Tableau_de_bord_de contrôle de gestion

PRESSES DE LUNIVERSIT DU QUBEC Le Delta I, 2875, boulevard Laurier, bureau 450 Qubec (Qubec) G1V 2M2 Tlphone : (418) 657-4399 Tlcopieur : (418) 657-2096 Courriel : [email protected] Internet : www.puq.ca Diffusion / Distribution : CANADA et autres pays Distribution de livres Univers s.e.n.c. 845, rue Marie-Victorin, Saint-Nicolas (Qubec) G7A 3S8 Tlphone : (418) 831-7474 / 1-800-859-7474 Tlcopieur : (418) 831-4021 FRANCE AFPU-Diffusion Sodis BELGIQUE Patrimoine SPRL 168, rue du Noyer 1030 Bruxelles Belgique SUISSE

Servidis SA5, rue des Chaudronniers, CH-1211 Genve 3 Suisse

La Loi sur le droit dauteur interdit la reproduction des uvres sans autorisation des titulaires de droits. Or, la photocopie non autorise le photocopillage sest gnralise, provoquant une baisse des ventes de livres et compromettant la rdaction et la production de nouveaux ouvrages par des professionnels. Lobjet du logo apparaissant ci-contre est dalerter le lecteur sur la menace que reprsente pour lavenir de lcrit le dveloppement massif du photocopillage .

2e dition

2006 Presses de lUniversit du QubecLe Delta I, 2875, boul. Laurier, bur. 450 Sainte-Foy (Qubec) Canada G1V 2M2

Donnes de catalogage avant publication (Canada) Voyer, Pierre Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e d. Comprend des rf. bibliogr. et un index. ISBN 2-7605-0991-5 1. Tableaux de bord (Gestion). 2. Systmes dinformation de gestion. 3. Efcacit organisationnelle valuation. 4. Administration publique Productivit Mesure. 5. Productivit Mesure. 6. Rendement au travail Normes. I. Titre. HD30.213.V69 1999 658.4'038'011 C98-941598-8

Nous reconnaissons laide nancire du gouvernement du Canada par lentremise du Programme daide au dveloppement de lindustrie de ldition (PADI) pour nos activits ddition.

Rvision linguistique : Gislaine Barrette Mise en pages : Info 1000 mots inc. Conception graphique de la couverture : Normand Dupuis inc.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2006 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Tous droits de reproduction, de traduction et dadaptation rservs 1999 Presses de lUniversit du Qubec Dpt lgal 1er trimestre 1999 Bibliothque nationale du Qubec / Bibliothque nationale du Canada Imprim au Canada

AVANT-PROPOS

VII

Avant-propos

1.1. UNE

DEUXIME DITION !

crire la premire dition de cet ouvrage a t, en 1993-1994, la fois ardu et passionnant. Remettre louvrage sur le mtier la t tout autant, car nous avons avanc et beaucoup appris depuis. Encourag par lintrt manifest pour la premire dition, nous jugeons bon maintenant de faire ressortir les enjeux des tableaux de bord de gestion pour lorganisation de mme que les possibilits dutilisation, den prciser les concepts et den amliorer les outils mthodologiques. Nous conservons, dans cette deuxime dition, lobjectif initial dinstrumenter les gestionnaires pour quils puissent mener bien leurs rflexions sur la mesure de la performance de leur gestion et de celle de leur organisation, et sur leur habilet le faire correctement. Cependant, devant des besoins mieux cerns et des possibilits plus tendues, sans parler de lavancement de la connaissance et de lexprience acquise dans les dernires annes, nous avons cru quil tait temps de revoir louvrage pour en faire profiter encore davantage ceux qui sont intresss concrtiser larrimage entre les besoins informationnels de nos gestionnaires et les possibilits offertes par les tableaux de bord de gestion.

1.2. DES

AJOUTS IMPORTANTS

Le lecteur trouvera donc ici une dition amplement rvise o une portion importante du texte a t repense et rcrite et o certains thmes ont t approfondis, suffisamment pour justifier la cration de deux nouveaux chapitres et la rorganisation des autres. La mthodologie a t quelque peu simplifie et les grilles danalyse prcises. De multiples exemples ont t ajouts, en particulier une importante banque dindicateurs. On retrouve toujours un exemple suivi dapplication de la mthode la fin des chapitres

1999 2001 de lUniversit du Qubec Qubec Presses Presses de lUniversit dudifice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca eTir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Tir de : Tableau de bord de gestion, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5Tous droits de reproduction, de traduction ou dadaptation rservs

VIII

AVANT-PROPOS

mthodologiques, mais lexemple est amlior, tendu lensemble des proccupations de lorganisation et son design visuel a fait lobjet dune nouvelle conception.

1.3. POURQUOI

REVENIR SUR LE SUJET ?

UN

PETIT HISTORIQUE

Dabord, malgr un lent dmarrage au milieu des annes 1980, le dossier des tableaux de bord de gestion avait dj le vent dans les voiles en 1993. Il la toujours, malgr certaines difficults dimplantation prouves depuis. Le contexte actuel est encore plus propice lutilisation des tableaux de bord et les gestionnaires sont plus conscients de limportance de la culture de la performance et de sa mesure . Ainsi, les expriences dimplantation de tableaux de bord actuellement en cours sont multiples et varies, les donnes sur ces expriences et les leons que lon peut en tirer saccumulent rapidement, ce qui nous permet de proposer certains ajustements la mthode qui tiennent davantage compte dapproches de gestion en pleine volution, en particulier la gestion par les rsultats. En effet, depuis le milieu des annes 1990, lintrt et lobligation de mesurer la performance sest rpandu dans la majorit des organisations publiques et nous croyons bien humblement que la premire dition de Tableaux de bord de gestion y est pour quelque chose ! Une majorit dorganisations se sont lances dans lidentification dindicateurs de gestion et un bon nombre dentre elles ont poursuivi la dmarche en ralisant des tableaux de bord de gestion. Lexprience a t effectivement tente, divers degrs, dans la majorit des secteurs dactivits de ladministration publique au Qubec, au Canada et ltranger, avec, avouons-le, plus ou moins de succs. Cela nous a amen nous interroger de faon globale sur lensemble du domaine des tableaux de bord : leur pertinence, les concepts, la mthode, etc. Par exemple, dans le but vident damliorer lapproche tableaux de bord de gestion et la mthode propose, nous nous sommes pos les questions suivantes : Quest-ce qui a bien fonctionn ou na pas bien fonctionn et pourquoi ? Comment sy prendre cette fois-ci ? Les rponses ces questions se retrouvent dans les nombreuses amliorations proposes dans cette deuxime dition, notamment la ncessit de suivre une mthodologie la fois rigoureusement articule et plus comprhensible, et lexistence de multiples exemples dindicateurs.

1999 Presses de lUniversit du Qubec 2001 Presses de lUniversit du Qubecdifice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca e Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N


AVANT-PROPOS

IX

Ensuite, les rcents dveloppements des systmes et des technologies de linformation accroissent la faisabilit des tableaux de bord, plus grande chelle, rendant leur ralisation plus facile et plus abordable. L encore, les progrs sont constants et fort intressants. Les gestionnaires ont atteint un degr de maturit, sur le plan de la gestion, qui les rend aptes franchir un pas supplmentaire vers une gestion plus performante laide de ce type doutil. Ils savent mieux pourquoi et comment le faire maintenant. Nous entrons, pour ainsi dire, dans une seconde re o, mme sil est encore question de raliser des tableaux de bord de gestion, il faut satteler amliorer ceux qui existent dj et surtout apprendre mieux les utiliser pour en tirer profit, bref, pour rendre nos efforts rentables. notre avis, le moment est on ne peut plus propice une telle convergence entre la gestion et les systmes dinformation.

Bonne lecture ! Pierre Voyer, octobre 1998



X

AVANT-PROPOS



AVANT-PROPOS

XI

RemerciementsIl y a ceux qui voient les choses telles quelles sont et se demandent Pourquoi ? Il y a ceux qui imaginent les choses telles quelles pourraient tre et se demandent Pourquoi pas ? George Bernard Shaw

La ralisation de cet ouvrage a t rendue possible grce la collaboration dun grand nombre de personnes qui ont accept, au cours des 10 dernires annes, de partager avec nous leurs connaissances et leurs expriences, leurs bonnes ides, leurs espoirs et leurs frustrations et leur valuation de ce type doutil. Les occasions ont t multiples et frquentes : lors de discussions professionnelles, de projets de ralisation de tableaux de bord, de sessions de perfectionnement, de cours de matrise en administration publique et de projets dinterventions effectus par les tudiants dans leur milieu de gestion. Nous esprons que cet ouvrage rendra justice la qualit de leur apport. Dabord, nous pensons des collaborateurs de la premire heure, en particulier Yvan Porcheron, qui a t un dclencheur, et Michel Paquin, dont la contribution la premire dition, les commentaires sur les constructions conceptuelles et mthodologiques se sont rvles judicieuses et ont prouv leur pertinence. Nous en conservons dailleurs lessentiel. Pensons aussi aux quipes de divers ministres, organismes et tablissements, en particulier de lAssociation des hpitaux du Qubec, du ministre de la Sant et des Services sociaux, du ministre de lIndustrie et du Commerce, de la Science et de la Technologie, du sous-secrtariat aux services gouvernementaux, etc. (la liste est longue et riche) qui ont partag et continuent encore partager leurs expriences et uvrer llaboration dindicateurs dans leurs secteurs respectifs, nous offrant ainsi un terrain dexprimentation inestimable.



XII

REMERCIEMENTS

Pensons aussi des collaborateurs comme Manuela Mendona et Patrice Beaudoin, pour le dveloppement de matriel denseignement et dexemples. Quelques centaines dtudiants diplms ont aussi test le contenu de cet ouvrage divers stades en utilisant la mthode propose pour identifier des indicateurs et laborer des prototypes de tableaux de bord dans leur organisation, en particulier, ceux qui ont produit le travail substantiel que constitue le projet dintervention ou le stage en organisation menant la matrise en administration publique. Un bon nombre des quelque 3 000 lecteurs de la premire dition ont aussi contribu lvolution du domaine en dcidant dutiliser la mthode ou des outils dans le cadre de projets de ralisation de tableaux de bord. Plusieurs nous ont fourni une rtroaction directe et trs utile, autant sur la pertinence des concepts et des outils, sur la justesse et la comprhension de la terminologie utilise que sur les amliorations y apporter. Nous nous en voudrions de ne pas remercier les gestionnaires des organisations qui ont accept de collaborer nos recherches. Il sagit dabord dune recherche, permanente et progressive, visant tablir une banque dindicateurs utiliss dans le secteur public, ensuite, dune recherche non encore publie sur les facteurs de succs dune dmarche de ralisation de tableau de bord de gestion. LENAP nous a aussi fourni des terrains dexprimentation, dont la Didacthque internationale, en choisissant dutiliser les tableaux de bord de gestion comme systme de suivi de son projet de coopration internationale, confrant ainsi un potentiel accru ces outils de contrle. Enfin, jaimerais souligner lapport inestimable dAndre Dupont, la femme de ma vie, avec tout ce que cela peut reprsenter damour, de soutien, denrichissement intellectuel et de qualit de vie.

1999 Presses de lUniversit du Qubecdifice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2e dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N Tous droits de reproduction, de traduction ou dadaptation rservs

Table des matires

Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Prsentation du sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lanalogie du tableau de bord dun vhicule . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Le contexte actuel justifie le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Une mthode mise jour . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Les dfis que tente de relever cet ouvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Prsentation de louvrage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Un ouvrage volets complmentaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les lecteurs cibls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La structure des chapitres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

1 1 1 2 5 7 9 9 11 12

1.Chapitre 1

LES INDICATEURS ET LES TABLEAUX DE BORD DE GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . Pourquoi des tableaux de bord ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Le volet ORGANISATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lmergence dune gestion axe sur la mesure de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Limportance grandissante de la mesure dindicateurs dans les nouvelles approches de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le volet GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les proccupations de base dun gestionnaire . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Lutilisation dun tableau de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . .

19 21 22 22 25 27 27 28


XIV

TABLE DES MATIRES

3. Le volet INFORMATION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Un besoin crucial dinformation de gestion de qualit . . . . . . . 3.2. La ncessit de systmes dinformation de gestion performants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Le volet INFORMATIQUE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Lvolution des systmes et des technologies de linformation . . 4.2. Le systme dinformation pour dcideurs comme support informatis la production de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . 4.3. Une terminologie en mutation et une utilisation en extension . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Les liens entre lorganisation, la gestion, les indicateurs et les tableaux de bord, le systme dinformation et les technologies . . . 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 2 Les tableaux de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduction au tableau de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Dfinition dun tableau de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Un exemple de tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Linterprtation dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les fonctions dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Fonction de monitoring constant, de constat dcart et dalerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Fonction de dclencheur denqute et de guide danalyse . . . . . 2.3. Fonction de reportage et de reddition de comptes . . . . . . . . . . . 2.4. Fonction de communication et de motivation . . . . . . . . . . . . . 2.5. Fonction de contribution la formulation des objectifs et des attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6. Les tableaux de bord et les tudes ponctuelles . . . . . . . . . . . . . . 3. Linfluence des dimensions de lorganisation sur les tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Le gestionnaire utilisateur et fournisseur dindicateurs . . . . . . . 3.2. Une structure de tableau de bord fentres . . . . . . . . . . . . . 4. Le tableau de bord, une interface intgratrice . . . . . . . . . . . . . . . . . .

29 29 30 33 33 34 34 36 37 39 39 39 44 44 46 46 47 47 48 48 49 50 51 53 54


TABLE DES MATIRES

XV

5. Prcisions importantes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Une identit propre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2. Le tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 3 Les indicateurs de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Les indicateurs : des dfinitions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. La dfinition de base . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Les indicateurs dans le quotidien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Les diverses nomenclatures des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les caractristiques dun bon indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les caractristiques gnrales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La qualit de la logique de mesure de la performance . . . . . . . . 3. Le concept de valeur ajoute linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Les niveaux de valeur ajoute linformation . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Les niveaux progressifs de valeur de linformation . . . . . . . . . . . 4. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

56 56 57 59 61 61 61 62 63 68 68 71 73 73 75 77

2.Chapitre 4

LA MESURE DE LA PERFORMANCE EN GESTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La mesure de la performance : les aspects organisationnels . . . . . . . . . . . 1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La pertinence de mesurer la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le contexte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le concept de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La performance organisationnelle : la sommation des performances individuelles ? . . . . . . . . . . . . . 2.4. Le rle intgrateur des TBG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les facteurs de succs dun systme de mesure pour lvaluation de la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La possibilit de bien mesurer la performance . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Aborder la mesure avec un esprit positif . . . . . . . . . . . . . . . . . .

79 81 81 83 83 84 89 90 91 91 94


XVI

TABLE DES MATIRES

4. Les tableaux de bord : un bon outil de mesure de la performance . . . 5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 5 La mesure de la performance : les composantes mesurables et les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Lorganisation dfinie laide de lapproche systme . . . . . . . . . . . . . 2. Les composantes mesurables dans lorganisation . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les six composantes mesurables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les composantes mesurables et les indicateurs correspondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Les autres indicateurs : les indicateurs composs . . . . . . . . . . . . 2.4. Dautres dimensions de performance proposs . . . . . . . . . . . . . 2.5. Choisir absolument la bonne composante pour une proccupation de mesure ou de gestion ? . . . . . . . . . . 2.6. La mesure dapproximation par substitution et par hypothses de causalit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 6 Les processus de gestion et les indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Le processus de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Le modle du processus cyclique de gestion . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Le suivi et le contrle de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. Le suivi de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Le suivi de projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Larrimage entre la gestion et les indicateurs : la proposition dune approche souple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Les nouvelles approches de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Un exemple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Le modle de contribution respective en chane . . . . . . . . . . . . 2.4. Le cas de ltalonnage (benchmarking) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

97 98

99 99 100 100 105 118 119 119 122 126 127 127 128 132 133 135 135 135 137 139 140 141


TABLE DES MATIRES

XVII

3.Chapitre 7

LA MTHODE DE RALISATION DES TABLEAUX DE BORD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La dmarche de ralisation dun tableau de bord : approche, tapes et conditions facilitantes . . . . . . 1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. De bons tableaux de bord de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Lapproche de ralisation de tableaux de bord : trois voies convergentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La voie 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La voie 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La voie 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Les profils de performance normaliss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. Quelle(s) voie(s) choisir et dans quel ordre ? . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les tapes de ralisation des tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Les cinq tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. Une dmarche non squentielle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Les facteurs de succs dans la ralisation de tableaux de bord . . . . . . . 5. Les conditions spcifiques et pralables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1. Lorganisation doit tre prte et suffisamment mature . . . . . . . . 5.2. Les systmes de gestion et dinformation doivent tre suffisamment articuls . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3. Les divers intervenants et les utilisateurs doivent tre mrs . . . . 5.4. Le projet tableau de bord, une vision claire et partage : sait-on dans quoi on sembarque ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5. Les ressources ncessaires sont-elles mises la disposition des intresss ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Les intervenants aux projets tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

143

145 146 146 147 147 148 149 149 151 151 153 154 156 160 161 162 163 165 168 170 174


XVIII

TABLE DES MATIRES

Chapitre 8

tape 1 : Lorganisation du projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape 1 : tudes dopportunit, de faisabilit et plan de ralisation . 1.1. La sous-tape 1.1 Lanalyse des attentes et de la pertinence du tableau de bord selon une vision partage . . . . . . . . . . . . . . 1.2. La sous-tape 1.2 Identification du ou des secteurs cibls ou possibles . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La sous-tape 1.3 Analyse des conditions de succs prsentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. La sous-tape 1.4 Diagnostic des systmes de mesure, de suivi, dvaluation et dinformation existants . . . . . . . . . . . . . . 1.5. La sous-tape 1.5 Analyse dorganisations comparables . . . . . 1.6. La sous-tape 1.6 Analyse de faisabilit et de rentabilit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7. La sous-tape 1.7 Plan de ralisation et recommandations . . . 2. La question de llaboration dun prototype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

177 178

178 181 182

186 187 187 189 190 191

Chapitre 9

tape 2 Lidentification des proccupations de gestion et des indicateurs . . . . . . 1. Ltape en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Le tableau proccupations-indicateurs, loutil de documentation de ltape 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le tableau proccupations-indicateurs : les deux sections . . . . . . . 2.2. Le tableau proccupations-indicateurs : un outil de documentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Exemple. Un organisme de soutien aux nouvelles entreprises . . 3. Les sous-tapes de ltape 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La sous-tape 2.1 La description et le dcoupage du secteur cibl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. La sous-tape 2.2 Lidentification des proccupations de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. La sous-tape 2.3 La prcision dobjectifs chiffrs, de cibles et de balises . . . . . . . . . . . . . . . . .

201 202 203 203 204 206 210 210 214 218


TABLE DES MATIRES

XIX

3.4. La sous-tape 2.4 Lidentification des indicateurs correspondants . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. La sous-tape 2.5 Linventaire des indicateurs disponibles ou possibles . . . . . . . . . . . . . . . 3.6. La sous-tape 2.6 Le choix des indicateurs retenir . . . . . . . . 4. La validation du tableau proccupations-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . 5. Le tableau de bord comme outil de rflexion sur la gestion . . . . . . . . 6. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 10 tape 3 Design des indicateurs et du tableau de bord 1re partie Les paramtres des indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. La fiche-indicateur pour documenter lindicateur et ses paramtres . . 2.1. La sous-tape 3.1 Prcision des fiches-indicateurs . . . . . . . . . 2.2. Les cinq zones de la fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Exemples de fiches-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Prcision du contenu de la fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 11 tape 3 Design des indicateurs et du tableau de bord 2e partie Lagencement des indicateurs et le design visuel du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Un tableau de bord collectif ou individuel ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Diverses positions sur le sujet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Une approche souple . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Doit-on limiter le nombre dindicateurs dans la banque dindicateurs ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. La frquence de production . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. La reprsentation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. Exemples de reprsentation de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . 3.2. La sous-tape 3.2 Design des panoramas, agencement des indicateurs . . . . . . . . . . . .

225 228 230 231 232 232 233

243 244 246 294 247 247 250 282

291 292 293 294 296 298 300 300 300 302


XX

TABLE DES MATIRES

3.3. La sous-tape 3.3 Structure logique de navigation et possibilits de forage par niveaux dinformation . . . . . . . . . . . . . 3.4. Linformation complmentaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. Le tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Une premire validation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 12 Les systmes informatiss de production de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Introduction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les types de systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Les systmes dinformation pour dcideurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La structure gnrale de fonctionnement dun SID . . . . . . . . . . 3.2. Diffrents types de SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. Larchitecture technologique et les fonctions SID . . . . . . . . . . . 4. Exemple de tableau de bord utilisant un SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Prsentation du cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Tableau de bord sur tableur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3. Le SID ddi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 13 tape 4 La ralisation informatique du SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape 4 en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les proccupations relies linformatisation des tableaux de bord . . 3. Les principales activits dinformatisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1. La sous-tape 4.1 Design de la structure du SID : schmas informationnel et technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2. La sous-tape 4.2 Choix technologique : quipements et logiciels . . . . . . . . . . . . . . . 3.3. La sous-tape 4.3 Analyser les modifications et ajouts faire aux systmes dinformation existants . . . . .

303 303 305 306 308

317 318 318 321 321 323 326 332 332 333 335

337 338 339 340

341 342 343


TABLE DES MATIRES

XXI

3.4. La sous-tape 4.4 Ralisation technique du systme de tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5. La sous-tape 4.5 Tests et installation du prototype au site pilote . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Un bon SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1. Un systme orient vers les utilisateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2. Un systme techniquement volu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 14 tape 5 La mise en uvre du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Ltape 5 en gnral . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Les principales activits de mise en uvre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. La sous-tape 5.1 Plan dimplantation et de dploiement et plan de changement . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. La sous-tape 5.2 Implantation graduelle : installation et tests dutilisation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. La sous-tape 5.3 Intgration la gestion et exploitation du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. La sous-tape 5.4 Gestion du changement organisationnel et technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5. La sous-tape 5.5 Validations et ajustements priodiques du tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Chapitre 15 Lutilisation des tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1. Linterprtation et lutilisation dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . 1.1. Lutilisation dun tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2. Exemple : la Direction gnrale des services la clientle de ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

343 344 344 345 347 349 350

353 354 355 355

356 361 362 369 370 371 377 377 378 379


XXII

TABLE DES MATIRES

2. Le tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1. Le tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2. Les colonnes du tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3. Une volution progressive . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4. Un tableau de bord de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple fictif . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Conclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1. Les caractristiques distinctives des tableaux de bord . . . . . . . . 1.2. La question de la mesure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3. La maturit technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4. Les limites inhrentes un ouvrage pratique . . . . . . . . . . . . . . . 1.5. Des perces technologiques intressantes . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6. Finalement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Appendice La banque dindicateurs gnriques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Pas de fiches-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Des proccupations et des indicateurs classs par responsabilits et par composantes mesurables . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La structure systmique de la nomenclature . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La nomenclature utilise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

393 393 394 395 395 397 399 399 400 401 402 403 403 405 406 407 407 408 439


Liste des figures

Figure 1.1 Figure 2.1 Figure 2.2 Figure 5.1 Figure 5.2 Figure 6.1 Figure 6.2 Figure 7.1 Figure 7.2 Figure 10.1 Figure 10.2 Figure 10.3 Figure 10.4 Figure 10.5 Figure 10.6 Figure 10.7 Figure 10.8 Figure 10.9 Figure 11.1 Figure 11.2

La valeur de linformation selon son horizon temporel . . . . Un exemple de tableau de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les tableaux de bord et la structure hirarchique . . . . . . . . Lorganisation dcrite selon les composantes systmiques . . Les grands indicateurs dans lorganisation dcrite comme un systme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le processus cyclique de gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le cycle de la gestion de programme . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les trois voies . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Illustration des cinq tapes de la dmarche tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un exemple de fiche-indicateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paramtres de la zone 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paramtres des zones 2 et 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les types de graphiques selon les lments illustrer . . . . . Exemple de structure de maquette . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Un exemple de prsentation complte dun indicateur . . . . Paramtres de la zone 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Paramtres de la zone 5 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les possibilits de personnalisation des indicateurs . . . . . . . Un exemple de page synthse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

33 45 52 101 103 129 134 148 152 248 249 250 258 265 273 277 278 281 297 301


XXIV

TABLE DES MATIRES

Figure 11.3 Figure 11.4 Figure 12.1 Figure 12.2 Figure 12.3 Figure 12.4 Figure 14.1

Un exemple de page ventile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le cadre du tableau de suivi dcisionnel . . . . . . . . . . . . . . . Les systmes dinformation selon les paliers hirarchiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le schma gnral dun systme informatis de production de tableaux de bord . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le schma technologique dun SID . . . . . . . . . . . . . . . . . . . La reprsentation du concept dhypercube multidimensionnel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le degr dutilisation dun systme dinformation pour dirigeants, selon le modle de Booz, Allen et Hamilton . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

302 306 320 322 326 328

366


Liste des tableaux

Tableau 3.1 Tableau 5.1 Tableau 6.1 Tableau 9.1 Tableau 9.2 Tableau 9.3

La valeur ajoute linformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Les composantes, les indicateurs thoriques et les adquations . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Exemple de tableau gnral Plan stratgique et indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau proccupations-indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . Le tableau proccupations-indicateurs de lexemple . . . . . . . . Le tableau inventaire des donnes disponibles dans les systmes dinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

74 104 138 205 207 229 278 328 393 395

Tableau 10.1 Lutilit, les avantages et les limites de chaque forme visuelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Tableau 12.1 Exemple dindicateurs, de ventilateurs et dlments . . . . . . Tableau 15.1 Le tableau de suivi dcisionnel (avec un exemple) . . . . . . . . Tableau 15.2 Lvaluation du contrle de la situation . . . . . . . . . . . . . . .


XXVI

AVANT-PROPOS



INTRODUCTION

1

Introduction

1. PRSENTATION DU SUJET 1.1. LANALOGIEDU TABLEAU DE BORD DUN VHICULE

Utilisons dabord lanalogie du tableau de bord de lautomobile1 pour illustrer comment Reprsenter une ralit complexe par un schma simplifi. Le tableau de bord dun vhicule automobile moderne permet au conducteur de suivre en temps rel le fonctionnement de son vhicule en consultant, en un coup dil, des cadrans qui prsentent un nombre restreint mais suffisant dinformations essentielles. Le tableau de bord avertit de situations indsirables par des clignotants (par exemple, la baisse de la pression dhuile), informe, pendant le trajet, sur la vitesse, la distance parcourue, les ressources disponibles (lessence qui reste dans le rservoir), et, finalement, destination2, il fournit les statistiques sur le trajet en particulier de mme que les cumulatifs pour le vhicule : la distance totale parcourue, la consommation moyenne dessence au kilomtre, etc. De la mme faon, le tableau de bord de gestion3 permet de suivre le fonctionnement de lorganisation de faon dynamique et rgulire en fournissant rapidement linformation essentielle, bien organise

1. 2.

3.

difice difice Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 2M2: (418) 657-4399 657-4399 www.puq.uquebec.ca Le Delta I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V Tl. Tl. : (418) www.puq.ca eTir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

J.Y. Saulou, Le tableau de bord du dcideur, Paris, ditions dOrganisation, 1982, p. 42. Voir aussi les p. 19, 20 et 41 pour une prsentation de lanalogie du tableau de bord dune automobile. Les tableaux de bord des derniers modles de vhicules de catgorie haut de gamme sont souvent informatiss et fournissent une foule dindicateurs statistiques de fonctionnement et mme denvironnement (par exemple, la temprature extrieure !). Nous utiliserons lexpression tableau de bord , escamotant le terme de gestion , pour dsigner le tableau de bord de gestion. Il sera possible aussi de rencontrer les acronymes TB, TBG et T-Bord.

1999 2001 de lUniversit du Qubec Qubec Presses Presses de lUniversit duTir de : Tableau de bord de gestion, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5Tous droits de reproduction, de traduction ou dadaptation rservs

2

TABLEAUX DE BORD DE GESTION

et bien prsente. Le suivi rendu possible par lutilisation dun tableau de bord constitue un feed-back permanent qui donne au gestionnaire limpression dtre plus prsent dans la ralit de son unit administrative et lui permet de dire : Je vois bien ce qui se passe et ce que a donne. On pourrait comparer lindicateur de performance global (tableau de bord) aux cadrans et aux indicateurs du cockpit dun avion. Pour diriger un avion, les pilotes ont besoin dinformations prcises sur tout ce qui concerne le vol : le carburant, la vitesse de lair, laltitude, la position, la destination et dautres indications sur les conditions de vol immdiates ou prvues. Se fier un seul instrument risquerait dtre fatal4.

En fait, sorganiser pour produire et utiliser la meilleure information possible constitue pour tous les gestionnaires une exigence incontournable. Poser la question de la pertinence dun outil comme un systme de tableaux de bord revient finalement remettre en question limportance mme de la bonne information. videmment, linformation na pas besoin, pour tre accessible et valable, dtre prsente sous forme de tableaux de bord ou en porter prcisment le nom, comme une automobile na pas besoin de tableau de bord pour fonctionner. Mais imaginons les complications pour le conducteur qui, chaque fois quil voudrait vrifier la temprature du moteur ou le niveau dhuile, devrait arrter son vhicule, ouvrir le capot, etc., jusqu ce quil en ait assez et dcide de sen remettre au hasard. Malheureusement, cette dernire analogie sapplique encore trop souvent nos organisations. Nous allons, dans ce sens, prsenter toutes les caractristiques des tableaux de bord de gestion qui permettent de produire linformation importante sous la forme dindicateurs rvlateurs, de donner le maximum de valeur informative linformation dans le but de la faire parler plus et mieux , en correspondance avec les vritables proccupations du gestionnaire et avec les besoins de suivi, de contrle et dvaluation de lorganisation. Utiliser un tableau de bord, cest en fait rendre la performance mesurable et le montrer !

1.2. LE

CONTEXTE ACTUEL JUSTIFIE LE TABLEAU DE BORD

Le contexte actuel et les problmatiques que vivent nos organisations justifient de plus en plus la ralisation de tableaux de bord. Ils posent un dfi de taille lensemble de nos organisations : le contexte particulirement

4.

Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced ScorecardMeasures That Drive Performance , Harvard Business Review, janv.-fvr. 1992, p. 72.



INTRODUCTION

3

contraignant, les restrictions budgtaires, laugmentation du volume dactivits et de clients, les exigences croissantes defficience et defficacit des services, etc. Voil ce qui amne ces organisations adopter de nouvelles approches comme la gestion par les rsultats, ltalonnage, le virage clientle, lamlioration de la qualit, et compter sur limputabilit individuelle et collective des gestionnaires et sur une reddition de comptes autant interne quexterne. Ces gestionnaires doivent donc satisfaire aux exigences constantes dune gestion plus rigoureuse et oriente sur la performance, systmatiser et amliorer leur processus de gestion, en particulier le suivi des activits et lvaluation des rsultats. Or, toutes ces amliorations requirent lutilisation dinformation valeur ajoute base sur des mesures de performance rvlatrices et interprtables dans leur contexte, plus riche, mieux cible, suffisamment accessible pour permettre aux gestionnaires dajuster le tir rapidement. Lutilisation dindicateurs constitue donc un courant majeur en management et un tableau de bord de gestion rpond en grande partie ces exigences.Les tableaux de bord, une mode passagre ? Un courant majeur !

Lapproche des tableaux de bord est plus quun autre exercice la mode parce que la gestion axe sur la performance et la mesure rigoureuse des rsultats, des ressources et des activits va durer encore longtemps et que le besoin dinformation qui renseigne vraiment, dindicateurs cibls, significatifs, riches, faciles analyser, interprter et utiliser ne peut que crotre avec la complexification de nos organisations. En outre, laccumulation dindicateurs permet de crer une mmoire organisationnelle de rfrence plus systmatique et plus objective sur la performance. Ainsi, avec le temps, la ncessit de tels systmes fournissant une vision cohrente deviendra de plus en plus vidente, les organisations, de plus en plus prtes, les exigences et les efforts ncessaires, mieux compris, et les cots, de plus en plus abordables.Des exemples concluants

De nombreuses expriences novatrices de ralisation de tableaux de bord sont en cours dans plusieurs secteurs de ladministration publique nordamricaine et europenne. Un bon nombre dorganisations utilisent dj des indicateurs regroups en tableaux de bord pour effectuer le suivi de gestion et lvaluation de programme : les gouvernements, les ministres et organismes, les tablissements des rseaux de la sant, de lducation, etc.



4


Plusieurs ministres et organismes (en particulier, les rgies et les socits dtat) utilisent des indicateurs pour faire le suivi de leur programme damlioration, de leur gestion par les rsultats . Par exemple, le rseau de la sant du Qubec effectue le suivi de sa transformation laide dindicateurs et ses tablissements (les hpitaux notamment) se dotent aussi dindicateurs de performance. Le gouvernement canadien prconise aussi lutilisation dindicateurs dans le cadre de son imposant programme de rvision de ladministration, Fonction publique 2000. Les organismes de services publics, comme HydroQubec, et toutes les institutions bancaires produisent lessentiel de leur information de gestion sous forme dindicateurs. Les organismes internationaux (lACDI, la Banque mondiale, USAID, le PNUD, etc.) se dotent, eux aussi, de plus en plus dindicateurs, non seulement pour mieux cerner et mesurer les ralits humaines et sociales, conomiques et gopolitiques des pays, mais aussi pour valuer leurs projets et leurs interventions dans une perspective de rsultats et de retombes des programmes daide, en complment au suivi de projet plus traditionnel qui est en gnral limit des indicateurs davancement des travaux. De leur ct, les organismes professionnels rgulateurs et les instances dagrment se basent dornavant sur lutilisation dindicateurs comme critres pour porter un jugement sur les tablissements agrer. Ainsi, le Conseil canadien dagrment des services de sant, la Fondation canadienne de la vrification intgre, lOrdre des comptables gnraux licencis du Qubec encouragent lutilisation dindicateurs chez lensemble de leurs membres. Comme on le voit, un grand nombre dorganisations mettent sur pied des systmes de mesure visant alimenter le suivi et lvaluation de leur performance. Ces mesures sont en gnral produites sous la forme dindicateurs5 pertinents, prsents de faon vocatrice et souvent agencs en tableaux de bord de gestion qui fournissent aux gestionnaires une vision gnrale et synoptique. Cette manire de traiter et de prsenter linformation devrait permettre ses utilisateurs de focaliser sur lessentiel, de communiquer linformation et

5.

difice 2875, I, 2875, boul. Laurier, bureau 450, Qubec, Qubec G1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.uquebec.ca difice Le Delta I,Le Deltaboul. Laurier, bureau 450, Qubec, QubecG1V 2M2 Tl. : (418) 657-4399 www.puq.ca e Tir : Tableaux de bord de gestion et indicateurs de performance 2 dition, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5 DA991N

Un indicateur est un lment ou un ensemble dlments dinformation significative, un indice reprsentatif, une statistique cible et contextualise, rsultant de la mesure dun tat, de la manifestation dun phnomne ou dune ralisation dun rsultat du fonctionnement dune organisation. Les indicateurs sont habituellement tirs de mesures simples ou composes de qualit, de quantit, de montants ou de temps (dlai, frquence). Nous y revenons au chapitre 3.

1999 Presses de lUniversit du Qubec 2001 Presses de lUniversit du QubecTir de : Tableau de bord de gestion, Pierre Voyer, ISBN 2-7605-0991-5Tous droits de reproduction, de traduction ou dadaptation rservs

INTRODUCTION

5

den partager linterprtation de faon plus uniforme lintrieur et entre les organisations de mmes secteurs.

1.3. UNE

MTHODE MISE JOUR

La mthode propose dans cet ouvrage tient compte de lavancement dans le domaine des indicateurs de performance et des tableaux de bord de gestion. Depuis quelques annes, plusieurs organisations ont tent, avec plus ou moins de succs, de raliser des tableaux de bord de gestion. Nous avons observ et interrog certaines dentre elles sur les facteurs de russite dune telle dmarche et sur les caractristiques souhaitables dun tel outil. Quest-ce qui a bien fonctionn ou na pas bien fonctionn ? Pourquoi certaines expriences de tableaux de bord ont-elles un succs moyen ? Pourquoi certains gestionnaires ont-ils des rticences se lancer dans une exprience de ralisation de tableaux de bord tandis que dautres ny voient rien de moins quune panace ? En guise de rponse, nous pouvons aujourdhui tablir un diagnostic.Diagnostic des expriences de tableau de bord

En premier lieu, plusieurs organisations ont gaspill du temps, en particulier celles qui se sont lances dans cette exprience sans mthodologie rigoureuse et sans rflexion suffisamment approfondie de la part des gestionnaires sur les objectifs poursuivre et les rsultats atteindre et faire ressortir, ce qui a donn des tableaux de bord mal conus, contenant des indicateurs inutiles, inutilisables et inutiliss. On croyait quidentifier des indicateurs se rsumait faire une analyse de besoin (ou de dsir), mieux prsenter certaines statistiques et que lon navait ensuite qu passer la commande aux services informatiques en se limitant leur demander une amlioration cosmtique des donnes existantes. Comme le mentionnait un gestionnaire qui a dvelopp des indicateurs : Accumuler les chiffres nest pas difficile, ce qui lest, cest de choisir ce qui est essentiel, de linterprter et de lutiliser pour informer et impliquer le monde. Cest alors que lon ne voit plus les chiffres de la mme faon. Il se peut aussi que des tableaux de bord, pourtant valables lorigine, perdent leur pertinence parce que, considrs comme des systmes permanents, on na pas effectu les ajustements progressifs correspondant lvolution de lorganisation et de sa gestion.



6


En second lieu, les organisations ont gaspill des fonds. On a souvent espr acheter un systme tout fait, central et unique. On a aussi grandement sous-estim les cots de consolidation des bases de donnes existantes, en gnral peu compatibles, dveloppes de faon disparate au fil des ans et au gr des budgets allous. En outre, on a souvent gr les cots des systmes dinformation comme des dpenses et non comme des investissements, sans tenir compte du fait que, dans le contexte actuel, linformation de qualit est encore moins dispendieuse que lignorance ou la myopie (labsence de vision et la courte vue).Pourquoi revenir sur les concepts et la mthode maintenant ?

Les expriences et les progrs technologiques des dernires annes rendent les tableaux de bord encore plus pertinents et ralisables mais exigent dapporter des modifications la mthode qui soient suffisamment intressantes et substantielles pour justifier cette mise niveau. Les principaux facteurs sont les suivants : Un besoin accru dindicateurs ralistes. La ncessit explicite et incontournable pour les gestionnaires de rationaliser la gestion et de mesurer la performance de faon plus rigoureuse, en sinterrogeant srieusement non seulement sur lintrt de mesurer la performance, mais aussi sur la ralisation effective de cette mesure dans leur quotidien de gestion. Des outils informationnels et technologiques plus puissants et conviviaux. Les systmes dinformation offrent une rponse de plus en plus satisfaisante aux besoins. Ils permettent une accessibilit relle de linformation pertinente et attrayante, produite laide de systmes informatiques abordables et de plus en plus faciles utiliser. Les spcialistes en systmes dinformation savent de mieux en mieux cerner les besoins et crer des systmes fonctionnels et dune utilisation facile. Lacquisition dune base dexprience. Il y a de plus en plus dexpriences dimplantation de tableaux de bord dont on peut tirer des enseignements, des exemples et une connaissance plus prcise des facteurs de succs et dchecs dans leur ralisation et dans leur utilisation.



INTRODUCTION

7

Ces facteurs nous motivent donc proposer les amliorations suivantes : Llaboration dun ensemble plus cohrent de concepts de gestion. Lamlioration du cadre conceptuel permet une rflexion plus articule et plus raliste en tablissant les liens entre la mesure de la performance, les indicateurs et le processus de gestion. Passer dun systme de mesure un systme de gestion6. Une mthode de ralisation plus complte et plus efficace. Lamlioration de loutillage mthodologique existant pour la ralisation des tableaux de bord intgre des considrations organisationnelles, managrielles, informationnelles et technologiques. Il sagit dune mthode hybride mieux adapte au contexte et aux organisations, en raison, en particulier, de lintgration, dans la mthode, doutils diagnostics et de la possibilit pour les organisations de consulter des exemples dindicateurs. Lenrichissement permanent dune base de connaissances, sous la forme dune banque dindicateurs et de profils de performance normaliss. Ainsi, nous esprons que ceux qui interviennent dans une dmarche de ralisation de tableau de bord pourront le faire avec une vision commune. Les spcialistes en planification, contrle et valuation, et les gestionnaires dactivits ou de ressources pourront mieux se comprendre en utilisant un langage transdisciplinaire commun et mieux exprimer leurs besoins dindicateurs. Les spcialistes en systmes sauront mettre au point des systmes mieux adapts ces besoins. En effet, lintrt croissant suscit par le march en expansion et les nouvelles possibilits des technologies de linformation amnent plusieurs chercheurs, conseillers et praticiens du domaine concevoir de meilleurs outils danalyse et dintervention.

1.4. LES

DFIS QUE TENTE DE RELEVER CET OUVRAGE

Comme la pertinence dutiliser des tableaux de bord nest plus dmontrer, nous allons maintenant, nous attacher convaincre les gestionnaires de la ncessit de suivre une mthodologie rigoureuse de ralisation en collaboration avec les personnes cls dans lorganisation et, ensuite, crer lhabitude dutilisation en en montrant les bnfices et la facilit. Ainsi,

6.


R.S. Kaplan et D.P. Norton, The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action, Boston, Harvard Business School Press, 1996, p. 10.


8


limportance relative de certaines sections de la premire dition a chang. En consquence, nous avons rduit celles o lon cherchait convaincre les lecteurs du bien-fond des tableaux de bord, pour les remplacer par des sections traitant des faons de tirer profit au maximum de linformation valeur ajoute, de la connaissance7 que fournissent les tableaux de bord. Le premier dfi consiste maintenant raliser plus facilement des tableaux de bord. Pour le relever, nous allons dabord scuriser ceux qui entreprennent une telle dmarche en proposant lutilisation de questions de diagnostic prliminaire afin danalyser la capacit des organisations mener bien leurs projets de tableaux de bord et de cibler mieux et plus vite les secteurs prometteurs. Nous allons ensuite simplifier quelque peu la mthodologie en regroupant certaines tapes pour faciliter lutilisation des outils de dveloppement et de documentation, tout en conservant la logique de ldition prcdente qui sest rvle correcte. Finalement, nous allons fournir une banque dindicateurs gnriques et des exemples plus complets pour pargner aux organisations leffort de partir zro, tout en vitant, bien sr, le pige consistant penser que lon peut se limiter des solutions toutes faites ou des systmes existants dj ailleurs, imports directement et sans adaptation. Le deuxime dfi consiste rentabiliser les efforts dj investis en largissant lutilisation des tableaux de bord dj en place par lintgration encore plus serre des indicateurs dans les systmes de gestion. Pour ce faire, comme nous lavions dj prescrit dans la premire dition, nous allons donner la priorit au questionnement sur les proccupations et les objectifs en vue de larrimage des indicateurs la gestion au lieu de prconiser lutilisation des donnes existantes. Nous allons aussi pousser la rflexion sur la mesure de la performance comme raison dtre des tableaux de bord. Un troisime dfi consiste faire de la dmarche TB une dmarche plus globale de formalisation de la gestion. Lexprience montre en effet que lexamen de plus en plus rigoureux des proccupations, des objectifs et des indicateurs pertinents peut transformer la dmarche TB en une dmarche trs structurante pour la planification et la programmation. Cela sexplique par le fait que notre mthode exige une formulation des objectifs qui inclut la mesure de leur atteinte et force les gestionnaires sentendre sur une dfinition

7.


Le terme anglais intelligence, comme dans Business Intelligence, est de plus en plus utilis pour dcrire la richesse de la connaissance en comparaison avec linformation brute.


INTRODUCTION

9

commune des objets de leur gestion et de leur performance. En cela, nous refltons une tendance de plus en plus rpandue. Par exemple, lapproche des balanced scorecards de Kaplan et Norton a volu de lanalogie du cockpit davion8 en 1992 celle du simulateur de vol9 en 1996, ce qui dmontre limportance croissante des indicateurs dans la formulation rigoureuse de la gestion. En fait, cette deuxime dition vise entretenir la rflexion, suivre la progression et maintenir la correspondance entre lvolution de la pense sur la mesure et les indicateurs, entre la mthode et les outils de dveloppement et les systmes dinformation. Cest dans cette perspective la fois stimulante et raliste que ce livre est rcrit.

2. PRSENTATION DE LOUVRAGE 2.1. UNOUVRAGE VOLETS COMPLMENTAIRES

Dans cet ouvrage, nous couvrons les cinq volets importants des tableaux de bord en rpondant aux questions suivantes :1. Quest-ce quun tableau de bord, de quoi est-il compos, de quoi a-t-il lair ?

Nous prsenterons les composantes dun tableau de bord, savoir les indicateurs, leurs caractristiques, leurs paramtres et leur reprsentation, accompagnes des concepts pertinents et de nombreux exemples10.

8.

9. 10.


Le tableau de bord [balanced scorecard] ressemble aux cadrans dans un cockpit davion : il fournit aux managers de linformation complexe en un coup dil. Traduit de R.S. Kaplan et D.P. Norton, op. cit., p. 71. [] the metaphor should be a flight simulator, not a dashbord of instrument dials , R.S. Kaplan et D.P. Norton, op. cit. p. 30. Les exemples sont inspirs de cas rels, tirs 1) dune recherche faisant linventaire des indicateurs de gestion utiliss dans plusieurs organismes publics au Qubec, 2) des travaux dtudiants la matrise en administration de lcole nationale dadministration publique et 3) de multiples interventions de lauteur comme expert-conseil dans la ralisation de tableaux de bord en organisations. La mthode a aussi t teste dans plusieurs organisations, par des spcialistes et par des tudiants de 2e cycle en administration publique, en situation dintervention relle dans leur milieu. De plus, nous prsentons, en appendice, des exemples supplmentaires dindicateurs.


10


2.

Pour quoi, qui et o peut servir un tableau de bord dans lorganisation ?

Nous traiterons de la raison dtre des tableaux de bord, soit la mesure de la performance des fins de gestion, et de leur utilisation dans lorganisation.3. Comment ralise-t-on un tableau de bord ?

Nous prsenterons une mthode danalyse de la gestion et de dveloppement, dimplantation et dutilisation de tableaux de bord : les tapes, les intervenants et les diverses considrations bases sur des expriences vcues. Pour chaque tape de la mthode, le lecteur retrouvera les volets suivants : un volet conceptuel prsentant les concepts ncessaires la comprhension de ltape ; un volet mthodologique expliquant ltape et proposant des techniques et des outils ; un volet ralisation o ltape sera illustre laide dexemples concrets.4. Quels sont les aspects technologiques dont il faut tenir compte dans linformatisation dun tableau de bord11 ?

Nous indiquerons les principales fonctionnalits et les caractristiques des systmes informatiss de tableaux de bord de faon aider le noninformaticien comprendre suffisamment laspect technologique dun tableau de bord pour surmonter la barrire de linformatique, autant dans le cadre de sa contribution ventuelle la dmarche de ralisation dun tableau de bord que dans celui de son utilisation.5. Quels sont les facteurs organisationnels qui interviennent dans la mise en uvre et dans lutilisation dun tableau de bord ?

Nous prsenterons les facteurs de succs, les cueils viter et les approches privilgier. Nous verrons comment aborder les considrations importantes, les forces motrices et restrictives lies ce changement crucial pour lorganisation.

11.


Nous insisterons plus sur la structuration et la prsentation de linformation sous forme dindicateurs pertinents pour la gestion que sur laspect technique de linformatique.


INTRODUCTION

11

2.2. LES

LECTEURS CIBLS

Malgr son volet conceptuel, ce livre est dabord et avant tout un manuel dintervention, un guide de ralisation crit pour le spcialiste en gestion 12 qui veut contribuer lmergence dune gestion efficace base sur lutilisation doutils de pointe en management et en information de gestion. Il peut sagir du conseiller en gestion ou de lanalyste en systme dinformation, du spcialiste en valuation de programme, du spcialiste en suivi et en contrle de gestion, du vrificateur interne, du professeur ou de ltudiant en administration13. Ce livre sadresse galement au gestionnaire promoteur ou lutilisateur qui dcide de participer activement la dfinition dindicateurs ou la ralisation de tableaux de bord, qui consent faire les efforts requis de rflexion, suivre la mthode avec rigueur et qui dcide ensuite de sapproprier, dutiliser et dadapter cet outil en tirant le maximum de ses possibilits pour mieux grer. Cependant, tout lecteur intress peut aussi y trouver son compte, mme sil ne dsire que se sensibiliser au sujet. Nous commenons chaque chapitre par un rsum, ce qui lui permet de choisir den poursuivre ou non la lecture. Cette faon de procder permettra, nous lesprons, aux uns de survoler ce livre et aux autres dapprendre les concepts et la mthodologie de ralisation dun tableau de bord. Enfin, la lecture dun mme ouvrage fournira un langage commun au gestionnaire simplement intress se sensibiliser, au gestionnaire plus directement concern, lutilisateur, au spcialiste en gestion et au concepteur de tableaux de bord.

12.

13.


Ce livre renferme une somme importante de matriel, des descriptions, des listes, des grilles danalyse, etc. Il vise instrumenter le concepteur et le gestionnaire. Les choix conceptuels et mthodologiques ont donc dj t poss au dpart et la mthode est propose directement. videmment, ces choix sont bass sur une revue tendue de la documentation thorique, mais dans une perspective applique. Le sujet tableau de bord fait de plus en plus lobjet de cours de 2e cycle dans les divers champs de la gestion : en planification et contrle, en systme dinformation, en valuation de programme, en mesure de performance.


12


2.3. LA

STRUCTURE DES CHAPITRES

La partie 1

Les tableaux de bord et les indicateurs de gestion : prsentation

La premire partie prsente les tableaux de bord et les indicateurs de gestion. Nous traitons dabord des concepts sous-jacents au tableau de bord, de ses caractristiques, puis nous en illustrons lutilisation des fins de gestion. Nous allons, dans cette perspective, situer les tableaux de bord de gestion dans le contexte que vivent actuellement nos organisations puis les mettre en lien direct avec la mesure de la performance et les processus de gestion et de prise de dcision.Chapitre 1. Introduction

Dans cette introduction, nous expliquons pourquoi les indicateurs et les tableaux de bord sont ncessaires. Les raisons motivant lutilisation de tableaux de bord peuvent tre regroupes en quatre volets : les volets organisationnel, de gestion, informationnel et informatique. Dabord, nous prsentons le contexte actuel des organisations qui a men lutilisation de tableaux de bord et nous cernons lmergence de la ncessit dune gestion rigoureuse, axe sur la mesure de la performance. Nous reconnaissons ensuite le besoin permanent des gestionnaires en information de gestion suffisamment cible pour pouvoir effectuer des suivis et rendre compte du fonctionnement de lorganisation et de ses rsultats. Nous explorons finalement les amliorations rendues possibles grce aux tableaux de bord de gestion informatiss, les systmes dinformation pour dirigeants, en comparaison avec la rponse incomplte fournie par la plupart des systmes dinformation actuels.Chapitre 2. Les tableaux de bord de gestion

Nous soumettons au lecteur lessentiel du concept de tableau de bord de gestion en utilisant des analogies dans le quotidien, en dfinissant ce dernier comme une faon de prsenter des indicateurs de gestion et en prsentant un exemple accompagn dune interprtation commente. Nous explorons ensuite les fonctions, les caractristiques essentielles et les possibilits qui font du tableau de bord de gestion un outil si intressant. Pour terminer, nous mettons certaines considrations organisationnelles, des mises en garde propos des limites et des exigences relatives la ralisation et lutilisation des tableaux de bord dans lorganisation.



INTRODUCTION

13

Chapitre 3. Les indicateurs

Nous dfinissons et dcrivons les indicateurs dans une perspective trs opratoire, en prsentons les caractristiques de base, les cinq faons de reprsenter la mesure par un indicateur dans la gestion quotidienne et les diverses nomenclatures permettant de les distinguer (indicateurs oprationnels et stratgiques, quantitatifs et qualitatifs, etc.). Nous explorons ensuite les caractristiques dun bon indicateur. Nous terminons avec le concept de valeur ajoute linformation, un concept fondamental pour bien comprendre comment faire parler un indicateur plus prcisment, plus largement et plus clairement, et qui servira ensuite de cadre la fiche-indicateur, loutil de documentation dun indicateur prsent au chapitre 10.La partie 2 La mesure de la performance en gestion : les concepts fondamentaux

Dans cette deuxime partie plus conceptuelle, nous prsentons les indicateurs comme un moyen privilgi de mesurer la performance et nous dcrivons leur imbrication dans les processus de gestion et de prise de dcision. Nous y invitons le lecteur adopter une position nuance face la dfinition et lutilisation des indicateurs de performance et des tableaux de bord et, ensuite, nous lui fournissons des paramtres de gestion qui lui permettront de dvelopper et dutiliser ces indicateurs le plus et le mieux possible pour grer.Chapitre 4. La mesure de la performance : concepts et pertinence

Dans ce chapitre, nous nous interrogeons sur la pertinence, les concepts et les considrations organisationnelles relatives la mesure de la performance. Dans la premire moiti, nous dcouvrons que la dfinition de la performance est complexe et largement tributaire de son contexte dapplication et dutilisation, de celui qui value, etc. La seconde partie propose des facteurs de succs pour la cration dun systme de mesure et dvaluation de la performance, ses limites et les conditions facilitantes gnrales. Nous terminons en montrant de quelle manire les indicateurs et les tableaux de bord peuvent constituer une bonne faon de reprsenter la performance.



14


Chapitre 5. La mesure de la performance : les composantes mesurables et les indicateurs

Nous abordons dans ce chapitre la mesure de la performance sous la forme dindicateurs, selon lapproche systme (clients, intrants, processus et extrants). Nous explorons, entre autres, les diverses composantes mesurables dans lorganisation et les indicateurs qui en rsultent. Le modle des composantes est trs utile : dabord, il permet de mieux cerner les zones importantes mesurer, ensuite de dfinir et de caractriser les indicateurs gnraux connus (efficacit, efficience, satisfaction, etc.) et, enfin, de servir comme structure pour les exemples dindicateurs dans la banque dindicateurs fournie en annexe.Chapitre 6. Le processus de gestion et les indicateurs

Dans ce chapitre, nous abordons le processus de gestion et nous prsentons les indicateurs comme des lments indispensables sa dynamique. Nous en profitons pour illustrer les liens entre le suivi de gestion, le contrle, le suivi et lvaluation de programme. Ces concepts permettent de mieux apprcier la pertinence des indicateurs et de comprendre le contexte managriel qui justifie leur existence et qui conditionne leurs caractristiques et leur utilisation. Ces concepts vont dailleurs savrer trs utiles comme toile de fond lors de linterprtation des indicateurs.La partie 3 La mthode de ralisation de tableaux de bord de gestion14

Nous traitons, dans cette troisime partie du livre, de laspect mthodologique des tableaux de bord. Nous prsentons lapproche adopte et la mthode en gnral, puis nous suivons la mthode dans lordre squentiel des cinq tapes. Pour chacune, nous prcisons la nature des actions effectuer, les rles des intervenants, les outils utiliser, et nous donnons des exemples. Un exemple progressif de projet de tableau de bord, qui met en application ces lments, est prsent la fin de chaque chapitre.Chapitre 7. La dmarche de ralisation dun TBG : considrations gnrales et conditions facilitantes

Ce chapitre constitue une introduction gnrale la mthode de ralisation de tableaux de bord. Il prsente succinctement lapproche, les tapes de la mthode de ralisation de tableaux de bord et fournit une perspective14.

La logique des tapes est semblable celle de la premire dition, mais certaines tapes sont regroupes pour faciliter la rflexion et simplifier lutilisation des outils danalyse et de documentation.



INTRODUCTION

15

densemble sur les facteurs de succs et les conditions de russite dun tel projet. Nous explorons en particulier les considrations organisationnelles, humaines et techno-informationnelles. Nous terminons avec le casting, cest-dire la prsentation des divers intervenants possibles et de leur rle respectif. Nous insistons sur la ncessit quil y ait une grande collaboration un tel projet collectif, aussi bien de la part des gestionnaires utilisateurs intresss, des gestionnaires promoteurs que des divers spcialistes appels intervenir aux diffrentes tapes.Chapitre 8. Ltape 1 : lorganisation du projet : tudes dopportunit, de faisabilit et plan de ralisation

Cette tape ressemble la premire tape de tout projet de dveloppement de systme dinformation ou de gestion. Aprs avoir dcrit les lments pertinents de lorganisation, nous entreprenons les tudes dopportunit et de faisabilit qui consistent relever les possibilits de dveloppement ou damlioration, cerner lenvergure du projet, dune part, en fonction de la pertinence et de la faisabilit dun tableau de bord de gestion dans les divers secteurs viss, et, dautre part, en fonction dun diagnostic signalant dans quelle mesure lorganisation est prte amorcer correctement une dmarche TBG. Nous concluons cette tape par un plan de ralisation comprenant, entre autres, les activits, les intervenants et leurs responsabilits, et le calendrier.Chapitre 9. Ltape 2 : Lidentification des proccupations de gestion et des indicateurs : le profil de performance du secteur cibl15

cette tape, nous apprenons comment dterminer les lments de gestion mesurer et les indicateurs correspondants. Nous dcrivons, dabord, le secteur vis et nous en prcisons la mission, les objectifs, les proccupations de gestion et les cibles chiffrables en fonction de la perspective choisie pour mesurer la performance. Puis, nous identifions les indicateurs pertinents retenir correspondant ces proccupations et objectifs, en fonction des donnes ou des indicateurs existants et en sinspirant des indicateurs gnriques proposs dans la banque dindicateurs. Parmi ces indicateurs la fois voulus et disponibles, nous choisissons les indicateurs pertinents, suffisants et exploitables. Pour documenter cette tape, nous utilisons le tableau proccupationsindicateurs et le tableau inventaire des donnes disponibles.

15.


Cela correspond au regroupement des tapes 2 et 3 de la premire dition.


16


Chapitre 10. Ltape 3 : Le design des indicateurs et du tableau de bord16, premier volet : les paramtres et la reprsentation visuelle des indicateurs

Ltape 3 vise dfinir et dcrire correctement les indicateurs retenus et prciser leurs paramtres, leur reprsentation et leur agencement sous une forme vocatrice. tant donn le volume imposant de considrations thoriques, mthodologiques et pratiques traiter, nous dcrivons cette tape dans deux chapitres, correspondant aux deux volets du design : 1) la production, pour chaque indicateur, dune fiche-indicateur (notre outil de documentation), et 2) le design du tableau de bord (les indicateurs agencs en panoramas). Pour le premier volet, il sagit de consigner les paramtres su

Documents

Tableau_de_bord_de contrôle de gestion