Contrôle de gestion,Contrôle de gestion,stratégie et organisationstratégie et organisation

Gérald NaroGérald NaroProfesseur des universitésProfesseur des universités

Institut des Sciences de l’Entreprise et du ManagementInstitut des Sciences de l’Entreprise et du Management

Université Montpellier IUniversité Montpellier I

DSCG UE 3DSCG UE 3

La problématique des relations La problématique des relations stratégie-contrôlestratégie-contrôle

StratégieStratégie

OrganisationOrganisation(Structures, Comportements)(Structures, Comportements)

ContrôleContrôle

StratégieStratégie

OrganisationOrganisation

ContrôleContrôle

??

L’évolution des formes d’organisationL’évolution des formes d’organisation

Introduction :Introduction :La naissance du contrôle de gestion La naissance du contrôle de gestion

« moderne » au début du 20« moderne » au début du 20èmeème siècle : siècle :La « décentralisation avec contrôle La « décentralisation avec contrôle

coordonné »coordonné »ou modèle « Sloan-Brown ou modèle « Sloan-Brown »

Alfred Pritchard SloanAlfred Pritchard Sloan (1875-1966)(1875-1966)

Donaldson BrownDonaldson Brown(1885-1965)(1885-1965)

La séquence classique : La séquence classique : Stratégie-Structure-Contrôle :Stratégie-Structure-Contrôle :

(D’après A. Chandler)(D’après A. Chandler)

Du Pont de NemoursDu Pont de NemoursDu Pont de NemoursDu Pont de Nemours

Stratégie deStratégie dediversificationdiversification

Structure en divisionsStructure en divisions

General MotorsGeneral MotorsGeneral MotorsGeneral Motors

Stratégie Stratégie de croissance externede croissance externe

DécentralisationDécentralisation

ContrôleContrôle

Pierre S. Du PontPierre S. Du Pont(1810 – 1954)(1810 – 1954)

Alfred Du PontAlfred Du Pont(1864 – 1935(1864 – 1935

T. Coleman Du T. Coleman Du PontPont

(1863 – 1930)(1863 – 1930)Alfred P. SloanAlfred P. Sloan

1875 - 19661875 - 1966

William DurantWilliam Durant1861 - 19471861 - 1947

Systèmes de gestionSystèmes de gestion

Sommet stratégiqueSommet stratégique

Division 1Division 1 Division 2Division 2 Division 3Division 3 Divisions ...Divisions ... Division nDivision n

Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)Domaines d’Activités Stratégiques (DAS)CouplesCouples

produits-marchésproduits-marchésZonesZones

géographiquesgéographiquesetc.etc.

La structure en divisionsLa structure en divisions

Direction GénéraleDirection GénéraleNiveau « Corporate »Niveau « Corporate »

« Business Units »« Business Units »(Divisions, filiales,(Divisions, filiales,

Succursales, Succursales, Centres de profits,Centres de profits,

Etc.)Etc.)

R.O.I.R.O.I. R.O.I.R.O.I.

R.O.I.R.O.I.

R.O.I.R.O.I.R.O.I.R.O.I.R.O.I.R.O.I.

Bénéfice /ActifsBénéfice /ActifsBénéfice /ActifsBénéfice /Actifs

Bénéfice/C.A.Bénéfice/C.A. C.A./ActifsC.A./Actifs

La pyramide du R.O.I. de Donaldson BrownLa pyramide du R.O.I. de Donaldson Brown

Donaldson BrownDonaldson Brown(1885-1965)(1885-1965)

XX

BénéficeBénéficeBénéficeBénéfice C.A.C.A.C.A.C.A. ActifsActifsActifsActifs

Atteindre des objectifsAtteindre des objectifs

Par l’intermédiaire d’autres personnesPar l’intermédiaire d’autres personnes

Dim

ens

ion

str

até

giq

ue

Dim

ens

ion

str

até

giq

ue

Dimension organisationnelle et psychosocialeDimension organisationnelle et psychosociale

Les trois dimensions du contrôle de gestionLes trois dimensions du contrôle de gestion

(D’après Henri Bouquin, 2004)

Modéliser des causalités complexesModéliser des causalités complexes

Dimension te

chnico-économique

Dimension te

chnico-économique

Le contrôle de gestion : définitionsLe contrôle de gestion : définitions

« « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managersLe contrôle de gestion est le processus par lequel les managerss ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avecs ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avecefficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnelsorganisationnels » »Anthony et Dearden (1965)Anthony et Dearden (1965)

« « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managersLe contrôle de gestion est le processus par lequel les managersinfluencent les autres membres de l ’organisation pour appliquerinfluencent les autres membres de l ’organisation pour appliquerles stratégiesles stratégies » » Anthony (1988)Anthony (1988)

""Il conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifsIl conviendra d'appeler contrôle de gestion les dispositifset processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et processus qui garantissent la cohérence entre la stratégie et les actions concrètes et quotidiennes et les actions concrètes et quotidiennes »»Bouquin (1990)Bouquin (1990)

1.1. Processus stratégiques et contrôle de gestion :Processus stratégiques et contrôle de gestion :

1.1. Le modèle de la planification stratégique1.1. Le modèle de la planification stratégique

1.2. Le contrôle financier de groupe1.2. Le contrôle financier de groupe

1.3. Vers un contrôle « stratégico-opérationnel »1.3. Vers un contrôle « stratégico-opérationnel »

2.2. Stratégie, organisation et contrôle de gestion :Stratégie, organisation et contrôle de gestion :

2.1. Modes de départementalisation et contrôle de gestion2.1. Modes de départementalisation et contrôle de gestion

2.2. Configurations organisationnelles et contrôle de gestion2.2. Configurations organisationnelles et contrôle de gestion

2.3. Le contrôle organisationnel2.3. Le contrôle organisationnel

PLAN

1.1. Processus stratégiques et Processus stratégiques et contrôle de gestioncontrôle de gestion

1.1. Le modèle de la planification stratégique1.1. Le modèle de la planification stratégique

1.2. Le contrôle financier de groupe 1.2. Le contrôle financier de groupe

1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel »1.3. Le contrôle « stratégico-opérationnel »

Introduction : Les modèles fondamentauxIntroduction : Les modèles fondamentaux

Le modèle de la planification stratégique : Le modèle de la planification stratégique :

- Régulation cybernétique : théorie des systèmesRégulation cybernétique : théorie des systèmes

- Planification stratégique : modèle d’AnthonyPlanification stratégique : modèle d’Anthony

- Approche contractuelle : théorie de l’agenceApproche contractuelle : théorie de l’agence

Dispositifde contrôle

Entité souscontrôle

(1) Informationsur les évènements(detector)

(2) ComparaisonAvec un standard(selector)

(3) Changer les comportementssi nécessaire(effector)

Essentials of a control systemEssentials of a control systemAnthony et Dearden (1976)Anthony et Dearden (1976)

StandardsStandards

OuputsOuputsInputsInputs ProcessProcess

Bouquin, 2005 :Bouquin, 2005 :

1)1) Le processus doit être doté d’un objectifLe processus doit être doté d’un objectif2)2) Il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectifIl est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif3)3) On dispose d’un modèle prédictifOn dispose d’un modèle prédictif4)4) Celui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accèsCelui qui a la charge de contrôler le processus doit avoir accès aux différentes solutions possibles (efficaces)aux différentes solutions possibles (efficaces)

- ajuster les inputs aux processus- ajuster les inputs aux processus- modifier les objectifs- modifier les objectifs- revoir le modèle prédictif- revoir le modèle prédictif- changer la nature du processus- changer la nature du processus

5) Celui qui doit prendre la décision corrective doit en avoir envie5) Celui qui doit prendre la décision corrective doit en avoir envie

Hofstede, 1978 :Hofstede, 1978 :

1)1) Existence d’un standard d’efficacité et d’efficienceExistence d’un standard d’efficacité et d’efficience2)2) Les résultats sont mesurablesLes résultats sont mesurables3)3) Possibilité de boucle de feedback en cas d’écartsPossibilité de boucle de feedback en cas d’écarts

ConditionsConditions

Le modèle de Robert Anthony (1965)Le modèle de Robert Anthony (1965)

Planification stratégiquePlanification stratégique

Contrôle d’exécutionContrôle d’exécution

Contrôle de gestionContrôle de gestion

Le contrôle financier : le Le contrôle financier : le modèle contractuel fondé sur modèle contractuel fondé sur

la théorie de l’agencela théorie de l’agence

- La relation d’agence- Ses hypothèses fondamentales

- Rationalité limitée- Asymétrie d’information- Opportunisme de l’agent

- Les conséquences comportementales

- La sélection adverse

- Le hasard moral- Le hold-up

La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976)La théorie de l’agence (Jensen et Meckling, 1976)

« « Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou Nous définissons une relation d’agence comme un contrat par lequel une ou plusieurs personnes (plusieurs personnes (le principalle principal) engage une autre personne () engage une autre personne (l’agentl’agent) pour ) pour exécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’unexécuter en son nom une tâche quelconque qui implique une délégation d’uncertain pouvoir de décision à l’agentcertain pouvoir de décision à l’agent » Jensen et Meckling. » Jensen et Meckling.

Le principalLe principal

LL’’agentagent

Sélection adverseSélection adverseHasard moralHasard moralHold-upHold-up

Problème de l’asymétrie d’informationProblème de l’asymétrie d’informationRisque d’opportunisme de l’agentRisque d’opportunisme de l’agentRationalité limitéeRationalité limitée

Le contrôle stratégico-opérationnel (Lorino)

Fondements :

- En France, travaux de Philippe Lorino

- Aux Etats-Unis : le modèle de la relevance lost (Kaplan, Johnson, …)

- Aux Etats-Unis : le modèle de Robert Simons

Le modèle de Lorino (2001) :Le modèle de Lorino (2001) :Le pilotage « stratégico-opérationnel »Le pilotage « stratégico-opérationnel »

Logique financièreLogique financière Logique stratégico-opérationnelleLogique stratégico-opérationnelle

Interdépendances limitées entre centres de Interdépendances limitées entre centres de responsabilitéresponsabilité

Interdépendances potentiellement importantes entre Interdépendances potentiellement importantes entre centres de responsabilitécentres de responsabilité

Culture de gestion dominée par les approches Culture de gestion dominée par les approches financièresfinancières

Culture de gestion orientée vers l’opérationnel et le Culture de gestion orientée vers l’opérationnel et le stratégiquestratégique

Culture orientée vers l’autonomie de fortes personnalités Culture orientée vers l’autonomie de fortes personnalités « entrepreneurship »« entrepreneurship »

Culture orientée vers le travail d’équipe et les résultats Culture orientée vers le travail d’équipe et les résultats collectifscollectifs

Environnement stratégique et technologique Environnement stratégique et technologique relativement stable, possibilité de relier simplement relativement stable, possibilité de relier simplement résultats de court terme et de long termerésultats de court terme et de long terme

Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de Fortes incertitudes stratégiques, dynamiques de changement rapides, besoin de réactivité et d’éventuels changement rapides, besoin de réactivité et d’éventuels redéploiements rapidesredéploiements rapides

Métiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnésMétiers et marchés bien connus, maîtrisés et cloisonnés Métiers et marchés en évolution et très imbriquésMétiers et marchés en évolution et très imbriqués

Délimitation stricte et précise des responsabilitésDélimitation stricte et précise des responsabilités Existence d’objectifs partagés entre plusieurs Existence d’objectifs partagés entre plusieurs responsablesresponsables

Architecture de reporting financier et comptable Architecture de reporting financier et comptable performante et stableperformante et stable

Construction pragmatique d’indicateurs ciblés et Construction pragmatique d’indicateurs ciblés et jetablesjetables

Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant Contrôle de gestion à dominante comptable indépendant des structures de management opérationneldes structures de management opérationnel

Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions Contrôle de gestion fortement intégré aux fonctions opérationnellesopérationnelles

Pilotage hiérarchiquePilotage hiérarchique Introduction de formes de pilotage transversaleIntroduction de formes de pilotage transversale

Le modèle de R. Simons (1995) :Le modèle de R. Simons (1995) :Les leviers de contrôleLes leviers de contrôle

Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut Renversement de la relation stratégie – contrôle : le contrôle peut intervenir dans la phase de formation de la stratégieintervenir dans la phase de formation de la stratégie

Approche en termes de processus stratégiques « Approche en termes de processus stratégiques « strategizing and strategizing and controlingcontroling» : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et » : rôle du contrôle de gestion dans les processus de formation et de mise en œuvre de la stratégiede mise en œuvre de la stratégie

Quels leviers de contrôle :Quels leviers de contrôle :- Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser l’apprentissage - Pour saisir les nouvelles opportunités, favoriser l’apprentissage organisationnel, maintenir l’aptitude au changement, identifier et former les organisationnel, maintenir l’aptitude au changement, identifier et former les stratégies émergentes ?stratégies émergentes ?- Pour maîtriser l’amélioration continue des variables critiques de - Pour maîtriser l’amélioration continue des variables critiques de performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des performance sur des activités stables, contrôler la mise en œuvre des stratégies délibérées ?stratégies délibérées ?

Formation deFormation dela stratégiela stratégie PlanificationPlanification

Mise en œuvreMise en œuvrede la stratégiede la stratégie

Formation deFormation dela stratégiela stratégie ContrôleContrôle

PlanificationPlanificationMise en œuvreMise en œuvrede la stratégiede la stratégie

Inversion de la relation stratégie-contrôleInversion de la relation stratégie-contrôle

Représentation traditionnelleReprésentation traditionnelle

Représentation revisitéeReprésentation revisitée

Simons (1995)Simons (1995)

ContrôleContrôle

Stratégie

Stratégieintentionnelle

intentionnelleStratégie délibérée

Stratégie délibérée

StratégieStratégieréaliséeréalisée

StratégieStratégienon réaliséenon réalisée

Stratégies émergentesStratégies émergentes

Stratégies délibérées vs stratégies émergentesStratégies délibérées vs stratégies émergentes

Mintzberg (1998)Mintzberg (1998)

SystèmesSystèmesPour encadrerPour encadrer

le domaine stratégiquele domaine stratégique

Systèmes pourSystèmes pourFormuler etFormuler et

Mettre en œuvreMettre en œuvrela stratégiela stratégie

SystèmesSystèmesde croyancesde croyances

Systèmes deSystèmes deContrôleContrôleinteractifinteractif

ValeursValeurs fondamentalesfondamentales

IncertitudesIncertitudesstratégiquesstratégiques

RisquesRisques à éviterà éviter

Variables critiquesVariables critiquesde performancede performance

Systèmes deSystèmes deContrôleContrôle

diagnosticdiagnostic

Stratégie d’activitéStratégie d’activité

Systèmes deSystèmes delimiteslimites

(garde-fou)(garde-fou)

Systèmes pour développerSystèmes pour développerLa recherche d’opportunitésLa recherche d’opportunités

et l’apprentissageet l’apprentissage

Systèmes pour focaliserSystèmes pour focaliserla recherche et l’attentionla recherche et l’attention

ObjectifsObjectifs FreinsFreins

organisationnelsorganisationnels

SolutionsSolutions

ManagérialesManagériales

LeviersLeviers

de contrôlede contrôle

ContribuerContribuer Incertitude sur les finalitésIncertitude sur les finalités Communiquer les Communiquer les valeurs et la missionvaleurs et la mission

SystèmesSystèmes

de croyancesde croyances

Faire ce quiFaire ce qui

est demandéest demandé

Pression ou tentationsPression ou tentations Spécifier ou renforcer Spécifier ou renforcer les règles du jeules règles du jeu

Systèmes de Systèmes de limiteslimites

Atteindre lesAtteindre les

objectifsobjectifs

Manque de sens ou deManque de sens ou de

ressourcesressources

Définir et motiverDéfinir et motiver

des objectifsdes objectifs

clairsclairs

ContrôleContrôle

diagnosticdiagnostic

Créer, innoverCréer, innover Absence d’opportunités, Absence d’opportunités, peur du risquepeur du risque

Dialogue Dialogue organisationnel organisationnel ouvert pour ouvert pour encourager encourager l’apprentissagel’apprentissage

ContrôleContrôle

interactifinteractif

Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)Les 4 leviers de contrôle (Simons, 1995)

ObjectifsObjectifs

StratégieStratégie

OuputsOuputsInputsInputs ProcessProcess

Système de contrôle de type « diagnostic »Système de contrôle de type « diagnostic »

Simons (1995)Simons (1995)

StratégiesStratégies

ApprentissageApprentissage

TactiquesTactiques

ActionsActions

Le contrôle interactif et les stratégies émergentesLe contrôle interactif et les stratégies émergentes

Simons (1995)Simons (1995)

Contrôle diagnosticContrôle diagnostic Contrôle interactifContrôle interactif

ObjectifsObjectifs Contrôler la mise en œuvre des Contrôler la mise en œuvre des stratégies délibéréesstratégies délibérées

Détecter et favoriser la formation Détecter et favoriser la formation des stratégies émergentesdes stratégies émergentes

Problématique du Problématique du contrôlecontrôle

La maîtrise des variables La maîtrise des variables critiques de performancecritiques de performance

Les incertitudes stratégiquesLes incertitudes stratégiques

Activités critiquesActivités critiquesOpérations, efficience, Opérations, efficience, innovations incrémentalesinnovations incrémentales

Adaptabilité, nouveaux produits, Adaptabilité, nouveaux produits, innovations radicalesinnovations radicales

ContexteContexteChangement incrémentalChangement incrémental

Exploitation (March, 1976)Exploitation (March, 1976)

Changement radicalChangement radical

Exploration (March, 1976)Exploration (March, 1976)

RationalitéRationalité Rationalité substantiveRationalité substantive Rationalité procéduraleRationalité procédurale

Modèle théorique sous-Modèle théorique sous-jacentjacent

La régulation cybernétiqueLa régulation cybernétique

Apprentissage en simple Apprentissage en simple boucleboucle

L’apprentissage organisationnelL’apprentissage organisationnel

Apprentissage en double boucleApprentissage en double boucle

Objets du contrôleObjets du contrôleLes ressources et compétences Les ressources et compétences clésclés

Les capacités dynamiquesLes capacités dynamiques

Modèle organisationnel Modèle organisationnel et managérialet managérial

Mécaniste, en divisions,…Mécaniste, en divisions,… Adaptatif, transversal, participatifAdaptatif, transversal, participatif

Modèle de contrôleModèle de contrôleTop-down, contrôle des Top-down, contrôle des résultatsrésultats

Bottom-up / Accross, ajustement Bottom-up / Accross, ajustement mutuel, autocontrôlemutuel, autocontrôle

« La planification stratégique est le processus de décision « La planification stratégique est le processus de décision des buts de l ’organisation et des stratégies pour les atteindre ».des buts de l ’organisation et des stratégies pour les atteindre ».

1.1. La planification stratégique1.1. La planification stratégique

BUTSBUTS

OBJECTIFS STRATEGIQUESOBJECTIFS STRATEGIQUES

OBJECTIFS OPERATIONNELSOBJECTIFS OPERATIONNELS

Le contrôle de gestion interface entre laLe contrôle de gestion interface entre lastratégie et le contrôle des tâchesstratégie et le contrôle des tâches

«  «  Le contrôle des tâches est le processus consistant à s ’assurerLe contrôle des tâches est le processus consistant à s ’assurerque les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficienceque les tâches spécifiques sont exécutées avec efficacité et efficience  » »

PlanificationPlanificationstratégiquestratégique

Contrôle deContrôle degestiongestion

ContrôleContrôledes tâchesdes tâches

OrientationOrientationexterneexterne

++

Horizon temporelHorizon temporel ++

« « Le contrôle de gestion est le processus par Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s ’assurent que les lequel les managers s ’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avecressources sont obtenues et utilisées avecefficacité et efficience dans l ’accomplissement efficacité et efficience dans l ’accomplissement des buts organisationnelsdes buts organisationnels » »

De la planification stratégiqueDe la planification stratégiqueau contrôle budgétaireau contrôle budgétaire

D iv is io n X D iv is io n Y D iv is io n Z

S iè g e s o c ia lStratégieStratégie

Plan stratégiquePlan stratégique

Plans opérationnelsPlans opérationnels

BudgetsBudgets

Contrôle budgétaireContrôle budgétaire

Plans d ’action annuelsPlans d ’action annuels

D iv is io n X D iv is io n Y D iv is io n Z

S iè g e s o c ia l

Le contrôle de gestion : processus de finalisationLe contrôle de gestion : processus de finalisationpar la déclinaison des objectifs stratégiquespar la déclinaison des objectifs stratégiques

Tableaux de bordTableaux de bord

Reporting interneReporting interne

BudgetsBudgets

ActionnairesActionnaires

Reporting externeReporting externe

Les

lim

ites

de

la p

lan

ific

atio

n s

trat

égiq

ue

Les

lim

ites

de

la p

lan

ific

atio

n s

trat

égiq

ue Processus descendant (« Top-down »)Processus descendant (« Top-down »)

La stratégie est décidée au sommet de la hiérarchieLa stratégie est décidée au sommet de la hiérarchieet se décline de haut en bas à travers l’organisationet se décline de haut en bas à travers l’organisation

Processus rationnelProcessus rationnelRationalité substantive vs rationalité procéduraleRationalité substantive vs rationalité procéduraleRègne de la rationalité instrumentaleRègne de la rationalité instrumentale

Processus linéaire Processus linéaire Processus linéaire dans le temps où sont décomposés les momentsProcessus linéaire dans le temps où sont décomposés les momentsde conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre, de conception de la stratégie et les moments de mise en œuvre, le temps de la réflexion et le temps de l’actionle temps de la réflexion et le temps de l’action

Processus formaliséProcessus formaliséProcessus qui fait l’objet d’une formalisation à traversProcessus qui fait l’objet d’une formalisation à traversnotamment un ensemble de procédures (plan stratégique,notamment un ensemble de procédures (plan stratégique,Budgets,…)Budgets,…)

Processus déterministe et normatifProcessus déterministe et normatifLa stratégie et le contrôle s’imposent aux acteursLa stratégie et le contrôle s’imposent aux acteurs

D iv is io n X D iv is io n Y D iv is io n Z

S iè g e so c ia l

ActionnairesActionnaires

ROIROI

Renforcement du reportingRenforcement du reportingDéclinaison des objectifs financiersDéclinaison des objectifs financiersSystèmes d’évaluation-rémunérationSystèmes d’évaluation-rémunérationDes directeurs de centres de profit…Des directeurs de centres de profit…

MVAMVA

ROCEROCE

EVAEVA

1.2. Le contrôle financier de groupe1.2. Le contrôle financier de groupe

Indicateurs de performanceIndicateurs de performancedu contrôle financier de groupedu contrôle financier de groupe

EVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économiqueEVA : Economic Value Added ou Valeur ajoutée économique

EVA = % RONA - % WACCEVA = % RONA - % WACC

Où Où RONA = Return on Net Assets (Retour sur Actif Net)RONA = Return on Net Assets (Retour sur Actif Net)RONA = NOPAT / NARONA = NOPAT / NANOPAT = Net Operating Profit After Taxes (Résultat opérationnel après impôt)NOPAT = Net Operating Profit After Taxes (Résultat opérationnel après impôt)NA = Net Assets (Actif netNA = Net Assets (Actif netWACC = Weight Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du Capital)WACC = Weight Average Cost of Capital (Coût Moyen Pondéré du Capital)

Ou EVA = NOPAT (NA – WACC)Ou EVA = NOPAT (NA – WACC)

Ou encore : % ROCE - % WACCOu encore : % ROCE - % WACC

MVA = Market Value Added (Valeur de Marché Ajoutée)MVA = Market Value Added (Valeur de Marché Ajoutée)

Valeur de marché – Valeur comptable

Les indicateurs de performance du contrôle financier Les indicateurs de performance du contrôle financier L’arbre de valeur L’arbre de valeur

(Source : Michel Gervais, 2005)(Source : Michel Gervais, 2005)

Résultat d’exploitationRésultat d’exploitationaprès impôtaprès impôt

ProduitsProduits

Actifs immobilisésActifs immobilisés

Actifs circulantsActifs circulants

Emprunts d’EtatEmprunts d’Etat

Prime de risquePrime de risque

Degré de risqueDegré de risquerecherchérecherché

Taux d’intérêtTaux d’intérêt

Taux d’impositionTaux d’impositionDettes financièresDettes financières

ValeurValeurÉconomiqueÉconomique

CrééeCrééeCapital investiCapital investi

Capitaux propresCapitaux propres

Coût moyen pondéréCoût moyen pondérédu capitaldu capital

ChargesChargesRO

AN

CMPC

1.3. Le modèle stratégico-opérationnel1.3. Le modèle stratégico-opérationnel

1.3.1. Contrôle de gestion des processus 1.3.1. Contrôle de gestion des processus

Fondements stratégiques : Fondements stratégiques : chaîne de valeur etchaîne de valeur etAvantage concurrentiel (Porter, 1984)Avantage concurrentiel (Porter, 1984)Modèle des ressources et des compétencesModèle des ressources et des compétencesModèles de contrôle : Modèles de contrôle : ABC/ABMABC/ABMTarget-Costing, Analyse de la valeur, Cost-KaisenTarget-Costing, Analyse de la valeur, Cost-KaisenGestion stratégique des coûts Gestion stratégique des coûts

1.3.2. Du contrôle au pilotage1.3.2. Du contrôle au pilotage

Fondements stratégiquesFondements stratégiques : Modèle des ressources et des: Modèle des ressources et desCompétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentielCompétences, Chaîne de valeur, avantage concurrentielKnowledge Based ViewKnowledge Based ViewModèles de contrôle : Modèles de contrôle : Tableaux de bord prospectifs ouTableaux de bord prospectifs ou

balanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinavesbalanced-scorecards ; Tableaux de bord scandinaves

L'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firmeL'avantage concurrentiel, procède essentiellement de la valeur qu'une firmepeut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer.peut créer pour ses clients en sus des coûts supportés par la firme pour la créer.

D'après M. Porter [1985]

La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient La valeur est ce que les clients sont prêts à payer. Une valeur supérieure s'obtient en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages en pratiquant des prix inférieurs à ceux de ses concurrents pour des avantages équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un équivalents ou en fournissant des avantages uniques qui font plus que compenser un prix élevé.prix élevé.

L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme L'avantage concurrentiel procède des nombreuses activités qu'une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts ou créer une base de différenciation.de coûts ou créer une base de différenciation.

Pour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensablePour analyser les sources de l'avantage concurrentiel, il est indispensable d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs d'examiner de façon systématique toutes les activités qu'exerce une firme et leurs interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la interactions. L'instrument fondamental pour y parvenir est la chaîne de valeurchaîne de valeur..

Fondements stratégiques :Fondements stratégiques :Chaîne de valeur et avantage concurrentielChaîne de valeur et avantage concurrentiel

LogistiqueLogistiqueinterneinterne

ProductionProduction LogistiqueLogistiqueexterneexterne

Commercia-Commercia-lisationlisationet venteet vente

ServicesServices

Infrastructure de la firmeInfrastructure de la firme

Gestion des ressources humainesGestion des ressources humainesDéveloppement technologiqueDéveloppement technologique

ApprovisionnementsApprovisionnements

Marge

Marge

Marge

Marge

Activités principalesActivités principales

ActivitésActivitésdede

soutiensoutien

La chaîne-type de valeur (M. Porter, La chaîne-type de valeur (M. Porter, 1985)1985)

VALEURVALEURPROCESSUS DE CREATION DE VALEURPROCESSUS DE CREATION DE VALEUR

COÛTCOÛTPROCESSUS DE FORMATION DES COUTSPROCESSUS DE FORMATION DES COUTS

AvantageAvantageconcurrentielconcurrentiel

Valeur/coûtsValeur/coûtsPROCESSUS DE FORMATION DES COÛTSPROCESSUS DE FORMATION DES COÛTSET DE CREATION DE VALEURET DE CREATION DE VALEUR

AVANTAGEAVANTAGECONCURRENTIELCONCURRENTIEL

STRATEGIESTRATEGIE

CHAINE DES ACTIVITESCHAINE DES ACTIVITES

ForcesForcesconcurrentiellesconcurrentielles

Attrait duAttrait dusecteursecteur

Approche « porterienne » de la relation valeur - coûtsApproche « porterienne » de la relation valeur - coûts

Années 1980Années 1980 : : - Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter)- Approche type « avantage concurrentiel-chaîne de valeur » (Porter)- Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt)- Approche type « ressource-based (Barney et Wernelfelt)

Années 1990-2000Années 1990-2000 : :- Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad)- Approche type « cœur de compétences » (Hamel et Prahalad)- Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen)- Approche type « Capacités dynamiques » (Teece, Pisano et Shuen)

LE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUSLE CONTRÔLE PAR LES PROCESSUSDANS UNE APPROCHE DE TYPEDANS UNE APPROCHE DE TYPE

« RESOURCE-BASED »« RESOURCE-BASED »

L’évolution de la pensée stratégique à partir des années 1980 :L’évolution de la pensée stratégique à partir des années 1980 :

Valeur-CoûtsValeur-Coûts

AVANTAGEAVANTAGECONCURRENTIELCONCURRENTIEL

IDENTIFICATION DE COMPETENCES CLESIDENTIFICATION DE COMPETENCES CLESCREATRICES DE VALEURCREATRICES DE VALEURCHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCESCHAÎNE DES ACTIVITES=CHAÎNE DE COMPETENCES

STRATEGIESTRATEGIE

SOURCES D’AVANTAGES DE COÛTSOURCES D’AVANTAGES DE COÛT

Approche de la comptabilité de gestion dansApproche de la comptabilité de gestion dansune logique ABC/ABMune logique ABC/ABM

==ÉÉlargissement de l ’objet : largissement de l ’objet : Les coûts et la valeurLes coûts et la valeur

COÛTSCOÛTS

DELAISDELAIS QUALITEQUALITE

COÛTCOÛT//

VALEURVALEUR

AVANTAGEAVANTAGECONCURRENTIELCONCURRENTIEL

AVANTAGEAVANTAGECONCURRENTIELCONCURRENTIEL

CompétencesCompétences

ImplicationImplication

Modéliser les chaînes de causalité entre :Modéliser les chaînes de causalité entre :

Pour mieux gérer la relation coûts-valeurPour mieux gérer la relation coûts-valeur

Afin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenableAfin de maîtriser un avantage concurrentiel soutenable

ACTIVITESACTIVITES

COÛTSCOÛTS VALEURVALEUR

Le contrôle de gestion par les processus :Le contrôle de gestion par les processus :la maîtrise de la relation coût-valeurla maîtrise de la relation coût-valeur

Logique ABC/ABMLogique ABC/ABM

C1 C2 C3 C4 C... Cn

Max[Valeur - Somme (Ci)]Max[Valeur - Somme (Ci)]

VPhilippe Lorino (1995)

CC

Coûts des activitésCoûts des activités

PROCESSPROCESS

ClientsClients

FournisseursFournisseurs

FournisseursFournisseurs

FournisseursFournisseurs

FournisseursFournisseurs

Activités de soutienActivités de soutien

Activités principalesActivités principales

Coûts totaux de l'entrepriseCoûts totaux de l'entreprise

CoûtsCoûtsdirectsdirects

CoûtsCoûtsindirectsindirects

Centres d'analyseCentres d'analyse

ProduitProduit11

ProduitProduit11

ProduitProduit......

ProduitProduit...... ProduitProduit

nn

ProduitProduitnn

Imputation aux coûts

en fonctiond'unités d‘oeuvre

Imputation aux coûts

en fonctiond'unités d‘oeuvre

Répartition des charges

indirectes dans des

centres d'analyse

Répartition des charges

indirectes dans des

centres d'analyse

C.A. 1 C.A. 2 C.A. 3 C.A.... C.A.n

Affectation des charges directes

Affectation des charges directes

Coût Coût CompletCompletMéthode Méthode

des des centres centres

d’analysed’analyse

Coûts totaux de l'entrepriseCoûts totaux de l'entreprise

Coûts Coûts directsdirects

C de RC de R11

C de RC de R22

C de RC de R......

C de RC de Rnn

AA22

AA11

AA33

AA11

AA55

AA33

AA44

AA55

AA22

AA44

Coût deCoût del'activitél'activité

11

Coût deCoût del'activitél'activité

22

Coût deCoût del'activitél'activité

33

Coût deCoût del'activitél'activité

44

Coût deCoût del'activitél'activité

55

Produit Produit 11

Produit Produit 11

Produit Produit ......

Produit Produit ...... ProduitProduit

nn

ProduitProduit nn

CoûtsCoûtsindirectsindirects

MéthodeABC

Les coûts identifiésLes coûts identifiéspar Centre depar Centre de

ResponsabilitéResponsabilité sontsont

décomposés endécomposés encoûts par activitéscoûts par activités

Les coûts identifiésLes coûts identifiéspar Centre depar Centre de

ResponsabilitéResponsabilité sontsont

décomposés endécomposés encoûts par activitéscoûts par activités

Regroupement desRegroupement descoûts par activitécoûts par activité

Regroupement desRegroupement descoûts par activitécoûts par activité

Attachement des coûtsAttachement des coûtsaux objets via desaux objets via des

inducteurs de coûtsinducteurs de coûts

Attachement des coûtsAttachement des coûtsaux objets via desaux objets via des

inducteurs de coûtsinducteurs de coûts

ActivitéActivité principaleprincipale

à valeurà valeurajoutéeajoutée

ActivitéActivité secondairesecondaire

à valeurà valeurajoutéeajoutée

ActivitéActivitésanssans

valeurvaleurajoutéeajoutée

Améliorer de façon continueAméliorer de façon continuela relation valeur-coûtla relation valeur-coût

Externaliser ?Externaliser ?

Supprimer l ’activité ?Supprimer l ’activité ?

L ’analyse d ’activitéL ’analyse d ’activité

ABM et segmentation clientABM et segmentation client

SEGMENT DESEGMENT DECLIENTELECLIENTELE

11

SEGMENT DESEGMENT DECLIENTELECLIENTELE

........

SEGMENT DESEGMENT DECLIENTELECLIENTELE

22

SEGMENT DESEGMENT DECLIENTELECLIENTELE

nn

COÛT ACTIVITE 1COÛT ACTIVITE 1

COÛT ACTIVITE 2COÛT ACTIVITE 2

COÛT ACTIVITE nCOÛT ACTIVITE n

..........................................................

......

Coût des activités Coût des activités engagées par les engagées par les

différents segmentsdifférents segments

Adaptation duAdaptation duMarketing mixMarketing mix

Rentabilité des Rentabilité des comptes clientscomptes clients

IMPUTATION AUX DIFFERENTSIMPUTATION AUX DIFFERENTSSEGMENTS DE CLIENTELESEGMENTS DE CLIENTELE

EN FONCTION DES INDUCTEURS EN FONCTION DES INDUCTEURS DE COÛTSDE COÛTS

La problématique du La problématique du Target-CostingTarget-Costing

== CE - CCCE - CCRésorberRésorber

==Où : Où :

CE - (PV - PC)CE - (PV - PC)CE = Coût estiméCE = Coût estiméCC = Coût cibleCC = Coût ciblePV = Prix de ventePV = Prix de ventePC = Profit ciblePC = Profit cible

Source Lorino (1995)

Démarche du Target CostingDémarche du Target Costingchez Toyotachez Toyota

=

Coût estiméCoût estimé

Ingénierie deIngénierie dela valeurla valeur

RéductionRéductioncontinue continue des coûtsdes coûts

(Cost Kaisen)(Cost Kaisen)

Coût plafondCoût plafond

Coût - cibleCoût - cible

Phase de conception / Phase de conception / développementdéveloppement Phase de productionPhase de production

Prix ciblePrix cible Profit cibleProfit cible

ANALYSE DE LA VALEUR ANALYSE DE LA VALEUR

ANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTSANALYSE FONCTIONNELLE DES COMPOSANTS

FONCTIONSFONCTIONS F1F1 F2F2 F5F5F3F3 F4F4 TOTALTOTAL

Degré d’importance desDegré d’importance desfonctionsfonctions 0.20.2 0.130.13 0.310.31 0.070.07 0.290.29 1.001.00

Composant C1Composant C1 5757 2424 1212 18.318.3

Composant C2Composant C2 3838 1313 3939 2525 19.219.2

Composant C3Composant C3 5151 0808 4848 3434 36.036.0

Composant C4Composant C4 1111 2222 2828 6161 2929 26.526.5

TOTALTOTAL 100100 100100 100100 100100 100100 100.0100.0

Degré d’importanceDegré d’importancedes composantsdes composants 18.318.3 19.219.2 36.036.0 26.526.5

Poids dans le coûtPoids dans le coûttotal du produittotal du produit

23.023.0 18.018.0 30.030.0 29.029.0

EcartsEcarts -4.7-4.7 +1.2+1.2 +6.0+6.0 -2.5-2.5

Indice de valeurIndice de valeur 0.80.8 1.071.07 1.21.2 0.910.91

C1 C2 C3 C4C1 C2 C3 C4

I.V. = I.V. =

Degré d’importance du composantDegré d’importance du composant

Poids dans le coût total du produitPoids dans le coût total du produit

L’amélioration continueL’amélioration continueou Kaisenou Kaisen

CoûtsCoûtsDélaisDélais

DéfautsDéfautsetc.etc.

TempsTemps

Problématiques du contrôle par les processusProblématiques du contrôle par les processus

Représentation transversale et non plus hiérarchico-Représentation transversale et non plus hiérarchico- fonctionnelle du contrôlefonctionnelle du contrôle

Adaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilitéAdaptations organisationnelles, division en Centres de responsabilitéAdaptation du système budgétaireAdaptation du système budgétaire

Problématique du management transversal des performancesProblématique du management transversal des performances

Interdépendances horizontales des performancesInterdépendances horizontales des performancesImportance des coopérations horizontalesImportance des coopérations horizontales

Management du couple activités/compétencesManagement du couple activités/compétences

La chaîne de valeur = chaîne de compétencesLa chaîne de valeur = chaîne de compétencesImportance des apprentissages collectifsImportance des apprentissages collectifs

VISION VISION ETET

STRATEGIESTRATEGIE

AXE AXE FINANCIERFINANCIER

AXE CLIENTAXE CLIENTAXEAXE

PROCESSUSPROCESSUSINTERNESINTERNES

AXEAXEAPPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE

INNOVATIONINNOVATION

Pour réaliser notre visionPour réaliser notre visioncomment devons-nouscomment devons-nousapparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?

Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?

Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?

Pour réaliser notre vision Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?

Retour sur capital engagéRetour sur capital engagé

FidélitéFidélitéde lade la

clientèleclientèle

SatisfactionSatisfactionClientClient

PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons

QualitéQualitédes produitsdes produits

Baisse de la duréeBaisse de la duréedes cyclesdes cycles

CompétencesCompétencesdes salariésdes salariés

ImplicationImplicationdes salariésdes salariés

Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables

Axe financierAxe financier

Axe ClientAxe Client

Axe ProcessusAxe Processus

Axe ApprentissageAxe Apprentissage

Accroissement du C.A.Accroissement du C.A. Baisse des coûtsBaisse des coûts

Augmentation de laAugmentation de laProductivitéProductivité

Taux de rentabilitéTaux de rentabilité

% d’augmentation du C.A.% d’augmentation du C.A. % d’évolution des charges d’exploitation% d’évolution des charges d’exploitation

Taux deTaux defidélisationfidélisationde la clientèlede la clientèle

Indice de Indice de satisfactionsatisfactionclientclient

Délais livraisonDélais livraisonTaux de conformitéTaux de conformité

Produits conformesProduits conformes Temps de cycleTemps de cycle

Productivité du travailProductivité du travailProductivité des machinesProductivité des machines

Indice deIndice desatisfactionsatisfaction Taux de couvertureTaux de couverture

des compétencesdes compétencesstratégiquesstratégiques

Formation -Intéressement -OrganisationFormation -Intéressement -Organisation

Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Valeur demarchéajoutée

Valeurcomptable

Source : Barush LevSource : Barush Lev

Valeur Valeur totaletotale Valeur Valeur totaletotale

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalhumainhumainCapitalCapitalhumainhumain

Capital Capital structurelstructurel

Capital Capital structurelstructurel

CompétencesCompétencesCompétencesCompétences AttitudesAttitudesAttitudesAttitudes AgilitéAgilitéintellectuelleintellectuelle

AgilitéAgilitéintellectuelleintellectuelle

RelationsRelationspartenairespartenaires

RelationsRelationspartenairespartenaires ProcessProcessProcessProcess

InnovationInnovationdéveloppementdéveloppement

InnovationInnovationdéveloppementdéveloppement

Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalclientclient CapitalCapital

organisationnelorganisationnel

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel

Conclusion de la partie 1 :Conclusion de la partie 1 : Synthèse des trois modèlesSynthèse des trois modèles

-Application au cas du contrôle des filiales (Good et Campbell)Application au cas du contrôle des filiales (Good et Campbell)- Tableau de synthèse sur les fondements théoriques Tableau de synthèse sur les fondements théoriques

Le modèle de Goold et Campbell (1987)Le modèle de Goold et Campbell (1987)

• Contrôle au niveau « corporate »Contrôle au niveau « corporate »• Style de filialisation et de contrôle de groupe : contrôle Style de filialisation et de contrôle de groupe : contrôle

du siège sur les filiales et SBU (« Style of parenting »)du siège sur les filiales et SBU (« Style of parenting »)• Identification de trois styles de contrôle :Identification de trois styles de contrôle :

– Planification stratégiquePlanification stratégique– Contrôle financierContrôle financier– Contrôle stratégiqueContrôle stratégique

Style de Style de filialisationfilialisation

Philosophie Philosophie stratégiquestratégique Rôle du groupeRôle du groupe Rôle des Rôle des

SBUSBUMéthodes Méthodes du groupedu groupe

Niveau de Niveau de détail détail

d’information d’information du groupedu groupe

Planification Planification stratégiquestratégique

Cœur de Cœur de compétencecompétence

Le siège conduit la Le siège conduit la stratégie. Autour de stratégie. Autour de

synergies/compétences synergies/compétences potentielles importantes.potentielles importantes.

Actions fortement Actions fortement coordonnées et création coordonnées et création

d’articulations puissantes d’articulations puissantes entre les unitésentre les unités

Elles se Elles se concentrent concentrent

sur la mise en sur la mise en œuvre.œuvre.

Scorecard Scorecard du groupe du groupe completcomplet

ElevéElevé

Contrôle Contrôle financierfinancier

PortefeuillePortefeuilleFinancier. Fixe des Financier. Fixe des

objectifs de performance objectifs de performance d’investissementd’investissement

Gérer la Gérer la stratégie stratégie

contre des contre des cibles cibles

financières financières ajustées par le ajustées par le

groupe.groupe.

Financières Financières et et

uniformes uniformes BasBas

Contrôle Contrôle stratégiquestratégique

ArticulationsArticulations

Le siège coordonne et Le siège coordonne et révise la stratégie.révise la stratégie.

Ajuste assez fortement les Ajuste assez fortement les cibles financières et cibles financières et

stratégiques. Tentatives de stratégiques. Tentatives de créer des liens entre les créer des liens entre les activités de l’entreprise activités de l’entreprise pour créer l’avantage pour créer l’avantage

concurrentielconcurrentiel

Développent Développent largement la largement la

stratégie mais stratégie mais celle-ci est celle-ci est

coordonnée coordonnée par le groupepar le groupe

Scorecard Scorecard de groupe de groupe

limitélimitéMoyenMoyen

Goold et Campbell (1987)Goold et Campbell (1987)

Planification Planification stratégiquestratégique

Contrôle financierContrôle financier Contrôle stratégico-Contrôle stratégico-opérationnelopérationnel

Modèles Modèles stratégiquestratégique

LCAG, Planification (Ansoff)LCAG, Planification (Ansoff) Modèles de portefeuille Modèles de portefeuille (BCG, Mc Kinsey,..)(BCG, Mc Kinsey,..)

Chaîne de valeur et Chaîne de valeur et avantage concurrentiel avantage concurrentiel

(Porter)(Porter)

RBW (Barney,…)RBW (Barney,…)

KBW (Grant)KBW (Grant)

Capacités dynamiques Capacités dynamiques (Teece)(Teece)

Paradigmes Paradigmes organisationnelsorganisationnels

Régulation cybernétiqueRégulation cybernétique Théorie de l’agenceThéorie de l’agence Apprentissage Apprentissage organisationnelorganisationnel

Processus Processus stratégiquesstratégiques

La mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibéréesLa mise en œuvre et le contrôle des stratégies délibérées La formation des La formation des stratégies émergentesstratégies émergentes

Objet du contrôleObjet du contrôle Les centres de responsabilitéLes centres de responsabilité Les processusLes processus

Auteurs Auteurs représentatifsreprésentatifs

R. AnthonyR. Anthony Jensen et MecklingJensen et Meckling R. Simons, Ph. LorinoR. Simons, Ph. Lorino

R. Kaplan et D. Norton,..R. Kaplan et D. Norton,..

Dispositifs de Dispositifs de contrôle contrôle

Système budgétaireSystème budgétaire Evaluation des Evaluation des performances financières performances financières

des centres de des centres de responsabilitéresponsabilité

Reporting financierReporting financier

ABC/ABMABC/ABM

Targert Costing, Analyse Targert Costing, Analyse de la valeur, cost kaisen,de la valeur, cost kaisen,

Balanced ScorecardsBalanced Scorecards

Navigator,...Navigator,...

Style de Style de managementmanagement

DPO, DPPO, Orientation Top-DPO, DPPO, Orientation Top-downdown

DPO, orientation top-downDPO, orientation top-down

« Management by numbers »« Management by numbers »

Management participatif, Management participatif, autocontrôle, « bottom-up autocontrôle, « bottom-up

empowerment »empowerment »

2. Stratégie, organisation et contrôle2. Stratégie, organisation et contrôle

2.1. Formes de départementalisation et contrôle2.1. Formes de départementalisation et contrôle

2.2. Configurations organisationnelles et contrôle2.2. Configurations organisationnelles et contrôle

2.3. Les modes de contrôle organisationnel2.3. Les modes de contrôle organisationnel

2.1. Diversité et contingence des 2.1. Diversité et contingence des relations stratégie, structure et contrôle relations stratégie, structure et contrôle

2.1.1 Formes de départementalisation et contrôle2.1.1 Formes de départementalisation et contrôle

2.1.2 Configurations organisationnelles et contrôle2.1.2 Configurations organisationnelles et contrôle

2.1. Formes de départementalisation et contrôle2.1. Formes de départementalisation et contrôle

Les trois structures de baseLes trois structures de base ::

-La structure fonctionnelleLa structure fonctionnelle-La structure en divisionsLa structure en divisions-La structure matricielle La structure matricielle

ÉÉvolution des structures :volution des structures :

-L’internationalisation des structuresL’internationalisation des structures-Les structures par projet Les structures par projet -Les structures en réseauxLes structures en réseaux-L’organisation transversaleL’organisation transversale-Les structures hybrides ou ambidextresLes structures hybrides ou ambidextres

La structure fonctionnelle en soleil : premier stadeLa structure fonctionnelle en soleil : premier stade

LeaderPas de lien directPas de lien directentre A et Bentre A et B

AA

BB

La structure fonctionnelle simple : deuxième stadeLa structure fonctionnelle simple : deuxième stade

Centre de profitCentre de profit

Centre de coûtCentre de coût Centre de CACentre de CA

La structure fonctionnelle évoluée : troisième stadeLa structure fonctionnelle évoluée : troisième stade

R e che rche C o ntrô le d e g es tion

M a rke ting G e s tio n d es R esso urce s H u m a in es

F in an ce

A ch a ts E tud es

U s in e A

A te lie r 1 A te lie r 2

U s in e B

F a b rica tion

P ro du c tion

E xp o rt

Z o ne A Z o ne B

V e ntes A d m in is tra tion d es ven tes

C o m m e rc ia l

D ire c tio n G én é ra le

R e che rche C o ntrô le d e g es tion

M a rke ting G e s tio n d es R esso urce s H u m a in es

F in an ce

A ch a ts E tud es

U s in e A

A te lie r 1 A te lie r 2

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Z o ne A Z o ne B

V e ntes A d m in is tra tion d es ven tes

C o m m e rc ia l

D ire c tio n G én é ra le

Centre de profitCentre de profitCentres de coûtsCentres de coûtsdiscrétionnairesdiscrétionnaires

Centres de coûtsCentres de coûtsde productionde production

Centres de CACentres de CA

La structure en divisionLa structure en division

Direction GénéraleDirection Générale

Division ADivision A Division BDivision B Division CDivision C

Direction de la planification Direction de la planification et de la stratégieet de la stratégie Direction Financière groupeDirection Financière groupe

Direction Marketing groupeDirection Marketing groupe Direction du Contrôle deDirection du Contrôle deGestion groupeGestion groupe

Direction de la Recherche Direction de la Recherche & Développement& Développement

Direction des RessourcesDirection des RessourcesHumaines groupeHumaines groupe

Centres deCentres deCoûtsCoûts

discrétionnairesdiscrétionnaires

CentresCentresde profitde profit

La structure matricielleLa structure matricielle

FonctionsFonctions

ProjetsProjetsFinancesFinances MarketingMarketing RHRHR&DR&D

Direction GénéraleDirection Générale

Projet 1Projet 1

Projet 2Projet 2

Projet 3Projet 3

ProductionProduction

Centres deCentres deCoûtsCoûts

discrétionnairesdiscrétionnairesCentresCentresde profitde profit

ÉÉvolution des structuresvolution des structures

L’internationalisation des structuresL’internationalisation des structures

Les structures par projetLes structures par projet

Les structures en réseauxLes structures en réseaux

L’organisation transversaleL’organisation transversale

Les structures hybrides ou ambidextresLes structures hybrides ou ambidextres

La norme AFNOR, 2005, X50-105 : définit le projet comme « une La norme AFNOR, 2005, X50-105 : définit le projet comme « une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une démarche spécifique qui permet de structurer méthodiquement une réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réalité à venir. Un projet est défini et mis en œuvre pour élaborer la réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client, ou d’une clientèle et il réponse au besoin d’un utilisateur, d’un client, ou d’une clientèle et il implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources implique un objectif et des actions à entreprendre avec des ressources données.données.(Source : Burlaud et Al. : DSCG 3, 2008)(Source : Burlaud et Al. : DSCG 3, 2008)

Midler (1996) : Midler (1996) :

Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non Le projet constitue une activité temporaire, spécifique, singulière et non répétitiverépétitive

Il répond à un besoin exprimé d’un utilisateur ou d’un clientIl répond à un besoin exprimé d’un utilisateur ou d’un client

Il est soumis à l’incertitude et à des variables exogènesIl est soumis à l’incertitude et à des variables exogènes

Il se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaireIl se caractérise par une activité combinatoire et pluridisciplinaire

Type AType A Type BType B Type CType C Type DType D

EntrepriseEntreprise ProjetProjet

Type A : L’entreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitauxType A : L’entreprise est impliquée dans quelques très gros projets vitaux pour sa survie et détient la responsabilité principale. pour sa survie et détient la responsabilité principale. Type B : Un projet fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation.Type B : Un projet fédère un ensemble d’entreprises autour de sa réalisation.

Ex. BTPEx. BTPType C : L’entreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein d’unType C : L’entreprise gère un nombre élevé de « petits » projets au sein d’un

portefeuille de projets.portefeuille de projets.Type D : Le projet et l’entreprise sont confondusType D : Le projet et l’entreprise sont confondus

Ex. : les Ex. : les start-upstart-up

L’organisation en projets (Source : Burlaud et al., DSCG 3, 2008)L’organisation en projets (Source : Burlaud et al., DSCG 3, 2008)

Type AType A

Pb de la spécificité et de l’autonomie du projet par rapport àPb de la spécificité et de l’autonomie du projet par rapport àla structure de l’entreprise. Contrôle de gestion par projets oula structure de l’entreprise. Contrôle de gestion par projets oucontrôle de gestion des projets ?contrôle de gestion des projets ?

Type BType B

Les entreprises rendent compte à un maître d’œuvre. PbLes entreprises rendent compte à un maître d’œuvre. Pbde la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Pbde la coordination et du contrôle inter-organisationnel. Pbde la confiance dans le contrôlede la confiance dans le contrôle

Type CType C

L’entreprise est confronté à la gestion de son portefeuille deL’entreprise est confronté à la gestion de son portefeuille deProjets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projetsProjets. Contrôle du portefeuille, avec cycles de vie des projetsdifférents.différents.

Type DType D

Cas des entreprises entrepreneuriales comment créer desCas des entreprises entrepreneuriales comment créer dessystèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisantsystèmes de contrôle stimulants et non contraignants, favorisantla créativité, la réactivité, la flexibilité,…la créativité, la réactivité, la flexibilité,…

De l’organisation hiérerchique à l’organisation en réseauDe l’organisation hiérerchique à l’organisation en réseau

Unités exploitantesUnités exploitantes Unités exploratricesUnités exploratrices

Intention stratégiqueIntention stratégique Coûts, profitsCoûts, profits Innovation, croissanceInnovation, croissance

Activités critiquesActivités critiques Opérations, efficience, Opérations, efficience, innovations innovations incrémentalesincrémentales

Adaptabilité, nouveaux Adaptabilité, nouveaux produits, innovations produits, innovations radicalesradicales

CompétencesCompétences OpérationnellesOpérationnelles EntrepreneurialesEntrepreneuriales

StructuresStructures Formelles, mécanistesFormelles, mécanistes Adaptatives, lâchesAdaptatives, lâches

Contrôles, Contrôles, récompensesrécompenses

Marges, productivitéMarges, productivité Faits marquants, Faits marquants, croissancecroissance

CultureCulture Efficience, aversion au Efficience, aversion au risque, qualité, clientsrisque, qualité, clients

Prise de risque, Prise de risque, réactivité, flexibilité, réactivité, flexibilité, expérimentationexpérimentation

Style de managementStyle de management Autoritaire, top-downAutoritaire, top-down Visionnaire, participatifVisionnaire, participatif

Le champ de l’organisation ambidextre (O’Reilly et Tushman, 1997)Le champ de l’organisation ambidextre (O’Reilly et Tushman, 1997)

2.2 Configurations organisationnelles et contrôle2.2 Configurations organisationnelles et contrôle (H. Mintzberg, 1982)(H. Mintzberg, 1982)

Les éléments de base de l’organisationLes éléments de base de l’organisation

Sommet stratégiqueSommet stratégique

LigneLignehiérarchiquehiérarchique

Centre opérationnelCentre opérationnel

Technostructure

Technostructure

Support

Support

Logistique

Logistique

Les mécanismes de coordinationLes mécanismes de coordination

1.1. Ajustement mutuelAjustement mutuel

2.2. Supervision directeSupervision directe

3.3. StandardisationStandardisation3.3. Des procédésDes procédés4.4. Des résultatsDes résultats5.5. Des qualificationsDes qualifications6.6. Des normes (valeurs)Des normes (valeurs)

La structure simpleLa structure simpleou organisation entrepreneurialeou organisation entrepreneuriale

ÉÉlément de base : sommet stratégiquelément de base : sommet stratégiqueMécanisme de coordination/contrôle : Supervision directeMécanisme de coordination/contrôle : Supervision directeEnjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeantEnjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant

Pilotage des stratégies émergentesPilotage des stratégies émergentes

ÉÉlément de base : sommet stratégiquelément de base : sommet stratégiqueMécanisme de coordination/contrôle : Supervision directeMécanisme de coordination/contrôle : Supervision directeEnjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeantEnjeux du contrôle : Pilotage stratégique du dirigeant

Pilotage des stratégies émergentesPilotage des stratégies émergentes

L’organisation ou bureaucratie mécanisteL’organisation ou bureaucratie mécaniste

ÉÉlément de base : Technostructurelément de base : TechnostructureMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédésMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédésEnjeux du contrôle : Enjeux du contrôle : ÉÉviter les pièges d’un contrôle bureaucratiqueviter les pièges d’un contrôle bureaucratique

ÉÉlément de base : Technostructurelément de base : TechnostructureMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédésMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des procédésEnjeux du contrôle : Enjeux du contrôle : ÉÉviter les pièges d’un contrôle bureaucratiqueviter les pièges d’un contrôle bureaucratique

L’organisation en divisionsL’organisation en divisions

ÉÉlément de base : Ligne hiérarchiquelément de base : Ligne hiérarchiqueMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultatsMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultatsEnjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésionEnjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion

pertinence et cohérencepertinence et cohérence

ÉÉlément de base : Ligne hiérarchiquelément de base : Ligne hiérarchiqueMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultatsMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des résultatsEnjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésionEnjeux du contrôle : arbitrages entre autonomie et cohésion

pertinence et cohérencepertinence et cohérence

L’organisation ou bureaucratieL’organisation ou bureaucratieprofessionnelleprofessionnelle

ÉÉlément de base : Professionnels du centre opérationnellément de base : Professionnels du centre opérationnelMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualificationsMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications

Contrôle professionnelContrôle professionnelEnjeux du contrôle : cohésion entre logiques administrativesEnjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives et logiques professionnelleset logiques professionnelles

ÉÉlément de base : Professionnels du centre opérationnellément de base : Professionnels du centre opérationnelMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualificationsMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des qualifications

Contrôle professionnelContrôle professionnelEnjeux du contrôle : cohésion entre logiques administrativesEnjeux du contrôle : cohésion entre logiques administratives et logiques professionnelleset logiques professionnelles

AutocontrôleAutocontrôle

Contrôle professionnelContrôle professionnel

L’organisation innovatrice ou adhocratieL’organisation innovatrice ou adhocratie

ÉÉlément de base : Support logistiquelément de base : Support logistiqueMécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuelMécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuelEnjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuelEnjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel

Favoriser l’innovation et la créativitéFavoriser l’innovation et la créativité

ÉÉlément de base : Support logistiquelément de base : Support logistiqueMécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuelMécanisme de coordination/contrôle : Ajustement mutuelEnjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuelEnjeux du contrôle : Arbitrage formalisation/ajustement mutuel

Favoriser l’innovation et la créativitéFavoriser l’innovation et la créativité

AutocontrôleAutocontrôle

AutocontrôleAutocontrôleAjustement mutuelAjustement mutuel

Organisations missionnairesOrganisations missionnaires

ÉÉlément de base : Idéologielément de base : IdéologieMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeursMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs

Contrôle par des mécanismesContrôle par des mécanismes de socialisationde socialisation

Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentalesEnjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficienceConjugué à un souci d’efficience

ÉÉlément de base : Idéologielément de base : IdéologieMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeursMécanisme de coordination/contrôle : Standardisation des valeurs

Contrôle par des mécanismesContrôle par des mécanismes de socialisationde socialisation

Enjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentalesEnjeux du contrôle : Maintien des valeurs et croyances fondamentales Conjugué à un souci d’efficienceConjugué à un souci d’efficience

Organisations politiquesOrganisations politiques

Pathologies organisationnellesPathologies organisationnellesProblème du contrôle face à des finalités multiples et floues,Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre lesdes préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantesdifférentes parties prenantes

Pathologies organisationnellesPathologies organisationnellesProblème du contrôle face à des finalités multiples et floues,Problème du contrôle face à des finalités multiples et floues, des préférences incertaines et des conflits de buts entre lesdes préférences incertaines et des conflits de buts entre les différentes parties prenantesdifférentes parties prenantes

2.3 Le contrôle organisationnel2.3 Le contrôle organisationnel

• Ensemble des mécanismes et Ensemble des mécanismes et dispositifs qui permettent à une dispositifs qui permettent à une organisation de s’assurer que les organisation de s’assurer que les comportements et les décisions de ses comportements et les décisions de ses membres demeurent conformes à ses membres demeurent conformes à ses buts fondamentauxbuts fondamentaux

LES FORMES DE CONTRÔLELES FORMES DE CONTRÔLE

IntroductionIntroduction

Le contrôle par les règlesLe contrôle par les règles

Le contrôle par les résultatsLe contrôle par les résultats

Les contrôles sociauxLes contrôles sociaux

ContrôlesContrôlesadministratifsadministratifs

ContrôlesContrôlessociauxsociaux

Auto Auto contrôlescontrôles

ContrôleContrôledede

l’entreprisel’entreprise

Les mécanismes de contrôle organisationnel Les mécanismes de contrôle organisationnel Hopwood (1974)Hopwood (1974)

Anthony Hopwood

Trois modes de contrôle organisationnelTrois modes de contrôle organisationnel

Hopwood (1974)Hopwood (1974) OuchiOuchi (1979)(1979) Merchant (1985)Merchant (1985)

Contrôles administratifsContrôles administratifs

Contrôle des comportementsContrôle des comportementsou par des règlesou par des règles

Contrôle desContrôle desactionsactions

Contrôle des résultatsContrôle des résultatsou des outputsou des outputs

Contrôle desContrôle desrésultatsrésultats

Contrôles sociauxContrôles sociauxAutocontrôlesAutocontrôles

Contrôle par desContrôle par desmécanismes de socialisationmécanismes de socialisation

ou contrôle « clanique »ou contrôle « clanique »

ContrôleContrôledu personneldu personnel

Le contrôle par les règlesLe contrôle par les règles

Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg)Contrôle par la standardisation des procédés (Mintzberg)

Contrôle par des règles, des procédures,…Contrôle par des règles, des procédures,…

Mode de contrôle typique des bureaucratiesMode de contrôle typique des bureaucraties

Contrôle par la standardisation des résultatsContrôle par la standardisation des résultats

Style de management : la DPO ou DPPOStyle de management : la DPO ou DPPO

Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,…Pratique budgétaire, reporting, évaluation des CR,…

Fondements : Théories de la motivation et du leadershipFondements : Théories de la motivation et du leadership

Représentation cybernétique du contrôleReprésentation cybernétique du contrôle

Modèle culturel anglo-saxonModèle culturel anglo-saxon

Le contrôle des résultatsLe contrôle des résultats

Caractéristiques :Caractéristiques :

Dysfonctionnements et limites :Dysfonctionnements et limites :

Pression sur l’atteinte des résultats : Stress, tensions au travail,…

Tendance au court-termisme

Manipulation (« gestion ») des résultats

Tendance au « slack budgétaire »

Accentuation des conflits de but liés à la départementalisation

Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurable (auditable)

Les contrôles sociauxLes contrôles sociaux

Caractéristiques :Caractéristiques :

Contrôles par la standardisation des normes sociales Contrôles par la standardisation des normes sociales (contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel)(contrôle « clanique ») ou des qualifications (contrôle professionnel)

Contrôles plus ou moins informelsContrôles plus ou moins informels

Contrôles plus ou moins intentionnelsContrôles plus ou moins intentionnels

Les contrôlés en sont plus ou moins conscientsLes contrôlés en sont plus ou moins conscients

Contrôles basés sur la gestion des ressources humainesContrôles basés sur la gestion des ressources humaines et les relations socialeset les relations sociales

Formes et mécanismesFormes et mécanismes

Contrôle par des mécanismes de socialisationContrôle par des mécanismes de socialisation•Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,…Rôle de la culture : mythes, rituels, symboles,…

Accent sur des variables de GRH et de managementAccent sur des variables de GRH et de management•Sélection, recrutement, formation,…Sélection, recrutement, formation,…•Management participatif, implication,…Management participatif, implication,…

Contrôle professionnel (de nature externe)Contrôle professionnel (de nature externe)•par une communauté professionnelle de pairspar une communauté professionnelle de pairs•Standardisation des qualifications et des normes socialesStandardisation des qualifications et des normes sociales

Dysfonctionnements et limites :Dysfonctionnements et limites :

Risques de manipulation des individusRisques de manipulation des individus

Résistances au changementRésistances au changement

Syndrome de la caverne de PlatonSyndrome de la caverne de Platon

Présence de sous-cultures et conflits de valeurs possiblesPrésence de sous-cultures et conflits de valeurs possibles Ex. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelleEx. : Professionnels/Administratifs dans une bureaucratie professionnelle

Contrôle des Contrôle des comportementscomportements

Supervision

directe

Standardisation des procédés

(Règles, procédures,…)

Organisations bureaucratiques, tayloriennes,…

Cercles vicieux bureaucratiques

Contrôle des Contrôle des résultatsrésultats

Standardisation des résultats

Résultats mesurables

Décisions programmables ou non

Objectifs clairs

Organisations multidivisionnelles, décentralisées,…

Court termisme

Manipulation des résultats

Slack

Organizational Gaming

Contrôles Contrôles sociauxsociaux

Mécanismes de socialisation

(rituels, sélection, formation,…

standardisation des qualifications,…

Résultats non mesurables

Tâches non programmables

Objectifs ambigües

Organisations professionnelles, missionnaires, …

Corporatisme

Inertie

Syndrome de la caverne de Platon

Résultats mesurables ou nonDécisionsprogrammablesObjectifs clairs

Types deTypes decontrôlecontrôle

MécanismesMécanismes ContexteContexte OrganisationsOrganisations RisquesRisques

2.2.2. La contingence des formes de contrôle2.2.2. La contingence des formes de contrôle

Connaissance des processus de transformationConnaissance des processus de transformation

AptitudeAptitudeà mesurerà mesurerles résultatsles résultats

BonneBonne

MauvaiseMauvaise

ParfaiteParfaite ImparfaiteImparfaite

Contrôle des comportementsContrôle des comportementset des résultatset des résultats Contrôle des résultatsContrôle des résultats

Contrôle des comportementsContrôle des comportementsContrôle par des mécanismesContrôle par des mécanismes

de socialisationde socialisation«Clan»«Clan»

Contrôle par les règlesContrôle par les règles

Contrôle desContrôle desrésultatsrésultats

Contrôles sociauxContrôles sociaux

BureaucratiesBureaucraties

Structures enStructures enDivisionsDivisions

Firmes multinationalesFirmes multinationales

OrganisationsOrganisationsmissionnairesmissionnaires

Organisations professionnellesOrganisations professionnelles

AdhocratiesAdhocratiesEquipes projet, Agences de Pub.Equipes projet, Agences de Pub.

Organisations en réseauxOrganisations en réseauxFranchises, districts italiens,…Franchises, districts italiens,…

Management publicManagement public

Structures mécanistesStructures mécanistes

New Management PublicNew Management Public

IBM Toyota,…IBM Toyota,…

ONGONGSecteur associatifSecteur associatif

Universités, hôpitaux Universités, hôpitaux

AdministrationsAdministrations

Complémentarité et la dynamique des modes de contrôleComplémentarité et la dynamique des modes de contrôle

Problématique :Problématique : la transition d’un mode de contrôle à un autrela transition d’un mode de contrôle à un autre

Exemple : La mise en œuvre de la LOLFExemple : La mise en œuvre de la LOLFdans les services publics en Francedans les services publics en France

Inspiration : Le « New Public Management »Inspiration : Le « New Public Management »Logique des 3 « E » : Economie, Efficience, EfficacitéLogique des 3 « E » : Economie, Efficience, EfficacitéLogique de gestion fondée sur les résultatsLogique de gestion fondée sur les résultatsLogique de responsabilisationLogique de responsabilisationLogique de départementalisation (en centres de responsabilité)Logique de départementalisation (en centres de responsabilité)Introduction d’une logique de marché (interne et externe)Introduction d’une logique de marché (interne et externe)

Application aux administrations : Application aux administrations : L’université, L’université, L’hôpital, L’hôpital, La justice, La justice, La défense nationale,…La défense nationale,…

Question :Question :

Peut-on transplanterPeut-on transplanter dans les organismes publicsdans les organismes publics

une logique de contrôleune logique de contrôle du secteur marchand ?du secteur marchand ?

Si oui,Si oui,

Quelles précautions, quelles adaptations ?Quelles précautions, quelles adaptations ?

Des risques :Des risques :Les effets pervers du contrôle par les résultats :Les effets pervers du contrôle par les résultats :

Tendance à se focaliser sur ce qui est mesurableTendance à se focaliser sur ce qui est mesurable visible et « visible et « auditableauditable »… »…Apparition d’effets non voulus et contre-productifsApparition d’effets non voulus et contre-productifsTendance à la manipulation des résultatsTendance à la manipulation des résultatsPréférence pour le court-termePréférence pour le court-termeTendance au Slack accrueTendance au Slack accrueAccroissement des conflits de buts en interneAccroissement des conflits de buts en interneConflits entre efficacité et efficience, entre logiqueConflits entre efficacité et efficience, entre logique d’organisation et logique de missiond’organisation et logique de mission

Des « Garde-fou » :Des « Garde-fou » :Contrepoids des contrôle sociaux :Contrepoids des contrôle sociaux :

Contrôle professionnelContrôle professionnelValeurs partagéesValeurs partagées

Nécessité d’une réflexion préalable sur les résultatsNécessité d’une réflexion préalable sur les résultatsà atteindre :à atteindre :

Réflexion collective sur :Réflexion collective sur :

Quels sont les finalités, buts, missions de l’organisation ?Quels sont les finalités, buts, missions de l’organisation ?

Auprès de quel(s) public(s) ? Auprès de quel(s) public(s) ?

Quels critères de performance ?Quels critères de performance ?

Processus participatif de type « Bottom-up »Processus participatif de type « Bottom-up »

Intérêt de méthodologies telles le Balanced-ScorecardIntérêt de méthodologies telles le Balanced-Scorecard

Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle

Valeur demarchéajoutée

Valeurcomptable

Source : Barush LevSource : Barush Lev

Valeur Valeur totaletotale Valeur Valeur totaletotale

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalfinancierfinancier

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

CapitalCapitalintellectuelintellectuel

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalphysiquephysique

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalmonétairemonétaire

CapitalCapitalhumainhumainCapitalCapitalhumainhumain

Capital Capital structurelstructurel

Capital Capital structurelstructurel

CompétencesCompétencesCompétencesCompétences AttitudesAttitudesAttitudesAttitudes AgilitéAgilitéintellectuelleintellectuelle

AgilitéAgilitéintellectuelleintellectuelle

RelationsRelationspartenairespartenaires

RelationsRelationspartenairespartenaires ProcessProcessProcessProcess

InnovationInnovationdéveloppementdéveloppement

InnovationInnovationdéveloppementdéveloppement

Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le « Navigator » de Skandia (L. Edvinsson, 1993)

CapitalCapitalclientclient

CapitalCapitalclientclient CapitalCapital

organisationnelorganisationnel

CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel