RÉPUBLIQUE DU BURUNDI

STRATEGIE DE RENFORCEMENT DE LA GESTION DES FINANCES PUBLIQUES 2012–14

Adopté par le Conseil des Ministres du 5 décembre 2012

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Table des matières

Abréviations et acronymes......................................................................................................4

Résumé introductif...................................................................................................................5

I. Introduction..........................................................................................................................6A. Justification de la stratégie6B. Processus de finalisation de la stratégie 6

II. Évaluation de la mise en œuvre de la première stratégie de réformes de la gestion finances publiques 2009–11 (SGFP1).....................................................................................7

A. Bilan quantitatif de la mise en œuvre de la SGFP1 7B. Moderniser le cadre juridique et institutionnel de la GFP 9C. Renforcer la mobilisation et la gestion des ressources intérieures et extérieures 11D. Améliorer la gestion de la trésorerie 14E. Renforcer l’efficacité, la rigueur et la transparence de la gestion des ressources publiques 15F. Rationaliser et maitriser l’exécution du budget 19G. Rendre le système de contrôle cohérent, efficace et conforme aux normes internationales20H. Mettre en place un système d’information pour la gestion des finances publiques efficace, fiable, et adapté à la LOFIP.23I. Renforcer progressivement les capacités institutionnelles du ministère chargé des finances et des structures partenaires 26

III. Nouvelle stratégie de gestion des finances publiques (SGFP2), 2012–14...................30A. Secteur couvert par la SGFP2 30B. Rôle des principaux acteurs 30C. Enjeux et principes directeurs 31D. Objectifs et programmes de la SGFP2 33E. Présentation des programmes 34

IV. Modalités de mise en œuvre de la SGFP2.....................................................................41A. Suivi évaluation 41B. Financement 41C. Risques 42D. Cadre logique et plan d’actions 2012–14 42E. Besoins en assistance technique 43

Encadrés

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1.Rappel des objectifs et programmes de la réforme de la GFP 82. L’élaboration et la mise en œuvre de l’actuelle stratégie reposent sur quatre principes directeurs 333. Objectifs spécifiques et programmes de la SGFP233Graphiques1. Synthèse globale de l’état de mise en œuvre de la SGFP1………………………………..182. Synthèse globale de l’état de mise en œuvre de la SGFP1 par objectif…………………...18

AnnexesPlans d'actions de la SGFP 2012-2014: Cadre Logique 44Plan d'actions de la SRFP 2012-2014: Liste des actions et chronogramme 61

ABRÉVIATIONS ET ACRONYMES

BAS Budget d’affectation spécialeBRB Banque de la République du BurundiBGC Balance générale des comptesCBMT Cadre budgétaire à moyen termeCC Cour des comptesCDMT Cadre de dépenses à moyen termeCED Contrôleur des engagements de dépensesCIP Compte d’Imputation ProvisoireCNI Centre national de l’informatiqueCNCA Comité national de coordination des aidesCPE Comptable Principal de l’ÉtatCRD Chaîne rationnalisée de la dépenseCSLP Cadre stratégique de lutte contre la pauvretéCUE Compte unique de l’ÉtatDBCFS Département du budget, du contrôle financier et de la soldeDCP Direction de la comptabilité publiqueEAC East African CommunityFCE Fonds commun de l’ÉducationFRPC Facilité pour la réduction de la pauvreté et pour la croissanceIGE Inspection générale de l’ÉtatLF Loi de financesLOFIP Loi organique relative aux finances publiquesMF Ministère des financesMCMB-BI Modèle de cadrage macroéconomique et budgétaire à moyen terme - BurundiMFPDE Ministère des finances et de la planification du développement économique NBE Nomenclature budgétaire de l’ÉtatOBR Office burundais des recettesOMD Objectifs du millénaire pour le développementOTBU Ordonnateur trésorier du BurundiPAT Plan d’actions triennalPEFA Public Expenditure and Financial AccountabilityPNGA Politique nationale de gestion de l’aidePPTE Pays pauvres très endettésPTF Partenaires techniques et financiersRG Receveur généralRGGBP Règlement général de gestion des budgets publicsSGFP Stratégie de gestion des finances publiquesSIGEFI Système intégré de gestion des finances publiquesSYGADE Système automatisé de gestion de la dette extérieureTOFE Tableau des opérations financières de l’État

RÉSUMÉ INTRODUCTIF

Une première stratégie de réforme du système de gestion des finances publiques (SGFP1), couvrant la période 2009 à 2011 et reposant sur un plan d’actions pour la même période, a été mise en œuvre par le gouvernement. Elle avait été élaborée sur la base des diagnostics et recommandations des rapports d’assistance techniques de divers PTF et d’une évaluation PEFA de 2008. Elle a été conçue en vue de réaliser les objectifs visés par les axes prioritaires 1 et 2 du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP1) 2006–09.1 Elle était composée de dix-neuf (19) programmes visant six objectifs spécifiques couvrant les principaux domaines de la GFP. La réalisation de ces six objectifs devait permettre d’atteindre l’objectif global de « construire, de 2009 à 2011, un système de finances publiques plus efficace, rigoureux et transparent ».

L’évaluation de la SGFP1 qui prend en compte les résultats de l’évaluation PEFA entreprise en fin 2011 et début 2012 fait ressortir les progrès considérables réalisés, à la faveur du suivi mené avec l’appui des neuf groupes techniques mis en place à cet effet et notamment d’un appui technique et financier substantiel des PTFs.

Subsistent néanmoins des faiblesses et insuffisances qui justifient la poursuite et l’approfondissement des réformes de la GFP dans le cadre d’une deuxième stratégie assortie d’un plan d’action triennal 2012–14 (SGFP2).

La SGFP2 s’inscrit dans la contribution à la réalisation des objectifs du CSLP2 2012–15 (notamment son axe prioritaire 2 relatif à la transformation de l’économie burundaise pour une croissance soutenue et créatrice d’emplois) et, partant, des objectifs du millénaire pour le développement (OMD). Ses enjeux sont importants au regard des appuis techniques et financiers recherchés. Ses principes directeurs reposent essentiellement sur l’instance unique de pilotage du ministère en charge des finances. Elle poursuit les mêmes objectifs spécifiques que la SGFP1 mais est structurée en douze (12) programmes au lieu de dix-neuf. Elle s’appuie sur l’évaluation PEFA de 2011/2012 et l’évaluation de la mise en œuvre de la SGFP1 dont elle reprend et actualise les actions non réalisées en veillant à leur cohérence avec les recommandations des précédentes missions d’assistance et prend en compte les nouvelles recommandations des récentes missions d’assistance technique des PTFs.

Les modalités de la mise en œuvre de la SGFP2, y compris son dispositif de suivi-évaluation, restent les mêmes que celles de la SGFP1. Cependant la Cellule d’appui aux réformes devra être renforcée en termes de ressources humaines spécialisées dans les principaux domaines de la GFP et les structures de pilotage de la stratégie devront fonctionner tel que prévu dans leurs textes de création en vue de renforcer aussi bien la mise en œuvre des actions et mesures de réforme que la crédibilité du processus.

1 Voir “République du Burundi: Stratégie de gestion des finances publiques assortie d’un plan d’actions 2009–11 », adopté par le conseil des ministres du 7 Mai 2009 ; page 4. Les deux axes prioritaires sont relatifs respectivement à l’amélioration de la gouvernance et la promotion d’une croissance économique durable et équitable.

I. INTRODUCTION

A. Justification de la stratégie

1. Plus d’une décennie après la signature de l’Accord d’Arusha pour la Paix et la Réconciliation, le Burundi s’est résolument tourné vers la voie de la bonne gouvernance politique, administrative, démocratique, économique et financière, sans laquelle aucun développement durable et de qualité ne peut être envisagé.

2. Le gouvernement s’est doté d’une perspective stratégique, la Vision Burundi 2025, comportant huit piliers : (1) la bonne gouvernance et le renforcement des capacités de l’Etat ; (2) le capital humain ; (3) la croissance économique et la lutte contre la pauvreté ; (4) l’intégration régionale ; (5) la démographie ; (6) la cohésion sociale ; (7) l’aménagement du territoire et l’urbanisation ; et (8) le partenariat. La Vision Burundi 2025 est mise en œuvre, par phases de cinq années, à travers les cadres stratégiques de lutte contre la pauvreté (CSLP1 puis 2, ce dernier couvrant la période 2012-16).

3. La première stratégie de gestion des finances publiques (SGFP1) couvrant la période 2009-11 visait à soutenir la réalisation concrète des objectifs du CSLP 1 concernant les axes prioritaires 1 et 2, relatifs respectivement à l’amélioration de la gouvernance (axe 1) et la promotion d’une croissance économique durable et équitable (axe 2). Elle visait à « construire, de 2009 à 2011, un système de finances publiques plus efficace, rigoureux et transparent ».

4. L’actuelle SGFP2 vise à corriger les faiblesses persistantes qui touchent spécifiquement les fonctions essentielles du système de GFP, tout en contribuant, comme la SGFP1, au soutien de l’atteinte des objectifs du CSLP2, 2012-15, notamment dans son axe 2 relatif à la transformation de l’économie burundaise pour une croissance soutenue et créatrice d’emplois.

5. La SGFP est complémentaire mais distincte de la stratégie de bonne gouvernance et de lutte contre la corruption. La nouvelle stratégie de la bonne gouvernance et de la lutte contre la corruption a été définie et adoptée pour la période 2011-15. Cette stratégie assortie de son plan d’action constitue un nouvel outil, dont la mise en œuvre efficace aidera à consolider les institutions du pays. Elle se veut multisectorielle et intègre des actions tendant à s’assurer de l’efficacité au système des finances publiques, traduisant ainsi les nécessaires interrelations entre les deux stratégies. La SGFP dispose quant à elle d’un cadre national unique, logique et clair des interventions et actions. Le pilotage de la SGFP est unique, et assuré par le ministre en charge des finances, mais de manière concertée, à travers des instances de concertation, comprenant tous les acteurs intervenant dans le secteur des FP.

B. Processus de finalisation de la stratégie 6. Le document de stratégie de GFP, résulte d’une approche participative associant tous les acteurs de la réforme et coordonnée par la Cellule d’appui en charge des réformes (CA). Cette démarche a été réalisée en trois étapes :

La production d’un avant-projet de la SGFP2 sur la base d’une première évaluation , reposant sur l’exploitation des études, des rapports existants d’assistance technique, et d’autres évaluations préparées par la Cellule d’appui et les services opérationnels, ainsi que des entretiens avec tous les acteurs.

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7 La production d’un projet plus avancé s’appuyant sur les récents résultats définitifs de l’étude

portant évaluation des finances publiques selon la méthodologie PEFA (Public Expenditure and Financial Assessment) rendue disponible en mars 2012. Deux ateliers regroupant tous les acteurs dans le domaine de la GFP ont été organisés pour discuter et arrêter les grandes orientations de la SGFP, 2012-14.

Un deuxième projet de SGFP2 intégrant les commentaires pertinents, transmis aux partenaires techniques et financiers (PTF) du Burundi pour examen, puis discuté avec eux dans le cadre d’une réunion spéciale du Cadre de Partenariat Etat – Bailleurs de fonds notamment ; leurs observations ont été recueillies et introduites.

7. Le présent document de SGFP2 est cohérent avec le programme économique et financier du gouvernement burundais appuyé par la Facilité Elargie de Crédit (FEC) du FMI couvrant la période de trois ans allant de 2012 à 2014.

8. Le document de stratégie de GFP s’articule en trois chapitres : le premier présente l’évaluation de la SGFP1 sur la base de l’étude et des indicateurs PEFA ; le deuxième détaille toute la SGFP2 ; le troisième et dernier fournit un plan d’actions priorisées, séquencées, mais indicatif, glissant sur la période 2012-14.

II. ÉVALUATION DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA PREMIÈRE STRATÉGIE DE RÉFORMES DE LA GESTION FINANCES PUBLIQUES 2009–11 (SGFP1)

9. Cette section fait, par domaines principaux de GFP et par programmes, le point de la mise en œuvre de la SGFP1. Elle identifie les progrès réalisés par la mise en œuvre de la stratégie et évalue les faiblesses et insuffisances persistantes ainsi que les actions pertinentes non réalisées de la SGFP1 qui justifient la nouvelle stratégie proposée pour la période 2012–14 en vue de consolider les acquis et d’approfondir les réformes pour la modernisation et l’efficacité de la GFP au Burundi.

A. Bilan quantitatif de la mise en œuvre de la SGFP1

10. Dans l’ensemble, environ 39 % des actions prévues ont été réalisées, 25 % des actions étaient en cours fin 2011, et le reste des actions non initiées ou non réalisées. Les actions relatives au cadre législatif et réglementaire pour la gestion des finances publiques ont connu un niveau relativement plus élevé de réalisation puisque l’urgence était orientée vers la préparation et la finalisation des textes d’application de la LOFiP de 2008. Suivent ensuite avec des niveaux de réalisation plus modestes, les actions se rapportant aux objectifs relatifs, dans l’ordre, (i) au renforcement des capacités institutionnelles ; (ii) au système de contrôle ; et (iii) à la mise à disposition de données sur les finances publiques.

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Encadré 1. Rappel des objectifs et programmes de la réforme

Objectif 1. Un cadre législatif et réglementaire de la gestion des finances publiques cohérent est adopté et mis en œuvre. Programme 1. Finalisation et mise en œuvre d’un cadre législatif et réglementaire rénové. Objectif

Renforcer la cohérence de la GFP et donner de la transparence et de l’efficacité au système Programme 2. Revue et révision progressive des attributions du MFPDE et des autres départements

ministériels pour plus de cohérence et d’efficacité.Objectif 2. Les ressources intérieures et extérieures sont mobilisées efficacement pour le financement des dépenses tout en respectant l’équilibre budgétaire. Programme 3. Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources intérieures. Programme 4. Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources extérieures. Programme 5. Amélioration de la gestion de la trésorerie de l’État.Objectif 3. La gestion des ressources publiques est efficace, rigoureuse et transparente. Programme 6. Mise en place d’outils de prévision, de programmation et de préparation budgétaires. Programme 7. Couverture et présentation du budget. Programme 8. Optimisation des procédures d’exécution du budget.Objectif 4. Le système de contrôle est cohérent, efficace, et conforme aux normes internationales. Programme 9. Rationalisation et mise en cohérence du système de contrôle. Programme 10. Renforcement des corps de contrôle interne. Programme 11. Renforcement du contrôle externe Programme 12. Contribution à la stratégie nationale de lutte contre la corruption.Objectif 5. Les données sur les finances publiques sont exhaustives, fiables et régulières. Programme 13. Renforcement du SIGEFI. Programme 14. Renforcement de la réforme des comptabilités budgétaire et générale de l’État et du

système statistique des finances publiques, Programme 15. Renforcement du système d’archivage.Objectif 6. Les capacités institutionnelles du ministère des finances (MF) et des structures partenaires sont progressivement renforcées pour plus d’efficacité dans l’accomplissement de leurs missions. Programme 16. Renforcement du pilotage de la réforme. Programme 17. Renforcement des capacités de l’ensemble des services du MF y compris les régies financières (douanes, impôts, recettes administratives) Programme 18. Mobilisation du soutien interne (des agents du MFPDE), puis externe (du gouvernement, de la société civile, de la population, et des partenaires) en faveur des réformes ; Programm19.Rationalisation et renforcement de la maitrise de la masse salariale en préservant les besoins des ministères prioritaires.

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9 Graphique 1. Synthèse globale de l’état de mise en œuvre de la SGFP1

Graphique 2. Synthèse globale de l’état de mise en œuvre de la SGFP1 par objectif

B. Moderniser le cadre juridique et institutionnel de la GFP

Programme no. 1 : Finalisation et mise en œuvre d’un cadre législatif et réglementaire rénové Justification du programme 11. La rénovation du cadre juridique des finances publiques burundaises visait à mettre en place les conditions d’application de la nouvelle loi organique relative aux finances publiques (LOFIP). Le programme consistait à poursuivre la préparation des autres textes d’application de la nouvelle LOFIP en vue d’assurer une plus grande cohérence du cadre juridique de gestion des finances publiques.

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10 Progrès réalisés12. Quelques avancées sont signalées dans le chantier de la refondation du cadre juridique , marqués par l’adoption notamment de la loi mettant en place l’OBR, de la nouvelle convention entre l’Etat et la BRB, de l’ordonnance ministérielle conjointe mettant en place le BAS/FCE au ministère de l’enseignement secondaire et de l’éducation de base, du règlement général de gestion des budgets publics (RGGBP), de l’ordonnance ministérielle portant nomenclature budgétaire de l’Etat (NBE).

13. D’autres projets de textes sont actuellement en cours d’adoption au sein du gouvernement. Il s’agit, entres autres, du décret sur la gouvernance des finances publiques, de l’ordonnance régissant le CED et son manuel de procédures, du décret portant désignation et régime juridique du Receveur Général (RG) de l’OBR, du décret organisant la domiciliation des ressources issues des financements extérieurs au compte unique de l’Etat (CUE) à la BRB, de la loi visant à améliorer le rendement de la TVA, de la loi relative aux impôts directs, du code de procédures fiscales et du guide du RGGBP.

Difficultés et défis14. Le retard2 pris dans l’adoption du RGGBP a été préjudiciable à la mise en œuvre des réformes selon le calendrier initialement arrêté.

Des difficultés importantes sont apparues dans l’interprétation de certaines dispositions de la loi de l’OBR et du décret portant RGGBP relativement au positionnement institutionnel du RG de l’OBR pour lesquelles une solution pratique a été proposée.

15. L’adoption des lois fiscales souffre d’un conflit de compétence entre le ministre en charge des finances et le commissaire général de l’OBR quant à l’initiative desdites lois.

16. Enfin, la préparation de la plupart des textes adoptés a souffert d’une insuffisante participation des principaux acteurs.

Programme 2. Revue et révision progressive des attributions du MF (MdF) et des autres départements ministériels pour plus de cohérence et d’efficacité

Justification du programme17. La LOFIP nécessitait, pour sa mise en œuvre, une refonte totale du cadre institutionnel de gestion des finances publiques. Aussi, était-il envisagé d’inscrire et de mettre en œuvre un programme relatif à la révision progressive des attributions de l’ex-ministère en charge des finances ainsi que des structures en charge de la gestion financière des autres départements ministériels.

Progrès réalisés18. Le décret du 7 novembre 2011 créant le MFPDE consacrant la fusion des ministères en charge respectivement des finances et du plan constitue une étape significative vers l’intégration du processus budgétaire annuel dans la politique économique à moyen et long termes. Les travaux engagés pour adapter l’organigramme et les attributions de l’ex MF au RGGBP signé en octobre 2011 n’avaient pas aboutit avant la récente fusion.

Faiblesses persistantes

2 Ce retard a été de 18 mois.

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11 19. La mise en place des nouvelles structures du MFPDE n’est pas effective. Le fonctionnement actuel du nouveau MFPDE repose sur les mêmes attributions des ex-directions des deux ministères fusionnés en attendant leur adaptation aux besoins d’intégration du processus budgétaire annuel dans la pluri annualité.

20. Les travaux relatifs à la réorganisation des structures en charge de la gestion financière dans les autres départements ministériels pour mieux aligner leurs responsabilités organisationnelles avec les objectifs des réformes de la SGFP doivent être initiés. En effet, il n’existe pas encore de cadre normatif encadrant l’organisation de la fonction financière des ministères sectoriels (par ex. Direction des affaires financières) en conformité avec les dispositions de la LOFiP et du RGGBP. Depuis, l’adoption de la SGFP, des départements ministériels ont été réorganisés suivant des schémas propres à chaque ministère, sans tenir compte du nouveau cadre de gestion des finances publiques envisagé. La préparation des ministères à assurer les réformes prévues par la LOFiP et le RGGBP exige que ceux-ci disposent des structures pour assurer la fonction financière dans les ministères et institutions (préparation et exécution du budget), et de préférence avec une dénomination commune.

C. Renforcer la mobilisation et la gestion des ressources intérieures et extérieures

Programme 3 : Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources intérieures

Justification du Programme21. Afin de maximiser progressivement le recouvrement des recettes, un code des douanes rénové avait été promulgué en janvier 2007. Dans le domaine des impôts et taxes, la révision complète du Code des impôts et taxes (celui datant de 1963 avait connu des modifications de plusieurs de ses dispositions) et du Code des procédures fiscales, ainsi que de la charte du contribuable (dont l’impact est attendu sur la transparence) devaient être finalisées. L’informatisation des services des impôts et taxes devrait être engagée. Pour se conformer à l’East African Community (EAC) suite à son adhésion en 2007, le pays entendait : (i) modifier son exercice fiscal (passage de l’année calendaire au système d’exercice à cheval sur deux années du 1er juillet de l’année n au 30 juin de l’année n+1) ; (ii) mettre en place un Office des Recettes ; et (iii) harmoniser sa Loi des douanes avec celle de la gestion douanière de l’EAC.3

Progrès réalisés22. L’OBR a été créé par une loi de juillet 2009, effectivement mis en place et ses performances ont été améliorées dans plusieurs domaines, notamment l’administration de la TVA, l’élargissement de l’assiette fiscale et le recouvrement des impôts et taxes. Le ratio des recettes recouvrées rapportées au PIB a augmenté de 19,2 % en 2010 à 22,0 % en 2011, soit une amélioration de l’ordre de 15 %.

23. De nouvelles initiatives sont en cours pour acquérir SIGTAS, améliorer la loi sur la TVA, réviser les procédures de dédouanement et améliorer la gouvernance de l’OBR.4

Faiblesses persistantes

3 République du Burundi : « Stratégie de gestion des finances publiques assortie d’un plan d’action 2009-2011 ; 7 Mai2009 ; page.4 Ossa, Louis René: AFC RA TA mission to Burundi; November 28 to December 9, 2011.

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12 24. On constate une grande lenteur dans l’adoption des textes visant à renforcer la performance et la transparence du système fiscal : les textes sur la TVA et sur les procédures fiscales prévus depuis 2009 ne sont pas encore adoptés.

25. En dépit de résultats quantitatifs incontestables, la maitrise des opérations fiscales et douanières n’est pas encore satisfaisante. Les principales faiblesses relevées par une mission d’assistance technique du FMI de janvier 2010 subsistent : Au niveau du commissariat des taxes internes, les principales difficultés sont (i) l’absence d’un fichier fiable et suffisamment représentatif de l’activité économique du pays ; (ii) le manque de sélectivité des contrôles fiscaux qui ne concernent que les contribuables ayant déposé leurs déclarations ; (iii) le manque d’efficacité en matière de recouvrement ; et (iv) la faiblesse de l’encadrement des services. Au niveau commissariat des douanes et accises, les problèmes répertoriés en 2010 continuent d’être de véritables défis pour l’OBR. Il s’agit notamment de : (1) l’absence de sélectivité des contrôles fondée sur l’évaluation des risques ; (2) l’insuffisante transition vers un contrôle a posteriori ; (3) l’insuffisance de contentieux. Cette situation démontre que la dynamique de modernisation engagée au niveau des dirigeants de l’OBR n’a pas encore eu un impact notable sur les services opérationnels.

Programme 4. Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources extérieuresJustification du Programme 26. Ce programme visait à améliorer la mobilisation des ressources externes, en raison notamment du niveau de ces ressources dans le financement du budget de l’Etat. Les informations exhaustives sur le financement extérieur en prévision et en réalisation devaient être organisées et centralisées par le MFPDE pour leur intégration dans les documents budgétaires. Ce programme 4 avait aussi pour objectifs de renforcer le dialogue avec les partenaires dans le cadre de partenariat et d’améliorer la gestion de la dette.

Progrès réalisés 27. Plusieurs instruments et documents, sont finalisés, mais ne sont pas encore adoptés, dont notamment : (i) un projet de protocole de collecte et d’intégration des données sur le financement extérieur dans le budget ; (ii) un projet de document de politique nationale de l’aide ; (iii) un projet de texte de création du CNDP.

28. La Loi de finances (LF) annuelle fixe les plafonds annuels d’endettement , conformément à l’article 12 de la LOFiP.

29. Enfin, le système automatisé de gestion de la dette extérieure (SYGADE) version 6.0 a été installé et les gestionnaires formés à son utilisation.

Faiblesses persistantes30. Les structures restent parcellisées. Le diagnostic fait en juillet 2011 dans le cadre de l’élaboration de la politique nationale de gestion de l’aide (PNGA) en cours de validation révèle une fragmentation des structures de gestion de l’aide et une imprécision dans leurs responsabilités respectives.

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13 31. Le système d’information et de communication des informations sur les projets de développement reste lacunaire et joue probablement négativement sur la qualité de la budgétisation du programme d’investissement public. Bien que des progrès significatifs soient observés dès la préparation du budget 2012 dans la couverture des projets dans le budget, les informations sur l’exécution ne font pas l’objet de publication et ne sont pas incluses dans les lois de règlement. La structure de l’aide aussi dont une grande partie est humanitaire explique en partie la situation car les bailleurs concernés communiquent peu d’information sur leurs opérations. L’institution du Comité national de coordination des aides (CNCA) bien qu’ayant réussi une certaine unification des acteurs n’a cependant pas pu faire avancer de façon significative l’agenda de la rationalisation des attributions.

32. La clarification des responsabilités inscrite dans la SGFP1 n’a donc pas pu être réalisée. Le projet de PNGA recommande pour ce faire la conduite d’un audit institutionnel courant 2012. L’absence d’un support institutionnel clair pour la conduite harmonieuse du processus de négociation de l’aide devrait être prioritairement traitée pour plus d’efficacité dans la mobilisation des ressources extérieures.

33. Les appuis budgétaires sont en général décaissés avec une très bonne prévisibilité annuelle mais sont peu alignés sur le cycle budgétaire avec des retards importants induisant des difficultés de trésorerie et même des risques de constitution d’arriérés de paiement. L’absence d’un tableau de bord des décaissements par période conjointement agréé et suivi ainsi que la réalisation des conditionnalités ou des déclencheurs à bonne date pourraient entre autres expliquer cette situation.

34. Les capacités en matière de gestion de la dette n’ont pas encore atteint leur niveau critique. En particulier, l’absence d’un administrateur SYGADE fait peser des risques opérationnels liés à l’insuffisante sécurisation et maîtrise du SYGADE. De plus, les capacités en matière d’analyse de la viabilité de la dette notamment en ce qui concerne l’appréciation des risques doivent être encore renforcées. Le plafond pour l’accès direct aux concours de la BRB devrait aussi être bien défini et respecté.

35. Au niveau institutionnel le circuit d’endettement pourrait gagner en clarté si les rôles et tâches des acteurs qui l’animent sont clairement définis dans un manuel d’endettement et de gestion de la dette. Préalablement, une meilleure formalisation des structures de gestion dont le CNDP et leur unification et la responsabilisation formelle de la Direction de la Trésorerie comme la structure chargée de la gestion de la dette sont indiquées.

D. Améliorer la gestion de la trésorerie

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14 Programme no. 5 Amélioration de la gestion de la trésorerie de l’État

Justification du programme36. Ce programme visait à corriger les importantes faiblesses contenues dans le système de gestion de la trésorerie, dont le manque de transparence, le coût relativement élevé du financement conjoncturel des besoins de trésorerie et l’accumulation des arriérés. Il avait été mis en place en vue d’optimiser le financement des dépenses publiques par les ressources intérieures et extérieures disponibles et d’avoir un meilleur contrôle sur l’exécution du budget.

Progrès réalisés37. Le cadre de gestion de la trésorerie a progressé, mais il n’a pas encore produit des effets suffisants. Le cadre institutionnel de gestion de la trésorerie est en place même si des actions d’amélioration des modalités de son fonctionnement restent à réaliser. Le plan prévisionnel annuel de trésorerie au titre de la gestion 2011 avait été produit, avec retard, et n’avait pas été annexé au projet de budget 2011 ; un plan hebdomadaire de trésorerie est préparé régulièrement. Les actions de centralisation des ressources internes et externes à travers la mise en place du CUE à la BRB sont mises en œuvre; mais elles n’ont pas encore produit la plénitude des effets attendus.

Faiblesses persistantes38. Le « Compte unique de l’Etat » n’inclut pas toutes les ressources prévues, notamment celles du compte pays pauvres très endettés (PPTE) ni les comptes ouverts au profit de l’OBR dans la détermination du niveau des avances à accorder à l’Etat.

39. La nouvelle application, en cours d’acquisition à la BRB, ne permet pas encore de consolider instantanément tous les soirs, l’ensemble des comptes de l’Etat, ni d’opérer le nivellement des comptes qui doivent l’être.

40. Le manque de fiabilité des prévisions nuit à la gestion de la Trésorerie. Le rapport PEFA 2012 souligne l’absence de fiabilité des prévisions de trésorerie, l’absence de données sur les liquidations pour l’élaboration d’un plan hebdomadaire pertinent et le défaut d’analyse systématique de la qualité des prévisions de trésorerie (comparaison des prévisions et des réalisations à des horizons de prévision différents). Il révèle également des faiblesses dans la gestion de la dette contractuelle dont l’insuffisante prise en compte dans la gestion de la trésorerie a valu la note C+ au niveau de l’indicateur PI 17 « Suivi et gestion de la trésorerie, des dettes et des garanties ».

41. Enfin, l’absence des plans de passation des marchés publics ne facilite pas la réalisation d’un plan d’engagement trimestriel pour servir de support au plan prévisionnel trimestriel de trésorerie glissant et à la mise à disposition des crédits au profit des ministères sectoriels. Le plan d’engagement élaboré actuellement par la Direction du budget manque de pertinence dans la mesure où la mise à disposition des crédits se fait sur la base du quart des réalisations de dépenses de l’année n-1 (y compris des crédits d’investissement). Il est donc important de renforcer les capacités en matière de préparation des plans de passation de marchés et des plans d’engagement en appui à la gestion de la trésorerie.

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15 E. Renforcer l’efficacité, la rigueur et la transparence de la gestion des ressources publiques

Programme 6. Mise en place d’outils de prévision, de programmation et de préparation budgétaires

Justification 42. Au lancement de la SGFP1 en 2009, le processus de préparation budgétaire était peu développé, en raison notamment d’une absence de service dédié, d’un cadre non organisé pour faciliter une meilleure prise en compte du cadrage macroéconomique, d’une faible implication des ministères sectoriels, et d’une quasi absence de cadrage budgétaires à moyen terme. Le programme 6 avait été conçu pour pallier ces faiblesses, contribuer à rendre plus efficace, rigoureuse et transparente la budgétisation des ressources publiques.

Progrès réalisés43. Au cours des trois exercices, 2008, 2009 et 2010, la crédibilité du budget a conservé son niveau moyen déjà atteint précédemment. En dehors de l’année 2008 marquée par une évolution anormale suite au choc exogène sur les finances publiques,5 et de l’introduction des exonérations dans le compte rendu d’exécution budgétaire, la crédibilité serait satisfaisante. Sur la base de l’évaluation PEFA menée en 2012,6 les dépenses effectives n'ont, qu’une seule fois en 2008, enregistré un écart supérieur à plus de 15% (24,9%) des dépenses prévues au budget. Reflétant cet écart global, la composition des dépenses réelles s’est écartée de plus de 14 % du budget initial approuvé, en 2008. En 2009 et 2010, la composition des dépenses réelles s’est moins écartée du budget initial approuvé. Symétriquement, les recettes internes réelles, quant à elles, se sont relativement plus écartées des recettes internes prévues au budget initial en 2008 (129%), et relativement moins écartées en 2009 et 2010 (comprises entre 94 et 112%).

44. Le gouvernement s’est doté d’outils de préparation du budget qui ont permis une amélioration constante du processus budgétaire, désormais orienté vers une perspective pluriannuelle. Un service de prévision et de préparation du budget a été créé et un Comité permanent de cadrage (Finances et Plan)7 mis en place avec l’appui des PTFs. Le gouvernement dispose désormais d’un modèle de cadrage macroéconomique et budgétaire à moyen terme (MCMB-BI), sur la base duquel, le Comité suscité valide un cadrage macroéconomique intégrant les éléments d’un cadre budgétaire sur trois ou quatre ans, faisant apparaître les priorités du budget en faveur des secteurs sociaux, sur la base du CSLP.8 Cet outil moderne comprend actuellement deux modules qui sont fonctionnels, à savoir : (i) celui relatif au cadrage macroéconomique (incluant le TOFE) ; et (ii) le second portant sur le cadrage budgétaire à moyen terme (CBMT, équivalent ici au CDMT central).9 Le 5 Il s’agit des effets de la flambée des produits alimentaires et des prix de l’énergie. Pour compenser ce choc, le pays a aussi bénéficié des appuis budgétaires supplémentaires justifiés qui avaient entraîné le vote d’un collectif budgétaire.6 L’évaluation PEFA s’est servie de la loi de règlement de 2008 et des projets de compte rendu d’exécution budgétaire (ou loi de de règlement de 2009 et 2010). Leur qualité n’est pas assurée eu égard aux observations de la Cour des comptes. Sur quatre indicateurs mesurant la crédibilité, seul l’indicateur relatif aux recettes réelles totales par rapport au budget initial noté à B est satisfaisant. 7 Ce Comité permanent du cadrage macroéconomique et budgétaire (CPCMB) a été mis en place par une ordonnance interministérielle (Finances et Plan) en août 2010.8 Une version provisoire du cadrage macroéconomique et budgétaire pour la période 2012–15 qui accompagne le CSLP a servi à la préparation des budgets annuels 2013.9 Le projet de décret sur la bonne gouvernance budgétaire considère que le cadrage budgétaire à moyen terme est intégré au cadrage macroéconomique et est assimilé au TOFE. Le document du cadre conceptuel et guide d’exploitation du modèle MCMB rejoint la terminologie du projet de décret sur la bonne gouvernance budgétaire en ce qui concerne le CDMT central

modèle MCMB-BI tend à assurer une meilleure intégration du budget annuel dans une perspective pluriannuelle en assurant une meilleure allocation des ressources intersectorielles qui tienne compte : (i) du cadre de politiques économiques et financières ; et (ii) des priorités du CSLP ainsi que des stratégies sectorielles. Avec l’appui des PTFs, un module relatif aux CDMT sectoriels a été développé par des consultants extérieurs et est en cours d’appropriation par les ministères sectoriels.

45. Le processus budgétaire semble désormais mieux organisé que par le passé. A partir des résultats du modèle MCMB-BI, les lettres de cadrage plafond et le calendrier budgétaire sont élaborés et transmis aux départements ministériels, entre mai et juin, laissant ainsi entre 3 et 4 semaines aux départements ministériels pour soumettre leurs propositions budgétaires. Les conférences budgétaires sont organisées entre juillet et août. Toutefois, aucun texte particulier portant organisation des conférences budgétaires, n’a pu être élaboré, comme prévu.

46. D’autres mesures tendant à la bonne allocation des crédits budgétaires à certaines entités publiques ont été mises en œuvre. Ont été réalisées plusieurs études d’impact des décisions de gratuité prises par les autorités. Il s’agit de la décision datant de : (i) 2005 instaurant la gratuité des frais d’éducation au primaire, afin d’ajuster les crédits budgétaires aux besoins créés par la gratuité de l’école primaire ; et (ii) 2006 instaurant la gratuité des frais de certains soins de santé (accouchements et enfant de moins de 5 ans) afin d’augmenter les crédits budgétaires, ainsi que la part de la santé primaire dans les programmes de santé. En outre, les ressources relatives à l’entretien routier sont collectées par l’OBR et reversées directement à l’Office des routes.

Faiblesses persistantes47. Les projections des ressources sont de qualité limitée. La méthodologie de projection des recettes utilisées par l’OBR est basée sur le prolongement des tendances passées couplées avec une évaluation de l’impact de mesures fiscales nouvelles par type d’impôts en tenant compte de certains paramètres macroéconomiques. Aucune confrontation des résultats de ces prévisions n’est effectuée avec celles issues du modèle MCMB-BI qui utilisent une approche de prévisions de recettes internes basée sur des élasticités. L’exploitation des comptes nationaux pour définir les assiettes de remplacement pour les projections de certains impôts et taxes et ainsi les affiner n’est pas effectuée.

48. L’information sur l’aide internationale est insuffisante. Si les appuis budgétaires directs qui constituent une part non négligeable sont renseignés dans le budget de l’Etat,10 en revanche, l’aide projet des bailleurs de fonds est renseignée à moins de 50 % selon l’évaluation PEFA.11

49. L’allocation stratégique des ressources par ministères/secteurs est peu efficace. Les allocations de dépenses par ministères/secteurs sont effectuées de manière empirique, sans une évaluation systématique ex-ante des incidences de nouvelles mesures de politique publique nationale. Ceci limite la crédibilité des plafonds de dépenses fournis dans la lettre plafonds et ne facilite pas les discussions budgétaires ultérieures.

qui fournit les allocations intersectorielles.10 L’évaluation PEFA correspondant D-1 a obtenu la notation C+, les retards effectifs dans les décaissements ont dépassé 25% mais n’ont pas excédé 50% au cours de deux des trois exercices, 2008, 2009 et 2010. Une part significative de ces décaissements est fréquemment fournie au quatrième trimestre. 11Selon l’indicateur PEFA D-2, la part des aides projets des bailleurs inscrits au budget, notée D +, est insatisfaisante.

50. L’allocation intra-sectorielle des ressources à travers les CDMTs ministériels/ sectoriels n’est pas encore efficiente. Les CDMT ministériels/sectoriels ont été développés dans l’objectif de la budgétisation par programmes12 dans un contexte de présentation du budget annuel de l’Etat par moyens. Les stratégies sectorielles sur lesquelles s’appuient les CDMT pour réaliser l’allocation intra sectorielle ne couvrent pas l’ensemble des ministères et institutions du budget de l’Etat. 13 Le développement actuel des programmes au niveau sectoriel est peu conforme à la LOFiP qui a prévu, entre autres, une décomposition des programmes par actions et non par sous-programmes. La nomenclature programmatique au niveau du budget de l’Etat n’est pas encore arrêtée. Les budgets de fonctionnement et les budgets d’investissement sont répartis en deux grands programmes sans être vraiment intégrés. De ce qui précède, la communication entre le budget de l’Etat et les CDMT sectoriels n’est pas aisée. Une approche globale consistant à identifier toutes les actions prioritaires et coordonnées à mettre en œuvre pour l’introduction des budgets programmes pour la gestion budgétaire au Burundi serait plus efficiente.

51. Les capacités nationales pour une utilisation appropriée, complète et satisfaisante du MCMB-BI sont encore limitées. La compréhension des interrelations entre le budget de l’Etat et des autres comptes macroéconomiques est insuffisante.14 Les CBMT/CDMT n’opèrent pas la nécessaire distinction entre les enveloppes correspondantes aux politiques existantes et aux mesures nouvelles. Des cellules de planification, chargées notamment de développer des CBMT, n’ont été mises en place que dans certains ministères, et là où elles existent, leurs effectifs sont peu suffisants. Le soutien institutionnel au développement et à la mise en œuvre de ces outils demeure insuffisant.

52. Les lettres de cadrage, qui communiquent aussi les plafonds budgétaires ne mettent en relief ni les cibles budgétaires ni les clés d’allocation intersectorielle des ressources. La lettre de cadrage, qui s’appuie sur les résultats du modèle MCMB-BI, indique quelques hypothèses macroéconomiques (croissance du PIB, inflation), présente les évolutions des grandes masses de recettes et des dépenses budgétaires sans une analyse des soldes budgétaires (solde primaire ou solde global). Ensuite, la lettre-plafonds fournit les enveloppes des crédits alloués aux différents ministères en les regroupant par axes stratégiques du CSLP sans expliciter les clés de répartition qui les sous-tendent, évoquant simplement leur alignement au CSLP.

53. Le débat d’orientation budgétaire n’est pas encore organisé. Le gouvernement n’a pas encore entrepris de soumettre au Parlement, au moins trois mois avant la présentation du budget, un rapport sur les orientations à moyen terme de la politique budgétaire (horizon trois ans) conformément à la LOFIP.

54. Les projets de budgets sont encore soumis au Parlement avec retard : environ 30 jours avant le début de l’exercice, contre un délai constitutionnel de 60 jours. La principale cause de retard semble être les difficultés rencontrées pour mobiliser des informations fiables sur le financement du

12 La nomenclature programmatique au niveau du budget de l’Etat n’est pas encore arrêtée, seules leurs positions et le principe de leur codification ont pu être définis dans la NBE de 2010. 13 Des exemples de ministères et institutions n’ayant pas encore adopté de stratégie sectorielle sont : éducation, infrastructure, environnement. 14 La mise en œuvre du MCMC-BI nécessite la présence des consultants extérieurs.

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18 déficit récurrent,15 ainsi que, le cas échéant, le besoin d’achever les discussions avec les services du FMI16—les discussions se tiennent généralement dans la période allant de septembre à novembre.

55. D’autres actions importantes visant à introduire des outils plus avancés de budgétisation n’ont pas pu être réalisées. La gestion pluriannuelle des dépenses d’investissement serait améliorée par l’introduction des crédits d’engagements (CE) et des crédits de paiements (CP), tels que prévus la LOFIP. Une étude des préalables à l’introduction de la budgétisation par programme devra être menée en vue d’élaborer une stratégie et un plan d’actions spécifique.

Programme 7. Couverture et présentation du budget

Justification du programme 56. La lisibilité et la transparence des opérations budgétaires étaient limitées du fait d’une nomenclature budgétaire de l’Etat (NBE) ne répondant pas aux normes internationales de bonne classification, et de plus, non conforme à la LOFIP. Le programme 7 avait été conçu pour pallier ces faiblesses, contribuer à rendre plus transparentes la budgétisation et la gestion des ressources publiques.

Progrès réalisés57. Une nouvelle NBE, conforme à la LOFIP et au manuel de statistiques des finances publiques a pu être adoptée en 2010, avec l’appui de l’assistance technique.

58. La qualité de la documentation budgétaire soumise au Parlement pour l’examen du projet de budget, a été en amélioration constante, mais elle ne satisfait pas encore aux dispositions du chapitre III de la LOFIP. A noter l’annexe relative aux effectifs totaux d’agents à rémunérer qui figure dans le budget de 2012. En revanche, d’autres documents importants manquent, à savoir, à titre d’exemple, un plan de trésorerie annuel mensualisé et un compte consolidé de l’ensemble des administrations.

59. La collecte et la centralisation des données sur le financement sur ressources extérieures, menée en 2011, a amélioré l’exhaustivité du budget de 2012. Le budget 2012 affiche une augmentation sans précédent des dépenses sur ressources extérieures suite à la collecte et au traitement des informations disponibles auprès des ministères sectoriels, de la CNCA, ainsi que des principaux bailleurs de fonds.

Faiblesses persistantes60. Aucune synthèse globale des crédits des ministères incluant les dépenses sur ressources extérieures n’a pu être fournie dans les budgets 2010 2011 et 2012. La mise en œuvre de la nouvelle nomenclature budgétaire adoptée en 2010, prévue pour le budget 2012, a été retardée. Elle est prête techniquement, suite à la fin du paramétrage du Système intégré de gestion des finances publiques (SIGEFI).

15 Le budget du Burundi est dépendant des appuis budgétaires extérieurs dans une proportion significative.16 Le Burundi met en œuvre un programme économique et financier appuyé par la Facilité élargie de crédit du FMI.

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19 61. La couverture du budget reste incomplète. La part des aides projets des bailleurs de fonds inscrits au budget est inférieure à 50 %, selon l’évaluation PEFA17 et des fonds extrabudgétaires existent encore.

F. Rationaliser et maitriser l’exécution du budget

Programme 8 : Optimisation des procédures d’exécution du budget.

Justification du programme.62. Les conclusions d’une évaluation du système d’exécution budgétaire réalisée en 2008 avaient mis en évidence un certain nombre d’insuffisances dont : (i) l’absence de manuel de procédures de l’exécution de la dépense ; (ii) le recours excessif aux procédures dérogatoires et de passation de marché de gré à gré en dépit de l’adoption récente d’un nouveau code des marchés ; (iii) l’exécution des dépenses salariales à l’aide d’un système informatique géré par un prestataire privé, le Centre national de l’informatique (CNI) et par conséquent non maîtrisé par le MdF se traduisant par une non maitrise des effectifs et de la masse salariale.

63. Le programme 8 visait trois objectifs principaux : (1) rendre les procédures d’exécution des dépenses publiques efficaces et transparentes ; (2) rendre le système de passation des marchés publics concurrentiel, transparent et efficace ; et (3) harmoniser le système avec celui de l’EAC.

Progrès réalisés 64. Le chantier de la modernisation de l’exécution des dépenses a marqué des progrès notables, parmi lesquels : (i) la systématisation des plafonds d’engagements des dépenses par ministère en chaque début de trimestre ; (ii) le rappel dans la LF initiale des dates limites d’arrêt des engagements et des ordonnancements au titre de l’exercice budgétaire ; (iii) la mise en application du nouveau code des marchés ; (iv) l’abandon progressif de la pratique de transferts mensuels par douzièmes provisoires des budgets des entités publiques au profit des procédures normales d’exécution budgétaire ; (v) la production d’une lettre portant instructions relatives à l’exécution du budget de l’Etat afin d’en faciliter le démarrage et la mise en œuvre ; (vi) la réalisation d’une étude sur la chaîne rationalisée de la dépense ; (vii) la mise en place au ministère en charge de l’éducation d’un premier BAS (fonds commun de l’éducation (FCE)) exécuté suivant des procédures qui préfigurent déjà les réformes préconisées par la LOFIP et les textes subséquents ;18 (viii) l’adoption du RGGBP ; (ix) la rédaction de deux premiers modules de formation à l’intention des acteurs des finances publiques (portant l’un sur les généralités des finances publiques et l’autre sur la chaine de la dépense).

Faiblesses persistantes65. En dépit de ces avancées, le processus d’exécution budgétaire souffre encore de nombreuses insuffisances caractérisées par : l’absence d’un manuel de procédures d’exécution du circuit rationalisé de la dépense ; une forte concentration des tâches d’exécution du budget au niveau de la DBCFS avec une multiplicité d’intervenants aux rôles redondants et ambigus ; de nombreuses pesanteurs dans le processus d’approbation des contrats des marchés au MF notamment à la DNCMP ; le biais constaté dans la phase d’ordonnancement des dépenses et consistant à sortir les factures de 17 L’indicateur concerné D-2 ii est noté C.18 Désignation d’un ordonnateur délégué, suppression des contrôles de premier et deuxième degré à la DBCFS au profit d’un CED, exécution par le ministère de l’éducation de toute la phase administrative de la dépense, saisie dans SIGEFI opérée à toutes les étapes par le CED, etc.

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20 dépense du circuit pour les renvoyer à l’OBR afin de vérifier si le prestataire est en règle vis-à-vis du fisc (cette étape dure au moins deux semaines) ; une faible prise en compte des préalables à la mise en place prochaine de la nouvelle chaîne rationnalisée de la dépense ; la persistance de la pratique de «Note à l’OTBU » contraire aux dispositions du RGGBP. Ces insuffisantes sont confirmées par les résultats de l’évaluation PEFA à travers les indicateurs PI-1, PI-2, PI-4 et PI-16 qui sont tous notés en dessous de B et avec une tendance à la dégradation.

G. Rendre le système de contrôle cohérent, efficace et conforme aux normes internationales

Programme 9, 10, 11 et 12 : Le système des contrôles

Justification des programmes 66. L’objectif recherché par ces programmes était de rendre le système de contrôle cohérent, efficace, conforme aux normes de l’EAC et aux normes internationales. Les réformes proposées dans ces programmes résultaient d’un certain nombre de constats : (i) Les structures de contrôle existantes n’exerçaient que très faiblement leurs responsabilités en raison notamment d’une modicité des moyens matériels de contrôle ,d’une faible maîtrise des règles et normes éthiques de contrôle ; (ii) les régies financières ne disposaient pas de services de contrôle interne ; (iii) l’autonomie et le rôle de l’Inspection générale de l’État (IGE) quoique définis en droit n’étaient pas encore effectifs ; (iv) la Cour des comptes (CC), mise en place en 2004, s’était vue dénier le rôle de contrôle juridictionnel par la Cour Constitutionnelle, ce qui la vidait d’une partie de sa substance ; (v) les projets de loi de règlement des exercices 2006 et 2007 examinés par la CC n’avaient pas pu être adoptés au niveau du Parlement ; (vi) la fonction de contrôle, bien qu’encore faiblement exercée, laissait déjà apparaître certains chevauchements de missions et une absence de coordination entre les corps de contrôle interne ou externe ; et (vii) le contrôle parlementaire restait faible car limité à l’examen des projets de lois de finances.

67. A cet effet, les quatre programmes suivants ont été mis en place :

Programme 9 : Rationalisation et mise en cohérence du système de contrôle. Objectif : Rationaliser et coordonner les interventions des corps de contrôle des finances publiques.

Programme 10 : Renforcement des corps de contrôle interne.Objectif : Accroître les capacités des corps de contrôle interne pour plus d’efficacité dans l’accomplissement de leurs missions conformément aux normes internationales (AFROSAI ou INTOSAI).

Programme 11 : Renforcement du contrôle externe. Objectif : Efficacité du système de contrôle externe.

Programme 12 : Contribution à la stratégie nationale de lutte contre la corruption. Objectif : Appuyer les actions du gouvernement et des corps de contrôle dans la lutte contre la corruption.

Progrès réalisés

Au titre du programme 9 : la réalisation d’une étude sur le système de contrôle interne et externe des finances publiques et l’adoption en cours du projet d’ordonnance régissant le CED et de son manuel de procédures.

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21 Au titre du programme 10 : la production par l’Inspection générale de l’Etat (IGE) d’un guide de

vérification, d’un programme et d’un rapport annuel de vérification ; la réorganisation de l’IGE par décret n°100/09 du 15 janvier 2010 qui lui assure quelques garanties d’indépendance ; la mise en place au sein de l’IGE d’un dispositif de suivi de la mise en œuvre de ses recommandations à la suite des missions de vérification ; l’institutionnalisation des inspections générales ministérielles par la loi n°1/08 du 28 avril 2011 portant organisation générale de l'administration ; le renforcement des capacités des inspecteurs d’Etat grâce à l’appui des bailleurs ; la densification des contrôles des entités publiques.

Au titre du programme 11 : la nomination et l’entrée en fonction d’une nouvelle promotion de magistrats des comptes ; un début de renforcement des capacités des membres des commissions en charge des finances du Parlement ; l’amélioration progressive de la documentation budgétaire qui accompagne le PLF au Parlement.

Au titre du programme 12 : l’adoption avec l’appui des bailleurs d’une stratégie nationale de lutte contre la corruption assortie d’un plan d’action.

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22 Faiblesses persistantes Les avancées susmentionnées ne doivent pas faire perdre de vue les multiples insuffisances qui

caractérisent encore le système de contrôle et qui appellent à la reconduction des objectifs initiaux. Au total, la faible performance du système de contrôle burundais, telle que confirmée par les résultats de l’évaluation PEFA à travers les indicateurs PI-9, PI-19, PI-20, PI-21, PI-26, (PI-27 et PI-28),19 constitue un handicap majeur pour le redressement du système de gestion des finances publiques dans son ensemble.

Au titre du programme 9 : Une absence d’harmonisation et beaucoup de contradictions entre les textes organisant les différentes institutions de contrôle, mises en évidence dans le rapport définitif de l’étude sur le système de contrôle réalisé en octobre 2011 avec l’appui de l’UE.

Au titre du programme 10 : le manque d’organisation et de supervision des inspections ministérielles existantes qui ne transmettent leurs rapports ni à l’IGE ni à la CC et ne bénéficient d’aucun encadrement technique ; un contrôle a priori de la dépense redondant, inefficace et centralisé à la DBCFS où chaque dossier de dépense doit faire l’objet d’au moins deux contrôles dits de premier degré et de deuxième degré.

Au titre du programme 11 : de nombreuses incohérences dans le fonctionnement de la CC notamment en ce qui concerne la procédure de recrutement des magistrats, le respect des normes internationales d’audit et de vérification, l’insuffisance des moyens financiers et logistiques, la procédure de jugement des comptes des comptables publics ; la remise en cause par la cour constitutionnelle de la fonction juridictionnelle dévolue à la CC par le décret de 2004 qui la met en place ; les faibles capacités des membres des commissions en charge des finances du Parlement ; la faible implication des parlementaires au processus des réformes en cours au sein de l’administration.

Au titre du programme 12 : une présomption de corruption non encore démentie par les pratiques en cours dans l’administration publique. Les enquêtes annuelles de transparency international sur la corruption dans le secteur public placent ainsi en 2011 le Burundi au 172ème rang mondial (sur 182 pays couverts par l’enquête) et les faibles variations de l’indice présenté selon une échelle de 1 (très corrompu) à 10 (parfaitement clair) ne permettent pas d’identifier un impact positif de la lutte contre la corruption.

Indice de perception de la corruption

2011 2010 2009 2008 2007 20061.9 1.8 1.9 2.5 2.4 2.3Source : Transparency International.

19 Ces deux indicateurs n’ont pas été notés dans le cadre du PEFA, mais leur performance n’est guère reluisante.

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23 H. Mettre en place un système d’information pour la gestion des finances publiques efficace, fiable, et adapté à la LOFIP

Programme 13 Renforcement du système intégré de gestion des finances publiques (SIGEFI)

Justification du programme68. Ce programme visait à adapter le SIGEFI pour le rendre conforme aux exigences de la LOFiP. La couverture fonctionnelle du SIGEFI était jugée insuffisante, le système ne remplissait pas les fonctionnalités fondamentales qui devaient être mise en place à court terme pour mettre en œuvre les réformes des Finances Publiques.

Progrès réalisés69. Le SIGEFI a connu plusieurs améliorations fonctionnelles durant les exercices 2009, 2010 et 2011, au rang desquelles : l’automatisation des réservations de crédits à la demande de virement, l’édition automatique des ordres de virement (OV, OP, OT) et la gestion informatisée de la transmission des dossiers.

70. L’architecture technique a fait l’objet d’une migration : acquisition d’un nouveau serveur pour héberger l’application et sécurisation du matériel (alimentation électrique, réseau, câblages,…). Ces actions ont permis une nette stabilisation de l’application.

Faiblesses persistantes71. Le SIGEFI est actuellement développé dans un langage de programmation obsolète. De plus, le MFPDE reste trop dépendant du concepteur du logiciel ce qui fait peser un risque sur la maîtrise de ses ressources informatiques. Ce problème se pose d’ailleurs pour d’autres applications critiques installées au Ministère des Finances.

72. La gouvernance des systèmes d’information, les ressources des équipes, leur formation ne sont pas adaptées pour la mise en œuvre, à court terme, des nombreuses adaptations du système qui devront être développées afin de tenir compte des réformes de la LOFP. Le contrôle interne informatique (gestion des changements applicatifs, sécurité des applications, surveillance des traitements informatiques et des ressources) demeure insuffisant.

73. La couverture fonctionnelle du SIGEFI reste lacunaire: il ne couvre qu’une partie de la chaîne de la dépense et n’est pas adapté à la CRD (Chaîne rationnalisée de la dépense). De plus, la prise en charge de la préparation budgétaire intervient trop en aval du processus. Son module de restitution est peu adaptable et ne remplit pas les objectifs de suivi, pilotage et transparence budgétaire.

74. La tenue de la comptabilité générale est également affaiblie par le manque de contrôles automatiques dans l’application : les soldes ne sont pas repris automatiquement en balance d’entrée et les saisies manuelles ne sont pas suffisamment restreintes.

75. Les échanges d’information avec l’OBR, la gestion de la paye et la BRB pour les paiements sont essentiellement manuels : les interfaces sont rares ce qui implique des doubles saisies manuelles qui peuvent générer des erreurs. La tenue des comptabilités auxiliaires des recettes et des dépenses en est également affectée.

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24 Programme 14 : Renforcement de la réforme de la comptabilité budgétaire et de la comptabilité générale et du système statistique des finances publiques

Justification du programme76. L’exigence de transparence dans la GFP nécessite une organisation comptable efficace, capable de produire des informations financières et comptables indispensables à la prise de décision et au contrôle. L’une des ambitions de la SGFP1 était de mettre en place un système de comptabilité de l’Etat qui produise des données financières exhaustives, fiables et régulières. La maîtrise des ressources financières disponibles en vue d’en assurer une meilleure allocation avait conduit à mettre en place un programme de réformes des comptabilités budgétaire et générale et du système statistique des finances publiques.

77. Les actions contenues dans ce programme visaient à corriger les faiblesses contenues dans le système de comptabilité de l’Etat. Ces faiblesses étaient relatives à l’inefficacité de l’organisation comptable et des procédures comptables, au retard dans la centralisation des données financières et comptables, à la production hors délai des situations financières, comptables et statistiques, au défaut d’établissement des états de rapprochement et à un mauvais suivi des comptes de l’Etat.

Progrès réalisés 78. Le décret portant RGGBP a été adopté, et à sa suite, un plan comptable de l’Etat s’inspirant des standards internationaux, et un manuel révisé de procédures comptables intégrant - dans un but d’exhaustivité de la balance générale des comptes de l’Etat - les schémas de comptabilisation de certaines opérations précédemment omises.20

79. Le nouveau cadre règlementaire de gestion des budgets publics détermine les principes et les règles d’organisation de la comptabilité de l’Etat. Le principe de la séparation des fonctions d’ordonnateur et de comptable est clairement affirmé. Le règlement institue ainsi deux comptables principaux, le comptable principal de l’Etat, assignataire des dépenses et chargé de la centralisation des comptes, et le RG, chargé de la centralisation intermédiaire des recettes. Ce schéma devrait optimiser la centralisation des recettes fiscales, douanières et non fiscales s’il est rationnellement mis en œuvre. En vue de favoriser la mise en place « du palier de centralisation au niveau du RG de l’OBR en ce qui concerne l’intégration des recettes dans la BGT »,21 un projet de décret relatif à la loi portant création de l’OBR est en cours d’adoption en vue de compléter le dispositif comptable en place.

80. Les délais de compte rendu de l’exécution du budget ont été améliorés. Le rapport sur l’exécution budgétaire de 2010 a été adressé à la Cour des comptes courant juin 2011, celui de l’exercice 2011 est en cours de finalisation.

81. Les indicateurs de performance PEFA portant sur la qualité de la comptabilité sont encourageants. Ainsi le PI-22 « Régularité et respect des délais pour les opérations de rapprochement des comptes » et le PI-25 « Qualité et respect des délais des états financiers annuels » ont été notés A et B+. Seul le PI-24 « Qualité et respect des délais des rapports d’exécution budgétaire produits en cours d’année » a été noté C+.

20 Il s’agit notamment des transferts, des exonérations, des financements sur ressources extérieurs, etc. 21 Balance générale des comptes. Rapport FAD/FMI juin 2011.

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25 Faiblesses persistantes

82. La mobilité excessive des agents n’a pas permis de capitaliser les efforts fournis ces trois années dans la mise en œuvre du programme de réforme de la comptabilité de l’Etat. La plupart des agents formés à la suite de la mise en place des instruments de gestion comptable ne sont plus à leur poste de travail. Les capacités des nouveaux venus doivent être renforcées pour mieux traiter les opérations comptables.

83. Le mécanisme de centralisation comptable22 souffre principalement de trois insuffisances: (i) la centralisation des recettes réalisées par l’OBR ; (ii) le défaut d’intégration des opérations des régies d’avance ; la centralisation des opérations d’un budget annexe important « le Fonds routier » et des opérations financées sur ressources extérieures.

84. Les outils de la tenue de la comptabilité ne sont pas encore au complet. Le manuel de procédures comptables de l’Etat doit être actualisé pour tenir compte de l’existence d’une nouvelle structure (OBR) chargée de la collecte des recettes intérieures et ceci, au regard de la règle d’organisation comptable déterminée par le RGGBP. Les règles d’ouverture, de fonctionnement et clôture des régies d’avance ne sont pas déterminées par des textes règlementaires. Les modalités de centralisation des opérations du Fonds routier doivent être intégrées au manuel de procédures révisées.

85. La qualité de la balance générale des comptes (BGC) est encore insuffisante. L’apurement des comptes d’imputation provisoire (CIP) de dépenses et de recettes n’est pas régulier ; les comptes de gestion des classes 6 et 7 ne sont jamais clôturés en fin d’exercice en vue de la détermination du résultat de l’exercice ; ce résultat est toujours calculé sur une base extra comptable, ce qui n’est pas pertinent. Les balances23 d’entrée des comptes ne sont pas reprises de façon exacte.

86. La production des données comptables et financières à partir de la comptabilité accuse encore d’importants retards. La BGC est produite avec deux mois de retard au moins, ce qui allonge encore les délais de production du tableau des opérations financières de l’État (TOFE), élaboré à partir de la balance générale des comptes.

22 «La centralisation comptable est le mécanisme qui organise et structure la comptabilité générale de l’Etat de manière à lui donner toute son unité». Voir Directive n° 09/2009/CM/UEMOA portant plan comptable de l’État au sein de l’UEMOA.23 Voir les balances des exercices 2009, 2010, et 2011.

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26 Programme 15. Renforcement du système d’archivage.

87. Ce programme vise le développement de la fonction d’archivage Il n’a connu aucune avancée concrète. Une assistance technique est souhaitable en vue d’une étude sur le système d’archivage physique et électronique et la mise en place d’un plan de formation adapté. A noter toutefois que une salle d’archives figurerait dans les plans du projet de construction d’un nouveau bâtiment du ministère chargé des finances.

I. Renforcer progressivement les capacités institutionnelles du ministère chargé des finances et des structures partenaires

Programme 16 : Renforcement du pilotage de la réforme

Justification du programme 88. La mise en œuvre des réformes souffrait de la faiblesse des structures de pilotage. Le programme consistait à définir et à faire adopter les termes de référence du Comité du pilotage (seule instance de pilotage) ainsi qu’à suivre leur mise en œuvre dans le cadre du dialogue avec les partenaires du cadre de partenariat.

Progrès réalisés89. Ont été mis en place un dispositif de pilotage cohérent des réformes et un plan de formation. Les organes et les instances du dispositif de pilotage tels que prévus par la SGFP1 sont en place et fonctionnent. Un comité de pilotage présidé par le ministre des finances créé par décret le 10 juin 2009 s’est régulièrement réuni pour faire avancer convenablement l’agenda des réformes. Un secrétariat technique assuré par la Cellule d’appui chargée du suivi des réformes au MF a joué le rôle d’organe technique principal de facilitation et de mise en œuvre de la SGFP1. Neuf groupes techniques ont été chargés de la mise en œuvre des programmes prioritaires. Les sessions et les réunions ont été régulièrement organisées avec un taux de participation satisfaisant jusqu’à récemment où un essoufflement du dispositif est constaté.

90. L’adhésion des partenaires est un atout appréciable pour l’accompagnement de l’effort de réforme. Les principaux PTF du Burundi appuient la mise en œuvre par le biais de certaines composantes de leurs projets de développement institutionnel ou de l’assistance technique.

Faiblesses persistantes91. Bien que des outils de pilotage aient pu être développés pour le monitoring, la fonction de suivi et de l’évaluation de la stratégie s’avère encore peu structurée au détriment de la planification physique et financière. Par exemple les fiches d’activités en place n’incluent pas les coûts. Au fil du temps on constate une dilution des responsabilités dans la mise en œuvre des actions au sein des groupes techniques, Ceci pourrait être à l’origine de la sous exécution du plan d’actions : seulement 39% des actions programmées ont pu être réalisées. Certaines actions n’ont pu être menées faute d’assistance technique. Il semble donc nécessaire d’identifier les besoins d’assistance technique selon les thèmes à traiter et les modalités requises (assistance de court ou long terme ou expert fidélisé sur un sujet donné) afin de les planifier adéquatement en cohérence avec le séquençage des réformes.

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27 92. Le dispositif semble s’essouffler et une réflexion serait engagée pour rénover les organes et les instances de façon participative.

93. Les compétences métiers dans les grands domaines des finances publiques (budgétaire, comptable, statistiques des finances publiques) au sein de la Cellule d’appui sont insuffisantes au regard de la complexité des actions à mener dans la deuxième phase des réformes (SGFP2). Le gouvernement a, pour ce faire, demandé une assistance technique permanente auprès du FMI pour compléter celles fournies par la Belgique et l’Union Européenne.

Programme 17 : Renforcement des capacités de l’ensemble des structures des services du MFPDE, y compris les régies financières

Justification 94. La mise en œuvre du cadre rénové de gestion des finances publiques nécessitait d’être accompagnée par des formations continues et spécifiques à l’ensemble des services du ministère en charge des finances afin de constituer un vivier de professionnels capables d’exécuter efficacement leurs missions et d’absorber les réformes exigeantes et novatrices qui sont en cours.

Progrès réalisés95. Un plan de formation 2012–14 pour le renforcement des fondamentaux et l’appropriation du cadre juridique rénové des finances publiques a été développé. Cet instrument permettra de lancer dès le premier semestre 2012 une première phase de formation au profit d’environ 340 cadres.

96. Le plan est inclusif, les bénéficiaires proviendront ainsi du ministère en charge des finances, des ministères sectoriels et des institutions financières. Neufs modules seront développés respectivement sur les généralités (M1), la politique budgétaire (M2), les structures et les procédures budgétaire (M3), la chaîne de la dépense (M4), la comptabilité (M5), la trésorerie et le financement (M6), le budget de programme et de performance (M7), la politique d’achat et les marchés publics (M8) et les contrôles (M9). Au vu de leur caractère prioritaire, les cinq premiers modules seront élaborés pour la première série de formation. Cet objectif est crédible, car trois modules ont été déjà développés avec le soutien du FMI.

Faiblesse persistante97. Même s’il a connu un bon niveau d’exécution avec la finalisation en cours de 7 modules dont deux ont déjà été testés, le plan de formation accuse encore du retard. Les tests des cinq autres modules ainsi que le développement des deux modules restant (M9 sur le contrôle et M8 sur les marchés publics) nécessiteront des financements relais pour leur finalisation à bonne date.

98. Cependant, il convient de souligner que la politique de renforcement des capacités a besoin d’être appuyée par une politique de motivation et de stabilisation des effectifs et d’une reforme visant à bien distinguer les fonctions techniques des fonctions politiques.

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28 Programme 18 : Mobiliser le soutien interne puis externe en faveur des réformes de finances publiques :

Justification du programme 99. Ce programme vise à renforcer la communication pour promouvoir l’appropriation et l’adhésion aux réformes en gestion des finances publiques par les agents du MdF et expliquer le bien fondé des réformes au gouvernement, au parlement, à la société civile, à la population et aux partenaires pour mobiliser leur soutien.

Progrès réalisés 100. La communication interne et externe sur la réforme semble avoir été bien conduite avec la mise en œuvre d’actions diversifiées (atelier de lancement de la stratégie (février 2010), atelier de présentation…, diffusion web, émission radio et télé) en direction des acteurs du ministère, du public et des partenaires technique et financiers.

101. Le site web du MF du Burundi (www.finances.gov.bi) qui est l’un des plus riches en information du continent est un acquis important qu’il convient de pérenniser en poursuivant l’enrichissement continu de son contenu par le maintien des performances dans les mises à jour.

Faiblesse persistante102. La stratégie de communication mériterait d’être encore développée pour permettre d’aborder avec plus d’efficacité cette étape des réformes caractérisée par l’implication croissante des structures partenaires du MFPDE.

Programme 19. Rationalisation et renforcement de la maîtrise de la masse salariale en préservant les besoins des ministères prioritaires

Justification du programme103. Avec un ratio de la masse salariale sur le PIB qualifié de préoccupant,24 la gestion de la masse salariale présentait les principales insuffisances suivantes : (i) différents fichiers pour la gestion du personnel au niveau de la fonction publique (agents sous contrat, agents sous statut enseignant, agents sous statut non enseignant) et un recensement en cours ; (ii) un système informatique de gestion de la solde géré par un prestataire privé, le CNI, sous l’autorité du ministère en charge de la fonction publique, marquant la quasi-absence du ministère en charge des finances dans cette gestion, ainsi dépourvu de sa qualité d’ordonnateur d’une partie des dépenses de l’Etat, en contradiction avec la LOFIP ; et (iii) une absence d’un organe en charge de la gestion des pensions. Le programme 19, qui s’inscrit dans l’objectif de renforcer les capacités institutionnelles du ministère en charge des finances, visait à rationaliser et renforcer la maîtrise de la masse salariale en préservant les besoins des ministères prioritaires.

Progrès réalisés104. Un office national des pensions a été mis en place. Il a commencé à payer régulièrement les pensions, à l’aide de ressources budgétées en 2010.

24 Ce ratio, en 2010 avoisinait 8,6% du PIB contre une moyenne de 5 à 6% dans des pays à structure économique comparable. Le PIB a été revalorisé.

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29 105. Le développement et la mise en exploitation du nouveau progiciel de gestion des carrières et la solde constituent un progrès majeur. En effet, avec l’appui des PTFs, un progiciel, dénommé OPENRH, a été acquis et adapté, et depuis janvier 2011, assure la gestion des carrières (fonction publique) et la gestion de la solde (relevant des finances). Un centre de traitement informatique, logé à la fonction publique, en assure l’exploitation.

106. A la suite du recensement des effectifs du personnel civil ayant permis de disposer d’un fichier unique du personnel civil, le recensement du personnel de la défense et de la police a été organisé et les procédures de leur paie révisées. Suite au recensement effectué, avec l’appui des PTFs, des numéros d’identification ont été attribués aux agents recensés ainsi qu’une carte biométrique. Environ 600 « agents fantômes », à titre d’exemple, ont pu être exclus du fichier du personnel civil et de la solde, soit environ une économie d’environ 18 millions de FBU par mois. Ce qui a conduit à rationaliser les effectifs civils et militaires. De plus, le gouvernement a pu revoir les procédures de paie dans la police et dans l’armée, en substituant la paie par liste par la paie par des états individuels à partir de février 2011, par virement dans les comptes des intéressés, à partir de la BRB. Des contrôles de ces états de paie sont envisagés, sous l’ordre du ministère chargé des finances, par les services spécialisés.

Faiblesses107. En dépit du contrôle désormais effectué par la direction du budget sur tout nouveau recrutement, l’efficacité globale du système de la paie est faible.25 Les mesures de contrôle en place ne permettent pas de garantir la parfaite intégrité des données de la paie, en raison des faibles moyens de l’inspection interne en charge des vérifications.

108. Le ministère en charge des finances n’assume pas encore sa responsabilité d’ordonnateur des dépenses de personnel. La Direction de la gestion des traitements du ministère de la fonction publique assure la liquidation et le paiement des rémunérations des fonctionnaires et contractuels des administrations civiles de l’Etat ainsi que d’autres catégories d’agents publics. Une décision de transfert de cette gestion au ministère en charge des finances prise en 2007, bien antérieure à la LOFiP n’a pas encore pu être appliquée.

109. Le progiciel OPENRH n’est pas approprié par les agents du ministère en charge des finances. Des formations seraient nécessaires pour un renforcement à l’utilisation d’OPENRH par des agents dédiés du service de la solde.

110. Les données du personnel civil, issues du recensement de 2008, alimentant le logiciel OPENRH, n’ont pas été mises à jour, afin d’aider à maitriser les effectifs et les salaires . Les données du recensement devraient être actualisées pour alimenter le nouveau logiciel.

111. L’étude sur les avantages accordés au personnel de l’Etat, menée depuis 2009, n’a connu aucune suite. L’étude sur la politique de réforme administrative qui inclue la politique et l’harmonisation des salaires n’est pas achevée.

III. NOUVELLE STRATÉGIE DE GESTION DES FINANCES PUBLIQUES (SGFP2), 2012–14

25La note PEFA concernant le système de la paie est insatisfaisante à D+.

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30 A. Secteur couvert par la SGFP2

112. Le secteur des finances publiques couvre l’ensemble des unités qui gèrent et contrôlent les ressources et dépenses publiques. Il comprend :

L’État y compris les administrations personnalisées regroupant les institutions républicaines (Présidence, Assemblée Nationale, Sénat, Cour des Comptes, Cour Constitutionnelle, etc.), les services administratifs de ministères et les établissements publics à caractère administratif (EPA), tels que les universités et les hôpitaux.

Les services chargés de la gestion des projets sur financement extérieur ;

Les collectivités locales (communes).

B. Rôle des principaux acteurs

113. La Deuxième Vice-présidence en charge de la coordination du domaine économique et social : elle est chargée de la préparation et de la mise en œuvre du CSLP, à travers le Comité interministériel de Suivi des Réformes Économiques et Sociales (CI/REFES) et son Secrétariat permanent des Réformes Économiques et Sociales (SP/REFES). Un Comité National de Coordination des Aides (CNCA) et son Secrétariat permanent (SP/CNCA) sont en place sous la supervision de la deuxième Vice - Présidence.

114. Le Ministère des Finances, du Plan et du Développement Économique (MFPDE) : en attendant le décret définissant plus exactement ses missions, sur la base de la LOFP, le MFPDE constitue le cadre de planification, de programmation, en charge de (a) la préparation du cadre macroéconomique à moyen, (b) la préparation du programme d’investissements publics (PIP) à moyen terme dont la tranche annuelle sert de base à la préparation du budget d’investissement annuel. (c) la préparation des cadres budgétaire et des dépenses à moyen terme (CBMT/CDMT), (d) l’élaboration et l’exécution du budget de l’État. Avec la création du MFPDE le cadre de préparation du budget de l’Etat est désormais unifié.

115. Les autres ministères et institutions : ils préparent et exécutent leur budget à travers les cellules de planification et autres cellules financières.

116. Les entités déconcentrées et décentralisées : les entités déconcentrées comprennent les services des ministères dans les provinces tandis que les entités décentralisées regroupent les collectivités locales (communes).

117. Les organes de contrôle interne : en attendant l’adoption du décret portant organisation du MFPDE, le contrôle administratif est effectué conjointement par le Service d’Inspection et de Contrôle Interne, et la Direction du Budget - Contrôle Financier et de la Solde. L’Inspection Générale de l’État rattachée à la Présidence de la République fait partie du dispositif de contrôle interne a postériori.

118. Les organes de contrôle externe : le contrôle externe est exercé par la Cour des Comptes qui soumet ses rapports au Parlement. Le contrôle parlementaire est exercé par l’Assemblée Nationale et le Sénat qui disposent d’une Commission des Finances. Le contrôle constitutionnel est assuré par la Cour

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31 Constitutionnelle consistant dans le domaine des finances à vérifier la conformité à la Constitution des engagements financiers pris par l’État.

119. La Banque de la République du Burundi (BRB) : selon ses statuts de décembre 2008, la BRB intervient comme Caissier de l’État sur la base d’une Convention entre elle et le Ministre en chargé des finances. A ce titre, la BRB encaisse toutes les recettes de l’État et exécute les ordres de décaissements du Ministre en charge des finances.

C. Enjeux et principes directeurs

120. Le Burundi est conscient qu’un système de gestion des finances publiques transparent, rigoureux et efficace constitue un enjeu national pour atteindre les ambitions fixées dans la vision 2025, dans le CSLP2 et dans la Stratégie nationale de bonne gouvernance et de la lutte contre la corruption.

121. La nouvelle stratégie et son plan d’actions visent à prioriser les réformes pour atteindre des objectifs réalistes et poursuivre ainsi avec détermination l’assainissement et la modernisation les finances publiques au Burundi et ouvrir la voie à deuxième génération de réformes encore plus ambitieuses.26

122. Le souhait du gouvernement, à travers ces réformes est de hausser la performance du système de gestion des dépenses publiques27 pour améliorer le climat des affaires et rendre le pays plus attractif aux yeux des investisseurs, afin d’accroitre la stabilité du cadre macroéconomique. Ces réformes constituent un gage d’efficacité dans la mobilisation et la gestion des ressources publiques ainsi que dans la réduction du risque fiduciaire.28 Les progrès continus dans la GFP constituent donc l’un des leviers pour l’efficacité du développement et un excellent pré requis pour l’approfondissement de l’efficacité de l’aide et subséquemment sa mobilisation massive et rapide pour soutenir les actions de développement.

123. Le présent document de stratégie de GFP démontre la détermination du gouvernement à adopter une posture meilleure pour bénéficier davantage de l’aide internationale afin de soutenir les besoins de financement de son budget - sachant que la part de ressources extérieures dans le budget avoisine 50 % et le cadrage des coûts du programme d’actions prioritaires du CSLP2 atteint 3.081 Mds de FBI sur la période 2012–15.

26 Son Excellence Monsieur le Président de la République, Pierre NKURUNZIZA dans son discours de lancement du CLP2 le jeudi 9 février 2012 : « Pour sa part, le gouvernement marque sa détermination à prendre les mesures requises en particulier en ce qui concerne les réformes-clés relatives aux finances publiques, aux politiques incitatives vis-vis du secteur privé et à l’adaptation du système financier aux besoins de l’économie. » 27 La « performance du système de gestion des dépenses publiques » est entendue ici au sens des évaluations indépendantes et des standards internationaux.28 Le « risque fiduciaire » s’entend ici relativement à certaines dimensions précises de la gouvernance financière d’un pays, en particulier celles relatives à la qualité et à l’utilisation des procédures budgétaires et comptables et à la qualité du contrôle interne et externe en matière de gestion des deniers publics

Encadré 2. L’élaboration et la mise en œuvre de l’actuelle stratégie reposent sur quatre principes directeurs

1) la transparence du système, condition sine qua non pour son efficacité : les normes de transparence édictées au niveau international sont prises en compte,

2) l’appropriation des réformes et la responsabilisation des acteurs : conformément ce principe, les responsabilités sont clairement définies et la coordination de la mise en œuvre des programmes relèvent des compétences nationales

3) le partenariat avec les bailleurs de fonds, qui sont invités à participer au renforcement des capacités nationales d’exécution.

4) l’unicité du pilotage, la stratégie repose sur une seule instance de pilotage, le MFPDE, afin d’assurer une meilleure coordination des réformes.

D. Objectifs et programmes de la SGFP2

124. L’objectif global de la SGFP2 est de consolider, de 2012 à 2014, les bases du système de finances publiques, préalables à l’introduction des réformes plus avancées de modernisation. L’objectif global de la SGFP2 ainsi défini sera atteint à travers sept (7) principaux objectifs spécifiques, déclinés en 12 programmes. Un programme est constitué par un ensemble cohérent d’actions concourant à un même objectif précis.

Encadré 3. Objectifs spécifiques et programmes de la SGFP2

Objectif 1. Adopter un cadre juridique et institutionnel cohérent pour la GFP. Programme 1. Finalisation du cadre juridique et institutionnel. Objectif 2. Mobiliser efficacement les ressources intérieures et extérieures Programme 2. Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources intérieures. Programme 3. Renforcement de la prévisibilité, de la mobilisation et de la gestion des ressources extérieures.Objectif 3. Rendre efficaces, rigoureux et transparents les processus de préparation et d’exécution du budget de l’Etat

Programme 4. Renforcement des cadres macroéconomiques et budgétaires pour la préparation du budget de l’EtatProgramme 5. Mise en place de la chaine rationalisée des dépenses de l’Etat. Programme 6. Rationalisation et renforcement de la maîtrise de la masse salariale Programme 7. Amélioration de la gestion de la trésorerie de l’État

Objectif 4. Rendre cohérent, efficace, et conforme aux normes internationales, le système de contrôleProgramme 8. Renforcement du système de contrôle.

Objectif 5 Mettre en place un système d’information pour la gestion des finances publiques efficace, fiable, et adapté à la LOFIP Programme 9. Renforcement du système intégré de gestion des finances publiques (SIGEFI)

Objectif 6. Améliorer la qualité, l’exhaustivité, et le respect des délais de production des données sur les finances publiques Programme 10. Renforcement des comptabilités de l’État, du système statistique des finances publiques, et du système

d’archivage. Objectif 7. Renforcer progressivement les capacités du MFPDE et des structures partenaires pour plus d’efficacité dans l’accomplissement de leurs missions

Programme 11. Renforcement de la formation des acteurs de l’ensemble des services du MFPDE y compris l’OBR ainsi que les structures de gestion budgétaire et financière des ministères et institutions.

Programme 12. Renforcement du pilotage et soutien interne (des acteurs du MFPDE) et externe (du gouvernement, de la société civile, de la population, et des partenaires)

E. Présentation des programmes

Programme 1. Finalisation du cadre juridique et institutionnel

125. Depuis l’adoption de la LOFIP en 2007, ses principaux textes d’application ne sont que partiellement adoptés, retardant ainsi la mise en œuvre pilote selon le calendrier arrêté. Il est donc urgent de poursuivre ce chantier notamment en accélérant l’adoption des textes en instance au sein du gouvernement et en travaillant à la rédaction des autres textes tout aussi importants ainsi que des manuels de procédures et guides méthodologiques.

126. L’organigramme du MFPDE doit trouver ses bases réglementaires dans le décret en cours d’adoption portant sur la gouvernance budgétaire. Sur cette base, le pilotage de la préparation de CBMT / CDMT sera assuré par les services du budget, en collaboration avec les services de la planification du développement, qui ont la charge de la préparation du cadrage macroéconomique à court, moyen et long termes, la préparation du programme d’investissements prioritaires (PIP) ainsi que le pilotage de la préparation des politiques et stratégies sectorielles. La bonne pratique internationale dans ce domaine suggère que les outils CBMT/CDMT soient mieux articulés avec le budget annuel lorsque ceux-ci sont pilotés par les services qui ont en charge la préparation des lois de finances annuelles.

127. L’organisation de la comptabilité publique doit respecter le principe de la séparation de l’ordonnateur et du comptable tel que défini dans le RGGBP. A ce titre, L’OTBU cessera de jouer le rôle d’ordonnateur et de comptable. L’interface de la Banque centrale ne sera plus l’ordonnateur mais le comptable public principal (CPE). En particulier, une direction de la comptabilité publique, sous l’autorité du CPE, assurera la mission de gestion du réseau des comptables publics (y compris ceux des EP) ; un service de la règlementation et qualité comptable sera placé auprès d’un directeur (général) et non auprès du CPE.

128. Les actions tendant à préparer et adopter un texte portant organisation générale d’une structure - type pour la gestion budgétaire et financière dans tous les ministères (par ex. Direction des affaires financières) doivent être menées. Ce texte, d’au plus trois à quatre pages, devra clarifier et préciser les responsabilités en matière de gestion budgétaire et financière de cette structure au niveau ministériel, ainsi que ses relations avec le ministère en charge des finances. Elle pourrait prévoir une unité en charge de la planification (option) qui soutiendrait le développement des cadres des dépenses à moyen terme. Sa mise en œuvre dans les départements ministériels sera menée de manière progressive, en commençant par les ministères prioritaires, à l’instar de ceux ayant en charge la santé et l’enseignement de base et secondaire, en vue notamment de les préparer à la déconcentration de l’ordonnancement et à la budgétisation par programmes, prévue par la LOFiP et le RGGBP.

Programme 2. Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources intérieures.

129. Ce programme se propose d’accroître significativement le montant des ressources intérieures dans le total du budget de l’État. Au cours des trois dernières années, la performance de l’OBR s’est améliorée. Il s’agira de consolider ces bons résultats en élargissant l’assiette fiscale à travers une meilleure fiscalisation de tous les contribuables et une plus grande maitrise et un encadrement strict des

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exonérations fiscales. La mise en œuvre satisfaisante de ce programme devrait permettre d’assurer la transparence de l’assujettissement et des obligations des contribuables, et l’efficacité des mesures d’immatriculation des contribuables et de l’évaluation de l’impôt, des taxes et des droits de douane.

Programme 3. Renforcement de la prévisibilité, de la mobilisation et de la gestion des ressources extérieures.

130. Le programme 3 répond à la nécessité de mieux mobiliser les ressources extérieures , en raison notamment du niveau de ces ressources dans le financement du budget de l’Etat. Pour une meilleure traçabilité, les informations exhaustives sur le financement extérieur—en prévision et en réalisation—doivent être organisées et centralisées par le MFPDE chargé de leur intégration dans les documents budgétaires.

131. Ce programme a aussi pour objectifs de renforcer le dialogue avec les partenaires sur les questions liées à l’efficacité de l’aide et la gestion de la dette.

132. Les actions à déployer viseront donc le renforcement des capacités de gestion de la dette ainsi que l’alignement progressif des financements extérieurs sur les procédures nationales. A noter que ce programme bénéficiera indirectement de toutes les actions engagées par ailleurs pour consolider les fondamentaux des finances publiques susceptibles de réduire les risques fiduciaires, renforcer ainsi la confiance et inciter les partenaires à utiliser les procédures nationales.

133. La performance de la gestion de la dette s’améliorera à travers plusieurs actions spécifiques telles que la formalisation du circuit d’endettement pour restituer chaque acteur de la chaîne dans son rôle, le développement et l’adoption des outils de gestion comme le manuel de la dette, et l’amélioration de la ponctualité des informations sur la dette.

134. Les indicateurs de suivi de la Déclaration de Paris devraient progressivement s’améliorer. Le nombre d’unités parallèles—84 actuellement—diminuera progressivement avec la généralisation des BAS bailleurs grâce à l’extension des expérimentations, l’actuel BAS fonctionnant à l’éducation s’étendra bientôt à la Santé puis à d’autres ministères.

Programme 4. Renforcement des cadres macro économique et budgétaire et pour la préparation du budget

135. Ce programme vise à renforcer les cadres macroéconomique et budgétaire (MCMB-BDI) existants (CBMT/CDMT) en vue de leur permettre d’appuyer efficacement le processus de programmation et de préparation du budget de l’Etat de moyens ou de budgets programmes dans le futur. Il s’agit, à travers ce programme, de poursuivre le renforcement des capacités nationales pour la mise en œuvre des politiques publiques dans les outils de programmations financières afin de maitriser effectivement les simulations de politiques économiques et financières à partir du MCMB-BDI.

136. Ces cadres macroéconomique et budgétaire doivent pouvoir communiquer entre eux, pour améliorer le réalisme du budget de l’Etat et partant sa crédibilité grâce à plusieurs innovations :

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La mise en œuvre de la nomenclature budgétaire - NBE 2010.

Une distinction entre les politiques existantes et les mesures nouvelles (pré allouées ou non) dans les restitutions des CBMT/CDMT.

Des clés de répartition intersectorielles des ressources pour assurer progressivement au processus budgétaire plus d’efficacité et de transparence.

137. Le développement des CDMT sectoriels fait partie intégrante de ce programme, notamment leur préparation prioritairement suivant une approche du budget de moyens, afin d’assurer leur articulation avec le budget actuel de moyens de l’Etat, en attendant que les programmes soient arrêtés au niveau national. Dans l’intervalle, la recherche de leur articulation avec le budget moyen actuel nécessite leur traduction suivant la NBE de 2010.

138. La mise en place des budgets de programme se fera par une approche globale dans le cadre d’une stratégie et un plan d’actions spécifiques, incluant en particulier la définition et la structuration des programmes.

139. Ce programme se propose aussi d’améliorer la budgétisation des dépenses d’investissements, pour tenir compte de leur spécificité pluriannuelle. En application de la LOFIP, il s’agira de mener une étude spécifique pour identifier toutes les actions préalables devant être menées tant au niveau de la budgétisation sur trois ans des crédits d’engagement et des crédits de paiements annuels qu’à celui de l’exécution. Ceci garantira une mise en œuvre satisfaisante des dispositions concernées.

140. Il vise également l’amélioration de l’exhaustivité du budget de l’Etat et de la documentation budgétaire pour l’information du Parlement. Durant la période 2012-14, l’accent sera mis sur l’augmentation significative de la budgétisation des aides projets des bailleurs de fonds, à travers la mise en œuvre des mécanismes en place avec l’appui du CNCA. Parallèlement, des efforts seront menés pour intégrer les autres fonds extrabudgétaires dans le budget de l’Etat. les organismes personnalisés (Etablissements publics ou agences) seront invités progressivement à refléter leurs informations dans la documentation budgétaire.

141. Enfin, ce programme vise à assurer une meilleure lisibilité des lois de finances, conformément à la LOFiP. Ceci passe par le suivi du budget voté 2012 suivant l’ancienne et la nouvelle nomenclature afin de préparer l’introduction effective de la nouvelle, à partir du budget 2013. Une dissémination de la nouvelle NBE auprès des principaux acteurs y compris ceux externes au MFPDE aiderait à optimiser son utilisation. Il sera également question d’adopter la terminologie de la LOFiP consacrée de loi de finances en lieu et place de loi portant budget général, en améliorant la présentation et son contenu sur la base du [décret sur la gouvernance budgétaire].

Programme 5. Mise en place de la chaine rationalisée des dépenses (CRD) de l’Etat

142. La chaîne de la dépense actuelle est inadaptée aux réformes induites par la LOFIP. Elle comporte beaucoup d’insuffisances telles que constatées par les indicateurs (PI-1, 2, 4, 16) du PEFA. Il est donc indispensable de prendre très rapidement toutes les dispositions juridiques et techniques permettant d’opérationnaliser la nouvelle CRD.

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143. Aussi, après l’élaboration d’un module de formation sur l’exécution budgétaire qui a fait l’objet d’une première formation et d’un guide du RGCP, la prochaine étape consistera à rédiger un manuel d’exécution de la dépense pour faciliter le lancement de la nouvelle CRD.

144. Ensuite, la priorité sera d’établir l’intégrité et la fluidité de la chaîne de la dépense à travers une bonne réorganisation du circuit de la dépense, la suppression des contrôles et des étapes redondants et la révision du code des marchés. Dans le même temps, des actions seront entreprises pour la mise en place de nouveaux modes29 de gestion prévus par la LOFIP, qui limiteront le recours aux procédures dérogatoires qui tendent à devenir la règle.

145. La mise en œuvre satisfaisante de ce programme nécessitera de conduire parallèlement des actions de formation (Programme 11) et d’informatisation de la nouvelle CRD (Programme 9). Ce programme inclut l’extension de la CRD aux ministères sectoriels prioritaires avant la fin du programme et l’adoption d’un plan d’action pluriannuel pour la déconcentration de l’ordonnancement dans les toutes les administrations centrales et déconcentrées de l’Etat.

146. In fine, le programme permettra d’assurer la réalisation de toutes les conditions d’efficacité, d’efficience et de sécurité, préalables à la déconcentration de l’ordonnancement à partir de 2014. Cette déconcentration s’entend comme l’attribution et l’exercice du pouvoir d’ordonnateur par tous les ministres et présidents d’institutions. Ces derniers disposeront désormais du pouvoir d’exécuter toute la phase administrative de la dépense30 conformément à la LOFIP. Cette démarche pourra s’inspirer de l’expérience du BAS/FCE dont les deux premières années de fonctionnement ont produit des résultats satisfaisants en termes de responsabilisation des acteurs, de simplification des procédures et de célérité dans le processus d’exécution.

Programme 6 Renforcement de la maîtrise de la masse salariale

147. Le programme vise le renforcement de la maitrise de la masse salariale, afin de contenir son évolution. A cet effet, le gouvernement procédera au transfert définitif de la responsabilité du calcul et du contrôle de la solde du ministère en charge de la fonction publique au ministère en charge des finances. Cette fonction sera assurée par le service de la solde renforcé par les effectifs dédiés de la Direction de la gestion des traitements du ministère de la fonction publique. Les moyens de contrôle aussi bien de ce service que de l’inspection interne de vérification devront être renforcés afin qu’au moins une vérification des états de la paie soit menée avant fin 2014.

Programme 7. Amélioration de la gestion de la trésorerie de l’État

148. Le programme met un accent particulier sur le renforcement des fonctions fondamentales de gestion des recettes et des dépenses publiques. Il priorise l’opérationnalisation du cadre de gestion de la trésorerie de l’Etat.

149. Les actions au cours des trois années à venir seront centrées essentiellement et par ordre

29 Régie d’avance, délégation de crédits, procédure simplifiée, etc.30 Phase administrative : engagement, liquidation et ordonnancement.

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chronologique sur : (i) l’amélioration de la méthode de préparation du plan de trésorerie (PT) par la réalisation des prévisions de qualité faisant du PT, l’outil essentiel de règlement des dépenses publiques ; (ii) l’opérationnalisation du cadre institutionnel de gestion de la trésorerie ; (iii) la mise en œuvre de la convention entre l’Etat et la BRB sur le compte unique de l’Etat (CUE), et le nivellement systématiquement en fin de journée des comptes de recettes de l’Etat dans les banques commerciales, (iv) la révision régulière du PT sur la base des prévisions de ressources, des plans d’engagement et les données sur les liquidations de dépenses, (v) l’élaboration dès que le projet de budget est près, des plans de passation des marchés et plans d’engagement, (vi) l’élaboration d’un plan de trésorerie annuel mensualisé qui doit accompagner le projet de budget, (vii) l’élargissement progressif du périmètre du CUE aux sous- comptes PPTE et TVA, (viii) l’actualisation et la mise en œuvre des recommandations de l’audit sur l’apurement de la dette croisée État secteur pétrolier, (ix) l’établissement et la mise en œuvre d’un plan d’apurement des arriérés sur la base des critères objectifs, clairs avec la participation des créanciers privés, (x) la poursuite de l’élargissement du périmètre du CUE aux autres comptes projets des bailleurs.

Programme 8. Renforcement du système de contrôle

150. Le programme 8 constitue une priorité dans le cadre de la SGFP2, compte tenu des faiblesses constatées par l’évaluation PEFA dans la mise en œuvre de cette fonction qui est essentielle pour la sauvegarde des deniers publics. Il vise à rendre le système de contrôle cohérent, efficace, et conforme aux normes internationales.

151. L’objet du programme est de mettre en œuvre les recommandations issues de l’étude conduite dans le cadre de la SGFP1 pour définir l’architecture générale du système de contrôle , définir et clarifier les missions de chaque organe en vue d’éviter les redondances et proposer les aménagements nécessaires. Les conclusions de cette étude, recommandent, entre autres, de : (i) conserver le socle constitutionnel et quasi-constitutionnel actuel de contrôle et opérer de profondes réformes par la loi ; (ii) procéder à une réécriture d’ensemble de la loi sur la Cour des comptes pour lui conférer toute les prérogatives d’une Institution supérieure de contrôle ; (iii) réorganiser l’IGE pour en faire un véritable organe supérieur d’audit interne relevant du Président de la République ; et (iv) créer des Inspections Ministérielles dont les activités seront coordonnées par l’IGE et qui auront l’exclusivité des contrôles techniques.

152. La mise en œuvre du programme prévoit dans un premier temps de mettre en place et d’étendre progressivement à tous les ministères un CED qui garantisse toute l’efficacité requise dans le contrôle en amont des engagements de dépenses. Ensuite, les efforts convergeront vers la mise en place des recommandations telles que mentionnées ci-dessus de l’étude sur le système de contrôle a posteriori aussi bien au niveau interne qu’externe.

Programme 9. Renforcement du système intégré de gestion des finances publiques (SIGEFI)31

153. Ce programme initialement inclus dans l’objectif 5 qui concernait l’exhaustivité, la fiabilité et la régularité des finances publiques, fait désormais l’objet d’un objectif à part entière compte tenu du caractère transverse et fondamental du système d’information. L’objectif est 31 Appelé précédemment Système intérimaire de gestion des finances publiques, il devient système intégré de gestion des finances publiques.

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d’introduire dans le SIGEFI toutes les fonctionnalités essentielles des Finances Publiques, d’améliorer sa couverture fonctionnelle, d’intégrer, par interfaces, les dépenses et recettes gérées en dehors du système, afin de fournir des données budgétaires et comptables exhaustives.

154. Le programme intègre : (a) des actions de gouvernance et de renforcement des équipes (b) des mises en œuvre techniques à court et moyen terme, afin de conduire les nécessaires adaptations, effectuer les choix technologiques structurants et améliorer la gouvernance du système d’information financière.

155. Le programme inclut également la réalisation d’une étude sur l’avenir du système d’information à long terme.

Programme 10. Renforcement de la comptabilité, des statistiques des FP et du système d’archivage

156. Ce programme procède de la fusion des programmes 14 et 15 de la SGFP1 respectivement intitulé « Renforcement de la réforme de la comptabilité budgétaire et de la comptabilité générale et du système statistique des finances publiques » et « Renforcement du système d’archivage. »

157. L’ambition de ce programme est de corriger les faiblesses persistantes dans le système actuel de comptabilité de l’Etat du Burundi « comptabilité de caisse améliorée» et de favoriser le passage à terme à une comptabilité de droits constatés. Il vise à donner une image fidèle de la situation financière de l’Etat, permettre ainsi aux autorités de connaitre et maitriser le coût des politiques publiques, de fonder leur décisions en toute pertinence et d’assurer une gestion et un contrôle efficaces des finances publiques.

158. Au cours des trois (3) années à venir le programme de « renforcement de la comptabilité, des statistiques des FP et du système d’archivage » permettra de réaliser les actions nécessaires à la mise en œuvre d’une comptabilité performante en vue de la production, à bonne date, des informations financières exhaustives et fiables et d’envisager surement la transition vers la comptabilité en droits constatés. Ces actions sont recensées dans le plan d’actions 2012–14 en annexe de ce document de stratégie

Programme 11 : Renforcement de la formation des acteurs de l’ensemble des services du MFPDE et des structures partenaires pour plus d’efficacité dans la GFP

159. Ce programme remplace le programme 16 de la SGFP2 et confirme l’objet stratégique de faire de la formation une mesure d’accompagnement et de soutien à la réalisation des objectifs de la réforme. Il vise à constituer une masse critique d’acteurs techniquement compétents et matériellement outillés pour conduire à terme les réformes.

160. Il vise à consolider les acquis de la précédente SGFP1 durant laquelle des modules de formation ont été identifiés et développés, tester les modules et former les formateurs. Après avoir couvert les aspects fondamentaux du savoir sur la GFP, les 9 modules de base seront utilement complétés par des modules métier plus ciblées pour une bonne prise en main des différents postes de travail.

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161. Le renforcement de capacités ne se réduisant pas à la formation, le gouvernement dans le cadre de sa politique d’équipement et modernisation de l’administration s’efforcera de créer un cadre de travail adéquat pour motiver et fidéliser le personnel. La fonction de gestion des ressources humaines sera pour ce faire renforcée.

Programme 12. Renforcement du pilotage et soutien interne (des acteurs du MFPDE) et externe (du gouvernement, de la société civile, de la population, et des partenaires)

162. Le gouvernement a décidé de se donner les moyens de conduire efficacement les réformes en développant pour ce faire un programme spécifique et transversal de soutien. Il prendra notamment en charge les ajustements nécessaires à apporter au dispositif de pilotage tant sur le plan institutionnel que technique.

163. Les organes créés pour gérer la SGFP1 sont maintenus mais seront restructurés pour les adapter aux objectifs et au format de la nouvelle stratégie dont les programmes sont réduits à 12 contre 19 dans la SGFP1.

164. Le Comité de pilotage est présidé par le Ministre chargé des Finances et le secrétariat technique assuré par la Cellule d’appui chargée du suivi des réformes au MFPDE continuera à jouer le rôle d’organe technique principal de facilitation et de mise en œuvre de la SGFP1.

165. Les groupes techniques auparavant désignés comme unités d’exécution se cantonneront désormais à être un espace de collaboration, de supervision plutôt qualitatif, de validation techniques, de discussions et de restitution thématiques pour nourrir l’élan de réforme. Ces groupes plus resserrés en nombre continueront à rendre compte au comité de pilotage en tant que organe spécialisé et force de proposition au service de la supervision de la mise en œuvre de la SGFP2. Ils seront adaptés au nouvel organigramme du MFPDE en cours d’adoption. Leur nombre sera rationalisé, ils ne constitueront plus des unités opérationnelles d’exécution, laissant cette tâche aux chefs de file (voir infra), mais ils constitueront le premier niveau du contrôle de qualité technique et de supervision technique. La périodicité des instances sera rediscutée pour tenir compte de cette nouvelle responsabilité des groupes techniques. L’ordonnance ministérielle déterminant les attributions des groupes techniques sera relue pour tenir compte de la rationalisation du nombre de programmes.

166. Des relais seront créés au niveau des ministères sectoriels pour disposer de répondants et d’un point focal à même d’animer l’effort de réforme au niveau du ministère sectoriel ou des institutions.

167. Une structure chef de file sera désignée pour chaque action. Au niveau opérationnel, elle collaborera avec des structures partenaires appropriées pour développer et accomplir les activités nécessaires à la réalisation des actions.

168. Pour prévenir les difficultés et anticiper les longs délais souvent nécessaires pour organiser la mobilisation de l’assistance technique, les besoins d’assistance technique seront identifiés en amont, dès l’élaboration de la SGFP2, organisés par profil (assistance de court ou long terme, expert fidélisé) afin de les planifier précocement et adéquatement en cohérence avec le séquençage des réformes. La liste des besoins ainsi identifiés incitera les pourvoyeurs d’assistance technique à coordonner leurs

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appuis.

IV. MODALITÉS DE MISE EN ŒUVRE DE LA SGFP2

A. Suivi évaluation

Les modalités de suivi évaluation de la SGFP2 sont inchangés 169. Le suivi, qui relève de la responsabilité de la Cellule d’appui, est global , car il est concrétisé par des rapports d’évaluation qui sont élaborés sur la base des documents de synthèses établis par les groupes techniques.

170. Chaque groupe technique dispose d’une matrice d’activités indiquant les activités achevées, celles qui sont en cours et celles qui n’ont pas démarré, en fournissant les facteurs de retards ou de dérapages éventuels, ainsi que les orientations de décisions à soumettre au Comité du pilotage pour faire avancer la réforme. Le rapport d’activités fera l’objet d’une revue au cours des sessions trimestrielles du Comité de pilotage.

171. Des revues externes complètent les évaluations internes de la Cellule d’appui. Ces revues se feront sur la base des indicateurs du Cadre logique et/ou à travers l’exercice PEFA.32 L’évaluation PEFA réalisée en 2011 sert de référence elle sera suivie en 2014 d’une autre revue PEFA pour mesurer les progrès et sur cette base, préparer une nouvelle stratégie.

B. Financement

172. Le cadre de financement de la SGFP2 triennal est précisé dans la maquette en annexe. Il permet d’identifier de façon réaliste les coûts des 12 programmes ainsi que les ressources mobilisables.

173. La priorisation des financements sera effectuée conformément aux principes de l’harmonisation de l’aide. Tout en souhaitant l’adhésion des partenaires à ces grands principes de l’efficacité de l’aide appliqués au secteur des finances publiques, le gouvernement admet que chaque partenaire utilise tenant compte des programmes financiers et des conventions33 déjà en cours la modalité qu’il est raisonnablement possible d’utiliser pour appuyer au mieux la mise en œuvre (projets, assistance technique directe ou en coopération déléguée, fonds commun, BAS ou appui budgétaire sectoriel).

174. La seule condition imposée sera que les actions financées soient recensées dans le PAT et respectent le principe du pilotage unique, afin d’assurer une coordination efficace de la mise en œuvre. Il sera demandé aux donateurs de fournir à bonne date des estimations et des indications sur leurs appuis au secteur pour toute la durée de la stratégie. Le cadrage budgétaire permettra ainsi de clarifier et de recentrer dans le temps et le cas échéant les plans de financement des donateurs et de rendre leurs soutiens de mieux en mieux compatibles et alignés avec les objectifs stratégiques du gouvernement désormais consignés dans le présent cadre fédérateur de la SGFP2.32 Basée sur 31 indicateurs de performance des FP, la méthode PEFA permet d’évaluer le système de FP et permet d’apprécier les évolutions du système entre deux dates.33 La plupart des agences de coopérations au développement ont adhéré aux grands principes de l’efficacité de l’aide mais sont en phase de révision de leurs politiques et des directives qui les gouvernent. Tandis que certaines ont déjà achevé les mutations et pris des décisions sur par exemple l’option de promouvoir l’exécution nationale d’autres sont toujours dans le processus.

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175. La SGFP2 aspirant à réduire les risques fiduciaires, les partenaires techniques et financiers conduisent une concertation pour mettre en place une plateforme de soutien harmonisé à la réalisation du plan d’actions qui pourrait évoluer vers un BAS. Le gouvernement du Burundi, admiratif de cet effort, les encourage à aller de l’avant.

176. L’effort propre du gouvernement du Burundi se conjuguera harmonieusement aux appuis des bailleurs pour assurer la fluidité de la mise en œuvre des actions prioritaires de réformes prioritaires de finances publiques.

C. Risques 177. Les principaux risques liés à la mise en œuvre de la stratégie sont repris dans le cadre logique de la stratégie (en annexe). Ils concernent les pré-requis identifiés dans le cadre logique de la stratégie qui, s’ils ne sont pas remplis, remettraient en cause la réussite de la réforme. Concernant les résultats, les risques majeurs transversaux concernent d’une part l’engagement des hautes autorités, l’engagement des acteurs techniques, la disponibilité et la motivation des ressources humaines, et d’autre part l’adhésion et l’appui des donateurs.

178. Une trop forte mobilité des acteurs clé de la réforme, par les délais qu’elle occasionne pour la prise en main des dossiers par les nouveaux responsables, pourrait ralentir les efforts.

179. Une bonne coordination de la réforme au niveau du Comité de pilotage et au niveau de la Cellule d’appui et une mobilisation de toutes les énergies au niveau des groupes techniques sont essentielles. La disponibilité de la ressource financière permettra de soutenir la mise en œuvre des réformes et garantira l’atteinte des résultats fixés.

D. Cadre logique et plan d’actions 2012–14

180. Le cadre logique et le plan d’action (PAT) de mise en œuvre de la SGFP annexés à ce document de stratégie déclinent les douze programmes identifiés en actions présentées selon un calendrier annuel indicatif (2012, 2013 et 2014) qui traduisent un séquençage et une priorisation des actions envisagées.

181. Le cadre logique définit, pour chaque programme, la situation actuelle mesurée par les indicateurs pertinents de l’évaluation du PEFA et fixe les résultats intermédiaires et finaux à atteindre en vue d’améliorer les notations PEFA correspondants en fin de période. Les actions de réforme sont définies en fonction des résultats attendus du cadre logique. Sont classées au tout premier rang des priorités du plan d’action les réformes visant à renforcer les fonctions fondamentales de la gestion des finances publiques et à assurer le respect des règles financières.

182. L’ordre de priorité et la succession des réformes dans le temps ont été définis34 en fonction des éléments suivants : i) le fait que les réformes soutenues par les bailleurs de fonds ont été engagées dans un grand nombre de domaines - et qu’il serait difficile de les arrêter, même si elles ne contribuent pas directement au renforcement des fonctions fondamentales de la gestion des finances publiques; et ii) la nécessité de veiller à ce que les ambitions de réforme cadrent parfaitement avec les moyens

34 Les actions sont classées dans le plan d’actions suivant un ordre de priorité P1, P2 ou P3 traduisant respectivement la haute, moyenne et basse priorité.

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disponibles ou mobilisables pour les mettre en œuvre.

183. Le PAT sera actualisé sur une base annuelle

E. Besoins en assistance technique

184. Compte tenu de l’état actuel des capacités, l’ampleur et la nature des tâches décrites dans le plan d’actions de la stratégie qui doivent être accomplies pendant les trois prochaines années de réforme nécessiteront des besoins importants d’assistance technique et de financement pour leur mise en œuvre..

185. Le Burundi bénéficie déjà d’un appui important en assistance technique et en financement en matière de gestion des finances publiques de la part de ses PTF soit directement soit à travers des agences d’exécutions. Les PTF qui appuient actuellement le pays en GFP comprennent le FMI/AFRITAC, la Banque Mondiale, l’Union Européenne, la Banque Africaine de Développement (BAD), la Coopération Belge, la Coopération Britannique à travers DFID, la Coopération Néerlandaise, et le PNUD. Cependant, certaines actions importantes de la stratégie 2009-2011 n’ont pas pu être réalisées faute de financement ou d’assistance. Des efforts importants seront déployés en vue d’attirer davantage d’assistance. Les perspectives sont encourageantes au regard de la volonté déjà déclarée de certains partenaires techniques et financiers du Burundi (Union Européenne, Banque Mondiale, Pays-Bas et banque Africaine de Développement) d’appuyer collectivement la mise en œuvre de cette nouvelle stratégie par la mise en place d’un fonds commun.

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablesObjectif stratégique global : Mettre en place un système de GFP efficace, efficient et transparent pour soutenir la mise en œuvre du CSLP2

MFPDE/CP/CA

Sur les 31 PI du PEFA, seuls 9 sont satisfaisants35 (PI-3, 5, 6, 10,11, 12, 13,15, 22, 25)

Le CJI est progressivement adapté à la LOFIP et mis en œuvre en particulier en matière de contrôle

Textes consacrant le CJI

PI PEFA sur le contrôle

La crédibilité budgétaire et la comptabilité sont renforcées&

PI correspondants du PEFA

Les fondamentaux des FP sont consolidés : au moins 18 PI sur 31sont satisfaisants (dont xx)

Tous les PI du PEFA

Soutien politique, adhésion de tous les acteurs y compris les PTF, stabilité sécuritaire et politique, assistance technique suffisante

Objectif spécifique 1 : Adopter un Cadre Juridique et Institutionnel(CJI) cohérent pour la Gestion des Finances Publiques(GFP)Programme 1. Finalisation du cadre juridique et institutionnel

MFPDE/AN/CC/IGE/OBR/BRB/CA

Le CJI est incomplet et insuffisamment adapté à la LOFIP

Les textes en instance sur le CJI sont adoptés en particulier l’organigramme du MFPDE

Textes 36et organigrammes signés

Les autres textes du CJI, les manuels, guides et circulaires sont élaborés et validé

Textes, manuels, guides et circulaires

Un CJI complet et entièrement rénové est adopté et progressivement appliqué.

Les DAF nommés

Nombre et qualité des textes adoptés et testés

Implication des directions métiers et diligence dans l’adoption des textes

Objectif spécifique 2 : Mobiliser efficacement les ressources intérieures et extérieuresProgramme.2. Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources intérieures

MFPDE/OBR/CA/DCP/API

Insuffisante maîtrise de l’assiette fiscale et de l’évaluation des recettes (PI-14)

Montant trop élevé des dépenses fiscales

Les dépenses fiscales (exonérations) sont diminution.

Le nombre des contribuables et leur taux d’immatriculation sont en

Taux de diminution dépenses fiscales.

Nombre des contribuables et pourcentage des contribuables immatriculés ;

Le système d’évaluation des recettes fiscales et non fiscales est modernisé;Le montant des dépenses fiscales a baissé significativement.Le niveau de

Modèle de prévision des recettes utilisé.

Programmes continus de contrôles fiscaux et d’enquêtes sur les fraudes.

Les performances de l’OBR se sont améliorées

PI-14,le taux de pression fiscale, le taux de recouvrement

Volonté politique des Autorités.

Autonomie et dynamisme de l’OBR

35 Satisfaisant : lorsque la note est A ou B36 Voir plan d’action

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiables(exonérations)

Le taux de pression fiscale n’est pas satisfaisant

augmentation significative ;

Le taux de pression fiscale s’améliore de façon significative.

Niveau de la pression fiscale.

pression fiscale s’améliore. Taux de

diminution des dépenses fiscales.

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablesProgramme.3. Renforcement de la prévisibilité, de la mobilisation et de la gestion des ressources extérieures

MFPDE/CNCA/CA/DT/

Le PI-7ii, 17i et iii, D-1, D-2 et D3 du PEFA sur les recettes extérieures ne sont pas satisfaisants

Les outils de suivi de la dette sont développés et adoptésLe dispositif de dialogue sur l’efficacité de l’aide est audité

Manuel de procédures de la dette ;Textes précisant le cadre institutionnel et les procéduresProtocole de collecte et d’intégration des informations sur les financements s extérieurs adoptésRapport de l’audit

Les outils de gestion et de suivi de la dette sont appropriés et mis en œuvre

Les BAS/bailleurs sont progressivement constitués Le décaissement des appuis budgétaires est aligné sur le cycle budgétaire

Nombre d’agents formésQualité et ponctualité des rapports sur la detteCalendrier de décaissement des appuis budgétairesNombre d’unités d’exécution parallèlesNombre et montants de nouveaux BAS/Bailleurs

Les capacités de gestion de la dette sont renforcéesLes financements extérieurs sont progressivement alignés sur les procédures nationales

PI- 7ii, 17 i et iii,D1, D2 et D3

Amélioration des procédures nationales pour réduire les risques fiduciaires.

Objectif spécifique 3 : Rendre efficaces, rigoureux et transparents les processus de préparation du budget Programme.4. Renforcement des cadres macro budgétaires et de la préparation du budget

MFPDE//MS/OBR/CA/CNCA3 PI du PEFA (PI-7, 8, 12) sur 6 ne sont pas satisfaisants

Le respect des délais des décaissements des bailleurs et la part de leurs aides projets

Les CBMT/ CDMT central sont progressivement mise en conformité avec les NI notamment en ce qui concerne les mesures nouvelles Le respect des délais des décaissements des bailleurs et la part de leurs aides projets inscrits au budget se sont significativement améliorés.

Note méthodologique et séminaires

Le CDMT central est articulé avec le budget La budgétisation des fonds des bailleurs est significativement améliorée (xx)

PEFAD-1, D-2

CBMT/ CDMT 2014-15 et LF 2014 PI-7ii du PEFA

Les CDMTS des ministères prioritaires sont présentés suivant la NBE et sont cohérents avec le CDMT central Le respect des délais des décaissements des bailleurs et la part de leurs aides projets inscrits au budget se sont significativement améliorés.

CDMT 2015-17, LF 2015, PI-7 et 12

PEFAD-1, D-2

Stabilité et motivations des agents impliqués et forte implication des MS.Volonté des autorités et des bailleurs de fonds Efficacité des contrôles.

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablesinscrits au budget sont insatisfaisants. (D-1 et D-2)

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablesProgramme 5. Mise en place de la chaîne rationalisée de la dépense de l’Etat

MFPDE/BRB/MS/CAOpérationnaliser la nouvelle CRD

Les procédures des dépenses comportent beaucoup d’insuffisances(PI-1, 2, 4, 16)

Les nouvelles procédures des dépensessont codifiées et maîtrisées Les procédures de passation des marchés sont révisées et les capacités renforcées

Manuel d’exécution des dépenses et séminaires de dissémination

Nouveau code et nombre de personnes formées

La CRD est opérationnelle au MFPDE Le renforcement des capacités de passation des marchés est poursuivi

Tests d’exécution à travers la nouvelle CRD

Nombre de personnes formées

La CRD est étendue à la santé et à l’agriculture

PI-1, 2, 4, 16

Programme.6 Renforcement de la maîtrise de la masse salariale

MFPDE/BRB/MS/CA Ministère de la fonction publique

L’exécution de la solde est entièrement assurée par le Ministère de la fonction publique et les vérifications de la solde sont insatisfaisantesPI-18

La gestion solde est définitivement transférée au MFPDE

Texte réaffirmant le

nouveau dispositif signé

Le calcul et le contrôle de la solde sont effectués par le MFPDELes moyens de l’inspection interne de vérification des effectifs ont augmenté significativement de x %

Listings de la paie édités par le service de la soldeMontant du budget alloué à la vérification

La rationalisation de la gestion de la paie est amorcée

Les vérifications des états de paie de toutes les entités ont été effectuées.

LFILRRapport d’exécution de la soldePI-18 Rapport de vérifications des états de paie.

Volonté politique. Formation et stabilité des agents

Programme 7. Amélioration de la gestion de la trésorerie de l’État

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablesLa gestion de la trésorerie est inefficiente(PI-16, 17)

Les comités en charge du plan de trésorerie sont réactivésLe nivellement des comptes des recettes de l’Etat dans les banques commerciales est effectué systématiquement en fin de journée au profit du CUE à la BRB.

Les comptes rendus des réunionsLes relevés des comptes

Le PT révisé prenant en compte les plans de passation de marchés et les données sur les liquidations de dépenses est disponible

Le périmètre du CUE est étendu progressive, aux sous- comptes PPTE et TVA

PT, PPM,PE, situation des arrières et des instances de règlement (OV, OP et OT)

La gestion de la trésorerie est active

Le périmètre du CUE est étendu

Situation des arriérés et instances de paiement-

La volonté d’une gestion rigoureuse des dépenses publiques est affichée.

Objectif spécifique 4: Rendre le système de contrôle cohérent, efficace, et conforme aux normes internationales Programme 8. Renforcement du système de contrôle

MFPDE/AN/CC/IGE/CALe système de contrôle est encore inefficace PI-9, 19, 20, 21, 26, 27, NN,28 NN,

Les textes sur le CED sont adoptés et les CED nommés à la santé et à l’agriculture

Textes signés ou validés

Restructuration des organes d’audit et de contrôle externe terminée

Textes de la CC, de l’IGE, des IM

Capacités techniques, humaines et matérielles renforcées

Effectifs, séminaires, guides et matériels de travailPI-9, 19, 20, 21, 26,

Orientation claire sur les options à prendre au regard des directives de l’EAC

Objectif spécifique 5 : Mettre en place un SIGEFI efficace, fiable, et adapté à la LOFIPProgramme 9. Renforcement du SIGEFI

MFPDE/SIGEFI/CA Le SIGEFI n’assure pas les fonctions fondamentales des FP

Le SIGEFI est adapté à la nouvelle CRD. Il est également en mode « projet » et une étude est lancée pour statuer sur son avenir

PV de mise en production, manuels de procédures, rapport de l’étude

Le SIGEFI est un outil au service du contrôle et du pilotage et les interfaces sont mises en place

PV de mise en production des Interfaces et du module de restitution, protocole d’échange de données

Le SIGEFI prend en charge l’ensemble des réformes de la LOFP, notamment la déconcentration et le Budget Programme

PV de mise en production, manuels de procédures

Engagement des autorités et soutien des PTF

Objectif spécifique 6 : Améliorer la qualité, l’exhaustivité, et le respect des délais de production des données sur les finances publiques Programme 10. Renforcement de la comptabilité, des statistiques des FP et du système d’archivage

OTBU, DCP, DT, OBR et BRB L’exhaustivité et la fiabilité des données comptables ne

Les outils de centralisation des recettes sont mis en œuvre.

Balance auxiliaire des recettes et la balance

La balance générale des comptes est exhaustive, fiable et produite à bonne

La qualité et la périodicité de production des

balances

Le projet de loi de règlement est élaboré selon les

Rapports de la CC sur le projet de loi de compte rendu de l’exécution du

La stabilité des ressources humaines

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablessont pas assurées (PI-24)

Le plan comptable de la DCP est mis en cohérence avec celui de l’OBR Le manuel de procédures comptable de la DCP mis à jourLa gestion des pièces justificatives est améliorée

générale des comptes TOFE Le plan comptable Le manuel de procédures comptableSituation des pièces justificatives

date règles de l’art budget et les états financiers

est assurée pour rendre la fonction comptable efficiente.

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PLAN D'ACTIONS de la SGFP 2012–14 : cadre logique

RESPONSABLESEchéance 2012 Echéance 2013 FIN 2014 PRÉ-

REQUISSituation de départ

(PEFA)

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats intermédiaire

s

Indicateurs

vérifiables

Résultats finaux

Indicateurs

vérifiablesObjectif spécifique 7 : Mettre en place les compétences techniques pour la bonne GFP

Programme 11. Renforcement des capacités de gestion des FPMFPDE/OBR/MSBRB/CC/IGE/CA

Les capacités de gestion sont faibles

7 modules sur 9 prévus dans le plan formation sont élaborés et les premières formations dispensées

Nombre de modules et séminaires de formation

Le plan de formation est complété et mis en œuvre notamment en ce qui concerne la formation des formateurs

Nombre de séminaires et de personnes formées

Une masse critique d’acteurs est techniquement et matériellement outillée pour porter les réformes

Taux de couverture, nombre de nouveaux outils utilisés, taux d’équipement

Cadre institutionnel stabilisé,personnel fidélisé et motivé

Programme 12. Renforcement du pilotage de la réforme

MFPDE/CA

Tenue irrégulière du CP, insuffisances des capacités techniques au sein de la CA et Faible implication les MSDilution des responsabilités d’exécution dans les GT

Le CP est réactivé. Les organes et les instances de pilotage sont restructurés et renforcés Les capacités de gestion sont dimensionnées pour prendre en charge les appuis coordonnés des PTFs

Rapports trimestriels u CPEffectifs et organisation de la CA Dispositif de suivi et d’évaluation rénové Capacités de gestion adaptées aux modalités d’appui des PTFs

Des équipes projet des réformes coordonnées par la CA sont constituées dans les MS

Notes de création et rapports d’activités sectoriels

La réforme est pilotée et mise en œuvre de façon judicieuse

Rapports périodiques de la CANiveau d’atteinte global des objectifs de la SGFP2.

Pilotage de la réforme assurée par le MFPDE

Stabilisation du cadre institutionnel

Motivation et stabilisation des équipes de projets

Adhésion et appuis coordonnés des PTF ;Mobilisation AT /LT

59

MFPDE : Ministère des finances, de la planification et du développement économique, GFP : Gestion des finances publiques ; FP : Finances Publiques ; 2G: Deuxième Génération ; CA : Cellule d’Appui aux réformes des finances publiques ; CJI : cadre juridique et institutionnel; CRD : chaîne rationalisée de la dépense ; PTF : Partenaires techniques et financiers ; NI : normes internationales ; CP : comité de pilotage ; AT/CT : assistance technique court terme ; AT/LT : assistance technique long terme ; API : Agence de Promotion des Investissements

59

PLAN D'ACTIONS de la SRFP 2012–14: liste des actions et chronogrammeN° Code Désignation des activités à mener par programmes et par

objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

d'ordre responsables 2012 S2

2013 2014 2012 2013 2014 financement

Objectif 1: Adopter un cadre juridique et institutionnel cohérent pour la gestion des finances publiquesProgramme 1 Finalisation d'un cadre rénové au niveau législatif, réglementaire et institutionnel pour la gestion des finances publiques

1 1.1.1 Accélérer l’adoption des différents textes à caractère juridique et institutionnel en instance de validation au sein du gouvernement (décret gouvernance budgétaire, décret portant désignation et régime juridique du RG de l’OBR, ordonnance et manuel CED, lois relatives aux recettes fiscales)

MFPDE/SP/CA/GT P1 PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

2 1.1.2 Adopter un décret réorganisant le nouveau MFPDE en vue de l’adapter au nouveau cadre juridique des finances

MFPDE/SP/CA/GT P1 PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

3 1.1.3 Élaborer et adopter les ordonnances ministérielles portant organisation et fonctionnement des directions générales et autres directions envisagées au niveau du MFPDE ;

MFPDE/SP/CA/GT P1 PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

4 1.1.4 Préparer, adopter et mettre en œuvre un texte portant organisation générale des structures de gestion budgétaire et financière des départements ministériels (par ex. direction des affaires financières - DAF)

MFPDE/SP/MS/CA/GT P2 P1 P1 PM PM PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

5 1.1.5 Élaborer et adopter les textes portant régime juridique des comptable publics (statut, régime de constitution de cautionnement et régime indemnitaire

MFPDE/DCP/SP/CA/GT/ P2 PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

6 1.1.6 Rédiger un texte fixant les procédures budgétaires et comptables dans les établissements publics administratifs 

MFPDE/DCP/SP/CA/GT/ P3 PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

7 1.1.7 Finaliser la rédaction des manuels et guides techniques permettant l’opérationnalisation des réformes

MFPDE/DGBCP/SP/CA/GT/ P1 PM PM P FMI/FAD/AFC ….

8 1.1.8 Adopter le régime financier des collectivités territoriales en veillant à sa conformité à la LOFIP

MFPDE/MI/SP/CA/GT P1 PM PM CT FMI/FAD/AFC ….

9 1.1.9 Confectionner un recueil de tous les textes juridiques adoptés dans le cadre de la réforme en cours et en assurer une large dissémination et un affichage sur le site web du ministère en charge des finances

MFPDE/CA P1 P3 P3 PM PM PM PM AR

Total priorité 1 PM PM PM PMTotal priorité 2 PM PM PM PMTotal priorité 3 PM PM PM PMObjectif 2: Mobiliser efficacement les ressources intérieures et extérieuresProgramme2: Renforcement de la mobilisation et de la gestion des ressources intérieures

10 2.2.1 Intensifier le recensement et l’immatriculation des contribuables, notamment ceux des secteurs public et informel ;

MFPDE/OBR/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM AR

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PLAN D'ACTIONS de la SRFP 2012–14: liste des actions et chronogrammeN° Code Désignation des activités à mener par programmes et par

objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

d'ordre responsables 2012 S2

2013 2014 2012 2013 2014 financement

11 2.2.2 Finaliser et adopter les lois : (i) TVA ; (ii) impôts directs ; (AT-CT) ; (iii) le code de procédures fiscales ; (AT-CT) ;

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM CT

12 2.2.3 Accélérer l’informatisation, y compris du service d’immatriculation des véhicules, et l’interconnexion des différentes applications de l’OBR ;

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM Budget OBR, AR

13 2.2.4 Renforcer le service de suivi du recouvrement (y compris le suivi des arriérés)

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM Budget OBR, AR

14 2.2.5 Élaborer un modèle crédible de prévision des recettes fiscales 

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM P AR, FMI?

15 2.2.6 Introduire dans chaque loi des Finances des dispositions actualisant les codes des Impôts et des douanes et rappelant le principe de monopole de la fiscalité

MFPDE/OBR/CA P2 PM PM SIF

16 2.2.7 Adopter, avant fin mars 2013, une réglementation visant à encadrer strictement et à éliminer progressivement les exonérations de la fiscalité indirecte ; (AT-CT)

MFPDE/OBR/API/CA P1 PM PM CT AR, FMI?

17 2.2.8 Rationaliser les méthodes d’évaluation des recettes budgétaires en reposant et confrontant les estimations sur des modèles de prévisions microéconomiques et macroéconomiques 

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM AR, FMI?

18 2.2.9 Élaborer et adopter une loi sur les droits d’assises ; (AT-P) ; MFPDE/OBR/CA P1 PM PM P AR, FMI?

19 2.2.10 Réaliser l’interface du système d’information de l’OBR avec SIGEFI (AT-P)

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM P AR, FMI?

20 2.2.11 Introduire et renforcer la sélectivité des contrôles fondée sur l’évaluation des risques

MFPDE/OBR/CA P2 PM PM P AR, FMI?

21 2.2.12 Renforcer et poursuivre le recensement et l’immatriculation des contribuables ;

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM PM Budget OBR, AR

22 2.2.13 Poursuivre la réduction des exonérations de la fiscalité indirecte ;

MFPDE/OBR/API/CA P1 PM PM Budget OBR, AR

23 2.2.14 Poursuivre le renforcement du service de suivi du recouvrement (y compris le suivi des arriérés)

MFPDE/OBR/CA P1 PM PM Budget OBR, AR

Total priorité 1 PM PM PM PMTotal priorité 2 PM PM PM PMProgramme3: Renforcement de la prévisibilité de la mobilisation et de la gestion des ressources extérieures

24 2.3.1 Élaborer un plan d’amélioration de la gestion de la dette sur la base de l’évaluation de la performance de gestion de la dette sous la méthodologie Dampa (Débat management performance assessment) d’avril 2012

MFPDE/DT P1 X X PM PM PM PM CT BM

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objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

d'ordre responsables 2012 S2

2013 2014 2012 2013 2014 financement

25 2.3.2 Élaborer un projet de décret sur le Comité national de la dette publique (CNDP) et mettre en œuvre ses dispositions

MFPDE/DT P1 X X PM PM PM PM CT AR

26 2.3.3 Mettre en œuvre le protocole de collecte et d’intégration des informations sur le financement extérieur dans le budget et autres rapports d’exécution à travers le bon fonctionnement de la Plateforme de Gestion de l’Aide (PGA)

MFPDE/SP-CNCA/CA/PTFs P1 X X PM PM PM PM AR

27 2.3.4 Élaborer un tableau de bord indiquant le calendrier de décaissement des appuis budgétaires 2013 conjointement agréé avec les PTFs

MFPDE/CA/SP-CNCA/PTFs AB P1 PM PM CT AR

28 2.3.5 Réaliser un audit institutionnel pour clarifier les responsabilités des structures existantes concernant la mobilisation des ressources extérieures (CNCA, trois ministères concernés et autres)] et adopter des textes cohérents pour le dispositif harmonisé de coordination de l’aide

MFPDE/SP-CNCA/CA/PTFs P1 P2 P2 PM PM PM PM CT AR

29 2.3.6 Procéder à l'analyse de la viabilité de la dette MFPDE/DT/CA P2 P2 PM PM PM CT FMI/BM

Total priorité 1 PM PM PM PMTotal priorité 2 PM PM PM PMObjectif 3. Rendre efficaces, rigoureux et transparents les processus de préparation et d’exécution du budget de l’EtatProgramme 4: Renforcement des cadres macroéconomiques et budgétaires pour la préparation du budget

30 3.4.1 Poursuivre le renforcement des capacités à l’utilisation du MCMB-BI (permanent)

MFPDE/DGBCP/DGP/Comité permanent de cadrage

P1 P1 P1 PM PM PM PM P BM

31 3.4.2 Utiliser le CBMT/CDMT central révisé pour fournir les enveloppes suivant les politiques existantes et les mesures nouvelles en vue de la préparation de la lettre de cadrage

MFPDE/DGBCP/DGP/Comité permanent de cadrage

P1 P1 PM PM PM PM CT BM

32 3.4.3 Améliorer le module du MCMB relatif au CBMT central notamment pour aligner le CBMT central au TOFE conforme au manuel de statistique de 2001 (voir aussi le décret sur la gouvernance) et distinguer les politiques existantes des politiques nouvelles, dont, une partie dans le CBMT central

P1 P1 PM PM CT BM

P1 PM PM33 3.4.4 Poursuivre la dissémination de la nouvelle NBE et

l’Introduire effectivement, à partir du budget 2013 MFPDE/DGBCP/DGP/Comité permanent de cadrage/SIGEFI

P1 PM PM PM PM AR

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objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

d'ordre responsables 2012 S2

2013 2014 2012 2013 2014 financement

34 3.4.5 Améliorer la présentation et le contenu de la LF 2014 en application du décret sur la gouvernance budgétaire

MFPDE/DGBCP/DGP/Comité permanent de cadrage

X PM PM PM PM AR

35 3.4.6 Améliorer l’exhaustivité du budget de l’Etat en poursuivant l’intégration des fonds extrabudgétaires ainsi que les dépenses sur ressources extérieures (permanent).

MFPDE/DGBCP/DGP/Comité permanent de cadrage/CNCA

P1 P1 P1 PM PM PM PM AR

36 3.4.7 Utiliser le module révisé des CDMT sectoriels notamment dans sa présentation conforme à la NBE par nature économique pour les discussions en conférences budgétaires du projet de LFI 2015.

MFPDE/DGBCP/DGP/MS P1 PM PM PM PM P BM

37 3.4.8 Mener une étude en vue de l’introduction des crédits d’engagements (CE) et des crédits de paiements (CP) pour les dépenses d’investissements, à partir de la LF 2015 ; (AT-P)

MFPDE/DGBCP/DGP/MS P2 P1 PM PM PM PM P FMI ?

38 3.4.9 Préparer une stratégie et un plan d’actions spécifiques pour l’introduction de la budgétisation par programmes (AT-CT)

MFPDE/DGBCP/DGP P2 P1 PM PM PM PM CT FMI ?

39 3.4.10 Préparer un rapport pour la tenue du premier débat d’orientation budgétaire pour le projet de budget 2015 au Parlement

MFPDE/DGBCP/DGP/CA P1 PM PM PM PM CT FMI ?

Programme 5: Mise en place de la Chaîne Rationnalisée de Dépense de l'Etat (CRD)

39 3.5.1 Mettre en place les conditions permettant le fonctionnement de la CRD (guide du RGGBP, manuel d’exécution de la dépense, dispositif organisationnel à la DBCFS, nomenclatures des pièces justificatives)

MFPDE/DGCP/MS/SP/CC/CA/DP P1 P1 P1 PM PM PM PM P FMI/FAD/AFC, BAD….

40 3.5.2 Démarrer la CRD au MFPDE et l’étendre à l’agriculture et à la santé, puis progressivement à d’autres ministères prioritaires

MFPDE/DGCP/MS/SP/CA/DP P1 PM PM P FMI/FAD/AFC, BAD….

41 3.5.3 Diffuser le manuel d’exécution de la dépense sur la chaîne rationnalisée et accompagner les ministères sectoriels à son appropriation

MFPDE/CA//DGCP/MS/SP P1 PM AR

42 3.5.4 Mettre en place les nouveaux modes de gestion permettant de limiter le recours excessif aux procédures dérogatoires (textes sur les régies d’avances, délégation de crédits, etc.)

MFPDE/DGCP/CA/SP P2 P3 PM PM PM CT AR

43 3.5.5 Accélérer la révision et adopter le code des marchés publics en veillant à simplifier le processus d’approbation des contrats et à prendre en compte l’avènement du CED

MFPDE/DNCMP/CA P2 P1 PM CT AR?

59

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objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

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2013 2014 2012 2013 2014 financement

44 3.5.6 Élaborer un plan d’action pour la déconcentration de l’ordonnancement

MFPDE/DGCP/CA/SP P1 PM PM CT AR

Total priorité 1 PM PM PM PMTotal priorité 2 PM PM PM PMTotal priorité 3 PM PM PM PMProgramme 6: Rationalisation et renforcement de la maîtrise de la masse salariale

45 3.6.1 Rendre effectif le transfert de la gestion de la solde du ministère en charge de la fonction publique vers le ministère, en charge des finances, conformément à la LOFIP, afin de lui permettre d’assurer le contrôle et la maîtrise des effectifs sur la base des postes budgétaires en protégeant les ministères prioritaires ;

VP/MFPDE-MFPRE-DGCP/CA

P1 PM PM PM PM SIF?

46 3.6.2 Renforcer les capacités du Ministère en charge des finances, par des formations à l’utilisation du nouveau logiciel OPENRH (module du calcul de la solde)

MFPDE/DGBCP/CA P1 CT BM ?

47 3.6.3 Élaborer et adopter un manuel des procédures des dépenses de personnel

MFPDE/ /DGBCP/CA P1 CT PAGE

48 3.6.4 Gérer le calcul et le contrôle de la solde au ministère en charge des finances.

MFPDE/ /DGBCP/CA P1 SIF?

49 3.6.5 Rationaliser les avantages en vue de leur harmonisation ; VP/MFPDE-MFPRE-DGCP/CA P2 PM PM ARP2

50 3.6.6 Développer et mettre en œuvre une stratégie de départs volontaires des fonctionnaires (

MFP/MFPDE/ /DGBCP/CA P2 PM CT BM ?

51 3.6.7 Rationaliser la gestion de la paie MFPDE/ /DGBCP/CA P1

52 3.6.8 Mener au moins une vérification des états de la paie et actualiser la base de données dans le progiciel OPENRH ;

Ministère de la fonction publique/MFPDE//DGCP/CA

P1 CT BM ?

53 3.6.9 Élaborer un outil moderne de prévision de la masse salariale MFPDE/ /DGBCP/CA P1 PM PM CT FMI ?

Total priorité 1 PM PM PM PMTotal priorité 2 PM PM PM PMProgramme 7: Amélioration de la gestion de la trésorerie de l'Etat

54 3.7.1 Rendre opérationnel le Comité de gestion de la trésorerie (comité de suivi et comité technique).

MFPDE/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF

55 3.7.2 Opérationnaliser le cadre de concertation entre le MINFI et la BRB prévu par la convention Etat-BRB (signé le 10 mars

DT/OTBU/BRB/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF

59

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objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

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2013 2014 2012 2013 2014 financement

2010)

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objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

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2013 2014 2012 2013 2014 financement

56 3.7.3 Améliorer la méthode de préparation du PT et la qualité des prévisions du PT en procédant régulièrement à l’analyse des prévisions et des réalisations sur des horizons différents.

DT/OTBU/OBR/DGB/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM

57 3.7.4 Utiliser le PT pour payer les dépenses. OTBU/BRB/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF

58 3.7.5 Niveler systématiquement en fin de journée au profit du CUE à la BRB les comptes de recettes de l’Etat dans les banques commerciales

BRB/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF

59 3.7.6 Réviser régulièrement et mettre en œuvre le PT tenant compte des prévisions de ressources et des plans de passation de marchés et les données sur les liquidations de dépenses.

DT/DGB/OTBU/CA P1 P1 PM PM PM SIF

60 3.7.7 Élaborer dès que le projet de budget est près, les plans de passation des marchés, et plans d’engagement.

DNPM/CED/CA P1 P1 PM PM PM CT AR

61 3.7.8 Élaborer un plan de trésorerie annuel mensualisé qui doit accompagner le projet de budget

DT/DGB/CA P1 P1 PM PM PM SIF

62 3.7.9 Élargir progressivement le périmètre du CUE aux sous- comptes PPTE et TVA

OTBU/BRB/CA P1 P1 PM PM PM SIF

63 3.7.10 Actualiser et mettre en œuvre les recommandations de l’audit sur l’apurement de la dette croisée État secteur pétrolier.

DT/DGB/OTBU/CA P1 P1 PM PM PM AR

64 3.7.11 Établir et mettre en œuvre un plan d’apurement des arriérés sur la base des critères objectifs, clairs avec la participation des créanciers privés.

DT/DGB/OTBU/CA P1 P1 PM PM PM AR

65 3.7.12 Poursuivre l’élargissement le périmètre du CUE aux autres comptes projets des bailleurs.

OTBU/BRB/CA P1 PM PM SIF

Total priorité 1 PM PM PM PMTotal priorité 2 PM PM PM PMTotal priorité 3 PM PM PM PMObjectif 4: Rendre cohérent et conforme aux normes internationales le systèmede contrôleProgramme 8: Renforcement du système de contrôle

66 4.8.1 Déployer les CED auprès de l’agriculture et de la santé en vue de l’expérimentation pilote de la nouvelle CRD et poursuivre progressivement dans d’autres ministères

MFPDE/MS/SP/CA/GT P1 P1 P1 PM PM PM PM P FMI/FAD/AFC, BAD….

67 4.8.2 Revoir et alléger les procédures de contrôle a priori au sein de la DBSCF du MFPD

MFPDE/DGBCP/SP/CA/GT P1 PM PM AR

68 4.8.3 Adopter les conclusions de l’étude sur le système de contrôle et amorcer la mise en œuvre de ses recommandations

CM P1 P1 P1 PM PM PM PM P FMI/FAD/AFC, BAD….

69 4.8.4 Mettre en œuvre les orientations de la plus haute hiérarchie relatives à la représentation du Burundi aux instances

CC/IGE P2 SIF

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physiqueProgrammation financière

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2013 2014 2012 2013 2014 financement

internationales d’audit supérieur70 4.8.5 Adopter les textes réorganisant les organes de contrôle interne

et externeCM/AN/SENAT/MFPDE/CA/SP P1 PM PM AR

71 4.8.6 Adopter et mettre en œuvre un plan de modernisation de la CC et de l’IGE

CC/IGE/CA P1 P1 PM PM PM CT AR

72 4.8.7 Poursuivre le renforcement des capacités des commissions en charge des finances du Parlement

CC/IGE/CA P3 PM PM PM P AR

73 4.8.8 Élaborer et diffuser un code déontologique et éthique de la gestion des finances publiques

MFPDE/SICI P3 PM PM

74 4.8.9 Doter la CC et l’IGE des capacités humaines, techniques et matérielles adéquates

CC/IGE/CA P1 PM PM LT AR

75 4.8.10 Promouvoir et accompagner la mise en place d’un contrôle interne au sein de chaque département ministériel

MS./CA P2 P3 CT AR

76 4.8.11 Instituer des assistants parlementaires auprès des commissions en charge des finances du Parlement 

AN/SENAT/MFPDE/CA/SP P3 P1 PM PM PM AR

77 4.8.12 Mettre en place les conditions devant permettre l’organisation du débat d’orientation budgétaire tel que prévu dans la LOFIP

DGBCP/CA P3 P1 PM PM PM AR

78 4.8.13 Élaborer et diffuser des manuels de procédures budgétaires et fiscales à l’intention des usagers

OBR/CA/SP/GT P3 PM PM P AR

Total priorité 1

PM PM PM PM

Total priorité 2

PM PM PM PM

Total priorité 3

PM PM PM PM

Objectif 5:Mettre en place un sytème d'information pour la gestion des finances publiques, efficace, fiable et adapté à la LOFIPProgramme 9: Renforcement du système d'information pour la gestion des finances publiques

79 5.9.1 Mettre en œuvre le SIGEFI en mode « projet » : renforcer les équipes de développement et la cellule d’appui ou créer une cellule de gouvernance

CI/CA/SP P1 P1 P1 PM PM PM PM LT AR

80 5.9.2 Démarrer une étude de faisabilité indépendante pour la mise en place d’un nouveau système d’information

CI/CA/SP P1 P1 P1 PM PM PM PM Fin. acquis

81 5.9.3 Étendre la couverture fonctionnelle du SIGEFI pour prendre en charge la CRD, notamment le déploiement du CED dans les ministères pilotes

CI/CA/SP P1 P1 P1 PM PM PM PM LT AR

82 5.9.4 Développer un module de restitutions comptables et budgétaires

CI/CA/SP P1 P1 PM PM PM CT AR

59

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2013 2014 2012 2013 2014 financement

83 5.9.5 Intégrer les outils indispensables à la bonne tenue de la comptabilité générale (reprise automatique des soldes, restriction des habilitations sensibles,…)

CI/CA/SP P1 P1 PM PM PM AR

84 5.9.6 Raccorder les autres entités publiques (OBR, BRB, Ministères sectoriels,…) au SIGEFI et créer les interfaces correspondantes.

CI/CA/SP P1 P1 PM PM PM AR

85 5.9.7 Entreprendre des procédures en vue de récupérer des codes sources de toutes les applications informatiques existantes au MFPDE

CI/CA/SP P2 PM PM SIF

86 5.9.8 Développer un dispositif de contrôle interne informatique comprenant la sécurité des SI, l’exploitation et la gestion des changements applicatifs.

CI/CA/SP P2 PM PM CT AR

87 5.9.9 Développer un module de préparation budgétaire CI/CA/SP P2 PM PM ARTotal priorité 1

PM PM PM PM

Total priorité 2

PM PM PM PM

Objectif 6: Améliorer la qualité, l'exhaustivitéet et le respect des delais de production des informations sur les finances publiquesProgramme 10; renforcement de la qualité des comptabilités, du système statistique de finances publiques et du système d'archivage

88 6.10.1 Mettre en œuvre les outils de centralisation des recettes de l’OBR par le CPP (relevé des comptes mouvementés, intégration directe des opérations de l’OBR dans la comptabilité du CPP, etc.)

DCP/OBR P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF?

89 6.10.2 Mettre en cohérence le plan comptable de la DCP et celui de l’OBR pour faciliter la centralisation les recettes par le CPP

DCP/OBR P1 P1 P1 PM PM PM PM AR

6.10.3 Mettre à jour le manuel de procédures comptable de la DCP DCP/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM AR90 6.10.4 [Créer] et utiliser les pièces administratives nécessaires à une

meilleure gestion des OV, OP et OT et ne plus transmettre les factures, les décomptes et autres pièces de validité des opérations budgétaires à la BRB.

OTBU/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF?

91 6.10.5 Mettre en œuvre le programme de renforcement des capacités de la Direction de la comptabilité sur la tenue des comptabilités budgétaire et générale

DP/DGBCP/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM CT AR

92 6.10.6 Encadrer la mobilité des agents au sein des services comptables pour le renforcement de la fonction comptable.

DP/CA P1 P1 P1 PM PM PM PM SIF?

93 6.10.7 Rendre exhaustive et fiable la balance générale des comptes (intégrer les opérations de transferts, d’exonérations, de financement sur ressources extérieures ; apurer les comptes dont les soldes anormaux la balance générale du Trésor, reprendre les balances d’entrée dans le respect de la ligne des comptes, etc.)

DCP/CA P1 P1 PM PM PM AR

59

PLAN D'ACTIONS de la SRFP 2012–14: liste des actions et chronogrammeN° Code Désignation des activités à mener par programmes et par

objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

d'ordre responsables 2012 S2

2013 2014 2012 2013 2014 financement

94 6.10.8 Former les agents de la Direction de la comptabilité à l’élaboration du projet de loi de compte rendu sur l’exécution du budget sur la base de la balance générale du Trésor

DP/DGCP/CA P1 PM PM P AR

95 6.10.9 Élaborer le projet de loi de compte rendu sur l’exécution du budget sur la base de la balance générale du Trésor

DGB/DCP/CA P1 PM PM P AR

96 6.10.10 Élargir les attributions de la future Direction de la comptabilité et Trésor au suivi comptable et financier des Établissements publics autonomes et des Collectivités territoriales

CA/SP P2 P2 PM PM PM SIF?

97 6.10.11 Suivre et Conseiller au plan financier et comptable les Établissements publics autonomes et des Collectivités territoriales.

DCP/CA P2 P2 PM PM PM AR

98 6.10.12 Élaborer une stratégie et un plan d’action sur le moyen terme pour la transition vers la comptabilité en droits constatés 

DCP/CA P3 PM PM P AR

Total priorité 1

PM PM PM PM

Total priorité 2

PM PM PM PM

Total priorité 3

PM PM PM PM

Objectif 7: Renforcer progressivement les capacités du MFPDE et des structures partenaires pour plus d’efficacité dans la GFPProgramme 11: Renforcer des acteurs de l'ensemble du services du MFPDE y compris l'OBR ainsi que les structures de gestion budgétaire des ministères et institutions

99 7.11.1 Mettre en œuvre le plan de formation en mettant l’accent sur la formation des formateurs pour les 7 modules déjà élaborés dès 2012 et développer les modules marchés publics, contrôle et d'autres modules métiers en 2013 et 2014

MFPDE/DP/CA/TS/opérateurs de formation

P1 P1 P1 PM PM PM PM CT AR

Total priorité 1

PM PM PM PM

Programme 12: Renforcement du pilotage et et du soutien interne (des acteurs du MFPDE) et externe (du gouvernement, de la société civile, de la population et des partenaires100 7.12.1 Restructurer les structures de mise en œuvre de la

SGFP2 en incluant au sein de la CA des compétences métiers dans les grands domaines de finances publiques (budgétaire, comptable, statistiques des FP) et en revisant le mécanisme de fonctionnement des groupes techniques

MFPDE/CA/GT/TS P1 P1 P2 PM PM PM PM LT FMI,NL,BEL,…

101 7.12.2 Elaborer un manuel de suivi et d'évaluation de la SGFP2 y compris l'évaluation des coûts (chiffrage)

MFPDE/CA/GT/TS P1 P1 P2 PM PM PM PM LT, CT FMI,NL,BEL,…

102 7.12.3 Élaborer et mettre en œuvre une stratégie de communication pour affiner la stratégie de soutien à la réforme dans un contexte d’élargissement des structures

MFPDE/CA/GT/TS P2 P2 PM PM PM PM CT AR

59

PLAN D'ACTIONS de la SRFP 2012–14: liste des actions et chronogrammeN° Code Désignation des activités à mener par programmes et par

objectifsStructures Programmation

physiqueProgrammation financière

TOTAL AT Source de

d'ordre responsables 2012 S2

2013 2014 2012 2013 2014 financement

partenaires et des acteurs de la réforme des finances publiques

103 7.12.4 Mener le dialogue avec les PTFs du secteur pour mettre en place des modalités d'appui harmoniées à l'effort de reforme en GFP du gouvernement (Trust fund, BAS…)

MFPDE/CA/GT/CP/PTFs P1 P1 P1 PM PM PM PM AR

Total priorité 1

PM PM PM PM

Total priorité 2

PM PM PM PM

TOTALPRIORITE1 PM PM PM PMTOTAL PRIORITE 2 PM PM PM PMTOTAL PRIORITE 3 PM PM PM PMTOTAL SGFP2

PM PM PM PM