stratégie et contrôle de gestion

31/03/03Catherine KUSZLA - CREFIGE

Du contrôle stratégique au contrôle de gestion : le rôle du contrôle de gestion dans l’adaptation stratégique

DU CONTRÔLE STRATEGIQUE DU CONTRÔLE STRATEGIQUE AU CONTRÔLE DE GESTIONAU CONTRÔLE DE GESTION

LE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTIONLE RÔLE DU CONTRÔLE DE GESTION DANS L’ADAPTATION STRATEGIQUEDANS L’ADAPTATION STRATEGIQUE



QUESTION DE RECHERCHEQUESTION DE RECHERCHE

Rôle du contrôle de gestion dans l'adaptation stratégique ?

OBJECTIFSOBJECTIFS

Décrire le contexte, les caractéristiques et le processusde changement de modèles de contrôle d'entreprisesen situation d'adaptation stratégique pour émettre des hypothèses :

sur le rôle du contrôle dans cette adaptation

sur les processus de changement de modèles de contrôle

METHODOLOGIE ADOPTEEMETHODOLOGIE ADOPTEE

Un processus de recherche participative fondé sur la comparaison de neuf études de cas



I. Pourquoi s’intéresser aux relations I. Pourquoi s’intéresser aux relations entre stratégie et contrôle de gestion ?entre stratégie et contrôle de gestion ?



CONTRÔLE ?

ensemble de systèmes et processus autonomes, éventuellement source d’incohérences stratégiques,

dans des organisations aux contours flouset entre les mains d’acteurs multiples dont les intérêts divergent

Des relations Stratégie/Contrôle/Actionappréhendées traditionnellement de manière dualiste :

CONTRÔLE ?instrument au service d’une stratégie prédéterminée,instaurant de la cohérence dans des organisations aux frontières formelles et non ambiguës,et entre les mains des directions générales

une vision plus sociologique et dynamique du contrôle en interaction avec stratégie, structure et culture



DANS CETTE VISION DU CONTRÔLE : LES LEVIERS DE SIMONS (1995)

Stratégied'activité

SYSTEMESDE CROYANCES

SYSTEMESDE DELIMITATION

(garde-fou)

SYSTEMESDE CONTROLE

DIAGNOSTIC

SYSTEMESDE CONTROLEINTERACTIF

Valeursfondamentales

Risques àéviter

Variablesde performance

critiquesIncertitudesstratégiques

Opportunité et Attention

Systèmes pour développer la recherche

d'opportunités et l'apprentissage

Systèmes pourfocaliser larecherche

et l'attention

Stratégie

Systèmes pourencadrer le domaine

stratégique

Systèmes pourformuler

et mettre enoeuvre

la stratégie

Simons Robert (1995), Levers of Control, How Managers Use Innovative Control Systems To Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press, page 157.



II. L’observation



Neuf projets de changement de systèmes de contrôle étudiés

• L’Activity-Based-Management (ABM) au sein d’un centre nucléaire de production d’électricité (CNPE) d’EDF et d’un centre de distribution EDF GDF SERVICES – M1

• Le Contrôle de Gestion Stratégique (CGS) dans deux centres de distribution EDF GDF SERVICES – M2 et M3

• Les projets Adaptation des Systèmes de Gestion (ASG) et Management de projet et par projet (MDPP) à LA POSTE

• La Gestion par les Processus (GPP) à France Telecom et plus particulièrement au sein d’une Direction Régionale

• La Gestion par Centres de Responsabilité (GCR) à la SNCF

Dans cinq entreprises en situation d’adaptation stratégique :

des entreprises publiques de réseau entre 1992 et 1997 (EDF, EDF GDF SERVICES, LA POSTE, France Telecom, la

SNCF)



III. L’interprétation des observations

III.1. Vers une typologie des rôles du contrôle de gestion

III.2. Qualification des processus de changement de contrôle



QUELLES DIMENSIONS STRUCTURELLES SONT EN CAUSE ?

Signification Domination Légitimation

Représentations portéespar les systèmes de contrôle :

Ressources => Résultatsou

Ressources => Action => Résultats

Organisation du contrôle :

Verticale ou

Horizontale

Valeurs portées par les systèmes de contrôle :

Individualisme (performance individuelle)

Performance ponctuelleou

CoopérationTransparence

Amélioration Continue

CHANGEMENT

Des schémas interprétatifspour l'action

De la structuredes pouvoirs

Des valeurs portéespar les systèmes

de contrôle

III.1. VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLEDANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE :



INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION

(Simons, 1995) - APPLICATION A NOS OBSERVATIONS



(garde-fou)


SNCF

Budget classiqueGCR

On attend aussi des contrats clients-fournisseurs que les Régions et les Assembleurs déploient les objectifs des Activités, mais la vision stratégique portée par ces contrats est limitée

?

SYSTEMESDE CONTROLE

DIAGNOSTIC

Phénomène derestructurationdes systèmes etprocessus decontrôle



INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC STRATEGIE, OPPORTUNITES ET ATTENTION




(garde-fou)

SYSTEMESDE CONTROLE

DIAGNOSTIC


LA POSTE

Adaptation des systèmes de gestion

MDPPMais un besoinexprimé de contrôleinteractif

?

?

Phénomène derestructurationdes systèmes etprocessus decontrôle

L’actionsans la stratégie ?



INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION




(garde-fou)

SYSTEMESDE CONTROLE

DIAGNOSTIC


EDF GDF SERVICES (M2 et M3) ET FRANCE TELECOM

Systèmes deplanificationclassiques

(dont le budget)

SYSTEMES DECONTROLE

DIAGNOSTIC ECLAIRE

CGSEt

GPP Système visé Générationde changement



INTERRELATIONS DES LEVIERS DU CONTROLE AVEC LA STRATEGIE, LES OPPORTUNITES ET ATTENTION




(garde-fou)

SYSTEMESDE CONTROLE

DIAGNOSTIC


EDF GDF SERVICES (M1) ET EDF CNPE

Systèmes deplanificationclassiques

(dont le budget)

SYSTEMES DECONTROLE

DIAGNOSTIC ECLAIRE

ABMFOU DU ROI

(trop d’incertitudes organisationnelles)

Système visé

Générationdechangementsans lendemain



VERS UNE TYPOLOGIE DES RÔLES DU CONTRÔLEDANS L'ADAPTATION STRATEGIQUE :

CONFIGURATIONS REPEREES ROLE DU CONTROLE EXEMPLES

Cercle vertueux de déploiementde la stratégie

CONTROLE DIAGNOSTICOn ne discute pas les objectifs

Une des interprétations possiblesdes démarches ABM

LA POSTE (MDPP)

Structuration réciproqueCONTROLE

DIAGNOSTIC ECLAIRE à mi-chemin entre un contrôle

diagnostic et un contrôle interactif

EDF GDF SERVICES (CGS M2 et M3)

FRANCE TELECOM (GPP)

Stratégie limitée à l'impératiffinancier au niveau

des systèmes de contrôleCONTROLE GARDE-FOU

SNCF (GCR ou Budget)LA POSTE (ASG)

Stratégie

Action

Stratégie

ContrôleAction

Contrôle

Stratégie

ContrôleAction

?

CONTRÔLE FOU DU ROI

(ou l’expérience partiellede l’interactivité)

L’ABMAu CNPE et au centre

EDF GDF SERVICES M1

Stratégie

ContrôleAction

?



Dans le cas d'un contrôle "diagnostic éclairé", une nouvelle forme :– de contrôle : une fonction partagée– et de contrôleur : les compétences économiques et

financières ne suffisent plus– d’animation de gestion : participative et en

renouvellement constant Contrôle et coordination dans les entreprises de réseau

:– intérêt de la notion de processus dans les entreprises

de réseau : retrouver des formes de coordination– limites du contrôle garde-fou

IMPLICATIONS POUR LA DEFINITION DU CONTROLE DE GESTION



III.2.LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE

PHENOMENES OBSERVES

CONTROLE GARDE-FOU CONTROLE DIAGNOSTIC ECLAIRE

DUPLICATION

Reproduction à l'identiquedes outils à tous les niveaux

de l'entreprise(ex: le compte de gestion SNCF, lecontrat objectif-moyen La Poste)

Reproduction de méthodes (analyse causale,brainstorming, analyse de processus)

sur plusieurs unités similaires

IMITATION

Influence externe (exemple des centres de profit

d'Air France à la SNCF)Rôle des consultants

Exemple d'autres entreprises du secteur(télécommunications) pour la gestion de

processusRôle des consultants et des services internes

chargés de veille managérialeMais imitation créative

"PERCOLATION" -

Cas de France Telecom :phénomène de contagion désordonnée dans

un premier temps autour de la notionde processus puis passage dans un second

temps à un phénomène de duplicationde méthodes



III.2. LES PROCESSUS DE CHANGEMENT DE MODELE DE CONTROLE

DES PROCESSUS DE CHANGEMENT EN PHASE AVEC LES MODELES DE CONTROLE DEVELOPPES

Le changement canalisé/ contrôle garde-fou

Conception Expérimentation Duplication des outils

Définitionde grands principes

Expérimentationsdiverses

Recentrage et synthèsedes expériences pourduplication des méthodes

EDF GDF SERVICESentre dirigisme

et créativité/ contrôle diagnostic éclairé

GPP

Expérimentationslibres de diverssystèmes de gestionet d'organisation

Synthèse, miseen cohérence (processus)d'un langage et de méthodes

FRANCE TELECOMagglomération desprojets touchant au

concept de processus/ contrôle diagnostic éclairé



CONCLUSION

• Des leviers de contrôle différents pour des apprentissages différents (modification de la manière d’agir ou prise de conscience financière ?)

• Des durées d’apprentissage différentes : quel est l’intérêt pour un dirigeant d’enclencher des changements longs et en profondeur ?

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