Stratégie filière banane Cameroun 2010-2019 (final mis en forme)

fàÜtà°z|x tvàâtÄ|á°x wx fàÜtà°z|x tvàâtÄ|á°x wx fàÜtà°z|x tvàâtÄ|á°x wx fàÜtà°z|x tvàâtÄ|á°x wx Ät y|Ä|¢Üx utÇtÇ|¢Üx vtÅxÜÉâÇt|áx Ät y|Ä|¢Üx utÇtÇ|¢Üx vtÅxÜÉâÇt|áx Ät y|Ä|¢Üx utÇtÇ|¢Üx vtÅxÜÉâÇt|áx Ät y|Ä|¢Üx utÇtÇ|¢Üx vtÅxÜÉâÇt|áx

ÑÉâÜ âÇx tÅ°Ä|ÉÜtà|ÉÇ ÑÉâÜ âÇx tÅ°Ä|ÉÜtà|ÉÇ ÑÉâÜ âÇx tÅ°Ä|ÉÜtà|ÉÇ ÑÉâÜ âÇx tÅ°Ä|ÉÜtà|ÉÇ wx át vÉÅÑ°à|à|ä|à° ;ECDC wx át vÉÅÑ°à|à|ä|à° ;ECDC wx át vÉÅÑ°à|à|ä|à° ;ECDC wx át vÉÅÑ°à|à|ä|à° ;ECDC „„„„ ECDL<ECDL<ECDL<ECDL<

RAPPORT FINAL

AVRIL 2010

Préparé par :

Préparé par : Honore Ndoumbe Nkotto

(Chef d’équipe)

REPUBLIQUE DU CAMEROUN REPUBLIC OF CAMEROON

Paix-Travail-Patrie Peace-Work-Fatherland

Stratégie actualisée de la filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité (2010 – 2019)

2

ABREVIATIONS ET ACRONYMES

ACP : Afrique, Caraïbes et pacifique

AEL :Africa Express Line

APER : Accords de Partenariat Economique Régionaux

ASSOBACAM : Association Bananière du Cameroun

AT : Assistant Technique

ATF : Assistance Technique et Financière

BANACAM : Banane du Cameroun

BPL: Boh Plantations Limited

CAF: Currency Adjustment Factor

CARBAP : Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains

CDC: Cameroon Development Coorporation

CEEAC: Communauté Economique et Monétaire des Etats de l’Afrique Centrale

CEMAC: Communauté Economique des Etats d'Afrique Centrale

CFA : Communauté Financière d’Afrique

CFP: Compagnie Fruitière de Participation

CNUCED: Conférence des Nations Unies pour le Commerce Et le Développement

DSCE: Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi

FCFA: Franc CFA

FOB: Free On Board

IOV : Indicateurs Objectivement Vérifiables

ISO : International Standards Organization

MAB : Mesures d’Accompagnement à la Banane

MINADER : Ministère de l’Agriculture et du Développement Rural

MINCOMMERCE : Ministère du Commerce

MINEFI : Ministère des Finances

MINEPAT : Ministère de l’Economie de la Planification et de l’Aménagement du Territoire

NPF : Nation la Plus Favorisée

OCMB : Organisation Commune du Marché de la Banane

OMC : Organisation Mondiale du Commerce

OMD : Objectifs du Millénaire pour le Développement

ONPC : Office National des Ports du Cameroun

PHP : Plantation du Haut Penja

SBM : Société des Bananeraies du Mungo

SPM : Société des Plantations de Mbanga

STABEX : Système de Stabilisation des recettes d’Exportations

SWOT (FFOM) : Forces-Faiblesses-Opportunités-Menaces

TdR : Termes de Référence

TVA : Taxe sur la Valeur Ajoutée

UE : Union Européenne

WD : Wagon Départ


3

TABLE DES MATIERES

ABREVIATIONS ET ACRONYMES ..............................................................................................................2

TABLE DES MATIERES ................................................................................................................................3

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES .............................................................................................................5

CARTE DU CAMEROUN ET DES REGIONS PRODUCTRICES .......................................................................6

AVANT PROPOS .......................................................................................................................................7

RESUME EXECUTIF .....................................................................................................................................8

I- INTRODUCTION ...................................................................................................................................19

I.1- Contexte général.................................................................................................................................. 19

I.2- Objectifs ............................................................................................................................................... 21

I.3- Méthodologie ...................................................................................................................................... 21

II- DESCRIPTION DE LA FILIERE BANANIERE ...........................................................................................23

II.1- En bref ................................................................................................................................................. 23

II.2- Historique ........................................................................................................................................... 23

III- LES OPERATEURS ...............................................................................................................................25

III.1- Les producteurs ................................................................................................................................. 25

III.1.1- Les données par plantation ........................................................................................................ 25

III.1.2- Investissements réalisés sur base des subventions européennes ............................................. 28

III.2- Aures agents ...................................................................................................................................... 32

IV- CONDITIONS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET D’EXPORTATION ..................................................34

IV.1- Conditions techniques de production et exportation ....................................................................... 34

IV.2- Faiblesses ........................................................................................................................................... 35

V- LA BANANE CAMEROUNAISE ET SES MARCHES ................................................................................36

V.1- Marché mondial ................................................................................................................................. 36

V.2- Évolution des parts de marché ACP/NPF ........................................................................................... 38

V.3- L’OCM banane .................................................................................................................................... 40

V.3.1- Accords de Partenariat Économiques ......................................................................................... 40

V.3.2- Négociations en cours (OMC, UE, ACP, NPF) ............................................................................... 41

V.3.3- Mesures d’accompagnement à la banane ACP (MAB) ................................................................ 43

VI- LES AMELIORATIONS REALISEES ET RESULTATS ACTUELS DE LA STRATEGIE ...................................46

VI.1- Production ......................................................................................................................................... 46

VI.2- Réduction des coûts indirects ........................................................................................................... 46

VI.3- Logistique .......................................................................................................................................... 46

VI.4- Post-récolte jusqu’à la mise à FOB .................................................................................................... 47

VI.5- Développement du potentiel humain ............................................................................................... 47


4

VI.6- Effort de recherche ............................................................................................................................ 47

VI.7- Fiscalité .............................................................................................................................................. 48

VII- ETUDE DE LA COMPETITIVITE DE LA BANANE CAMEROUNAISE SUR LE MARCHE EUROPEEN ......49

VII.1- Les coûts de production de la banane camerounaise ...................................................................... 49

VII.1.1- Contexte global .......................................................................................................................... 49

VII.1.2- Coûts de production et de mise en marché de la banane camerounaise ................................. 50

VII.1.2.1- Données de base ............................................................................................................... 50 VII.1.2.2- Compétitivité par rapport à la valeur des droits douaniers .............................................. 52 VII.1.2.3- Compétitivité par rapport à la variation de la parité Euro-Dollar ..................................... 54 VII.1.2.4- Compétitivité par rapport au prix ..................................................................................... 56 VII.1.2.5- Impact du prix du pétrole .................................................................................................. 60

VII.2- Conclusions sur la compétitivité de la banane camerounaise ......................................................... 61

VIII- COMMENT ARRIVER A UN NIVEAU DE COMPETITIVITE SUFFISANT EN 10 ANS ? ........................63

VIII.1- Objectifs et résultats à atteindre : ................................................................................................... 63

VIII.2- Présentation détaillée des objectifs (résultats attendus) .............................................................. 65

Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production ....................................................... 65

Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés ........................................................ 70

Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs ........................................... 78

Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales

de la production ..................................................................................................................................... 84

Objectif 5 : Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie ................................. 88

IX- RESUME DES ECONOMIES REALISABLES SUR LE PRIX DE REVIENT W.D. A MOYEN TERME (5 ANS) 89

IX.1- Moyens à mettre en œuvre : les investissements à réaliser ............................................................. 89

IX.2- Synthèse (CDC – SPM – BPL – PHP-Del Monte) ................................................................................. 90

X- CONCLUSION .....................................................................................................................................93

XI- RECOMMANDATIONS .......................................................................................................................96

XII. ANNEXES ...................................................................................................................................... 101

Annexe 1. TERMES DE REFERENCES DE LA MISSION ............................................................................... 102

Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre) .................. 112

Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues .......................... 113

Annexe 4. Risques encourus pour résultats attendus ............................................................................. 115

Annexe 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats ................................................. 117

Annexe 6. Cadre logique .......................................................................................................................... 120

Annexe 7. Business plans détaillés des producteurs ............................................................................... 123

Annexe 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles .......................................................... 128

Annexe 9. Questions proposés aux opérateurs ....................................................................................... 138

SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................................... 143


5

LISTE DES TABLEAUX ET FIGURES

Tableau 1 : Description de la filière bananière en 2009 .............................................................................. 23

Tableau 2 : Historique de la filière banane ................................................................................................... 23

Tableau 3 : Exportations des sociétés de plantation de 1993 à 2009 .......................................................... 26

Tableau 4 : Activités prévues par les conventions ATF 1999-2007 ............................................................... 28

Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) ................................... 29

Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005) ........................... 29

Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005) .................................... 30

Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005) ........................ 30

Tableau 9 : Efficacité des actions menées ...................................................................................................... 31

Tableau 10 : Contraintes et conséquences liées à la production et à l’exportation de la banane ................ 34

Tableau 11 : Atouts et conséquences liées à la production de la banane ..................................................... 35

Tableau 12 : Structure des frais d’approche ................................................................................................. 50

Tableau 13 : Structure des coûts FOB ............................................................................................................ 51

Tableau 14 : Différence de compétitivité suivant la valeur des droits douaniers .......................................... 53

Tableau 15 : Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP .............. 53

Tableau 16 : Différence de compétitivité par rapport à la parité €/$ ........................................................ 54

Tableau 17 : Impact de la parité €/$ sur la compétitivité de la banane ..................................................... 55

Tableau 18 : économies réalisables sur le prix de revient WD ..................................................................... 89

Tableau 19 : Données consolidées programme de développement des différentes compagnies ................ 91

Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV .................................................. 98

Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25 ensuite) ........................................................................................................................................... 39

Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite) ................. 39

Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006) .......................................................... 49

Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)............ 57

Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier 1994 (décembre 2005 (base mensuelle) ....................................................................................... 58

Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006 ......................... 60

Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels) ............................................. 61

Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB) ........................... 61


6

CARTE DU CAMEROUN ET DES REGIONS PRODUCTRICES


7

AVANT PROPOS

En novembre 2009, le bureau d’étude FOCARFE-Consult a reçu de l’Assobacam le

mandat de réaliser l’étude d’actualisation de la stratégie de la filière bananière

camerounaise au regard des enjeux nouveaux, à savoir les changements imminents

au niveau des tarifs douaniers pour la banane Dollar et d’autres considérations

importantes comme la parité Euro/Dollar et son impact.

L’étude s’effectue dans un contexte de négociations entre l’UE et les pays de la zone

Dollar engagées depuis de nombreuses années et dont personne n’avait la maîtrise

de son calendrier, le principal point d’achoppement apparaissant désormais être le

calendrier de redressement tarifaire, avec pour pendant le montant de

compensations de la commission européenne qui se chiffrerait à 200 millions d’Euros

pour les pays ACP. Ledit accord UE /OMC a finalement été conclu en décembre

2009 alors même que l’étude en était encore à sa finalisation effective. Les

consultants ont d’emblée effectué les réajustements qui s’imposaient dans la

conception de la stratégie et par exemple du mandat de certaines parties

prenantes telle que l’association des producteurs (Assobacam).

La filière banane est d’une importance stratégique pour l’atteinte des objectifs du

Gouvernement inscrits dans le Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi

(DSCE). Dans la perspective de la mise en œuvre de cette stratégie axée comme son

nom l’indique sur la croissance et l’emploi, le Gouvernement a, à travers le MINEPAT,

engagé les révisions des stratégies de développement des filières afin de les

arrimer aux objectifs du DSCE. C’est le cas dans les filières avicole, maïs, palmier à

huile, etc. C’est dans cette même logique qu’il faut comprendre la stratégie

actualisée de développement de la filière banane ici élaborée.

C’est le lieu de noter qu’il y avait peu de références à la filière banane dans le

DSCE, principalement parce que les réponses de l’interprofession aux sollicitations

du MINEPAT durant l’élaboration du DSCE n’avaient pas été optimales. Le présent

document contribuera à combler ce vide.

L’objectif visé ici est l’atteinte d’un véritable niveau d’excellence, qui doit être

l’aboutissement de la longue série de transformations et de progrès engagés depuis

plus de 10 ans, processus quelque peu affecté par la question de l’unité des

producteurs. En effet seule cette unité permettra la mise en œuvre d’initiatives

collectives concernant la qualité, la formation des travailleurs, la négociation des

prix avec les fournisseurs, l’efficacité commerciale, l’image sur le marché, toutes

choses qui permettront à la filière bananière du Cameroun de devenir un modèle

d’organisation et de création de valeur ajoutée locale. Cette unité doit donc être

l’objectif prioritaire sans lequel rien ou presque n’est possible.


8

RESUME EXECUTIF

La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l'exclusion du pétrole,

le deuxième produit d'exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec

une masse salariale annuelle de plus de 20 milliards FCFA, 100 milliards

d’investissement pour sa production depuis 1993. Cette filière agricole représente

une source considérable de recettes à l'exportation. Utilisatrice en zone rurale d’une

main d’œuvre abondante et souvent peu qualifiée, la filière bananière constitue un

maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement dans le cadre de sa politique de

lutte contre la pauvreté.

Quelques chiffres: exportation de 255 500 tonnes en 2009, 11 500 emplois directs

et 36 000 emplois induits, environ 6 % du PIB du secteur primaire, près de 7 000

ha en production, premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage), 5 %

des importations européennes de bananes.

La banane dans le monde

La banane est le principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux et

également le plus populaire à travers le monde. Dans le monde, les plantations et le

commerce de la banane sont détenus et contrôlés principalement par des sociétés

multinationales (cinq compagnies principales). Les sociétés multinationales exportent

depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile.

En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre décroissant) :

l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le Mexique, le

Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en provenance

de ces pays sont appelées « bananes dollar ».

La Côte d'Ivoire, le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les

Grenadines, la Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et

Madagascar sont appelés les « bananes ACP » (Afrique, Caraïbes et Pacifique).

Ces pays produisent des bananes qui sont exportées vers l'Europe. Parmi ces pays,

plusieurs ont récemment abandonné cette production.

Le marché européen : principal débouché pour la banane camerounaise

Les exportations de bananes du Cameroun se dirigeaient quasi exclusivement vers

la France avant la création du marché européen unique et de l'OCMB. Après

l'ouverture des autres marchés en 1993 (dont l'Allemagne est le plus grand), les liens

historiques entre le Cameroun et la France ont continué à se faire sentir. La France

reste encore la principale destination des bananes camerounaises mais une

diversification s’est fait sentir vers le Royaume Uni et l’Italie.

La concurrence du Cameroun sur le marché communautaire


9

Dans un marché totalement libre d'accès et sans préférences tarifaires, les origines

ACP, et notamment le Cameroun, souffriraient lourdement de la concurrence latino-

américaine. Notons déjà que l'Équateur, premier exportateur mondial, a exporté

5 175 000 tonnes en 2007, soit plus de 23 fois les exportations du Cameroun.

Depuis 1991, on note déjà une dégradation constante des cours de la banane

africaine sur le marché français et européen en général. Cette dégradation n'est

pas propre à l'origine camerounaise. On est passé de 5,85 FRF/kg (585 F CFA/kg)

Wagon-Départ de moyenne en 1991 à 3,54 FRF/kg (354/177 F CFA/kg) en 1996

(année record de baisse) pour remonter à 4,63 FRF/kg (463 F CFA/kg) en 1997. En

2008, ces valeurs sont de 0,54 €/kg (354 F CFA/kg) et 0,53 €/kg (347 F CFA/kg)

pour WD Nord et Sud respectivement.

L'Organisation Commune du Marché (OCM), qui en théorie devait protéger la

production communautaire et celle des pays ACP, n'a pas résisté aux accords de

Marrakech (1994). La signature des Accords de Partenariat Économique en 2008

par le CARICOM, la Côte d’Ivoire et le Cameroun (accord transitoire pour ces deux

derniers) a permis aux producteurs de bananes ACP de bénéficier d’un accès au

marché Européen, sans droit ni quota, avec une protection tarifaire initiale de 176

€/t (115 F CFA/kg) qui maintient la préférence de la banane ACP en Europe.

Cependant cette situation est en train d’évoluer sous la pression des producteurs

d’Amérique Latine.

Depuis le 15 décembre 2009, l’UE a réduit ses droits de douane sur la banane en

les faisant passer de 176 €/tonne (115 XAF/kg) à 148 €/t (97 XAF/kg) avec un

objectif final en 2017 à 114 €/t (75 XAF/kg). Des réductions aussi considérables du

tarif risquent d’avoir des conséquences désastreuses pour les exportations ACP pour

lesquels les préférences sont d'une importance vitale. Des négociations bilatérales

sont également en cours entre la CE et certains pays d’Amérique Latine qui

porteraient ce droit à 75 €/t (49 XAF/kg), voire moins. C’est le cas notamment du

Pérou et de la Colombie qui ont finalisé un accord de libre échange avec l’UE

prévoyant une nouvelle baisse des droits d’entrée de la banane sur le marché

Européen à 75€/t.

Parallèlement à cet accord conclu avec les fournisseurs NPF, la CE s'est engagée à

soutenir l'adaptation des fournisseurs de bananes ACP par ce qu'elle appelle des

mesures d'accompagnement pour la banane (ou MAB). L’objectif de ce programme

est d’aider les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché résultant de la

libéralisation des échanges. Ces mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre

financier actuel de la Communauté et seraient mises en œuvre entre 2011 et 2013

en complément des fonds ATF et d’autres programmes de développement.

Établissement de la première stratégie nationale banane

En 1998, la Commission Européenne a demandé aux 12 pays ACP fournisseurs

traditionnels de bananes d'établir et de présenter un document de "Stratégie du

secteur bananier" afin d'identifier les actions à mener et d'évaluer le coût de ces


10

dernières. Cette requête était motivée par la volonté de l'Union Européenne

d'établir "un cadre spécial d'assistance en faveur des fournisseurs ACP traditionnels

de bananes".

Ce programme d’Assistance Technique et Financière (ATF) devait permettre

d’améliorer la compétitivité de la production bananière par diverses mesures afin

de réduire l’écart avec la concurrence latino-américaine.

Au Cameroun, la stratégie fut élaborée en 1999 par le cabinet JEXCO. D'abord,

l'étude faisait le point de la situation de la filière au Cameroun. Elle relevait que les

entreprises camerounaises avaient réalisé de gros efforts les dernières années

précédant l'étude afin d'améliorer la compétitivité de leur produit. Depuis 1993, les

coûts moyens WD (France) (moyenne pondérée) étaient passés de 410 XAF/kg net

à 338 XAF/kg, soit une réduction de 17,5%. D'autre part, la rationalisation des

transports maritimes avait conduit à une réduction de 40 XAF/kg entre 1993 et

1998. Les améliorations n'ont pas porté uniquement sur le prix de revient. La qualité

des produits, les conditions de travail, la formation du personnel, le respect de

l'environnement et la recherche sont des domaines sur lesquels les producteurs

camerounais ont fortement travaillé et investi ces années là.

Malgré ces efforts, l’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était

pas compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel de

prix de revient C.A.F (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg rendu Europe

(123 €/tonne).

Différentes actions ont été recommandées à l’époque, devant conduire à une

réduction des coûts de 105 à 125 XAF/kg sur la base d’un rendement prévisionnel

de 60 t/ha/an. Ainsi, la stratégie de 1999 mettait un accent particulier sur le

financement d'investissements destinés à renforcer la compétitivité des plantations,

tout en favorisant les activités sociales, environnementales et transversales. L‘objectif

de la stratégie de la filière bananière camerounaise était d’atteindre la rentabilité

sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et

environnementales, afin de générer des emplois et de la valeur ajoutée, tout en

améliorant la balance commerciale du pays. Trois résultats étaient

attendus :

• La réduction des coûts de production et de mise en marché ;

• L’amélioration de la qualité pour obtenir un meilleur prix de vente ;

• L’amélioration des conditions environnementales de la production.

Mise en œuvre des recommandations de la stratégie de 1999

Soutenus par les aides de l'Union Européenne et sécurisés par l'OCMB, les

producteurs camerounais ont entrepris un vaste programme d'amélioration de la

compétitivité et réalisé de lourds investissements tant sur fonds propres que sur

subventions européennes (ATF). Une amélioration conséquente du prix de revient a


11

été obtenue ces dernières années (1999–2009). Ces efforts sont malheureusement

insuffisants compte tenu de l’érosion permanente des préférences dont bénéficient

les pays ACP et de la pression de plus en plus forte qu’ils subissent de la part des

clients (surtout la grande distribution). Les améliorations ont également porté sur la

qualité des produits, les conditions de travail des ouvriers, la formation du

personnel, le respect de l'environnement et la recherche. Tous ces efforts, encouragés

par les certifications exigées par les clients européens, n’ont pas été récompensés

par une amélioration des prix.

Le cumul des investissements réalisés sur les années 1999-2005 par les différentes

entreprises dans le cadre des ATF s’élevait à 33 645 000 € (22 milliards de F CFA).

Elles portaient sur la modernisation proprement dite, sur l’extension de surfaces, le

drainage et l’irrigation ainsi que l’électrification (notamment des pompages et des

stations de conditionnement). Les « projets d’intérêt commun » n’ont pas été menés à

terme. Ils concernaient principalement la réhabilitation du terminal fruitier et la

réalisation d’un entrepôt frigorifique.

Entre 1999 et 2000, plusieurs actions majeures ont été entreprises par l’État sur la

filière : privatisation des plantations du Mungo, suppression des taxes à

l’exportation et introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart

des intrants. La production est passée de 198 000 tonnes (1996) à 240 000

(2000). Depuis lors, les quantités exportées tournent aux alentours de 260 000

tonnes par an.

Une évaluation du Cadre Spécial d’Assistance réalisée en 2008 sur l’ensemble du

programme ATF (mission ItalTrend) a confirmé une évolution positive de la filière

bananière : globalement les gains de coût de production ont été jusqu’en 2008 de

l’ordre de 30 XAF/kg, donc très inférieurs aux objectifs assignés au départ.

Différents facteurs expliquent cela : stagnation voire régression de la production

camerounaise certaines années (2004-2007), difficultés financières induites par le

système des licences qui greva la compétitivité des opérateurs sans références

préalables, processus de privation de la CDC occasionnant moult incertitudes

(stoppant son programme de renouvellement et provoquant un vieillissement des

plantations et une baisse des rendements), problèmes phytosanitaires mal maîtrisés

certaines années, etc.

Réactualisation de la stratégie banane

La certitude de la réduction des droits douaniers pour les producteurs latino

américains, et les pertes de compétitivité pouvant provenir d’une parité Euro/Dollar

ou d’une augmentation du prix du baril de pétrole défavorables commandaient une

relecture de la stratégie de la filière. Il était donc important de procéder dans les

plus brefs délais à une redéfinition des objectifs de la stratégie nationale compte

tenu de l’évolution probable des marchés mondiaux, l’érosion des préférences

accordées aux pays ACP étant une réalité.


12

Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction

des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs

de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la

banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux

nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces

mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté

et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient

considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de

l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie.

Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins

protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les

mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des

réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque pays.

Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles

conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la

CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une

collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront

donc basée sur les stratégies nationales spécifiques.

Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant

que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être

assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes

indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement

devraient être explorée.

Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur

une réduction progressive des droits de douane européens sur la banane qui

passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en 2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la

signature de l’accord (avec rétroactivité au 15 décembre 2009) puis à 114 €/t (75

XAF/kg) en 2017.

La stratégie réactualisée a été élaborée suivant une approche participative. Le

Comité de suivi de la filière banane qui servait de cadre de concertation pour

l’élaboration de la stratégie, a organisé des échanges qui ont permis la

participation de tous les acteurs (MINEPAT, MINCOMMERCE, MINADER, producteurs,

interprofession, Union Européenne, …) tout au long du processus d’élaboration de la

stratégie. Chacun des producteurs a au cours des consultations préalables, soumis à

l’équipe des consultants un plan stratégique de développement. Il est apparu que

ces plans présentaient des priorités divergentes : extension des surfaces contre

l’amélioration de l’existant, le marketing « banane du Cameroun » et la marque

label « banane d’Afrique », la conception et la mise en œuvre des actions

transversales ; etc. L’évaluation qui a été faite a pris en compte ces différences, et

essayé de les concilier.

Cette mise à jour de la stratégie nationale vise à confirmer les objectifs toujours

valables, à supprimer ceux qui sont devenus obsolètes, et à y inclure de nouveaux


13

objectifs pour les dix années à venir, ces objectifs devant impérativement être

vérifiés par une analyse économique la plus précise possible (à partir des business

plan des trois sociétés de production de banane présentes au Cameroun, prenant en

compte différentes hypothèses tant au niveau des taxes européennes que des autres

facteurs de compétitivité). La redéfinition de la stratégie nationale prend en compte

l’érosion constante du dollar par rapport à l’euro (et donc au franc CFA), qui se

traduit par une rente de situation pour les producteurs latinos au détriment des

producteurs ACP et notamment camerounais, le prix croissant de l’énergie et du

pétrole en particulier (avec son impact direct sur le coût des engrais, des plastiques

et des cartons), ainsi que l’impact environnemental global des plantations (produits

phytosanitaires, utilisation de l’eau, déforestation, bilan carbone).

Les principaux constats faits lors de la révision de la stratégie sont :

• Il existe aujourd'hui encore une différence des prix de revient et donc de

compétitivité entre les bananes d'Amérique latine et celle produites au

Cameroun;

• Les causes fondamentales de ces différences de prix sont liées par ordre

d'importance décroissante aux facteurs suivants:

- la parité Euro/Dollar qui restitue aux producteurs latino-américains une recette, exprimée en monnaie locale, de 40% supérieure à celle restituée aux producteurs camerounais.

- un prix des intrants (engrais, cartons, plastiques…) hors effet de parité d’environ 10% moins cher que celui obtenu par les producteurs camerounais ;

- Un prix du fret plus élevé sur les lignes Afrique-Europe que sur les lignes Amérique-Europe dû aux plus faibles volumes transportés ;

- un niveau de formation et de productivité de toutes les strates d’employés qu’il convient d’effacer par une politique à la fois dynamique et patiente de formation ;

- des infrastructures de plantation obsolètes ou insuffisantes qui nécessitent un effort d’investissement sur l’existant y compris le plus récent ;

- une situation de trésorerie générale susceptible, pour les entreprises camerounaises, de remettre en cause les progrès déjà accomplis.

La question du droit de douane ayant finalement été réglée, entrainant l'octroi de

compensations financières de la part de l’UE pour les productions UE (principe

arrêté et montant à définir) et ACP (idem), il apparait plus que jamais aujourd’hui

que c’est bien la question de la parité entre l’€ et le $, que les producteurs ne

peuvent malheureusement pas influencer, qui déterminera cette année (2010)

comme pour les années à venir le niveau du prix du vert en Europe.


14

Les recommandations émises sont les suivantes :

• Achèvement et consolidation de réalisation des activités prévues dans le

cadre des ATF (irrigation, drainage…etc.) ;

• Harmonisation et mise en œuvre des actions transversales (froid au port, lutte

contre la cercosporiose, activités de recherche d’intérêt commun avec le

CARBAP ou autres, études diverses, déchets plastiques, marketing) ;

• Réduction du délai de remboursement de la balance TVA ;

• Réalisation d’une étude sur la diversification des marchés d’exportation de

bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique.

Cette étude devra notamment proposer des nouveaux marchés, présenter

ces marchés et proposer des mécanismes opérationnels pour l’entrée de la

banane Cameroun sur ces marchés;

• Diversification de 20 % de la production sur de nouveaux marchés,

précaution vitale pour la survie à long terme de la filière bananière

camerounaise ;

• Engagement des contacts par le gouvernement camerounais les

gouvernements des États de la CEEAC (Communauté Economique des Etats

de l’Afrique Centrale), et les pays du Maghreb afin de faciliter l’accès à ces

marchés ;

• Formulation d’un programme de développement des échanges

transfrontaliers et exportations dans zones plus éloignées de la banane,

coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la

mise en œuvre de ce programme ;

• Réalisation d’une étude sur les coûts du fret et les coûts liés par la filière afin

de préciser et d'exploiter au mieux les économies réalisables dans ce

secteur ;

• Réalisation des études doivent sur les investissements environnementaux

(énergie solaire station d’emballage, traitement des eaux de rejet de

stations, gestion du bilan carbone) et leurs résultats exploités (mesures

d’atténuation), investissements transversaux (reconditionnement des déchets

plastiques

• Structuration de l’intervention par la collecte régulière d’indicateurs de suivi

(indicateurs déjà définis par l’étude SOGEA et qui pourront être complétés

ou améliorés);

• Pour un respect rigoureux des efforts d'investissement autonomes annoncés,

les producteurs doivent s’engager contractuellement sur les plans de

développement qu’ils ont présenté;

• Compte tenu des impératifs d'atteinte des résultats identifiés dans la

stratégie (amélioration de l'existant et extension des surfaces

plantées…etc.), et compte tenu de l'importance du programme


15

d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au

financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber

rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de

producteurs comme dans le cadre des ATF;

• Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire

les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et

emballages en plastique, …)

• Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la

mutualisation des commandes.

• Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la

cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs,

l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et

le CARBAP

• Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations

• Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la

stratégie.

• La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part

du Gouvernement. Un Comité de Suivi, élargit à tous les ministères concernés

par la filière bananière, devra se réunir de façon régulière. Il pourrait être

composé de représentants du MINEPAT, du MINCOM, du MINADER et de

l’Assobacam. Ce comité se réunirait trimestriellement pour faire le point sur

l’avancement des réalisations et l’évolution des marchés internationaux de la

banane au regard des IOV à fournir par les producteurs et par

l’Assobacam.

Objectifs et résultats à atteindre

L’objectif retenu est d’atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales,

afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.

Cet objectif se décline en différents axes et sous-axes ainsi qu’il suit :

Axe 1 Réduction des coûts et amélioration de la production

1.1 augmentation de la productivité agronomique et consolidation des rendements à 50 t/ha (réorganisation des surfaces de production ; remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons par des systèmes sous frondaisons ;Reconversion des stations de pompage fonctionnant avec des moteurs diesel vers des moteurs électriques ou en installation gravitaire ; poursuite de l’amélioration du système de drainage des plantations ; construction de pipeline pour l’irrigation de certaines parcelles ; rationalisation de l’action de la main d’œuvre ; renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux


16

biologiques; meilleurs tarifs pour un approvisionnement en cartons auprès de groupes papetiers et fabricants de cartons de banane en Europe et au niveau mondial qui semblent désormais intéressés par le marché camerounais).

1.2 réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production (un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes en 10 ans est annoncé par les prévisions d'opérations des producteurs, et il semble réaliste si le rythme des investissements ciblés par les producteurs suit et que le niveau de compétitivité et les cours permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le Cameroun peut donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des intrants importés et participent à la diminution du coût de revient, et donc à l’amélioration de la compétitivité de la filière).

1.3 diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (Les jachères, incontournables dans l’activité de production bananière, peuvent être avantageusement valorisées par un assolement banane/ananas).

1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux (renouvellement régulier du matériel de la plantation, des tracteurs jusqu’aux petits outils ; formation de la main d’œuvre et sensibilisation au rôle essentiel de chacun dans la chaîne de production ; réforme de l'administration des entreprises ; augmentation des volumes exportés ; "camerounisation" progressive des cadres des entreprises) ;

1.5 réduction des charges non productives en sollicitant l'Etat camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux (la profession, par l'intermédiaire de son association, l'Assobacam, est en dialogue permanent avec les Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un cadre général favorable au développement de la filière. Une série de mesures ont déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l’étude).

Axe 2 Amélioration des stratégies d’approche des marchés

2.1 recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (réduction du temps d'escale à Douala ; réduction du cycle de la rotation ; augmentation de la taille des navires ; collaboration accrue avec d'autres origines ; introduction d'un 2ème navire reefer par semaine).

2.2 maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le marché (fourniture d’un produit de qualité supérieure et homogène au marché européen pour satisfaire les exigences de la


17

consommation ; mise en place un certain nombre d’opérations qui correspondent à des « gestes qualité »).

2.3 pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le marché de l’UE (nouveaux marchés régionaux et sous-régionaux, tout particulièrement du Nigéria, Tchad, Gabon)

2.4 mise en place d’un Label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte d’Ivoire et le Ghana. (nécessité pour le Cameroun, la Côte d’Ivoire et le Ghana de travailler de manière concertée pour l’établissement d’une stratégie de la filière bananière africaine).

Axe 3 Développement d’actions transversales entre les opérateurs 3.1 meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam

(nécessité pour l’interprofession de s’intéresser à la question de la diversification des marchés d'exportation, à celle de la collecte des indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie, et celle du "Label Afrique" en coordination avec l’OCAB).

3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de l’encadrement scientifique au service de la compétitivité (redéfinition du mandat du CARBAP nécessaire, avec une spécification claire pour la banane dessert, à côté de la banane plantain).

3.3 mise en place de synergies et d’actions communes entre les producteurs (actions transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une plus grande implication de l’Etat ( lutte aérienne généralisée contre le cercospora noir ; mise en œuvre d’une politique de production durable ; organisation des acteurs de la filière pour les exportations vers les marchés sous-régionaux; investissement dans les infrastructures de mise en froid du terminal fruitier ; mise en œuvre d’une stratégie commerciale avec un souci de maîtrise du circuit commercial).

3.4 recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE (mise à contribution des PME et PMI locales)

Axe 4 Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production:

4.1 obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales (continuer à respecter les normes sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et sociales exigées par les clients).

4.2 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre par la formation continue et la motivation (mieux payer ses employés en les rendant plus productifs et en améliorant la qualité de leurs prestations)


18

4.3 pérennisation des emplois décents (nécessité de continuer à préserverl’existant et à procurer d’un emploi décent en droite ligne avec les objectifs du Gouvernement contenus dans le DSCE).

4.4 obtention et/ou maintien des certifications environnementales (certification ISO 14001, GlobalGap et Tesco NC).

4.5 diminution de l’empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre) et de son impact général sur l’environnement (prescription de la réduction des émissions des gaz à effet de serre).

4.6 diminution de l’utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides, insecticides, nématicides)

Axe 5 Renforcement du dispositif interministériel de suivi de la stratégie (nécessité de meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le MINADER sur le dossier de la banane)

Financement

Ce programme d’amélioration de la compétitivité de la filière bananière requiert

d’importants investissements estimés à plus de 100 milliards de Francs CFA

(150 millions d’Euros).Les programmes d’investissement requis étant trop lourds pour

être supportés totalement en fonds propres par les entreprises, une aide extérieure

conséquente de l’UE est fondamentale à l’atteinte du niveau de compétitivité

souhaité (ATF restants et MAB, investissements gouvernementaux, financements de la

BEI, de la BAD ou de la BM, etc.).

Mécanismes de suivi

Des réunions régulières (minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi de

la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT,

MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la

structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il

apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la

stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les

producteurs à l’Assobacam.

Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le

MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des

interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis

plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à

l'élargir au MINADER.


19

I- INTRODUCTION

I.1- Contexte général

1. La banane dessert est le premier produit d’exportation du Cameroun en volume hors

pétrole depuis l’arrêt des exportations massives de bois. Elle représente 6 % du PIB

du pays, contribuant de manière significative à la lutte contre la pauvreté : les

260 000 tonnes en moyenne que produit annuellement le pays représentent 170

milliards de francs CFA de chiffre d’affaires, 14 000 emplois directs, 36 000

emplois induits, une masse salariale de 25 milliards de francs CFA au 31/12/2009,

une centaine de milliards d’investissements cumulés. Près de 150 000 personnes

dans les deux régions de production, le Fako et le Moungo vivent directement et

indirectement de la production de la banane, ce qui est une contribution de haut

niveau à l’équilibre social et politique du pays, ainsi qu’à l’aménagement du

territoire.

2. Le marché européen, qui est le marché le plus important en quantités vendues au

monde, est également le plus convoité par les producteurs camerounais comme par

les producteurs latino américains.

3. Le Cameroun est le premier fournisseur africain de l’Union Européenne pour les

bananes, et le cinquième fournisseur derrière l’Equateur (1,1 million de tonne), la

Colombie (1 million de tonnes), le Costa-Rica (0,84 million de tonne) et le Panama

(0,28 million de tonne)1.

4. La préférence communautaire des pays ACP pour la banane est remise en question,

et ces pays vont devoir désormais évoluer dans un contexte nouveau de réduction

effective de la protection tarifaire dont ils ont bénéficié, l’accord UE-OMC-Pays

latino-américains étant effectivement intervenu le 15 décembre 2009.

5. Dès 1998, la commission européenne avait demandé aux 12 pays ACP fournisseurs

traditionnels de bananes d’établir un document de stratégie du secteur bananier,

afin d’identifier les actions à mener et d’en évaluer le coût. Au Cameroun cette

stratégie a été élaborée en 1999 par le Cabinet JEXCO. L‘objectif de cette

stratégie était d’atteindre la rentabilité sur le plan mondial, dans le strict respect

des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois et de la

valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.

6. Trois résultats étaient attendus, à savoir :

• la réduction des coûts de production et de mise en marché,

• l’amélioration de la qualité pour obtenir un meilleur prix de vente, et

• l’amélioration des conditions environnementales de la production.

1 Données Eurostat, moyenne 2005-2009


20

7. L’enjeu pour la stratégie établie en 1999 était que la banane camerounaise soit

compétitive sur le marché européen dès 2004 ! Diverses recommandations avaient

été faites dans ce but par le document de stratégie.

8. Le règlement 1609/1999 de la Commission du 22 juillet 1999 fixe les modalités

d’application du règlement (CE) 856/1999 du Conseil établissant un cadre spécial

d’assistance (CSA) en faveur des fournisseurs ACP traditionnels de bananes.

9. Ce sont les deux règlements qui régissent le CSA, dont les deux dernières

conventions (2007 et 2008) n’ont pas encore été mises en paiement.

10. Depuis 1999, plusieurs actions majeures ont été entreprises sur la filière, par l’Etat

(privatisation de plantations du Moungo, suppression des taxes à l’exportation et

introduction d’un régime d’importation temporaire pour la plupart des intrants, etc.),

les compagnies productrices de bananes sur fonds propres et avec l’appui de

l’Union Européenne.

11. Par ailleurs le contexte international a notablement évolué pour ce qui est du

commerce de la banane, avec diverses menaces qui pèsent sur les producteur ACP

en général et le Cameroun en particulier : il y a la réduction de la protection

tarifaire qui est passée depuis peu de 176 à 148 euros par tonne pour les

producteurs NPF, l’évolution défavorable du taux de change euro/dollar qui est un

élément très sensible de la compétitivité des bananes de la zone franc CFA, la

baisse possible du prix de la banane dans un contexte de suroffre mondiale,

l’augmentation du prix du baril du pétrole, etc. Toutes choses qui constituent de

nouveaux enjeux, ou alors des menaces connues depuis longtemps mais dont les

impacts négatifs risquent véritablement d’être ressentis dans un avenir assez proche.

12. Il est donc apparu nécessaire d’effectuer une relecture de la stratégie élaborée en 1999 prenant en compte le contexte nouveau du commerce international, le

renchérissement du coût de la vie au niveau national, la crise financière

internationale, la crise alimentaire, la crise énergétique au niveau mondial ainsi que

les objectifs de réduction des émissions de gaz à effet de serre1 et de protection de

l’environnement.

13. Ceci conduira à confirmer les objectifs de la stratégie toujours valables, supprimer

éventuellement ceux qui sont devenus obsolètes, et à y ajouter de nouveaux

objectifs au regard des défis identifiés pour les 10 années à venir. Les différents

acteurs de la filière auront ainsi à leur disposition les éléments clés et les conditions

permettant d’assurer l’avenir de la filière et sa compétitivité à moyen et plus long

terme, dans un contexte d’érosion des préférences des productions ACP sur le

marché européen.

14. Cette démarche s’inscrit résolument dans le cadre de la stratégie nationale pour la

croissance et l’emploi du Gouvernement du Cameroun, qui réaffirme la volonté du

1 Gaz carbonique, méthane, gaz réfrigérants…


21

Gouvernement de poursuivre la réalisation des Objectifs du Millénaire pour le

Développement (OMD) dans leur ensemble, et place résolument le défi de la

croissance et de la création d’emplois au centre de ses actions en faveur de la

réduction de la pauvreté; en effet, le pays dispose désormais d’un document de

référence approprié adressant la question de la croissance, le défi restant celui de

sa mise en œuvre satisfaisante. Le DSCE est ainsi, conformément à la Déclaration de

Paris, le cadre de référence de la politique et de l’action gouvernementale ainsi

que le lieu de convergence de la coopération avec les partenaires techniques et

financiers en matière de développement. Il constitue ainsi le vecteur de la recherche

de la croissance et de la redistribution de fruits jusqu’aux couches les plus

vulnérables de la population avec un accent particulier sur les femmes et les jeunes.

Le DSCE, première phase pour l’accomplissement de la vision de développement à

très long terme, est un document de stratégie globale intégrée, socle de toute action

engagée dans les 10 prochaines années.

15. A cet égard, le Gouvernement s'est engagé à accélérer les réformes en cours et à

prendre toutes les dispositions nécessaires, afin que l’amélioration des performances

économiques se traduise par des résultats concrets en termes de création d’emplois,

de réduction de la pauvreté, et d’amélioration tangible des conditions de vie des

populations. Pour relever ce défi, les autorités entendent jouer pleinement leur rôle

tout en comptant sur le dynamisme de tous, et en particulier du secteur privé, avec

bien sûr l’appui des partenaires économiques, techniques et financiers.

I.2- Objectifs

16. L'objectif général de l’étude sera donc de redéfinir les objectifs et activités permettant d’améliorer la compétitivité de la filière bananière camerounaise dans

le respect des normes sociales et environnementales de la production à l’horizon

2019.

17. A cet effet, le présent document visera une mise à jour de la stratégie nationale de

développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise en œuvre

pour les dix années à venir, ainsi qu’un examen des conditions permettant d’assurer

le maintien et le développement de la filière, assurant son avenir et sa compétitivité

à moyen et plus long terme (2010 – 2019), en tenant compte d’une de la protection

douanière dont elle bénéficie sur le marché européen.

18. Les résultats attendus seront la mise à jour de la stratégie nationale optimisée par

des recommandations judicieuses, et la mobilisation générale des parties sur les

facteurs de compétitivité de la filière et sur une stratégie globale de défense de ses

intérêts à long terme.

I.3- Méthodologie

19. L’étude JEXCO avait déterminé le niveau de compétitivité de la filière face à ses

concurrents latino-américains en 1998 afin de déterminer le gap à combler avant


22

2004, et les secteurs d’action prioritaire où des économies et des améliorations

conséquentes pouvaient encore être réalisées.

20. L’étude comparative systématique de chacun des postes de production et de mise en

marché a permis de chiffrer les économies réalisables et ainsi de se fixer des

objectifs précis et de déterminer les actions à mettre en œuvre et les conditions à

réunir. L’analyse qualitative des conditions de production a permis d’évaluer les

limites naturelles et les freins à la compétitivité. Une relecture sera effectuée :

• de la description de la filière bananière au Cameroun ;

• de l’étude de compétitivité de la banane camerounaise sur le marché

européen ;

• des propositions d’atteinte d’un niveau de compétitivité suffisant en 5 ans

(1998-2004).

21. Il en ressortira une évaluation de ladite stratégie, avec d’éventuelles corrections à différents niveaux. Il sera également examiné la mise en œuvre par les différents

acteurs de la filière, des mesures proposées par l’étude JEXCO dans l’intervalle des

5 ans visés, puis à ce jour c'est-à-dire 10 ans plus tard.

22. Il sera ensuite mené une réflexion prospective de la stratégie à mettre en œuvre

pour les 10 ans à venir (2010 – 2019) sur la base des projections d’activités

prévues par les sociétés de production elles-mêmes (business plans), tenant compte

de la parité Euro – Dollar, d’une éventuelle baisse des prix sur le marché européen,

du prix croissant de l’énergie et du pétrole en particulier, ainsi que de l’impact

environnemental global des plantations.

23. Les points suivants seront pris en considération : la compétitivité de la filière

bananière sur le marché mondial ; les marchés régionaux et de dégagement ; les

conditions sociales et environnementales de la production ; les indicateurs de suivi de

la filière à collecter par les autorités nationales ; les capacités, le fonctionnement et

le rôle de l’Assobacam.

24. Les consultants pour la présente étude élaboreront leurs conclusions sur la base de :

• Informations collectées par les récentes missions d’évaluation (ainsi que le

recommandent les TDR) ;

• Entretiens directs avec divers intervenants de la filière (voir annexe 2);

• Questionnaires proposés et remplis par les différents opérateurs (voir

annexe 10);

• Autres recherches documentaires.


23

II- DESCRIPTION DE LA FILIERE BANANIERE

II.1- En bref

Tableau 1 : Description de la filière bananière en 2009

En 1999 En 2009

Quota de 162 500 tonnes pour l’entrée sur le marché européen

Plus de quota, entrée libre de droits de douanes depuis la signature par le Cameroun de l’APE transitoire

Exportations de 155 000 tonnes/an en 1998 Exportation de 255 500 tonnes en 2009

9 200 emplois directs 11 500 à 15 000 emplois directs

36 000 emplois induits 30 000 à 36 000 emplois induits

1,5 % du PIB, 6% du PIB du secteur primaire Environ 6% du PIB du secteur primaire avec un chiffre d’affaire de près de 125 à 170 milliards en 2008 suivant les sources

5 345 ha plantés, 600 ha en jachère (1998) Près de 7 000 ha plantés (6 723ha en 2008)

2ème produit à l'exportation après le bois. Premier produit agricole du Cameroun exporté (en tonnage). En moyenne 260 000 tonnes de banane produites chaque année

Deux pôles principaux représentant 98% des exportations : le Groupe SPNP-SBM-PHP et la CDC.

Trois pôles de production : le pôle public avec la CDC assistée par Del Monte, le pôle multinational avec le groupe Compagnie Fruitière, et les sociétés SPM.

3,5 % des importations européennes de bananes 5 % des importations européennes de bananes

Masse salariale annuelle de 20 milliards de francs CFA et environ 100 milliards d’investissements cumulés pour 10 ans.

II.2- Historique

Tableau 2 : Historique de la filière banane

Date Evénement

1907 et 1908 Premières bananeraies créées dès 1907 et exportations en 1908

1931 Premières exportations des champs qui avaient existé dans la zone de Dibamba

Depuis 1950 Cercosporiose jaune, sévère

Maladie du bout de cigare (altitude).

1960 Reconversion variétale de Gros Michel à Cavendish (Poyo) moins sensible à la maladie de Panama. Achevée en 1968.Entraîne création infrastructure d'emballage en carton, au lieu d’exporter en régimes (Cavendish plus délicate que Gros Michel).

Depuis 1965 Emballage en cartons

1966-67 et 1980-82 Sécheresses graves dans les années 1966-67 et 1980-82.

1966 Chute rapide de la production dès 1966.

1968 Création OCB en 1968

1968 Regroupement petites et moyennes exploitations en OCB à cause de chute production,

1979 à 1989 Nouvelle crise imputable à la sécheresse (pas d'irrigation) s'installe de 1979 à 1989.

1980 Sécheresse et la Cercosporiose, le Cameroun ne rempli pas les quotas alloués par la France.

1986 Apparition de SPNP, PHP et SBM : 70% de la production camerounaise

1988 Signature accord CDC et Del Monte.

1992 Prés de 20 000 emplois générés par filière (5400 postes directs et 15 000 emplois indirects).


24

Date Evénement

1993 Adoption d’un règlement instituant l’OCMB1 suites aux contestations des pays exclus de ce partage du marché français et même par membre UE comme Allemagne. La CE détermine quota d’importation individuel pour les 12 ACP (857 000 tonnes)

1995 UE passe de 12 à 15 membres à l’accord de Marrakech, 90 000 tonnes pris sur contingent pays tiers et réservé à 3 ACP traditionnels (30 000 tonnes Cameroun, Côte d’Ivoire et Belize), République Dominicaine (55 000 tonnes ) et reste aux autres ACP.

1996 Dissolution de l'OCB et libéralisation du secteur. Les producteurs se regroupent au sein d'une association (ASSOBACAM) dont la représentation à Paris se nomme BANACAM.

2001 Gestion du quota ACP sur présentation licences délivrées aux opérateurs commerciaux. Licences coûteuses handicapant la filière et surtout les sociétés pas intégrées dans circuits commerciaux préétablis (SPM perd 10 milliards FCFA en 5 ans).

2003 à 2006 Stagnation production SPM à 30 000 T à cause licences (croissance retrouvé en 2007 avec évolution règlement communautaire)

2005 Baisse production CDC-DELMONTE à cause incertitudes renouvellement du contrat CDC et DEL MONTE.

1er janvier 2006 Suppression licences substitution par système 1er arrivé-1er servi et instauration droits de douane de 176 Euros/tonne pays NPF.

2004-2007 Difficultés financières causées par achat licences expliquent stagnation ou régression production Camerounaise.

2007 CDC-DELMONTE baisse production à cause pertes exceptionnelles par coup de vent.

1er janvier 2008 octroi accès libre au marché pour exportateurs ACP dans cadre APE, Cameroun bénéficie de l’accès au marché Européen, sans droit ni quota, avec protection tarifaire initiale de 176 € / t

2009 Signature accord assistance technique SPM et CDC permettra augmentation production de 85 000 t vers 2013

2009 création d’une société à capitaux camerounais, BOH, appuyée par SPM. Objectif : atteindre 86 000 t vers 2014

1 Organisation Commune du Marché de la Banane


25

III- LES OPERATEURS

III.1- Les producteurs

III.1.1- Les données par plantation

PHP

25. -En 1986 la Compagnie Fruitière (CF) s’investit dans la relance du secteur bananier

camerounais sur 2 600 ha ;

-En novembre 1996, l’Etat privatise l’OCB et le groupe CF la rachète en février

1997 ;

-En 2004, fusion SPNP et PHP sous le nom de PHP, contrat entre la nouvelle PHP et

la SBM sous le contrôle de PHP.

26. Capitaux PHP : Actionnaire unique CFP (Compagnie Fruitière de Participation

détenu à 60% par la famille Fabre et à 40% par Dole).

Capitaux SBM : Actions détenues à 51% par la PHP, 13% par des intérêts

camerounais et 36% par la société italienne Simba qui, en association avec la CF,

aujourd’hui commercialise les fruits de la PHP.

La CF est implantée au Cameroun depuis 1983/1984. Occupe bonne place sur marché européen. Liée à DOLE pour pouvoir rester dans course. En tant que société française, est historiquement avantagée par situation pour conclure des accords avec les producteurs africains (Cameroun et Côte d'Ivoire). Présente en Côte d'Ivoire (bananes et ananas) et au Ghana, elle a une force de négociation importante pour ce qui est du transport.


26

Tableau 3 : Exportations des sociétés de plantation de 1993 à 2009

Production

1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

PHP 121 322 114 733 113 345 99 619 92 340 104 691 123 542 114 796 129 949 119 651 146 049 115 965 117 289 120 677 111 480 129 558 118 801

CDC 56 278 68 390 64 595 86 555 84 212 105 313 102 079 113 057 111 172 114 417 121 878 130 385 111 248 106 938 84 250 99 444 99 690

SPM (SCBP avant 98)

4 195 4 243 3 935 2 676 178 4 252 9 521 10 450 13 285 24 777 33 751 31 032 28 972 31 002 36 595 39 707 37 016

Total 181 795 187 366 181 875 188 850 176 730 214 256 235 142 238 303 254 406 258 845 301 678 277 382 257 509 258 617 232 325 268 708 255 507

Source : ASSOBACAM


27

27. Bananes SPNP - SBM - PHP vendues sous les marques BOUBA et DOLE. Intégration

verticale cartographie et transport.

CDC

28. Entreprise de droit public (à 100 % des actions) ;

29. Relance de la production grâce à accord partenariat signé en 1988 avec Del Monte Fresh Fruit qui appuie l'encadrement technique et assurance de vente des

produits FOB Douala.

30. Del Monte Fresh Products, implanté au Cameroun en fin 1980 en prévision OCB

pour intégrer ACP traditionnels, présente sur marché depuis 1968. Firme

multinationale premiers rangs mondiaux des producteurs de bananes (n°3 en 1996),

participe à production et gère approvisionnement en intrants et équipements

(engrais, irrigation...).

31. CDC vend à Del Monte la majorité de sa production FOB (Incoterms Free On Board)

Douala, commercialisée sous label «Del Monte Cameroun ». Pour le restant, la CDC

commercialise sa production sous le nom de « CDC Banana ». C’est le lieu de

signaler le tout récent lancement à Paris de la marque « Makossa Banana ».

SPM

32. Entreprise privée ayant comme actionnaires l’Etat camerounais (via la SNI, 12,5 %

du capital), l’IFU : Industrialisation Fund for Developping Country-Danemark (12,5 %

du capital), des privés camerounais (5,6 % du capital), des privés français (48,76 %

du capital) et le premier armateur mondial MAERSK (20,62 % du capital)

33. Pour des raisons de simplicité de gestion, les actionnaires des 4 sociétés bananières

SAM, SPM, SAD et SPS créées sur fonds propres décident de fusionner l’ensemble

de leurs plantations au sein de la Société des Plantations de Mbanga (SPM) qui

devient alors l’unique société du groupe.

BOH Plantations

34. Structure en cours de création (début de plantation prévu courant 2010,

exportations prévues 2011).

35. Initié par les investisseurs camerounais privés et avec des capitaux 100%

camerounais, BOH Plantations Limited (BPL) vise en collaboration ave la SPM la mise

sur pied à l’horizon 2012 de 1 000 ha de plantation de banane avec la création

de près de 2 000 nouveaux emplois directs.

36. Si les exploitations de cette première phase se révèlent maîtrisées en matière de

rendement, de coût de revient et de rentabilité et sous condition de disponibilité de

terres au potentiel convenable, une deuxième tranche de 1 000 ha sera alors


28

ouverte afin que les économies d’échelle puissent pleinement s’exercer pour ramener

les coûts de production dans des meilleures conditions.

III.1.2- Investissements réalisés sur base des subventions européennes

37. Dès 1999, l’objectif spécifique visé est l’amélioration durable de la compétitivité

des bananes du Cameroun à l’exportation ; et les indicateurs attachés à cet objectif

sont : Prix de revient abaissé ; Part du marché mondial accrue ; Absence d’incidence

négative d’ordre social ou environnemental.

38. Les résultats attendus, assortis d’Indicateurs Objectivement Vérifiables, sont au

nombre de trois :

• Prix de production de la banane ex-station diminué (Indicateurs : différents

éléments du prix de revient comprimés, rendements améliorés)

• Conditions sociales et environnementales de la production améliorées

(Indicateurs : absentéisme réduit, productivité accrue, certifications obtenues)

• Fonctions de l’association professionnelle efficacement exercées (Indicateurs :

études correctement pilotées, rapports ponctuellement remis, représentation

vers l’extérieur renforcée)

39. Concernant les activités productives le tableau ci-après résume leur évolution :

Tableau 4 : Activités prévues par les conventions ATF 1999-2007

Poste 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Reconversion variétale X X X X X X X X X

Irrigation / gestion eau X X X X X X X X X

Drainage X X X X X X X X X

Stations d’emballage X X X X X X X X X

Cable way X X X X X X X X X

Haubanage aérien X X X X X X X X

Infrastructure traitement aérien X X X X X X

Electrification X X X X X X X

Achat matériel de transport fruits X X X X X X X

Installation stations météo X X X X X

Unités de mise en froid X X X X X

Nouvelles pistes et ponts X X X X X

Protocoles ISO et EUREPGAP X X X X X

Achat balances électroniques X X X

Valorisation jachères X X

Quais de chargement X

Systèmes d’Information Géographique X

Véhicules légers X

Missions AT ponctuelles X

Source : conventions ATF 1999 à 2007


29

Tableau 5 : Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005)

1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total

Reconversion variétale 1 144 423 0 171 85 0 0 0 1 822 11,5%

Irrigation 972 940 0 732 846 287 618 366 4 761 30,2%

Drainage 0 533 0 161 485 183 97 93 1 552 9,8%

Cable way 339 0 0 0 0 0 0 0 339 2,1%

Stations d’emballage 470 655 249 247 359 274 454 26 2 735 17,3%

Electrification 0 0 0 0 41 268 0 0 309 2,0%

Pistes et ponts 0 0 0 330 144 183 229 96 982 6,2%

Moyens de transport 0 0 0 0 55 0 177 159 390 2,5%

Unités de mise en froid 0 0 0 0 0 98 0 0 98 0,6%

Actions sociales 0 327 463 638 218 267 197 315 2 425 15,4%

Actions environnementales 0 0 0 0 0 0 59 315 374 2,4%

Total 2 925 2 878 712 2 278 2 232 1 560 1 832 1 370 15 787 100,00%

% de la filière 54,43% 52,27% 44,76% 43,41% 47,00% 38,40% 45,01% 45,00% 46,92%

Tableau 6 : CDC Utilisation des ATF par type d’investissement en 1000 € (1999 – 2005)

1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total

Reconversion variétale 642 0 0 102 343 119 113 49 1 368 13,5%

Irrigation 336 0 0 833 968 809 602 265 3 813 37,5%

Drainage 543 825 0 259 0 148 0 0 1 774 17,5%

Cable way 90 0 0 321 332 194 246 108 1 291 12,7%

Stations d’emballage 83 159 0 166 67 0 0 0 475 4,7%


Pistes et ponts 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,00%



Actions sociales 0 126 0 430 0 116 216 439 1 328 13,1%


Total 1 694 1 110 0 2 111 1 710 1 500 1 177 861 10 164 100,00%

% de la filière 31,52% 20,16% 0,00% 40,23% 36,00% 36,93% 28,92% 28,29% 30,21%


30

Tableau 7 : SPM Utilisation ATF par type d’investissement en 1000 € (1999-2005)

1999 2000 Reliquat 2001 2002 2003 2004 2005 Total

Reconversion variétale 134 184 56 603 0 162 106 105 1 349 17,5%

Irrigation 473 1 044 201 0 0 459 305 24 2 505 32,6%

Drainage 54 70 19 0 0 49 122 147 461 6,0%

Cable way 94 0 151 0 0 49 122 147 461 6,0%

Stations d’emballage 0 221 342 0 576 152 154 43 1 487 19,3%


Pistes et ponts 0 0 41 0 0 24 165 127 357 4,6%



Actions sociales 0 0 69 255 232 102 74 238 970 12,6%


Total 755 1 518 879 858 808 1 002 1 061 813 7 694 100,00%

% de la filière 14,05% 27,57% 55,24% 16,36% 17,00% 24,67% 26,08% 26,71% 22,87%

Tableau 8 : Utilisation des ATF par type d’investissement pour toute la filière (1999-2005)

Reconversion variétale 35,7% 11,0% 3,5% 16,7% 9,0% 6,9% 5,4% 5,1% 13,5%

Irrigation 33,1% 36,0% 12,7% 29,8% 38,2% 38,3% 37,5% 21,5% 32,9%

Drainage 11,1% 25,9% 1,2% 8,0% 10,2% 9,3% 5,4% 7,9% 11,3%

Cable way 9,7% 0,0% 9,5% 6,1% 7,0% 6,1% 8,8% 3,9% 6,1%

Stations d’emballage 10,3% 18,8% 37,1% 7,9% 21,1% 10,5% 15,0% 2,2% 14,0%

Electrification 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,9% 6,6% 0,0% 0,0% 0,9%

Pistes et ponts 0,0% 0,0% 2,5% 6,3% 3,0% 5,1% 9,7% 7,3% 4,0%

Moyens de transport 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 1,1% 0,0% 4, 3% 5,2% 1,2%

Unités de mise en froid 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,4% 0,0% 0,0% 0,3%

Actions sociales 0,0% 8,2% 33,4% 25,2% 9,5% 11,9% 12,0% 32,6% 14,0%

Actions environnementales 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 2,8% 2,0% 14,3% 1,9%

Total 5 374 5 506 1 591 5 247 4 750 4 062 4 070 3 045 33 645

Source : ASSOBACAM


31

Tableau 9 : Efficacité des actions menées

Rubrique 1998 2006 Pourcentage de l’évolution

Evolution des volumes exportés en tonnes 115 000 258 591 +124,86 %

Evolution de la part de marché (importation vers l’UE) en tonnes 115 728 259 361 +124,11 %

Evolution des prix au stade WD en Euro/kg 0,52 0,67 + 28,84 %

Evolution de la productivité des facteurs (terre, travail) Surfaces cultivées Rendement Main d’œuvre (employé par ha)

5 345 43,5 1,88

6 825

38 1,55

+27,68 % -12,64 % - 17,55 %

Evolution des coûts de production et de commercialisation Coûts FOB en FCFA/kg Coûts WD en FCFA/kg (ligne Nord) Frais d’approche ligne Nord Frais approche/WD %

249,0 377,8 128,8

34

222,8 352,2

124,4 (cale) et 102,2 (conteneur)

32,1

-10,52 % -6,77 % -5,58 %

Amélioration de la qualité (niveau de rejet en %) 15-20 10-15 -33,33 %

Amélioration des conditions socio-environnementales / ISO 14001,

Global Gap et ETI

Source : ASSOBACAM


32

40. Concernant la PHP, le rendement atypique de 2003 (48,9 t/ha) résulte

essentiellement d’un programme de replantation très important de 900 ha en 2002

(compensé par une surface arrachée équivalente) qui a produit deux fruits par pied

en 2003 d’où un rendement exceptionnel conforté aussi par des conditions

climatiques particulièrement favorables.

41. En 2004, un contrôle insuffisant de la cercosporiose a entraîné une perte de production estimée à 15 000 tonnes soit 5 t/ha. A partir de cette date, suite à un

diagnostic externe, une politique restrictive a été adoptée par PHP avec un impact

sensible sur la productivité aggravée par un contexte climatique très défavorable

(pertes par tornades et sécheresse).

42. Chez CDC-Del Monte, les rendements se situent toujours à des niveaux inférieurs à

2002. L’accroissement important des surfaces en 2003, s’est traduit par une forte

progression des exportations en 2004, avec un rendement certes en léger progrès

par rapport à 2003 (+2,4 t/ha) mais restant très en deçà de celui enregistré en

2002 (- 3,1 t/ha).

43. Le très faible rendement enregistré en 2007 est la conséquence directe d’une perte

par coup de vent et n’a donc pas de signification agronomique.

44. On peut dire que depuis 2002, on observe une tendance générale lourde à la

régression, en liaison avec un système de culture inadapté au contexte

pédoclimatique : renouvellement insuffisant des bananeraies dont les dirigeants de

CDC-Del Monte ont pris conscience.

45. A la SPM, la régression des rendements, observée entre 2004 et 2006 par rapport

à 2002-2003, est manifestement liée à une politique restrictive en matière

d’intrants, conséquence des difficultés financières de l’entreprise à cette période. En

2008, l’entreprise a repris sa marche en avant et enregistré l’un de ses meilleurs

rendements passant ainsi de 45 t/ha en 2007 à 47 t/ha en 2008.

III.2- Aures agents

46. Approvisionnement en intrants CDC, SBM et PHP s’approvisionnent en engrais et pesticides auprès de : Del Monte,

UBA, IBEX, ADER, KENSICA, MOBIL, AGROCHEM

47. Approvisionnement en carton d'emballage Toute la filière s’approvisionne en cartons et plastiques à l’importation et localement

auprès de PLASTICAM, METROPOLITAN

48. Transport routier Banane acheminée au port de Douala par PHP, SPM, CAMTENER, LACHANAS


33

49. Passage Portuaire Transit CDC, PHP et SPM, manutention gestion quai de tous membres ASSOBACAM

assuré par CAMTENNER, STS et SDV

50. Transport maritime Banane pour Port Vendres, Anvers, Douvres, Gènes et Bremen transportée par AEL,

Maersk-Line

51. Organisation de la profession Assobacam et sa représentation en Europe (BANACAM à Rungis) défendent les

intérêts de la filière vis-à-vis des pouvoirs publics camerounais et européens.


34

IV- CONDITIONS TECHNIQUES DE PRODUCTION ET D’EXPORTATION

IV.1- Conditions techniques de production et exportation

Tableau 10 : Contraintes et conséquences liées à la production et à l’exportation de la banane SECTEUR CONTRAINTES CONSEQUENCES

CULTURE

Tornades 15% pertes/an Saison sèche de 5-6 mois Coût élevé irrigation et difficulté de

gestion de l'eau. Insolation trop faible Densité maximum 1818 p/ha: Température trop basse en altitude. Cycle plus long, rendement inférieur. Sols hétérogènes en qualités physiques et chimiques.

Difficulté d'optimisation de la fertilisation

Sols fragiles, fatigués et chimiquement pauvres (Fako) Importation des vitro-plants au stade « in vitro » (absence de laboratoire de vitro-plants)

Obligation de mise en jachère après 5-8 cycles et de replanter. Coûts élevés des plants et déficit de technologie en matière de multiplication in vitro

Topographie accidentée dans le Moungo Limite le cable-way, coûts de garage et piste élevés, perte de qualité au transport, augmentation des écarts de tri.

Pression parasitaire élevée mais classique: Coûts de contrôle très élevés Cercosporiose et gestion compliquée Nématodes Charançon Bout de cigare Escargots

Main-d’œuvre peu spécialisée Difficulté de stabiliser les rendements et la qualité à des niveaux supérieurs.

RECOLTE Peu de cable-way dans le Moungo Coûts de garage et piste élevés, perte de

qualité au transport, augmentation des écarts de tri.

CONDITIONNEMENT

Main-d’œuvre peu exercée. Manque d'automatismes: rendements faibles et qualité difficile à contrôler.

Quelques centres de conditionnement à moderniser (minorité)

Investissements nécessaires.

TRANSPORT ROUTIER et MISE A FOB

Difficultés de transit à l'entrée de Douala. Lenteur du transport; qualité des emballages et des bananes affectées

Rupture de flux courante au chargement des navires due à une production totale relativement modeste.

Lenteur du chargement, durée de l'escale à Douala (5 jours), coût élevé de l'opération.

Port fruitier obsolète: Idem, qualité des emballages affectée Revêtement à refaire Nécessité de réaliser d'importants Accès au quai difficile investissements pour reconditionner le Pas de protection du port en vue d'une augmentation des quai contre la pluie. exportations annuelles qui permettraient

Acconier sous-équipé. une amélioration de la logistique par le passage de seuils critiques techniques Coûts portuaires et taxes élevés Un seul poste à quai disponible

TRANSPORT MARITIME

Durée de l'escale à Douala excessive (5-6 jours).

Impact négatif sur le coût du fret et sur la durée des opérations

Frais élevés de la touchée à Douala (double d'Abidjan)

Coordination de l'entrée et sortie du port avec la marée.

Rotations en 28 jours avec 4 bateaux.

Tirant d'eau limité. Insuffisance des services portuaires (pilotes, ...)

Alourdissement des coûts de transport.

Problèmes de sécurité pour les bateaux et équipages.


35

Tableau 11 : Atouts et conséquences liées à la production de la banane

Secteur Atouts ou réponses aux contraintes Conséquences

Culture

- Amélioration rapide de la maîtrise de l’itinéraire technique ;

- Conditions pédo-climatiques au potentiel élevé ;

- Options possible d’irrigation gravitaire ;

- Rendement en rapide amélioration ;

- Objectif réaliste de 50 tonnes/ha ;

- Réduction des coûts d’irrigation mais coûts d’investissement élevés ;

Récolte - Tendance à généraliser le cableway si techniquement possible ;

- 2/3 des superficies peuvent être équipées

- Réduction des coûts garage, récolte ;

- Amélioration de la qualité ;

- Réduction écart de tri.

Conditionnement - Nombreuses nouvelles stations modernes

-Amélioration de la qualité du rendement du personnel ;

-Augmentation de la capacité de conditionnement journalière ;

Transport routier et mise à FOB

- Réseau routier en bon état ;

- Proximité plantations/port (80-100 km).

- Qualité des fruits ;

- Coûts acceptables.

Transport maritime - Collaboration régionale possible (Ghana, Côte d’Ivoire) ;

-Fret retour.

-Options pour chercher des solutions à un fret onéreux

Mise en marché -Collaboration avec les grandes marques (Dole, Del Monte)

-Meilleure acceptation des produits sur de nouveaux marchés;

-Meilleure valorisation des produits sur certains marchés ;

-Meilleure maîtrise du marketing-mix

IV.2- Faiblesses

52. - Manque de synergies et de collaboration entre producteurs ;

- Difficultés d’accès au port de Douala (tant par route que par mer) ;

- Volumes relativement bas, d’où forte incidence des coûts fixes ;

- Irrégularité de la distribution d’électricité ;

- Droits coutumiers limitant les possibilités d’extension sur de nouvelles terres ;

- Coûts de production élevés dus aux prix élevés des intrants généralement

importés.


36

V- LA BANANE CAMEROUNAISE ET SES MARCHES

53. Les bananes sont produites dans les climats tropicaux à travers le monde, du

Mexique au Brésil, des Philippines à Madagascar. La plupart des bananes qui sont

cultivées pour l'exportation sont cultivées dans des plantations à grande échelle (de

plusieurs centaines d’hectares jusqu'à 100 kilomètres carrés). Il existe plus de 300

espèces de bananes, mais une seule est cultivée pour le commerce international : la

Cavendish.

54. Les pieds de bananiers mettent neuf à dix mois pour produire des fruits. Entre

l’apparition de la fleur et la récolte, il s’écoule environ trois mois. Les fruits sont

récoltés alors qu'ils sont encore verts, en régimes qui peuvent peser jusqu'à 80

kilogrammes brut. Ils sont ensuite conduits vers un site de conditionnement où les

mains sont séparées, lavées, et emballées. Les exigences esthétiques élevées des

marchés occidentaux doivent être remplies, et seules les bananes d’aspect

impeccable sont jugées acceptables. Toutes celles qui sont trop mûres, blessées ou

tachées sont écartées. On peut estimer que 10 % des bananes sont mises au rebut

uniquement sur leur apparence.

55. Les cartons contenant les bananes sont expédiés à travers le monde sur des cargos

réfrigérés ou en conteneurs frigorifiques maintenus à 13°1 et 13°2 en vue de

prévenir leur mûrissement prématuré. Une fois le fruit arrivé dans le pays de

destination, elles sont mûries artificiellement dans des entrepôts (mûrisseries) dont

l’atmosphère est enrichie en éthylène à des températures soigneusement contrôlées.

Ils sont ensuite transférés aux détaillants et aux grossistes. Au total, l'ensemble du

processus produit de grandes quantités d'émissions de dioxyde de carbone et de

déchets.

V.1- Marché mondial

56. La banane est le principal fruit à faire l'objet d'échanges internationaux et également le plus populaire à travers le monde. Elle est le deuxième fruit exporté

en termes de volume après les agrumes, bien qu'elle ne se place qu’à la seconde

place derrière les agrumes en terme de valeur. La banane est un produit de base

très sensible tant du point de vue économique, social, environnemental que politique.

Selon les estimations statistiques de la FAO, les exportations totales de banane

douce ont représenté 17,7 millions de tonnes dans le monde en 2007. Le Cameroun

ne représente que 1,3 % de ce total et l’Afrique 3,2 % alors que l’Équateur en

exporte 29 %.

57. En Équateur l’augmentation des surfaces n’est pas terminée : estimées à 200 000 ha

en 2007, elles pourraient même grimper jusqu’à 400 000 ha selon la FAO. Le

réseau des 6 400 producteurs s’étiole sous les coups de butoir des leaders : 3 % des

producteurs pèsent déjà plus de 30 % des surfaces. Par exemple, Noboa possède

11 000 ha gérés par 114 entreprises, et il achète la production de 250

indépendants. Derrière Noboa pointent Dole, Favorita et Palmar. À l’exportation, la


37

part de Noboa grimpe à 20 % devant Dole (17 %), Reybanpac (Favorita) avec 9

% et Cipal/Palmar avec 7 %.

58. Dans le monde, les plantations et le commerce de la banane sont détenus et

contrôlés principalement par des sociétés multinationales. En fait, cinq compagnies,

Chiquita, Dole (USA), Del Monte (Chili), Fyffes (Irlande), et Noboa, connu sous la

marque « Bonita » (Équateur) contrôlent plus de 90 % du commerce international de

la banane. En Amérique latine, les principaux exportateurs sont (par ordre

décroissant) : l’Équateur, la Colombie, le Costa Rica, Panama, le Brésil, le Pérou, le

Mexique, le Honduras, le Guatemala, le Nicaragua et le Venezuela. Les bananes en

provenance de ces pays sont appelées « bananes dollar », car elles sont exportées

vers l'Amérique du Nord et produites par des sociétés américaines. Les Philippines,

troisième exportateur mondial, derrière le Costa Rica, commercialise l’essentiel de

sa production au Japon, en Chine, en Corée et aux Emirats Arabes. La Côte d'Ivoire,

le Cameroun, Sainte-Lucie, la Jamaïque, Belize, Saint-Vincent et les Grenadines, la

Dominique, le Suriname, la Grenade, la Somalie, le Cap-Vert et Madagascar sont

appelés les bananes ACP (Afrique, Caraïbes et Pacifique). Ces pays produisent des

bananes qui sont exportés vers l'Europe. Parmi ces pays, plusieurs ont abandonné

cette production.

59. Ce sont les histoires coloniales qui ont influencé les accords commerciaux et

déterminé qui exporte vers où. Par exemple, les bananes en provenance du Belize

ou du Suriname, qui sont d'anciennes colonies européennes, ne sont pas consommées

en Amérique du Nord pourtant toute proche. Les sociétés multinationales exportent

depuis les pays où cela leur coûte le moins cher et où c’est le plus facile. Par

exemple le Brésil, qui produit autant de bananes que l'Équateur, a des coûts de

production et d'exportation plus élevés à cause de politiques gouvernementales et

d’accords commerciaux. Par conséquent, la plupart des bananes brésiliennes ne sont

pas exportées. Parmi les nouveaux venus NPF, on peut noter la remarquable

progression du Pérou, tant sur le marché nord-américain, que vers le Japon et l’UE.

Les exportations de bananes du Pérou ont augmenté de 23 pour cent au cours des

huit premiers mois de 2009 comparativement à la même période un an auparavant,

grâce en partie à une hausse importante des expéditions vers les Pays-Bas.

60. Fin septembre 2009, au Royaume-Uni, le géant de la distribution Asda (propriétaire

des magasins Wal-Mart) a baissé les prix de ses bananes à leur plus bas niveau

depuis 14 ans, une décision qui selon elle, a été prise pour aider les consommateurs

à réduire les coûts au cours de la récession économique. Les baisses de prix ont

amené la banane à 0,46 £ (0,50 €) par kg, contre 0,84 £ par kg en août et 0,99 £

par kg en décembre 2008. Cette situation a contraint les concurrents comme Tesco

et Sainsbury's à s’aligner sur l'offre d'Asda. Aldi et Lidl ont également suivi le

mouvement. Bien que Asda annonce ne pas répercuter cette baisse sur les

producteurs, il y a deux constatations qui s’imposent :

• les consommateurs s'attendront désormais à des prix bas et ce coût sera, à

terme, répercuté sur les producteurs… avec toutes les conséquences sociales

que cela implique ;


38

• la grande distribution se réserve des marges bénéficiaires énormes sur le

dos des producteurs et des consommateurs pour pouvoir se permettre de

telles ‘largesses’ sans vendre à perte.

V.2- Évolution des parts de marché ACP/NPF

61. Sur les dix dernières années, on constate la disparition de plusieurs pays ACP sur le marché européen de la banane. Le cas le plus flagrant étant celui de la Jamaïque,

passant de 83 000 tonnes en 1995 à quasi rien en 2009. La Somalie, Madagascar

et le Cap Vert ont cessé leurs exportations depuis la fin des années 90. La Grenade

a cessé ses exportations en 2004. Sainte-Lucie, la Dominique, Saint Vincent et Les

Grenadines sont en forte régression.

62. Dans le même temps, de nouveaux exportateurs sont apparus tels le Ghana, en

forte croissance depuis 2006, passant de 3 000 tonnes par an en moyenne à 49

000 tonnes en 2008. Le Cameroun, la République Dominicaine, le Suriname et Belize

ont quant à eux vu leurs exportations vers l’UE augmenter respectivement de 70

%,125%, 105 % et 95 % en quinze ans. La croissance de la Côte d’Ivoire s’est

modestement limitée à 35 %.

63. Dans l’ensemble cependant, les importations européennes en provenance des pays

ACP, même si elles ont légèrement augmenté dans l’absolu (688 000 tonnes en

1999, 909 000 tonnes en 2008, soit 19 % d’augmentation), ont connu une baisse

de leurs parts de marchés face aux importations en provenance de la zone dollar

(voir Figure 1), passant de 22 % en 1995 à moins de 18 % en 2008.

64. Dans le même temps, les pays latinos ont vu leur part de marché passer de 66 % à

75 %. Ces pays sont passés de 3,1 millions de tonnes en moyenne entre 1999 et

2005 à 3 860 000 tonnes en 2008 soit plus de 30 % d’augmentation au cours des

trois dernières années3 (voir Figure 2). Ceci montre bien que le niveau de protection

actuel de 176 € par tonne imposé aux productions en provenance de la zone dollar

a malgré tout permis à ces pays d’augmenter fortement leurs parts de marché

depuis l’année 2006.

65. On note cependant une baisse limitée des importations de bananes dollar en 2009

liée aux inondations au Costa-Rica et aux problèmes commerciaux au Panama

(rupture avec Chiquita).


39

Figure 1 : Répartition des volumes d’importation de banane dans l’UE (UE 15 de 1995 à 1999, UE 25 ensuite)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 995 1 996 1 997 1 998 1 999 2 000 2 001 2 002 2 003 2 004 2 005 2 006 2 007 2 008 2 009

Equateur

Costa Rica

Colombie

Panama

autres NPF

autres ACP

Belize

Rép. Dominicaine

Côte d'Ivoire

Cameroun

Source : Eurostat

Figure 2 : Production UE et importations ACP et NPF (UE 15 de 1995 à 1998, UE 25 ensuite)

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

3 000 000

3 500 000

4 000 000

4 500 000

1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

A C P

N P F

U E(local)

Source : Eurostat

66. La figure 2 montre clairement l’augmentation des importations en provenance des

pays NPF depuis 2006 alors que les importations des pays ACP n’ont connu qu’une

faible augmentation depuis 1995 et que les productions européennes sont en baisse.

67. Cette évolution positive des importations européennes de bananes des pays NPF depuis 2006 montre bien que le niveau de taxes de 176 €/t conférait à ces pays

un avantage réel face aux pays ACP.

68. Les pays ACP sont particulièrement vulnérables, étant donné que sur les 77 pays en

développement de l’ACP, 40 sont des PMA, 15 sont des pays enclavés et 32 sont

des États insulaires. En outre, les pays ACP sont des exportateurs d’un seul produit

de base ou, dans le meilleur des cas, d’un nombre de produits limité, et ont peu de

possibilité de se diversifier.


40

V.3- L’OCM banane

69. L'Organisation Commune du Marché (OCM) qui, en théorie, devait protéger la

production communautaire et celle des pays ACP, n'a pas résisté aux accords de

Marrakech. L'une des principales missions de l’Organisation Mondiale du Commerce

(OMC) est la suppression des barrières tarifaires et non tarifaires au commerce.

Ainsi la clause de la nation la plus favorisée (NPF) exige un égal traitement entre

produits similaires provenant des différents pays membres. Pour l'OMC, une banane

n'est qu'une banane, qu'elle vienne de l'Équateur, de la Guadeloupe ou des pays

ACP. Cette clause réduit à néant les discours des décideurs locaux «…sur la

concurrence déloyale des pays qui exploitent leurs travailleurs en servant des

salaires et des conditions de travail inhumaines ». C’est dans ce contexte que les

Etats-Unis, un pays sur le sol duquel nulle banane n’a jamais poussé, a porté plainte

contre l’Union Européenne.

70. Au taux de 176 €/t appliqué jusque fin 2009 et avec un euro pour 1,35 à 1,50 $ US, le marché européen est resté favorable à la croissance des importations de

bananes dollar, les importations de bananes ACP restant stables. Quant au niveau

de prix, il est relativement correct, restant dans la moyenne des cinq dernières

années. On peut donc dire que le marché européen de la banane était jusqu’à

présent bien équilibré.

V.3.1- Accords de Partenariat Économiques

71. La signature des Accords de Partenariat Économique par le CARICOM, la Côte

d’Ivoire et le Cameroun (accord transitoire pour ces deux derniers) a permis aux

producteurs de bananes ACP de bénéficier d’un accès au marché Européen, sans

droit ni quota, avec une protection tarifaire initiale de 176 €/t qui maintenait la

préférence de la banane ACP en Europe. Cependant cette situation est en train

d’évoluer sous la pression des producteurs d’Amérique Latine.

72. L’accord de partenariat économique (APE) « d’étape », le premier du genre à être

conclu entre l’UE et un partenaire commercial de l’Afrique centrale, signé à Yaoundé

entre Louis Paul MOTAZE, le Ministre de l’Économie, de la planification et de

l’aménagement du territoire du Cameroun, et Peter THOMPSON, Directeur de la

direction « Développement et APE » à la direction générale TRADE de la

Commission européenne combine les avantages d’un accord commercial avec une

aide au développement visant à accélérer la croissance et l’essor du Cameroun.

L’objectif final reste la conclusion d’un APE complet avec l’ensemble des membres de

la région de l’Afrique Centrale, lequel assurera la promotion de la compétitivité, de

la croissance et des investissements, tout en accélérant l’intégration régionale.

73. L’APE d’étape ou « intérimaire » confère au Cameroun un accès au marché de l’UE

en franchise de droits et sans contingents, en ne lui imposant qu’une ouverture

asymétrique et progressive de sa propre économie. Le Cameroun a exclu de la

libéralisation un certain nombre de produits agricoles ou transformés et libéralisera

80 % de ses importations en provenance de l’UE sur une période de 15 ans.


41

74. L’accord prévoit également des engagements par la CE et par ses États membres en

vue d’aider le Cameroun à améliorer sa compétitivité, de même que des mesures

destinées à aider les exportateurs à satisfaire aux normes d’importation de l’UE

(mesures sanitaires et phytosanitaires).

75. En outre, il inclut une coopération sur la mise en place de procédures douanières plus

efficaces, ainsi que sur l’ajustement fiscal, afin de garantir que la suppression des

droits de douanes ne déstabilisera pas les finances publiques du pays.

V.3.2- Négociations en cours (OMC, UE, ACP, NPF)

76. Courant juillet 2008, dans le cadre des négociations du cycle de Doha 5, le Directeur Général de l’OMC avait proposé de diminuer les droits de douanes sur la

banane sur sept ans (144 €/t d’ici 2015). Cette proposition avait été unanimement

rejetée par les pays d’Amérique Latine. Le 15 décembre 2009, l’UE et les pays

latinos sont tombés d’accord à l’OMC sur une réduction progressive des droits de

douane européens sur la banane qui passeraient de 176 €/tonne (115 XAF/kg) en

2009 à 148 €/t (97 XAF/kg) dès la signature de l’accord (avec rétroactivité au 15

décembre 2009) puis à 114 €/t (75 XAF/kg) en 2017.

77. Des réductions aussi considérables du tarif risquent d’avoir des conséquences désastreuses pour les exportations ACP pour lesquels les préférences sont d'une

importance vitale. Au vu de la croissance des importations en provenance des

pays NPF dans le cadre du tarif actuel, une réduction aussi rapide ne semble ni

nécessaire, ni justifiée. Par ailleurs, il n'y a aucune justification, en absence ou en

anticipation d'un accord sur Doha, pour imposer l'ensemble du programme de

réduction jusqu'à 114 euros, qui était initialement proposé dans le cadre des

négociations de Doha.

78. Les pays ACP exportent exclusivement vers l’UE alors que les NPF jouent sur les marchés US et UE en fonction des opportunités, du niveau de change

dollar/euro, et du niveau de protection européen.

79. Ces réductions des droits de douane sur les importations de bananes d’origine NPF

vont rendre le marché européen plus attractif pour les bananes dollars, ce qui va

forcément entraîner un afflux massif de bananes dollars. Le marché européen peut

encore accepter un volume limité d’importations supplémentaires par rapport au

volume actuel de 4,8 millions de tonnes par an. Cependant il ne faut pas se leurrer.

Les modifications apportées aux conditions d’accès d’un type d’origine vont avoir

des répercussions sur les autres origines et sur l’équilibre du système.

80. L’augmentation globale des volumes importés aura une répercussion à la baisse sur les prix et l’augmentation des volumes d’origine NPF entraînera également un

accès plus difficile pour la banane ACP. De sources fiables, il se dit que les

supermarchés sont fermement décidés à répercuter les baisses successives obtenues

par les NPF sur le prix de la banane verte au stade wagon départ. La puissance

économique écrasante des supermarchés, en particulier lorsqu'il s'agit d'une

marchandise en excédent, assurera qu’ils seront les seuls à bénéficier de la

plupart des avantages d'une réduction tarifaire. Il n’est pas du tout évident qu’une


42

nouvelle réduction des taxes bénéficiera aux consommateurs, en effet les

précédentes réductions du droit communautaire n’ont pas entraîné de baisse de prix

à la consommation.

81. Cependant, les négociations bilatérales entre l’UE et l'Amérique centrale (AC)

contiennent une offre préférentielle sur les bananes. Une offre similaire a été faite

aux Pays Andins (Colombie, Équateur et Pérou) en février dernier dans le cadre des

négociations de libre échange avec ces pays. Ces deux offres se composent d'un

droit préférentiel ramené à 95 €/t du droit sur les bananes sur une période de 10

ans. Compte tenu de la part prépondérante de ces pays dans le commerce

mondial de la banane, cela rendrait caduque les propositions faites par l’UE

dans le cadre des négociations de l’OMC et entraînerait pour les pays ACP ainsi

que pour les producteurs de l’UE une érosion des préférences beaucoup plus

rapide que prévu.

82. L’Équateur est devenu le premier exportateur mondial grâce à des coûts de

production très bas, notamment liés à un taux de syndicalisation inférieur à 1 %.

Une caisse de 18 kg y coûte environ 3 dollars contre le double au Costa Rica, à

Panama, ou en Colombie où les salaires peuvent être six fois plus élevés. Dans

certains pays d’Amérique Latine, d’après l’ONG Oxfam, l’implantation des syndicats

est rendue difficile dans les plantations de banane par la généralisation de la sous-

traitance. Cela permet de rester en dessous du seuil de 30 salariés. La certification

Iso 8000 qui garantit le respect du droit du travail (BIT) n’a rien changé. Les jeunes

travailleurs (à partir de 13 ans !) constitueraient 70 % de la main d’œuvre dans les

plantations. Sur un secteur qui emploie jusqu’à 150 000 salariés, on compterait 30

000 enfants. Les salaires sont très variables, plus élevés aux champs, et plus faibles

dans les stations où les femmes constituent le gros des bataillons. Plus l’entreprise est

importante, plus le salaire est bas ! Les épandages aériens ont lieu à toute heure et

dix-huit pesticides dangereux sont appliqués. Des zones entières seraient polluées.

83. Les Gouvernements des pays ACP devraient demander à l’UE que, parallèlement à la baisse des droits de douane, elle exige des producteurs de banane des pays

latinos des garanties quant au respect des droits sociaux des travailleurs.

Plusieurs de ces pays ne respectent en effet pas le minimum de droits sociaux

garantis par l’OIT, notamment concernant le droit d’association syndicale, la

couverture de santé minimale et les équipements de protection individuels.

84. Les principaux fournisseurs de bananes des ACP sont très sensibles à l'érosion des préférences, avec des coûts de production plus élevés que ceux des pays

producteurs NPF. L’une des difficultés importantes est la gestion des coûts « indirects

» (transport, traitement aérien, services généraux…). Une autre est l’absorption des

fluctuations des taux de change et des coûts de transport. Enfin une troisième vient

de l’absence de production des principaux intrants (engrais, emballages cartons et

plastiques…) dans la sous-région ou, lorsque cette production existe, les volumes

produits sont trop faibles pour obtenir un prix compétitif sur le marché mondial.

85. Les îles sous le vent (Dominique, Sainte-Lucie et Saint Vincent) ont un énorme

désavantage de coût de production. Mais même la Côte-d'Ivoire et le Cameroun


43

(qui montrent les rendements les plus élevés et le coût global le plus faible parmi les

principaux fournisseurs ACP) auraient à s’adapter pour survivre selon le scénario

actuel de réduction tarifaire. Seule la République Dominicaine, et dans une moindre

mesure le Ghana, semblent avoir des capacités de résistance substantielles dans le

contexte de l’érosion des préférences tarifaires. Les producteurs camerounais vont

donc être confrontés dans les prochains mois à un double défi : perte immédiate de

compétitivité de 18 XAF/kg et perte complémentaire (10 % ?) due à la baisse des

prix sur le marché européen. A l’horizon 2018, ces producteurs devront avoir réduit

leurs coûts de production de 40 à 65 XAF/kg pour tenir compte de l’érosion des

préférences dont ils bénéficient actuellement, de 35 XAF/kg pour tenir compte de la

baisse des prix sur le marché (estimée à 1 €/carton), et de 20 à 30 XAF/kg pour

tenir compte des gains de productivité réalisés entre-temps par les pays NPF. Soit

une diminution de coûts de production de 95 à 130 XAF/kg à réaliser en moins

de 10 ans.

86. Il ne faudrait pas que les autorités européennes oublient que la présence d’une production communautaire et ACP, outre ce qu’elle permet d’apporter en termes de

diversité d’origines et de qualité, apporte aux consommateurs européens une

garantie d’un marché pleinement concurrentiel.

V.3.3- Mesures d’accompagnement à la banane ACP (MAB)

87. Parallèlement à la signature de l’accord avec les fournisseurs NPF sur la réduction

des droits de douane, la CE s'est engagée à soutenir l'adaptation des fournisseurs

de bananes ACP par ce qu'elle appelle des mesures d'accompagnement pour la

banane (ou MAB). L’objectif de ce programme est d’aider les pays à s'adapter aux

nouvelles conditions du marché résultant de la libéralisation des échanges. Ces

mesures sont un appui ponctuel au sein du cadre financier actuel de la Communauté

et seraient mises en œuvre entre fin 2010 et 2013. Les besoins des pays varient

considérablement en fonction du volume de leurs exportations vers la CE, de

l'importance du secteur pour leur économie et de la stratégie d'adaptation choisie.

Certains pays peuvent devenir compétitif dans un environnement de marché moins

protégé, tandis que d'autres pourraient devoir cesser d'exporter des bananes. Les

mesures doivent donc être spécifiques à chaque pays et intégrées dans des

réformes plus larges des stratégies agricoles et de développement de chaque

pays.

88. Des stratégies spécifiques par pays aideront les pays à s'adapter aux nouvelles conditions du marché et seront la base de l'élaboration des priorités de l'aide de la

CE. Chaque pays devra élaborer ou mettre à jour sa stratégie par une

collaboration entre les intervenants de la filière et la Commission. Les MAB seront

donc basée sur les stratégies nationales spécifiques.

89. Les MAB devront également venir en complément d’autres formes de soutien. En tant

que tel, la coordination avec les programmes antérieurs (CSA, ATF) devra être

assurée et l'utilisation des fonds supplémentaires par le biais de programmes

indicatifs nationaux et régionaux (PIN et PIR) et de partenaires de développement


44

devraient être explorée. Les MAB seront centrées sur un, ou sur une combinaison des

trois domaines suivants de coopération :

1. Aider les exportateurs de bananes à devenir plus compétitifs sur le long terme. Une stratégie visant à rendre le secteur bananier plus compétitif dépendra des potentialités et des faiblesses de chaque pays. Des actions favorisant la compétitivité seront développées là où les producteurs ont une bonne chance de s'adapter à l'évolution du commerce internationa1.

2. Promouvoir la diversification économique. La diversification peut varier d'une modification du système de production de bananes à des mesures plus larges de soutien à la réorientation de l'économie du pays. Aider les zones actuellement dépendantes des exportations de bananes à générer des revenus par d'autres moyens peut aider à réduire leur vulnérabilité, si ce revenu complète ou remplace les recettes d’exportations de bananes.

3. Faire face aux conséquences sociales de l'ajustement. Chaque pays devra définir ses priorités dans ces trois domaines, en réponse à sa situation spécifique et en accord avec le principe de l'appropriation nationale des stratégies de développement.

90. Les discussions sur ces mesures d’accompagnement sont toujours à un stade précoce

au sein de la DG-DEV. La proposition de la CE est de 190 millions d’euros sur 4 ans

alors que l’estimation des pays ACP pour la même période est de 400 à 500

millions d’euros afin que le programme d’ajustement soit au minimum à la hauteur

des problèmes créés. Du point de vue des ACP la principale préoccupation, outre le

budget consacré à cette assistance, risque d’être les termes et conditions en vertu

desquels le soutien de l’UE sera mis à disposition.

91. L’expérience acquise au titre des programmes de restructuration du secteur de la

banane et des programmes d’ajustement du secteur agricole et alimentaire

antérieurs de l’UE est que plus la conception et la mise en œuvre des programmes

sont proches du bénéficiaire final, plus ces programmes sont efficaces pour relever

les défis opérationnels rencontrés par les producteurs face aux nouvelles réalités du

marché.

92. Les exportations de bananes des pays ACP ne concernent pas seulement le

commerce, mais aussi le développement. Cette activité a un impact direct sur

l’environnement, la migration et l’intégration dans ces États. A l’heure où sévit une

crise financière mondiale, les États ACP ne peuvent se permettre de sacrifier sur

l’autel du libre échange les rares sources de devises fortes dont ils disposent.

93. Cependant, il ne faudrait pas non plus que le Cameroun et les autres producteurs

ACP construisent leur économie uniquement sur des exportations agricoles qui font

rentrer des devises, en négligeant d’autre part l’autosuffisance alimentaire. Ceci les

rendrait très vulnérables aux fluctuations de prix. La priorité des pays en

développement doit être de produire pour leur marché local. Il est indispensable

qu’un accord sur le cycle de Doha inclue un mécanisme de sauvegarde destiné à

protéger les agriculteurs des pays en développement contre les poussées

d’importations qui font chuter les cours et ruinent les paysans.


45

94. Ceci souligne bien l’importance des marchés intérieurs et surtout régionaux pour la

production de bananes de l’Afrique comparés au marché de l’UE. De nombreux

problèmes subsistent cependant pour y arriver, au premier rang desquels la

présence encore généralisée de barrières non-tarifaires et informelles, en particulier

sur le transport routier.


46

VI- LES AMELIORATIONS REALISEES ET RESULTATS ACTUELS DE LA

STRATEGIE

95. (Indépendamment de la mise en œuvre des fonds ATF)

VI.1- Production

96. La reconversion variétale est aujourd’hui achevée et les marges de progrès résident

maintenant dans l’introduction de clones sélectionnés pour la résistance à la

cercosporiose, lorsqu’ils seront disponibles (recours aux vitro-plants effectif à 100%)

97. La mise en jachère initialement effectuée sur 8 à 18 mois a été remplacée par la

pratique d’un vide sanitaire poussé (4 à 12 mois), ou de la rotation avec une autre

culture (par ex. ananas pendant 3 ans), permettant un assainissement des sols.

98. Le suivi des problèmes phytopathologiques amélioré, avec la mise en place de

systèmes d’avertissement a permis une réduction notable de l’utilisation des

pesticides et donc des économies non négligeables et un bénéfice environnemental

certain.

99. La cartographie pédologique des sols bananiers a été effectuée même si elle reste

aujourd’hui peu exploitée faute d’utilisation d’un SIG.

100. La fertigation ou la pratique de l’haubanage aérien a été marginalement mis en

œuvre.

VI.2- Réduction des coûts indirects

101. On note un progrès indéniable des 2 plus grosses structures qui ont réussi à

contenir tant leurs frais généraux d’administration que leurs frais financiers.

102. La SPM par exemple a été créée en 1998 et aucune comparaison n’est possible

avec sa situation de départ. Les coûts indirects ramenés à sa production

apparaissent globalement plus élevés, ce qui est normal pour une structure plus

jeune, n’ayant pas encore atteint son plein potentiel. Ce niveau élevé est

essentiellement dû aux postes d’amortissements et des frais financiers consécutifs

au problème de surcoût des licences.

103. Globalement, les gains de coût réalisés tant sur le FOB que sur le WD sont de

l’ordre de 30 FCFA/kg, ce qui est significatif et encourageant compte tenu du

durcissement de la concurrence, mais reste très inférieur aux objectifs assignés tant

en 1998 qu’en 2001

VI.3- Logistique

104. Le quai fruitier accueille désormais 2 navires/semaine au lieu de 1, et le temps

d’escale est passé de 5 jours à 2-3 jours (ce progrès est essentiellement dû à la


47

compagnie AEL, membre du même groupe que la PHP, qui conformément aux

suggestions figurant dans la stratégie, a su développer une synergie avec les

producteurs du Ghana et de la Côte d’Ivoire).

105. A côté du transport en cales, on a assisté à l’émergence de la solution des

conteneurs réfrigérés. Globalement depuis 10 ans, le coût du passage au quai

fruitier a baissé. Le fret maritime est passé de 102,5 Francs CFA en 1998 à 87 en

cale et à 58 Francs CFA en conteneur ; l’acconage et le transit import sont passés de

26 à 17 Francs CFA par kilo pour le transport en cale et à 7 FCFA pour le transport

en conteneur. On voit que le fret conteneur permet déjà un gain de 20% sur les frais

d’approche.

VI.4- Post-récolte jusqu’à la mise à FOB

106. Tandis que les stations de conditionnement bénéficient en général d’une organisation

de bon niveau et des performances pouvant être considérées comme satisfaisantes

chez les 3 opérateurs, l’organisation du transport jusqu’au port de Douala ne pose

pas de problème particulier si ce n’est la lenteur de la traversée de Bonabéri due à

l’état de délabrement du seul axe routier.

107. D’une part, l’externalisation du transport, suggérée dans la stratégie n’est

aujourd’hui que partielle chez PHP, mais totale chez les 2 autres opérateurs et

d’autre part, la mise en place d’un entrepôt réfrigéré au niveau portuaire n’a pas

été réalisée à ce jour. Les structures chargeant par le quai fruitier ou pour SPM au

DIT disposent néanmoins chacune d’une capacité de branchement en conteneurs qui

permettent le stockage tampon d’une partie de la production. La PHP a réalisé sur

son site de Njombé l’installation d’une petite chambre froide.

VI.5- Développement du potentiel humain

108. Un effort important de formation a été entrepris et est encore en cours sur

l’amélioration des gestes techniques, grâce notamment à l’apport d’une maîtrise

Latino Américaine expérimentée et, l’accord d’entreprise signé en janvier 2009

avec les syndicats et les représentants du personnel, par la SPM et d’autre part par

la mise en place par la PHP d’un centre de formation sur les métiers de la banane.

109. En plus, d’importants investissements concernant les conditions de travail ont été

réalisés dans le cadre de la certification EUREP-GAP (aujourd’hui GLOBAL GAP) :

sanitaires, eau potable, réfectoires, habits de protection, etc.

VI.6- Effort de recherche

110. Les recommandations de la stratégie nationale n’ont pas totalement été suivies à ce

niveau du moins dans un cadre collectif même si l’on peut citer quelques contrats

signés avec le CARBAP (réduction de l’utilisation des fongicides contre la

cercosporiose, lutte contre les nématodes et étude sur la qualité des eaux en stations

de conditionnement).

111. Cependant on note une importance des transferts de technologie et d’expérience

dans le secteur avec un savoir-faire important injecté dans les structures à travers le


48

recrutement de responsables techniques ayant acquis une forte expérience. La

filière banane au Cameroun a donc accès aux connaissances les plus récentes en

matière de production

VI.7- Fiscalité

112. On relève une réduction globalement très significative du coût fiscal à l’exportation,

divisé par 3 grâce à la suppression de la taxe ONPC (toutefois, le problème du

délai de remboursement de la TVA reste entier)


49

VII- ETUDE DE LA COMPETITIVITE DE LA BANANE CAMEROUNAISE SUR

LE MARCHE EUROPEEN

VII.1- Les coûts de production de la banane camerounaise

VII.1.1- Contexte global1

113. Du fait des systèmes de production différents d'un pays à l'autre et de la

disponibilité limitée des données homogènes sur les prix de production, il est assez

difficile d'effectuer des comparaisons internationales sur ce thème, toutefois, il existe

un consensus sur l'analyse du marché de la banane qui préconise que les coûts sont

plus faibles en Asie, en Amérique du sud et centrale que dans les Caraïbes ou en

Afrique. Dans les systèmes de production organisés en plantation de taille

importante comme c'est le cas aux Philippines, en Colombie ou au Costa Rica, les

économies d'échelle sont plus grandes puisque les exploitations bénéficient d'une

technologie plus avancée, permettant de réduire les coûts de production. Les coûts

de main d'œuvre sont plus faibles en Équateur. En outre, les producteurs des

Caraïbes doivent faire face à des coûts plus importants du fait de l'escarpement des

terres, de la petite taille des exploitations, de la pauvreté des sols et de conditions

météorologiques peu favorables (fréquence des ouragans). Les coûts de transport

depuis les Caraïbes sont également plus élevés car les bateaux doivent faire des

escales portuaires plus nombreuses puisque le volume de bananes qu'ils exportent

n'est pas suffisant pour remplir un navire.

Figure 3 Aperçu de l'évolution de la valeur unitaire des exportations de bananes dans certains pays exportateurs (en dollars/tonne sur la période 1961-2006)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de la FAO

114. La comparaison de la valeur unitaire des exportations entre les principaux pays

exportateurs montre que les valeurs sont majoritairement plus élevées pour les Etats

1 http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#prod


50

des Caraïbes tels que la Jamaïque ou Sainte Lucie. Les coûts unitaires les plus faibles

apparaissent pour les systèmes de plantations philippins et sud-américains tels que

l'Équateur et la Colombie où les coûts de main d'œuvre sont plus bas. Les pays

d'Amérique centrale tel que le Costa Rica, où les salaires sont plus élevés ont une

valeur unitaire à l'exportation supérieure mais qui reste en deçà de celle de pays

africains comme la Côte d´Ivoire par exemple (qui a un niveau comparable à celui

du Cameroun), qui se situent à des niveaux intermédiaires. La figure 3 montre la

différence de compétitivité structurelle qui existe entre les différentes zones de

production.

VII.1.2- Coûts de production et de mise en marché de la banane camerounaise

VII.1.2.1- Données de base

115. L'étude Italtrend (2008) produit les valeurs suivantes:

Tableau 12 : Structure des frais d’approche

116. Les coûts communiqués par PHP et SPM au début 2008 seront ceux utilisés dans la

présente analyse. Une comparaison sera établie avec les chiffres communiqués par

l’étude Jexco de 1999, et des éléments de réactualisation communiqués par l’un des

opérateurs et repris dans l’étude d’ItalTrend.


51

Tableau 13 : Structure des coûts FOB


52

117. Les données de base seront donc comme suit :

• Coûts de production et de mise en marché de la banane Cameroun : 343

XAF/kg, avec les fruits qui entrent pour 23 % du prix de revient WD, le

conditionnement (carton y compris) intervenant pour 16 %, et le transport

maritime (transitaire import et acconage inclus) participant pour plus de 34

% du coût rendu Euro ;

• Cristallisation de l’Euro au 31/12/1998 ;

• Coûts de production et d’exportation de l’Equateur (grandes plantations à

itinéraires techniques sophistiqués ayant un rendement de 2 500

carton/ha/an (46 t/ha) : 8,8 US $/carton ;

• Coûts WD de l’origine Equateur en 2008 se situent entre 10,1 et 11,1 Euro

par carton, avec le niveau de protection de 176 €/t appliqué jusque fin

2009 ;

• Par rapport à l’étude Jexco, les coûts de production du Cameroun et de

l’Equateur étaient respectivement de 342 et 267 XAF/kg hors droits

douaniers ; en supposant cette valeur des coûts de production de l’Equateur

identiques à ce jour et en lui ajoutant les droits de douane de 176 €/t avec

les diverses évolutions envisagées dans le temps, on obtient le tableau ci-

après :

118. NB : Ces valeurs de coût de production ont été prises pour 1 € = 1,1 $, ce qui donne pour l’Equateur à 176 €/t, 10,57 €/carton.

VII.1.2.2- Compétitivité par rapport à la valeur des droits douaniers

119. Le Cameroun a dans l’étude Jexco un coût de production de 342,6 XAF/kg WD

tandis que l’Equateur a sans droits douaniers 267 XAF/kg WD.

120. Avec des droits douaniers alors de 49,2 XAF/kg, les valeurs finales étaient de 342,6 XAF/kg pour le Cameroun contre 316,2 XAF/kg pour l’Equateur (1€ = 1,1 $

alors).

121. Pour une valeur de coût de production de l’Equateur de 8,82 $/carton, à 1 € =

1,4 $, la valeur du coût WD du carton en Equateur serait de 8,82/1,4 = 6,3

€/carton ; avec le droit de douane de 176 €/t c'est-à-dire 3,19 €/carton, ce coût

de production sera donc 9,49 €/carton.

122. Or, l’étude ItalTrend mentionne les valeurs suivantes de la zone latino avancées par

un producteur : 10,1 à 11,1 €/carton, pour des droits douaniers à 176 €/t.

123. Nous retiendrons, afin de tenir compte d’un éventuel gain de compétitivité interne

réalisé par les pays NPF, la valeur de 9 €/carton comme valeur de la zone latino.


53

124. Pour ce qui est du Cameroun en 2008, l’étude ItalTrend avance la valeur de 10

€/carton tandis que la SPM avance 10,55 €/carton et la PHP 10,49. Nous

retiendrons pour l’analyse la valeur de 10,5 €/carton.

125. Nous obtiendrons donc le tableau suivant : Tableau 14 : Différence de compétitivité suivant la valeur des droits douaniers

Evolution possible de la protection douanière

176 €/t 148 €/t1 114 €/t 95 €/t 75 €/t 0 €/t

Cameroun Stade FOR réel en €/carton

10,5 10,5 10,5 10,5 10,5 10,5

Pays NPF Stade FOR réel en €/carton

9,0 8,5 7,9 7,5 7,2 5,8

Différence en €/carton

1,5 2,0 2,6 3,0 3,3 4,7

Différence en Franc CFA/kg 54 73 95 107 121 170

126. De manière précise, la parité €/$ au 01/12/2009, correspondant à la période

d'annonce de la baisse du droit de douane de 47€/tonne ou 0,50€/carton.

Tableau 15 : Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP

Accord de Genève déc 2009

Evolution du droit de douane incidence cumulée du droit

(en €/carton)

incidence par année baisse du droit

incidence baisse cumulée

(en €/tonne) (en €/carton) (en €/carton) (en €/tonne) (en €/tonne)

2009 176 € 3,19 € 0,00 € 0,00 € 0,00 € 0,00 €

2010 148 € 2,74 € 0,61 € 0,61 € 28,00 € 28,00 €

2011 136 € 2,52 € 0,74 € 0,13 € 12,00 € 40,00 €

2012 132 € 2,44 € 0,81 € 0,07 € 4,00 € 44,00 €

2013 127 € 2,35 € 0,91 € 0,09 € 5,00 € 49,00 €

2014 122 € 2,26 € 1,00 € 0,09 € 5,00 € 54,00 €

127. Impact de la baisse du droit de douane sur la compétitivité de la banane UE/ACP

en €/tonne et en €/carton. Ex : la baisse de 33 €/t (176 – 143) effective à

compter du 01/01/2010 améliorera la compétitivité de la banane $ de

0,61€/carton.

1 Situation applicable depuis le 15 décembre 2009


54

VII.1.2.3- Compétitivité par rapport à la variation de la parité Euro-Dollar

128. Partant de la donnée de base d’une valeur de coût de production en zone latino de 8,13 $/carton lorsque 1 € = 1,4 $1, on obtient le tableau ci-après pour différentes

valeurs de la parité Euro/Dollar

Tableau 16 : Différence de compétitivité par rapport à la parité €/$

Parité €/$ 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,8

Coûts de production zone latino en $/carton

8,13 8,13 8,13 8,13 8,13 8,13 8,13

Conversion en euros 7,39 6,78 6,25 5,81 5,42 5,08 4,52

Variation en €/carton - 1,58 - 0,97 - 0,45 0,00 0,39 0,73 1,29

Variation en FCFA / kg -57 -35 -16 0 14 26 47

129. Pour un passage d’une parité €/$ de 1,4 à 1,6, les producteurs latinos ont un gain de compétitivité de 0,73 €/carton, soit 26 FCFA/kg ou 40 €/tonne de banane.

130. Pour un passage d’une parité de €/$ de 1,4 à 1,2 les producteurs camerounais ont un gain de compétitivité de 1 €/carton, soit 35 FCFA/kg ou 53 €/tonne de banane.

131. De manière précise, la parité au 01/12/2009 est de 1€=1,52 $. L’impact du

renforcement du dollar sur la compétitivité de la banane UE/ACP en €/carton ou en

€/tonne sera comme suit (voir tableau 16)

132. Impact de la parité €/$ (à partir de l’accord sur la baisse du droit de décembre

2009 – en décembre 2009, 1€ était égal à 1,52$). Le gain ou la perte de

compétitivité de la banane UE/ACP en €/t et en €/carton :

133. Ex : la baisse du droit de 33€/t effective à compter du 01/01/2010 sera

« gommée » si la parité €/$ est de 1,39 (1€ = 1,39$) ou encore la baisse du droit

cumulée sur la période (janvier 2010 - janvier 2014), soit 54€/t (176€-122€) sera

« gommée » si la parité €/ atteint 1,32 (1€ = 1,32$).

1 9 € par carton – taxe de 3,19 € = 5,81 € par carton ; 5,81 € x 1,4 = 8,13 $


55

Tableau 17 : Impact de la parité €/$ sur la compétitivité de la banane

Parité €/$ Impact renforcement du $ sur la compétitivité banane UE/ACP (en

€/ct)

Impact renforcement du $ sur la compétitivité de la banane

UE/ACP (en €/t)


€/ct)


UE/ACP (en €/t)


€/ct)


UE/ACP (en €/t)


€/ct)


UE/ACP (en €/t)

1,52 1,44 0,37 € 19 1,34 0,88 € 47 1,29 1,17 € 62

1,51 0,04 € 2 1,43 0,41 € 22 1,33 0,94 € 50 1,28 1,23 € 66

1,5 0,09 € 5 1,42 0,46 € 25 1,32 1,00 € 53 1,27 1,30 € 69

1,49 0,13 € 7 1,41 0,51 € 27 1,31 1,05 € 56 1,26 1,36 € 72

1,48 0,18 € 9 1,4 0,56 € 30 1,3 1,11 € 59 1,25 1,42 € 76

1,47 0,22 € 12 1,39 0,62 € 33 1,29 1,17 € 62 1,24 1,49 € 79

1,46 0,27 € 14 1,38 0,67 € 36 1,28 1,23 € 66 1,23 1,55 € 83

1,45 0,32 € 17 1,37 0,72 € 38 1,27 1,30 € 69 1,22 1,62 € 86

1,36 0,77 € 41 1,35 0,83 € 44 1,26 1,36 € 72 1,21 1,69 € 90


56

VII.1.2.4- Compétitivité par rapport au prix 1

134. Les prix à quai de la banane en Europe sont restés assez stables depuis 2003, oscillant entre 0,60 et 0,80 €/kg en France, contre 0,75 à 1,09 €/kg pour

l'Espagne.

135. Il est largement connu que l'Amérique latine domine l'économie mondiale de la

banane, du fait non seulement de sa part du commerce mondial mais aussi de sa

meilleure capacité, en comparaison des autres régions productrices, à s'adapter aux

conditions changeantes du marché. Dans ses projections de l'évolution du commerce

de la banane, la FAO a récemment utilisé des équations d'offre à l'exportation pour

les pays d'Amérique latine qui utilisaient des élasticités par rapport au prix

relativement élevées en comparaison des autres régions. D'autres auteurs ont

également jugé important de prendre en compte une offre élastique en Amérique

latine afin d'indiquer la capacité de cette région productrice à s'adapter aux prix

mondiaux. De plus, les équations de l'offre ayant englobé des coefficients de

tendance pour mettre en évidence une croissance antérieure qui n'était pas

imputable aux prix (les économies d'échelle, de meilleurs fonctionnements techniques

et l'évolution technologique, par exemple) comportent des valeurs élevées pour les

pays d'Amérique latine. Tout au long de son histoire, le commerce mondial des

bananes a été alimenté par une croissance de l'offre induite par des gains de

productivité et une extension des surfaces plantées.

136. La segmentation du marché qui résulte principalement des différents coûts de

transport et des politiques d'importation en vigueur dans les pays consommateurs

(régime européen par exemple) rend impossible la formation d'un prix de référence

international. Toutefois, en considérant le fait que l'entrée sur le marché américain

de la banane est libre de tout obstacle qu'il soit tarifaire ou quantitatif, il est

possible de considérer l'évolution des prix de la banane aux États-Unis comme une

approximation utile afin d'obtenir des tendances historiques. L'analyse des données

concernant les bananes, Amérique Centrale et Équateur, FAB ports américains (US $

cents per lb), est résumé sur le graphique ci-après qui indique que les termes de

l'échange pour les bananes, comme cela est le cas pour plusieurs autres produits de

base, ont subi une détérioration en termes réels sur le long terme.

1 Sources : http://www.fao.org/docrep/007/y5102f/y5102f04.htm et http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm


57

Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US

cents/lb)

Figure 4 : Évolution des termes de l'échange pour la banane entre 1960 et 2007 (en US cents/lb)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après le bulletin mensuel des prix des produits de base

Les prix de détail1

137. En règle générale, les prix du marché au niveau international sont déterminés par le

jeu de l'offre et de la demande. Les facteurs d'offre incluent les conditions

météorologiques (l'ouragan Mitch en 1998 a détruit les récoltes en Amérique

Centrale et engendré une réduction de l'offre et, par conséquent, une hausse des

prix), la diversité des origines, les zones disponibles à la production, les rendements,

etc. La demande de bananes dépend quant à elle de facteurs tels que l'évolution du

revenu, la situation économique dans les différents pays, la croissance

démographique, les préférences des consommateurs, les différents régimes

d'importation des bananes, etc.

138. Bien que le marché de ce produit présente une structure oligopolistique, cela ne

signifie pas obligatoirement que les compagnies multinationales aient beaucoup

d'influence sur la fixation des prix de vente et cela a été plus particulièrement vrai

au cours des années 1990 avec un renforcement de la concurrence entre elles. Leur

position en tant que faiseurs de prix n'est pas très claire. Si certaines de ces

entreprises essayaient d'augmenter les prix de manière unilatérale, cela réduirait

leur compétitivité par rapport à leurs concurrents et entraînerait par conséquent une

1 Source : http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/prix.htm#retail


58

perte de parts de marché. En outre, la position de marché dominante de ces

grandes entreprises a été un peu mise à mal par quelques groupes importateurs qui

sont nés des efforts menés par les producteurs pour commercialiser leurs bananes en

dehors des circuits multinationaux. De ce fait, la formation du prix de la banane est

le facteur le plus déterminant au niveau du commerce de détail, en particulier sous

l'effet du renforcement de la position dominante de la grande distribution (chaînes

de supermarchés).

Figure 5 : Prix de détail des bananes sur une sélection de marchés consommateurs sur la période janvier 1994

(décembre 2005 (base mensuelle)

Source : Secrétariat de la CNUCED d'après les données statistiques de la FAO

139. Les prix de détail aux États-Unis sont généralement plus faibles que dans les autres

pays, principalement du fait de l'absence de restrictions à l'importation (obstacles

tarifaire et quantitatif) et aux coûts de transport plus faibles depuis les zones de

production (les distances maritimes sont moindres). Du côté européen, il existe un

certain niveau de convergence entre les prix de détail des différents pays

européens qui pourrait être la marque de l'émergence d'un marché unique. Les prix

les plus élevés sont observés au Japon, probablement sous l'influence du niveau des

tarifs d'importation, de la hauteur des salaires dans le secteur du commerce de

détail et d'une moindre concurrence.

140. Entre mars 2006 et mars 2008, l’indicateur du prix international des produits

alimentaires a pratiquement doublé en termes nominaux, y compris pour la banane

dont le prix international s’est accru de 24 %. L’inflation des prix des produits

alimentaires est due principalement à une modification de l’offre et de la demande

au niveau mondial. Ce sera probablement le cas avec la réduction des barrières

douanières pour les pays de la zone dollar. Elle est influencée par la hausse des

prix de l’énergie, le changement climatique et la progression de la consommation de


59

produits alimentaires des marchés émergents. Bien que ces facteurs soient structurels

et cycliques, divers analystes s'attendent à ce que les prix restent élevés. La

modification de l’offre et de la demande au niveau mondial a eu un effet prévisible

sur les prix qui se sont détériorés davantage en raison de l’augmentation du coût

des ressources non renouvelables. Par conséquent, cette combinaison de facteurs qui

poussent les prix vers le haut a créé un consensus d’après lequel l’inflation des

produits alimentaires est davantage structurelle que cyclique.

141. Dans de nombreux pays d’Amérique latine et des Caraïbes, les coûts du transport et

de la logistique influencent plus le coût du commerce que les droits de douane. La

Banque mondiale estime que les coûts logistiques de la région représentent 16 à 26

% du PIB et 18 à 32 % de la valeur du produit. Les accords de libre-échange

régionaux et bilatéraux et les réductions unilatérales des droits de douane réduiront

ces derniers à l’échelle mondiale, mais les coûts du fret maritime ont plus que

doublé. Pour les produits alimentaires se vendant en grands volumes, tels que les

bananes, le fret interne et les coûts du transport maritime peuvent augmenter le prix

final à la consommation de 30 à 50 %. D’après les tendances des prix du fret

maritime en provenance d’Amérique du Sud, des niveaux des droits douaniers

mondiaux, des prix du pétrole et des produits alimentaires, il ressort que

l’augmentation des taux du fret maritime a eu principalement lieu entre 2000 et

2005, au cours du repositionnement des navires containérisés et de transport en vrac

vers le marché asiatique en pleine expansion. Même après la réponse à la

demande de l’industrie du transport maritime qui a eu lieu en 2005, l’augmentation

astronomique des coûts continue d’être un facteur important de l’augmentation des

prix.

142. D'autres facteurs à prendre en considération sont par exemple, le coût élevé du

transport interne par camion au Costa Rica, en Honduras et au Nicaragua, qui

s’explique par la mauvaise qualité du réseau routier et par les coûts élevés des frais

portuaires. Des inondations enfin sont régulièrement mentionnées (2007, 2008) pour

la Bolivie, la République Dominicaine, l’Équateur, Haïti et le Nicaragua, Costa Rica.

143. Des prix élevés et volatils sont prévus dans les 10 prochaines années: le FAPRI par exemple, prévoit le maintien des prix des matières premières agricoles à un niveau

élevé, ceci étant lié à un prix du baril de pétrole prévu autour des 80 dollars dès

2010. De plus, les prix devraient rester volatils et ce d’autant plus que la demande

en biocarburants reste importante. Cette demande, et la tension qu’elle peut créer

sur les marchés, semble être à l’origine d’une partie au moins de la forte volatilité

des prix. Les causes de la hausse des prix agricoles qui a eu lieu entre 2006 et l’été

2008 s’explique par une baisse de l’offre face à une augmentation de la demande

dans un contexte de stocks faibles. Cette faiblesse des stocks a accentué les effets

du choc de l’offre. La propagation de la hausse des prix aux différentes cultures est

expliquée principalement par des contraintes fortes dans la disponibilité des terres.

144. Pour ce qui est de l’évolution des prix de gros, en 2006 dans quatre pays européens et pour trois groupes d’origines (banane UE, banane ACP et banane

« dollar »), on observe des situations nuancées suivant les pays clients : les courbes

se superposent largement sur le marché français, cependant que sur le marché


60

britannique, la banane ACP « décroche » à certaines périodes de la banane dollar.

Sur le marché allemand, l’écart est persistant en faveur de la banane dollar, et

l’approvisionnement du marché en bananes ACP est intermittent. Le cas Espagnol est

plus complexe, du fait d’une prévalence de la banane des Canaries.

145. Nous retiendrons que les prix sont globalement les mêmes sur les principaux marchés

européen.

Figure 6 : Evolution du prix au stade gros sur les principaux marchés européens en 2006

Source : : ODEADOM

146. Une suroffre ou d’autres facteurs pourraient cependant créer une baisse des prix.

147. Le business plan PHP de 2010 à 2016 fait ressortir des prix de vente banane après taxe de 10,74 €/boîte en 2010 à 9,85 €/boîte en 2016 soit une diminution de

0,89 € /boîte, que nous arrondirons pour l’étude à 1 €/carton.

148. Ce montant affecterait le compte de résultat des compagnies dans toutes les zones

(Dollar, Cameroun), et nous ne la prendrons en considération que pour une

évaluation de la Marge, et donc de la capacité de « résistance » des compagnies à

la baisse des prix.

VII.1.2.5- Impact du prix du pétrole

149. Les coûts du carburant auront un effet important sur les prix des produits

alimentaires dans les pays importateurs de pétrole. L’énergie est un intrant essentiel

dans la production d’engrais et, si son prix est élevé, ceci peut avoir un impact

indirect substantiel sur les prix des produits alimentaires. Au contraire, les pays

exportateurs de pétrole subventionnent fortement les prix internes du carburant,

protégeant ainsi les prix des engrais des coûts élevés de l’énergie. C’est le cas de la


61

Bolivie et de l’Équateur qui sont tous les deux exportateurs nets de pétrole et de

produits alimentaires, mais importateurs de produits pétroliers raffinés.

150. Les prix de l’urée pourraient pratiquement tripler avec un prix de baril passant de

15 $ environs en 1998, à 80 $ (voir courbe ci-dessous).

151. En 1998, le cours des engrais et amendements dans le coût de production global du

Cameroun qui était de 343 FCFA/kg, avait une valeur de 14,6 FCFA/kg, soit 4,2 %

de l’ensemble. Avec l’augmentation de la facture engrais, on peut estimer sa

nouvelle valeur relative à 10 % de l’ensemble qui est aujourd’hui retenue à 380

FCFA/kg ou 10,5 €/carton. Cette valeur serait donc de l’ordre de 40 FCFA/kg ou 1

€/carton.

Figure 7 : Prix internationaux des engrais et du pétrole brut (en termes réels)

Source : Global Economic Monitor de la Banque mondiale Figure 8 : Solde commercial du pétrole et des produits alimentaires, 2005 (en % du PIB)

Source : Banque mondiale, Indicateurs du développement dans le monde.

VII.2- Conclusions sur la compétitivité de la banane camerounaise

152. La préférence communautaire des pays ACP pour la banane volant en éclats, le

Cameroun est désormais exposé à une réduction de la protection tarifaire de 176 €


62

par tonne aujourd’hui, à 114 € par tonne sur une période inférieure à 10 ans. Et

cette baisse pourrait être plus élevée si des accords bilatéraux sont conclus.

153. La perte de compétitivité induite pour le Cameroun se résume comme suit:

• du fait d'une parité €/$ défavorable (à 1,4 à 1,6 $): 0,56 €/carton;

• du fait de la baisse des droits douaniers de 176 à 114 €/tonne : 1,5

€/carton;

• du fait de la hausse du prix du baril (et des engrais et amendements de

10%) : 1 €/carton;

Soit un total général de 3 €/carton ou 108 FCFA/kg

154. Malgré de grands progrès, la banane camerounaise n'est pas encore compétitive

face aux productions de la zone $, au regard des changements à venir (droits

douaniers) ou possibles (parité défavorable €/$, augmentation du prix du baril et

donc du coût des engrais) mais elle peut le devenir.


63

VIII- COMMENT ARRIVER A UN NIVEAU DE COMPETITIVITE SUFFISANT

EN 10 ANS ?

155. Pour cela, il faut se définir des objectifs, trouver les méthodes pour y arriver, décrire

et chiffrer les moyens à mettre en œuvre. L'enjeu social de la survie de la filière

camerounaise est de taille : plus de 30 000 emplois dans des régions socialement

sensibles.

156. La préoccupation du pays en matière de production de banane est de continuer à exister en tant que producteur et exportateur de banane vers un marché de plus

en plus contraignant et de maintenir durablement le tissu économique et social

dans les zones de production.

157. La diversification des marchés d’exportation apparaît dès lors comme un enjeu

important pour la filière. Le débouché de la production de banane n’étant plus

spécifiquement protégé, le Cameroun gagnerait à investiguer dans le sens d'une

orientation vers des marchés moins concurrentiels et moins normalisés comme les

marchés de la Sous-région.

VIII.1- Objectifs et résultats à atteindre :

Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la

valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays.

Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production

1.1 augmentation de la productivité agronomique et consolidation des rendements à 50 t/ha ;

1.2 réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production (extensions des surfaces) ;

1.3 diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (en complément et non en substitut à la banane) ;

1.4 réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux ;

1.5 réduction des charges non productives en sollicitant l'Etat camerounais pour la mise en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux ;

Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés


64

2.1 recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (fret, port, mise en froid…)

2.2 maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le marché

2.3 pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le marché principal (U.E.)

2.4 mise en place d’un Label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte d’Ivoire et le Ghana.

Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs

3.1 meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam

3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de l’encadrement scientifique au service de la compétitivité

3.3 mise en place de synergies et d’actions communes entre les producteurs (actions transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une plus grande implication de l’Etat

3.4 recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément à la politique de développement inscrite dans le DSCE

Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production:

4.1 obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales

4.2 amélioration de la productivité de la main-d’œuvre par la formation continue et la motivation

4.3 pérennisation des emplois décents (conditions de travail et de rémunération)

4.4 obtention et/ou maintien des certifications environnementales

4.5 diminution de l’empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre) et de son impact général sur l’environnement

4.6 diminution de l’utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides, insecticides, nématicides)

Objectif 5 : Renforcement du dispositif interministériel de suivi de la stratégie


65

VIII.2- Présentation détaillée des objectifs (résultats attendus)

Objectif 1 : Réduction des coûts et amélioration de la production

158. Les coûts de production sont constitués pour une bonne part par le fret (40 %), les

achats d’emballage (10 %), les achats d’engrais et de produits phytosanitaires (10

%). L'étude de compétitivité nous a permis de mesurer le différentiel en termes de

prix de revient et l'analyse de la structure de ce dernier nous renseigne sur les

possibles secteurs de réduction des coûts.

159. Pour affronter la concurrence latino-américaine, la filière bananière camerounaise

doit réduire ses coûts de production au moins de 108 XAF/kg.

160. L'objectif est donc un prix de revient (moyenne nationale) d’environ 288 FCFA/kg.

161. Pour cela il s'agira de (sans ordre de priorité) :

(i). Augmenter la productivité agronomique

(ii). Réaliser des économies d'échelle en augmentant la production (extension

surface et augmentation rendements) ;

(iii). Réduire les coûts fixes dans la mesure du possible (gestion, garage,

encadrement...) sans relâcher l'effort d'amélioration de la compétitivité ;

(iv). Réduire les charges non productives en sollicitant l'État camerounais pour la mise

en place d'un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux ;

(v). Se donner la possibilité de nouvelles options logistiques plus économiques par

l'accroissement des volumes exportés par le pays ;

(vi). Réaliser les investissements transversaux ;

(vii). Soutenir la recherche et de l’encadrement scientifique au service de la

compétitivité ;

(viii). Définition souple des biens et équipements à l’importance susceptible de

bénéficier du régime de l’admission temporaire ;

(ix). Poursuite des investissements dans le cadre du programme d’Assistance

Technique et Financière et mise en œuvre des investissements sur MAB ;

(x). Application du deuxième protocole relatif aux bananes (Accord de Cotonou)

aux termes duquel « la Communauté accepte d’examiner et, le cas échéant, de

prendre des mesures visant à garantir la viabilité des entreprises exportatrices

de bananes » dans les pays ACP ;

162. Il faut rester vigilant pour que cette réduction des coûts de production et de mise en

marché ne se fasse pas au détriment de la qualité et soit menée en parallèle avec


66

la recherche permanente de la meilleure valorisation possible des produits

camerounais sur le marché européen (politique de qualité, de marque et d'origine).

Sous-Objectif 1.1- Augmentation de la productivité agronomique et consolidation des

rendements à 50 t/ha

163. La moyenne des rendements pour le Cameroun est de 40 t/ha/an. Les améliorations

ont été significatives depuis 1990. La plupart des entreprises se fixent un objectif de

50 t/ha/an au vu des performances obtenues sur les parcelles modernisées.

164. L'augmentation de ces rendements sera obtenue par :

Culture :

(i). Réorganisation des surfaces de production. Les parcelles les moins productives

ou non irrigables doivent être abandonnées au profit de terrains à potentiel

supérieur. La mise en jachère, à temps, pendant 8 à 18 mois permettra de

restaurer leur productivité ;

(ii). Adoption de clones plus productifs, dès qu’ils seront disponibles sur le marché.

(iii). Accélération des cycles (Nombre de régimes récoltés par pied et par an) grâce

à un oeilletonnage précoce.

(iv). Atteinte d’un poids des régimes par une fertilisation raisonnée.

Irrigation :

i. Remplacement systématique des systèmes d’aspersion sur frondaisons (de type

canon ou asperseur 21x21) par des systèmes sous frondaisons (de type

microjet/mini aspersion : gain 3 FCFA/kg);

ii. Reconversion des stations de pompage fonctionnant avec des moteurs diesel

vers des moteurs électriques (gain 7 FCFA/kg) ou en installation gravitaire ;

iii. Poursuite de l’amélioration du système de drainage des plantations, afin

notamment de traiter le problème de l’excès d’eau devenant plus aigu du fait

de l’intensité croissante des épisodes pluvieux ;

iv. Construction de pipeline pour l’irrigation de certaines parcelles.

Récolte/transport interne :

Rationalisation de l’action de la main d’œuvre.

Traitement phytosanitaire :

Renforcement des moyens de lutte chimiques par ceux biologiques;

remodeler avec le temps les plantations pour ne plus à avoir à cultiver des

parcelles dans des zones dans lesquelles le traitement est difficilement

applicable.

Conditionnement :


67

Meilleurs tarifs pour un approvisionnement en cartons auprès de groupes

papetiers et fabricants de cartons de banane en Europe et au niveau mondial

qui semblent désormais intéressés par le marché camerounais. On peut penser

qu'une synergie entre les producteurs permettrait une baisse de 10 à 20 % du

prix du carton.

Si l'on retient cet objectif de 50 t/ha/an, on peut obtenir, au mieux, les effets

suivants :

• Effet du rendement 13 FCFA/kg ;

• Effet ananas sur la banane 2 FCFA/kg ;

• Economie dans l’irrigation 10 FCFA/kg ;

• Economie dans la productivité 2 FCFA/kg ;

• Froid au port 5 FCFA/kg ;

• Rénovation du matériel de récolte 0,3 FCFA/kg ;

• Entretien pistes 0,3 FCFA/kg ;

• Effet de l’augmentation des surfaces 12 FCFA/kg.

Sous-Objectif 1.2 Réalisation d’économies d’échelle par une augmentation de la production

(extension de surfaces)

165. Les volumes relativement faibles (260 000 tonnes/an) exportés par le Cameroun,

par rapport à ceux de concurrents comme le Costa Rica (2 millions de tonnes/an) ou

encore l'Equateur (+ de 4 millions de tonnes/an), font que l'ensemble des charges

fixes et d'infrastructure représente une charge trop importante au kilo.

166. La BPL envisage de mettre en valeur 1 500 ha de nouvelles surfaces plantées entre

2010 et 2013, la SPM 440 ha entre 2009 et 2011, la CDC 1750 ha entre 2009 et

2012, et la PHP 1 100 ha entre 2010 et 2014. Ce qui fera une extension globale

de 4 790 ha pour l’ensemble des producteurs entre 2009 et 2014. La production

augmentera et des gains pourront être réalisés sur le fret, sur l’achat des matières

premières, sur les coûts du traitement phytosanitaire, etc permettant ainsi de réaliser

des économies d’échelle.

167. Un accroissement de la production jusqu'à 500 000 tonnes en 10 ans est annoncé

par les prévisions d'opérations des producteurs (voir annexe 7), et il semble réaliste

si le rythme des investissements ciblés par les producteurs suit et que le niveau de

compétitivité et les cours permettent de dégager des marges bénéficiaires. Le

Cameroun peut donc rapidement exporter davantage de volume. Les volumes de

banane exportés vers l’Europe ont une incidence directe sur le coût des intrants

importés et participent à la diminution du coût de revient, et donc à l’amélioration

de la compétitivité de la filière.


68

168. Des petits planteurs choisis au préalable par les compagnies pourraient bénéficier

de leur savoir faire technique: fourniture de plants et de produits phytosanitaires,

concours financier, logistique et commercial dans la production de la banane et

même de l’ananas ou autres (voir l’expérience de la Compagnie Fruitière en Côte

d’Ivoire). Le paysan apporterait une terre sécurisée et sa force de travail ; en

retour, la compagnie s’engagerait à lui acheter sa production aux prix convenus

dans le contrat quels que soient ceux du marché. Aujourd’hui la PHP par exemple

réfléchit sur un projet qu’elle lancera en 2010 avec 10 producteurs locaux d’ananas

ayant chacun moins de 5 ha de terrain; cela lui permettra d’augmenter son volume

d’exportation mais au travers de l’entreprenariat paysan.

Sous-Objectif 1.3 Diversification des productions en rotation culturale avec la banane en vue

d’une meilleure gestion des jachères et des conditions sanitaires des sols (en complément et non

en substitut à la banane)

169. Cette rotation joue ici un rôle dans :

• l’assainissement du sol pendant les périodes de jachère, lesquelles sont

également valorisées par une culture de rente.

• la réduction des risques de production et de commercialisation relatifs à la

pratique de la monoculture de la banane ;

• le maintien de la main d’œuvre pendant les périodes de basse activité dans

les plantations de banane ;

170. Les jachères, incontournables dans l’activité de production bananière, peuvent être avantageusement valorisées par un assolement banane/ananas. L’impact positif de

l’introduction de l’ananas sur les parcelles en jachère après une culture de banane a

été maintes fois démontré. Il s’agit donc d’une pratique fortement recommandable

sur les andosols difficiles à assainir suffisamment par la seule pratique de la

jachère.

171. Diverses cultures peuvent dans ce cadre être avantageusement adjointes à la culture

de la banane. La culture de l’ananas par exemple assainit le sol des nématodes,

elle permet aussi aux sociétés de faire des bénéfices qui permettent de compenser

la baisse des prix de banane enregistrée sur le marché européen le 2nd et le 3ème

semestre de chaque année. D’une manière générale, ces cultures adjointes ne

doivent en aucun cas être des substituts à la banane mais plutôt des compléments

qui s’inscrivent en cohérence avec les objectifs de sa production.

Sous-Objectif 1.4 Réduction des autres coûts, des charges de gestion et des frais généraux

Amélioration de l’existant


69

172. L'installation du cable-way sur les superficies dont la topographie le permet pour les

nouvelles parcelles, l’ergonomie des stations d’emballage, l’amélioration durable du

réseau des pistes, etc. réduiront fortement les frais fixes supportés par les structures.

• Renouvellement régulier du matériel de la plantation, des tracteurs jusqu’aux

petits outils ;

• Formation de la main d’œuvre et sensibilisation au rôle essentiel de chacun

dans la chaîne de production.

Gestion

173. La gestion coûte très cher aux producteurs camerounais. Pour certaines entreprises,

les frais généraux (gestion, encadrement...) représentent plus de 15% du prix de

revient FOB.

174. Des économies pourront être réalisées sur ce segment :

• en rationalisant et, parfois, en réformant l'administration des entreprises;

• en augmentant les volumes exportés et donc en réalisant des économies

d'échelle;

• en "camerounisant" les cadres des entreprises de façon progressive.

175. Une économie de 10 à 20 FCFA/kg pourrait être réalisée à moyen terme.

176. Il peut sembler difficile de réaliser des économies dans l'encadrement et

l'administration et de soutenir en même temps les efforts d'amélioration de la

productivité et de la qualité. La "camerounisation" des cadres, notamment, devra se

réaliser de façon progressive en fonction des opportunités de recrutement et de

programmes de formation spécifiques à chaque entreprise

Sous-Objectif 1.5 Réduction des charges non productives en sollicitant l’État camerounais pour

la mise en place d’un cadre propice à la compétitivité à différents niveaux

Charges non productives

177. La profession, par l'intermédiaire de son association, l'Assobacam, est en dialogue

permanent avec les Autorités Publiques camerounaises pour la mise en place d'un

cadre général favorable au développement de la filière. Une série de mesures ont

déjà été prises par l'Etat et d'autres sont à l'étude (programme de sélection et

d’appui à 40 entreprises pilotes suite à la signature de l’APE).

178. Le dialogue entre la profession et l'État Camerounais a toujours été des plus

constructifs, et ce dernier a depuis longtemps pris conscience des risques qu'encourait

la filière dans ce nouveau défi de compétitivité. L'importance sociale de cette filière

dans une région historiquement sensible en fait une priorité pour les Autorités

Publiques.


70

Objectif 2 : Amélioration des stratégies d’approche des marchés

Sous-Objectif 2.1 Recherche d’options logistiques plus économiques à mettre en œuvre (fret,

port, mise en froid…)

Le transport maritime

179. La liaison reefer traditionnelle est assurée par la compagnie AEL /CF qui dispose de

8 navires frigorifiques affrétés qui assurent la rotation en 28 jours :

• 4 navires desservent les ports du Nord (Anvers, Douvres) avec un transit time

de 14-15 jours.

• 4 navires desservent le Sud (Port Vendres) avec un transit time de 12-13

jours.

180. Les navires sont équipés de l’atmosphère contrôlée, ce qui garantit une meilleure

conservation en vert des bananes et qui constitue un avantage très important pour

les bananes du Cameroun tristement réputées pour leur fragilité physiologique.

181. En outre cette technologie permet une coupe à un grade optimisé, avec un gain

potentiel de rendement de 3 à 6 % par rapport au conteneur réfrigéré.

182. AEL transporte la totalité des bananes de PHP et a signé pour 2010 un contrat de fret avec DEL MONTE pour des quantités déterminées 4 semaines à l’avance.

L’engagement concerne un maximum de 1800 palettes / semaine. Les quantités

moyennes chargées actuellement par DEL MONTE sont de l’ordre de 1400 palettes.

Les chargements par conteneurs réfrigérés

183. Ils sont assurés par les sociétés maritimes : MAERSK vers Anvers et MSC vers Fos-sur-

Mer avec des « transit time » respectifs de 19 et 12 jours. Chacune des deux

compagnies assure un service hebdomadaire. MSC a affecté cinq navires à la ligne

sud, alors que MAERSK vient d’en affecter un septième à la ligne nord. Ces deux

compagnies assurent le transport de tous les fruits de SPM, soit environ 36 000

tonnes, et d’une partie des productions de DEL MONTE, au delà de son contrat avec

AEL.

184. Les capacités de fret disponibles sont :

• pour MSC de 40 à 50 conteneurs en moyenne/ semaine, soit environ 900 T/

semaine ou encore 45 000 t/an. Elles seraient actuellement utilisées environ

pour moitié par SPM et pour moitié par DEL MONTE.

• pour MAERSK de 40 à 50 conteneurs en moyenne par semaine également

185. Le rapprochement opéré entre la CDC et la SPM, a suscité l'intérêt de deux des trois

premiers armateurs mondiaux pour le Cameroun, parce qu’ils estiment que les

volumes produits seront plus importants pouvant par conséquent justifier la mise en

place d’un service direct au départ du Cameroun pour les destinations du Nord et

du Sud de l’Europe. Ces armateurs seraient prêts à mettre en place un service direct

du Cameroun à la seule condition que 150 à 200 conteneurs soient réunis par

semaine (150 à 200 000 tonnes/an).


71

186. Les tarifs maritimes appliqués au Cameroun sont supérieurs de 50 % de ceux

proposés aux producteurs ivoiriens parce que Douala se trouve à 2 jours de mer de

plus du continent européen que Abidjan, que les navires sont confrontés aux

problèmes de marées à Douala, et enfin que le transport maritime n’est pas très

concurrentiel au Cameroun au contraire de la Côte d’Ivoire où la concurrence est

rude.

187. C’est le lieu de mentionner l’opportunité offerte par l’aménagement du port de

Limbé, qui permettrait :

• De régler le problème du vieillissement du quai bananier où le port ne fait

aucun frais…etc. ;

• Port en eau profonde éliminant le problème du manque de tirant d’eau du

port de Douala limitant la taille des navires ;

• Permettant la mise en ligne de gros porteurs, d’où l’économie de temps, d’où

l’économie sur le fret ;

• D’éviter la remontée et la redescente du Wouri, résolvant le problème de

temps perdu avec les marées, l’ensablement, …etc ;

• Les navires de MAERSK et de MSC venant du sud de l’Afrique et devant

décharger le solde leur chargement en Europe n’ont pas deux jours d’escale

supplémentaire ;

• Si le chargement était fait au départ de Limbé dans le futur, l’intégralité des

tonnages camerounais pourraient être chargés soit en conventionnel, soit en

conteneurs.

Contraintes et perspectives d’évolution du transport conteneurs

188. D’après MSC, le potentiel maximum sur la ligne sud serait de 80 à 90 conteneurs

soit 1700 t/semaine, ou encore 85 000 t/an.

189. D’après MAERSK, le potentiel maximum sur la ligne Nord serait de 150 cts/

semaine, soit 150 000 t/an

190. Le potentiel annuel théorique de transport par conteneurs serait donc de l’ordre de 235 000 t/an. Toutefois, la disponibilité de conteneurs reefer dans le sens Sud-

Nord est limitée par les flux descendants dans le sens Nord-Sud. Ce flux semble

actuellement d’une centaine de conteneurs / semaine à destination de Douala.

L’augmentation de cette disponibilité supposerait la descente de conteneurs vides ou

leur récupération à partir d’autres port africains, Lagos notamment, ce qui

entraînera un surcoût non négligeable.

191. Suivant les différentes sources d’information, les taux de fret, ainsi que les coûts

logistiques associés au mode conteneur varient notablement. Toutefois, le total des

frais d’approche rapportés par SPM, qui charge actuellement à 100% en

conteneurs sont de l’ordre de 102 FCFA/kg sur le Nord de l’Europe et de l’ordre de

98 FCFA sur le Sud. Ces coûts permettent à la SPM d’arriver pratiquement à parité

en coût Wagon-Départ avec les deux autres structures chargeant essentiellement


72

par le quai fruitier, lesquelles supporteraient des frais d’approche plus élevés de

25 %.

192. Dans la situation actuelle toutefois, avec un trafic encore limité, l’essentiel du chiffre

d’affaire et de la marge de l’affréteur sont assurés par le trafic Nord-Sud, ce qui

permet à ce dernier de proposer des prix de fret Sud-Nord particulièrement

attractifs. La mise à disposition d’un nombre beaucoup plus important de conteneurs

générerait des coûts de gestion supplémentaires, mais améliorerait aussi la

rentabilité globale de la ligne. Dans ces conditions, l’évolution des tarifs est

difficilement prévisible, mais aux dires de l’un des principaux opérateurs, elle serait

relativement limitée.

193. De plus, alors qu’AEL offre aux producteurs un taux de fret retour préférentiel pour leurs intrants (9 €/Unité payante), il n’en va pas de même pour les compagnies

MAERSK et MSC qui appliquent dans le sens Nord-Sud leurs taux de base. En

conséquence, SPM doit s’approvisionner sur place en cartons plus coûteux qu’à

l’import (+ 60 XAF/carton soit 3,24 XAF/kg) ce qui favorise l’industrie locale mais

réduit d’autant le gain de compétitivité acquis sur le fret.

194. L’ensemble de ces éléments conduit à penser que le potentiel de trafic en conteneur

réfrigérés sur le Cameroun pourrait être de l’ordre de 200 000 à 240 000 tonnes.

Contraintes et perspectives du transport reefer

Problèmes d’accès au port de Douala

195. Tous les affréteurs rencontrés (MAERSK, MSC, AEL) mentionnent les difficultés et les

limitations d’accès du port de Douala en raison de sa position géographique (port

d’estuaire), des insuffisances d’entretien et des risques qui en découlent pour la

navigation.

196. Les principales contraintes évoquées portent sur les points suivants :

• Un chenal mal entretenu en raison d’un défaut de dragage qui réduit le

tirant d’eau à 6 m environ, rend progressivement le chenal d’accès incertain

et risqué, comme le démontrent les cas de navires partiellement échoués ou

raclant le fond et devant procéder au nettoyage des filtres après leur

passage à Douala, ce qui n’arrive dans aucune autre place portuaire. Ces

contraintes limitent les types de navires et leur capacité de chargement.

• Un balisage qui se détériore et induit des risques de navigation et une

qualité du pilotage jugée insuffisante : de nombreux incidents ont été

signalés en 2007.

• Un temps d’attente d’une marée favorable pour remonter le chenal, qui peut

aller jusqu’à 12 heures, et qui s’ajoute à un temps de remontée du chenal de

deux heures.

197. Par contre, le port de Limbé éviterait toutes les contraintes d’accès de Bonabéri, de

la ville de Douala et du fleuve Wouri. Une étude a déjà été réalisée sur ce sujet.


73

Insuffisances du terminal fruitier

198. Le terminal fruitier apparaît vétuste et mal entretenu et avec des accès

insuffisamment délimités. A noter que sa gestion est de la responsabilité du Port

Autonome de Douala, et non de l’inter-profession.

199. Un entrepôt réfrigéré portuaire se justifierait à plusieurs niveaux :

• Sur les fruits avec un allongement de la DVV (Durée de Vie Verte) estimée à

4-5 jours, un gain de 1 point de calibre et donc de tonnage potentiel

correspondant à 3 %, et une amélioration qualitative du produit par la

réduction des risques d’avarie.

• Sur les navires : en découplant le chargement des navires de la coupe des

fruits, on libère du temps d’escale en accélérant les chargements et les

rotations des navires à jours non fixes. Le gain de durée d’escale peut être

estimé à 2,5 jours / semaine soit 130 jours par an, susceptibles de se

traduire par un abaissement des coûts de transport et des frais d’escale (le

coût journalier d’un navire reefer du type de ceux qui touchent le Cameroun,

serait de l’ordre de 16 K$)

• La manutention des volumes de fruits serait améliorée par la suppression des

temps morts d’attente des bananes au chargement, de même que la

logistique terrestre qui bénéficierait d’une plus grande flexibilité, ce qui

réduirait les besoins en camions et remorques.

200. Une réalisation de cette nature existe à Tema au Ghana et est en projet à Abidjan

où l’étude de faisabilité a été financée sur des fonds ATF. Le coût d’une telle

structure serait de l’ordre de 3M€. D’après certaines sources, une étude de pré-

faisabilité pour une structure de ce type a d’ores et déjà été commandée par la SNI

depuis Août 2007. Cette étude n’est semble t-il pas disponible pour l’instant, et

aucune des parties concernées n’en a fait état auprès des consultants.

201. Les navires mettraient moins de temps en escale au port car les cartons y seraient

stockés bien avant leur arrivée. Un gain de 2 jours d’escale sur les 28 aujourd’hui

pratiqués permettrait une économie de 5 Francs CFA/kg.

202. De plus, de 2 types de carton en 1984, on est passé à près de 14 types aujourd’hui. Sans terminal fruitier réfrigéré au port de Douala, les cartons sont

entreposés en cale sans ordre, ce qui fait qu’aux ports de débarquement en Europe,

il y a un gros travail de manutention qui grossit considérablement le coût de revient

(ces coûts de débarquement coûtent par an 80% du coût de la main d’œuvre

annuelle utilisée par PHP qui a près de 5 000 personnes affectées à la production).

203. Il n’est pas superflu de répéter l’intérêt du port de Limbé qui, s’il est aménagé serait

un "HUB" pour tout le sud du Nigéria qui ne dispose pas de port en eau profonde.

Le port de LIMBE est d’une nécessité vitale pour la banane.

204. Une montée en puissance de la production permet donc d'envisager d'autres options

logistiques qui font intervenir les facteurs suivants pour une réduction du coût du

fret :


74

• réduction du temps d'escale à Douala ;

• réduction du cycle de la rotation ;

• augmentation de la taille des navires ;

• collaboration accrue avec d'autres origines (Côte d'Ivoire, Ghana) ;

• introduction d'un 2ième navire reefer par semaine.

205. On peut estimer que la réduction du coût du fret sera d’environ 25 % selon

l'accroissement des volumes exportés (doublement des exportations du Cameroun en

dix ans) avec la possibilité de mise en place d’un service direct et compétitif. L’enjeu

financier est considérable puisqu’il permettra aux producteurs du Cameroun

d’enregistrer une baisse de leur prix de revient entre 0,5 € et 1 €/carton (entre 18

et 36 XAF/kg).

Sous-Objectif 2.2 Maintien du niveau de qualité des fruits exportés et de sa régularité sur le

marché

206. Il s'agit de fournir un produit de qualité supérieure et homogène au marché

européen pour satisfaire les exigences de la consommation et du règlement (CEE)

N°404/93 (norme de qualité) afin de conserver ou gagner des parts de marché et

d'obtenir les meilleurs cours possibles face à la concurrence.

207. Il s’agit de mettre en place un certain nombre d’opérations qui correspondent à des

« gestes qualité ». Puisque les ventes se font en fonction des attentes du marché, et

que l’on ne vend pas systématiquement ce que l’on produit, il y a donc des questions

d’adaptation.

208. La banane est un fruit périssable, sur lequel le moindre coup porté donnera

inévitablement un mauvais aspect au fruit. Il est donc nécessaire d’ajuster finement

les produits en fonction de la destination. Les actions qualité sont généralement :

• Le dégagement des régimes en plantation qui permet d'éviter les frottements

sur les fruits pour qu'ils aient un aspect impeccable ;

• le marquage des régimes qui est également important puisque cela permet

de bien se caler sur les programmes des récoltes;

• l’ablation des " fausses-mains " et de la " popotte " qu'on retrouve en bout

de régime à la fin de la hampe ; cette ablation va permettre le

grossissement des fruits du régime;

• " l'engainage ", avec une gaine de protection en plastique ne doit pas être

réalisée trop tard pour éviter les frottements et les problèmes de grattage

dus aux oiseaux ou insectes ;

• l'épistillage au champ, afin d’éviter toute blessure supplémentaire en station

(risques accrus de pourriture) ;

• la classification des bouquets en station de conditionnement ;

• la découpe ;


75

• le traitement fongicide (une fois le régime arrivé sous hangar, il faut qu'il soit

découpé, ensuite les fruits sont lavés et il leur est apporté un traitement pour

prévenir le chancre et autres maladies qui peuvent survenir pendant le

transport);

• la mise en carton/ emballage ;

• le respect de la mise en froid en 48 heures maximum (en fait l'objectif est de

réduire au minimum le délai de mise en froid ; plus le temps s'écoulant entre

la coupe de la banane et sa mise en froid est long, plus il y a de risque

d'avoir des problèmes de conservation du fruit). En effet, dès qu'elle a été

récoltée, la banane entre automatiquement dans un processus de

mûrissement. L'intérêt est donc de trouver les solutions qui permettent de

maîtriser au mieux ce mûrissement par une mise en froid contrôlée assurant

la qualité des arrivages sur les ports de destination. L'idéal est de pouvoir

mettre en froid dans les 12 heures qui suivent la récolte.

209. Le transport doit se faire dans les meilleures conditions : véhicules avec de bonnes

suspensions (éviter les chocs post-récolte), routes en bon état, acheminement rapide

des conteneurs si c'est le mode de transport choisi, pré-réfrigération (descente

progressive en froid jusqu'à 14°C) dans les délais de 48 heures. Passé ce délai, il

n'est plus possible de maîtriser la montée en température et le mûrissement qui en

découle.

210. La banane est un fruit fragile qu'il ne faut pas bousculer, et qu'il ne faut pas cueillir ni transporter n'importe comment. Des investissements doivent donc être réalisés pour

faciliter l'enlèvement des régimes des parcelles (à l’exemple de remorques

pendulaires, de remorques à berceaux, qui permettent de transporter les régimes

dans de meilleures conditions, en douceur, en souplesse pour éviter les meurtrissures

qui sont souvent à l'origine des maladies telles que le chancre). La route depuis

longtemps en très mauvaise condition de bitumage, ainsi que le constant

embouteillage rencontré à l'entrée de Douala/Bonabéri apparaissent comme un

goulot d'étranglement de taille pour les producteurs, affectant directement par des

chocs mécaniques indésirables la qualité de la banane transportée.

211. Il faut également prendre en compte le ciblage de périodes de ventes dans l'année,

ou périodes d'écoulement propice des bananes sur le marché européen, qui

conduisent à des choix de périodes de plantations appropriés, mais qui peuvent se

montrer quelquefois difficilement conciliables avec une utilisation des "aides" reçues

(ATF ou autres) dans certains délais imposés.

Sous-Objectif 2.3 Pénétration de nouveaux marchés afin de limiter l’impact d’une crise sur le

marché principal (UE)

212. La filière bananière camerounaise vise essentiellement le marché européen. Elle

court aujourd’hui le risque que ce marché lui devienne moins accessible dans les

prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les

producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de

‘banane dollar’ n’est pas atteint, malgré tous les efforts engagés.


76

213. Il sera donc judicieux d’envisager des solutions de rechange. Les marchés de

dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…) représentent à priori de

bonnes opportunités pour écouler une partie de la production avec des exigences

de qualité moins grandes que le marché européen. Ces marchés, bien que moins

rémunérateurs que le marché européen, permettraient également de valoriser les

écarts de triage à un meilleur prix de vente que ce qui est fait actuellement sur le

marché national camerounais. De plus, ces marchés sont plus facilement accessibles

aux pays africains qu’aux pays d’Amérique latine.

214. La conquête des marchés sous-régionaux/du continent permettrait notamment la

valorisation des écarts de triage qui sont aujourd’hui entre 10 et 15% de la

production à condition que les prix de vente ne soient pas trop éloignés de ceux

pratiqués en Europe et qu’un conditionnement mieux adapté (moins coûteux) soit

utilisé.

215. Les contraintes ici sont : un transport vers les marchés sous-régionaux pas organisé,

peu de garanties de sécurité de paiement dans les premiers contacts commerciaux,

les réglementations douanières des pays visés parfois défavorables, des barrières

tarifaires non douanières sur les routes, etc.

216. La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un

processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial

(producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…). Il est

donc primordial de tout mettre en œuvre dès maintenant pour se créer, pénétrer et

développer ces marchés de dégagement.

217. Un certain nombre de généralités seront énoncées ici sur les échanges sous-

régionaux dans l’intention d’expliciter quelque peu les enjeux et difficultés, ainsi que

les habitudes installées, mais sans prétention aucune de remplacer une étude

détaillée qui s’impose sur la diversification des marchés d’exportation de la banane

dans la sous-région et dans d’autres zones d’intérêt :

• La méconnaissance des marchés extérieurs (les informations sont

généralement fournies par les clients en provenance desdits marchés, au

moment des transactions. L’exportateur subit donc obligatoirement les

desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;

• l’absence ou le mauvais état des voies de communication (routes, fleuves,

rail). Les actions menées, notamment le bitumage de certains axes, et

l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les échanges

dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier

de l’Afrique centrale, restent insuffisantes ; l’abandon de la voie ferrée qui

menait vers l’ouest et aurait pu être prolongée pour desservir le Nigéria est

à ce titre également une erreur stratégique.

• l’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage avec des marchés

frontaliers qui ne disposent pas de magasins de stockage appropriés

(chambres froides et mûrisseries) ;

• les difficultés d’accès au crédit (la perte d’une partie ou de la totalité de la

marchandise due aux contraintes d’infrastructures sus évoquées, entraîne la


77

perte du capital investi), alors que l’exportateur peut être amené à la

cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de roulement consistant;

• Les tracasseries des services de contrôle (la plupart des postes de contrôle,

en plus d’être inutilement tracassiers, ne constituent que des points de

prélèvement de taxes informelles qui s’imputent sur les marges bénéficiaires),

etc.

218. Depuis le tracé des frontières terrestres à l’époque coloniale, des échanges

commerciaux ont toujours existé entre le Cameroun et ses pays limitrophes, soit à

cause des habitudes alimentaires communes, soit à cause des disparités écologiques

ou économiques.

219. L’analyse qualitative origine/destination des produits végétaux échangés entre le Cameroun et les pays de la zone CEMAC, ainsi qu’avec le Nigéria permet de

confirmer que le Cameroun demeure « le grenier de la sous-région », mais relève

aussi que les pays de la sous-région ne sont pas privilégiés dans les échanges.

L’approvisionnement alimentaire du Gabon, par exemple, ne provient que de 6,2 %

de la CEMAC (et la quasi-totalité de l’approvisionnement du Gabon au sein de la

CEMAC provient du Cameroun à hauteur de 6,15%), contre 60% pour l’Union

Européenne.

220. Les volumes et flux des produits végétaux portent essentiellement sur les céréales

(maïs, sorgho), les féculents (banane et plantain), les légumineuses (haricot), les

produits maraîchers, les productions animales et les produits forestiers non ligneux

(Gnetum africana, Irvingia gabonensis). Cependant, les volumes échangés restent

très peu maîtrisés en raison du caractère essentiellement informel de ces échanges,

et de la faible capacité technique des institutions chargées de leur suivi.

Sous-Objectif 2.4 Mise en place d’un label « Banane Africaine » en partenariat avec la Côte

d’Ivoire et le Ghana

221. Compte tenu du faible poids des pays ACP dans le marché Européen de la banane

(en gros, 17% du marché pour les ACP, 10 % pour l’Afrique, 5 % pour le

Cameroun), il est important que les pays Africains (Cameroun, Côte d’Ivoire et

Ghana) travaillent de manière concertée à l’établissement d’une stratégie de la

filière bananière africaine.

222. Chaque producteur conservera sa/ses marques de commercialisation. Le label,

établit sur base d’un cahier des charges strict et avec des contrôles réguliers (par

exemple Assobacam et Ocab pour l’agréage aux ports de départ), bénéficierait

d’une campagne marketing commune aux 3 origines africaines (financement sur

base d’un prélèvement par carton exporté) et d’un visuel spécifique (sticker, logo sur

les cartons).

223. Ce label jouerait sur l’affectif du client final envers l’origine Afrique, comme a

commencé à le faire la CDC avec sa marque Makossa, et comme les Antilles et les

Canaries le font déjà depuis plusieurs années pour leurs origines géographiques

respectives.


78

224. La campagne de publicité pourrait être financée à l’aide des crédits PIN et PIR du

10ème FED, qui prévoient des sommes importantes pour le développement de

l’agriculture ou sur les fonds MAB.

Objectif 3 : Développement d’actions transversales entre les opérateurs

Sous-Objectif 3.1 Meilleure organisation de l’interprofession au sein de l’Assobacam

225. L’Assobacam (Association Bananière du Cameroun) a été créée le 17 Février 1988

après dissolution de l'ex Organisation Camerounaise de Banane (OCB). Régie par

la loi N° 90/053 du 19 décembre 1990, elle faisait partie des organismes de

développement dont la restructuration rentrée dans le cadre du Plan d'Ajustement

Structurel (PAS) en 1987. Son siège est à Douala et elle regroupe toutes les sociétés

de production industrielles de banane au Cameroun. Elle a pour mission d'assurer un

grand lobbying pour défendre les intérêts de ses membres auprès de

l'administration et des ses partenaires financiers. Cette mission se résume par :

• L'étude, la mise en œuvre et le suivi de toutes les opérations de nature à

favoriser l'exportation et la compétitivité des bananes Cameroun,

• L'identification des besoins des producteurs et la recherche des financements

ou d'Assistance technique auprès de ses partenaires financiers et

institutionnels en international ou localement,

• Collectes et création de bases de données (information, marketing

commercial, référentiels techniques…etc.) exploitables par les sociétés de

plantations,

• Veille à la bonne application des dispositions de la Convention UE–ACP et

de ses différents protocoles liés à la filière banane,

• Défendre les intérêts des producteurs au sein des organismes des marchés

internationaux à l'exemple de l'OMC (Organisation Mondiale du

Commerce),

• L'association est représentée en Europe par Banacam (Banane du Cameroun)

dont le siège est à Rungis à Paris. Cette dernière a pour mission de servir de

relais auprès des instances de l'UE et de l’OMC en Europe.

226. Les ressources de l'association sont issues :

• Des montants des adhésions et des cotisations dont les montants sont fixés en

Assemblée Générale;

• des subventions des partenaires institutionnels publics (bailleurs, états et

collectivités locales) ou privés;

• des divers coûts de prestations fournies par l'Assobacam à ses membres ou

aux tiers.


79

227. Son rôle doit être renforcé en tant que force de proposition et de représentation unique et organisée de la profession.

228. Durant les 10 dernières années et plus, l'association s'est surtout focalisée sur la question des négociations UE/OMC sur les tarifs douaniers de la banane

consommée en Europe. Avec l'accord intervenu le 15 décembre 2009, d'autres sujets

s'érigent aujourd'hui en véritables centres d'intérêt pour la structure, au rang

desquels la question de la diversification des marchés d'exportation, celle de la

collecte des indicateurs pour un suivi rigoureux de la mise en œuvre de la stratégie,

et celle du "Label Afrique".en coordination avec l’OCAB.

229. Dans l'organigramme actuel de la structure, la gestion administrative est confiée au

Comité de gestion composé de cinq personnes morales membres de l'Association

représentés par des personnes mandatées par les sociétés de plantation. Le

Secrétariat exécutif assure la gestion des affaires courantes. Il est l'ordonnateur

financier de l'Assobacam. Un trésorier et un commissaire aux comptes, membres du

comité de gestion, apportent un appui au dispositif par des vérifications sur la

conformité du statut et le règlement qui régissent le bon fonctionnement de

l'organisation. Ces derniers ont aussi une mission principale de contrôle, de

vérification et de validation des documents financiers de l'Association. Le Comité de

Direction aujourd'hui est présidé par la CDC.

230. Un meilleur fonctionnement de l’inter-profession et un rapprochement entre ses

membres est indispensable à la défense des intérêts de la filière.

Sous-Objectif 3.2 soutien de la recherche et de l’expérimentation au CARBAP et de

l’encadrement scientifique au service de la compétitivité

231. Aujourd’hui, les centres nationaux agronomiques de recherche ont très peu de

programmes relatifs aux maladies du bananier. Toutefois, dans le cadre de la

collaboration visant l’accompagnement des professionnels de la filière banane, le

CARBAP a mis en place une unité de phytopharmacie qui regroupe divers experts

de la protection de culture. Cette unité est en charge non seulement du

développement et l’homologation de plusieurs spécialités, mais aussi elle réalise

régulièrement des enquêtes diagnostiques au sein des plantations industrielles pour

la résolution des contraintes phytosanitaires. Cependant, les actions de cette unité

sont très spécifiques et essentiellement orientées sur le développement de la filière

banane export. Ceci constitue un handicape Une redéfinition du mandat du

CARBAP est donc nécessaire, avec une spécification claire pour la banane dessert, à

côté de la banane plantain.

232. Néanmoins, les principaux producteurs camerounais développent des programmes

de recherche très complets dirigés vers l'amélioration de la productivité et de la

qualité.

233. Dans le cadre de ces programmes de recherche scientifique et par l'analyse

systématique des options d'optimisation de tous les facteurs de production et de

mise en marché, les entreprises camerounaises pérennisent leur effort d'amélioration

de la compétitivité et donc, de réduction du prix de revient.


80

234. Le programme d'optimisation de la production par exemple, se base sur les

concepts suivants:

• Diminution du prix de revient:

• Augmentation de la productivité.

• Diminution des pertes.

• Réduction des postes de dépenses.

• Augmentation de la productivité de la main-d’œuvre.

235. Cela, en tenant compte des exigences de la consommation (produits plus sains), et

de la notion de Fair Trade pour un intéressement de l'ensemble des intervenants.

236. Le programme de recherche comprendra, entre autres, les points suivants :

• Lutte contre la cercosporiose (en collaboration avec fournisseurs et instituts de

recherche) :

� nouvelles techniques ; � nouveaux produits ; � variétés résistantes ; � monitoring de résistance aux fongicides visant le retour à des

techniques raisonnées d’avertissement.

• Parasitisme tellurique:

� lutte raisonnée ; � laboratoire de comptage de nématodes et charançons ;

� rotation de culture, plantes nématicides et insecticides ;

� accoutumance ;

� respect de l'environnement.

• Autres parasites:

� Suivi et analyse des cycles écologiques (dynamique des populations) ;

� Laboratoire de suivi de maladies émergentes (enquêtes BBTV).

• Gestion des adventices:

� Recherche de solutions alternatives au désherbage chimique ;

• Post-récolte:

� Contrôle de la pourriture du coussinet. � Optimisation du stade de récolte

• Matériel végétal :

� Serre de sevrage ;


81

� Laboratoire de vitroplants ; � Fertilisation ; � Laboratoire d'analyses feuilles/sol ; � Cartographie pédologique.

• Diminution des écarts de tri.

• Suivi de la vie verte des fruits pour définition du point de coupe.

• Modélisation des prévisions de fret.

• Optimisation de l'irrigation:

� Pilotage de l'irrigation avec station météo ;

� Gestion agronomique de l'eau.

• Traçabilité du produit

• Diversification des cultures : Ananas, plantain, soya sur jachères, papaye,

poivre,...

237. De plus, la section Recherche se chargera d'un programme de formation et

d'information des cadres et ouvriers (centre de formation technique et bibliothèque

scientifique) et il serait donc souhaitable que ceci soit mis en commun.

238. Un soutien à la recherche est important car :

• Une innovation qui entraînerait une réduction de 10% dans le traitement de

la cercosporiose permettrait une économie d’environ 230 millions de Francs

CFA par an (350 000 Euros) ;

• Un meilleur traitement des rejets d’eau de station et d’emballage aura un

impact positif sur l’image de la banane camerounaise. Même si ceci ne

contribue pas à réduire le prix de revient de la banane, il la fait se

conformer aux exigences du marché et donc de bien se vendre (amélioration

de compétitivité) ;

• Une promotion de l’énergie éolienne ou photovoltaïque (éclairage basse

tension des stations) au détriment des énergies fossiles et du réseau

électrique (gains engendrés en cours d’étude).

Sous-Objectif 3.3 Mise en place de synergies et d’actions communes entre producteurs (actions

transversales) en vue de diminuer les coûts communs de production et de transport avec une

plus grande implication de l’Etat

239. L’amélioration de la compétitivité de la filière banane du Cameroun peut être

considérablement accrue par le financement d’investissement à caractère collectif dit

investissements transversaux. Ces investissements concernent :

• La lutte aérienne généralisée contre le cercospora noir qui nécessite la mise

en place d’une petite flotte d’avions de traitement adaptés et de pistes

d’aviation équipées des matériels nécessaires à un épandage raisonné. Ces


82

nouveaux investissements doivent être réalisés en commun afin de réduire les

coûts d’amortissement, de gestion et de fonctionnement ainsi que pour lutter

contre les nuisances et les pollutions sur l’environnement. L’investissement

nécessaire correspondant aux superficies cumulées des trois plantations (soit

7 000 hectares en 2009 et plus de 12 000 ha en 2014) est estimé à environ

1,5 milliard de FCFA. Des réajustements seront à faire compte tenu du

matériel déjà en place, de même que de la société Utava qui réalise

actuellement le traitement de la CDC, SPM et PHP-Tiko;

• La mise en œuvre d’une politique de production durable nécessite la création

d’un laboratoire moderne de multiplication de vitro-plants en partenariat

avec de grands laboratoires à la pointe du progrès. Mais une telle

installation au Cameroun ne sera possible ou rentabilisée que si seulement s’il

peut être produit 2 à 3 millions de plants par an. Ceci permettra de réduire

considérablement le coût des plants (ils sont importés aujourd’hui par avion

au stade « in vitro »), d’apporter de la souplesse dans la gestion des

plantations et surtout permettra de bénéficier sur place au Cameroun de la

meilleure technologie en matière de multiplication in vitro. L’investissement est

estimé à environ 700 millions de FCFA ;

• L’organisation des acteurs de la filière pour les exportations vers les marchés

sous-régionaux (équipement de mûrisserie et logistique locale);

• L’investissement dans les infrastructures de mise en froid du terminal fruitier

avec notamment l’aménagement d’un hangar à température contrôlée de

2 000 à 3 000 palettes de capacité et d’une chambre de descente en froid

rapide ;

• La mise en œuvre d’une stratégie commerciale avec un souci de maîtrise du

circuit commercial, donc un investissement minimum dans l’aval de la filière

(outils de mûrisserie). La concentration engagée au niveau des réseaux

commerciaux européens en matière de banane est basée sur une stratégie

consistant à maîtriser, directement ou indirectement, une capacité de

mûrisserie équivalente à 60/70 % des capacités de production de chacun

des groupes concernés. En effet, en cas sur-approvisionnement des marchés,

les variations de prix peuvent être fatales à une production qui ne

disposerait pas d’une capacité de stockage, le temps que le marché soit

assainit.

Remboursement de la TVA

240. Les procédures de remboursement de la TVA par l’Etat doivent être respectées.

L’Etat doit environ 2 Milliards de FCFA à la PHP à ce titre correspondant à un an de

retard de paiement.

241. Les sommes de TVA dues à ce jour à la SPM (et en retard de paiement par l’Etat)

sont de 600 millions FCFA. A cela s’ajoute 500 millions en cours d’instruction du fait

de la lourdeur des procédures d’instruction des dossiers. La société emprunte


83

l’équivalent de cette somme pour financer ses activités avec des intérêts estimés à

200 Millions de FCFA (10%) entraînant une perte de compétitivité de l’ordre de 1,5

FCFA/kg.

242. Le respect des délais de remboursement de la TVA par l’Etat permettra aux

producteurs de financer ses activités améliorant ainsi sa compétitivité.

Procédures portuaires pour la sortie des importations

243. Le délai de passage des marchandises au Port de Douala, loin de s'améliorer, s'est

davantage rallongé depuis le début de l'année 2008. En ce moment, il tourne

autour de 21 jours selon le comité FAL (Comité National de Facilitation du Trafic

Maritime International) créé en 1997 pour étudier le trafic maritime et portuaire,

proposer des actions de simplification ou réduction des procédures et formalités

pour l'entrée ou la sortie des marchandises, faire des recommandations sur les

pratiques et les méthodes appropriées en vue de faciliter les opérations

d'importation, d'exportation et de transit).

244. En 2005, le délai de passage était de 18 jours. Il s'est amélioré en 2006, passant à

15 jours. Ce qui a amené le comité à faire des projections de 12 jours en 2007 et 7

jours en 2008. Malheureusement, aucune de ces projections n'a été atteinte. Les

délais de passage au Pad (Port Autonome de Douala) ont plutôt atteint une

moyenne de 20,3 jours au premier semestre 2007, contre 16,7 jours à la même

période de 2006.

245. Les principales raisons qui expliquent ce rallongement des délais sont, entre autres :

• les difficultés rencontrées lors de la mise en application de Sydonia à la

douane en janvier 2007 ;

• les dysfonctionnements relevés dans l'application informatique de la Société

Générale de Surveillance (SGS). Il s'agit, en fait, du changement unilatéral

de son mode d'intervention en octobre 2006. Celui-ci s'est matérialisé par la

suppression des inspections avant embarquement à partir des ports

extérieurs avec lesquels le Cameroun commerce le plus, et des procédures

complexes d'échanges de connaissement auprès des plus gros consignataires

(Delmas, Socopao, Getma, Saga, etc.).

246. Mais, la principale cause du rallongement des délais demeure le retard dans la

mise des conteneurs sur camions à la « Douala International Terminal » (DIT), la

structure qui gère le terminal à conteneurs au Port Autonome de Douala.

247. Comme solutions, des mesures ont été prises, mais elles tardent à porter des fruits.

C'est le cas de la note du Directeur général des douanes du 1er février 2008, qui

donne aux commissionnaires agréés en douanes la possibilité d'obtenir une

attestation de Vérification de l'importation (AVI) avant l'arrivée du navire. Il suffit

pour cela qu'ils s'assurent que l'Exportateur au port d'embarquement a donné la

facture commerciale à l'affilié SGS compétent pour sa zone géographique. Une fois

que le commissionnaire en douane a reçu une copie de son connaissement, il sollicite


84

la délivrance de l'AVI auprès de la SGS à la veille de l'arrivée du navire, ou à

défaut, une autorisation pour poursuivre la procédure de dédouanement sans AVI.

248. Les consignataires quant à eux ont multiplié leur capacité d'accueil. Ils offrent par

ailleurs des possibilités de consultation des cotations par voie électronique.

S'agissant de la DIT, le chargement des conteneurs se fait par numéro d'ordre. Les

dossiers sont reçus de 7h à 18h, de lundi à samedi. Chaque transporteur reçoit un

numéro d'ordre qui le positionne dans une plage horaire pour être chargé.

Cependant, cette procédure n'est pas encore suffisamment huilée, d'où les nombreux

blocages qui en résultent régulière.

249. Ces retards dans le dédouanement des importations empêchent les sociétés de

plantation de mettre en œuvre leurs activités entraînant d’énormes manques à

gagner qui grèvent leur compétitivité. Des correctifs doivent être rapidement

apportés à cette situation, d’où la sollicitation de l’Etat pour une intervention dans ce

sens.

Sous-Objectif 3.4 Recours aussi important que possible à la sous-traitance locale conformément

à la politique de développement inscrite dans le DSCE

250. Les PME et PMI représentent au Cameroun 83 % du secteur privé constituant ainsi un

moteur considérable de la croissance économique au Cameroun. Elles ont pâti de la

crise économique dès le milieu des années 1980 ce qui a conduit au démantèlement

des différents instruments de leur promotion, à l’instar des régimes fiscaux

privilégiés et des institutions de financement ou de garantie. Aujourd’hui, elles

rencontrent d’énormes problèmes au moment de leur création et dans leur

fonctionnement .Toute chose qui concourent à ralentir la multiplication des PMEPMI

bien plus à réduire les initiatives de la jeunesse en mal face au chômage

251. Les producteurs devront autant que possible avoir recours aux PME et PMI locales

susceptibles de leur apporter des services ce qui permettra de développer le

secteur privé national principal acteur de développement dans le domaine de la

production. Ces entreprises nationales pourront alors s’accaparer de manière

rentable et durable des parts de marché importantes du secteur bananier créant

ainsi de grandes valeurs ajoutées tout en faisant face à la concurrence externe ce

qui renforcera ainsi leur capacité à s’adapter aux évolutions futures.

Objectif 4 : Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production

Sous-Objectif 4.1 Obtention et/ou maintien des certifications éthiques et sociales

252. Pour une meilleure image de la banane produite au Cameroun sur le marché

européen, il est indispensable que les producteurs continuent à respecter les normes

sociales de production afin de maintenir ou obtenir des certifications éthiques et

sociales exigées par les clients.

253. Il importe également que le gouvernement camerounais fasse pression sur l’UE pour

que les règles sociales imposées par l’OIT soient effectivement appliquées par les


85

producteurs latinos-américains de bananes qui viennent de bénéficier de

conséquentes réductions des droits de douanes qu’ils devaient auparavant acquitter

pour commercialiser leur production sur ce marché.

254. Plusieurs situations diversement rapportées nécessitent d'être convenablement suivies,

documentées avec un accès adéquat à l'information sur la question; il s'agit de

mauvaises conditions de travail pour les ouvriers dont certains travailleraient jusqu’à

quinze heures par jour sans compensation, absence de liberté syndicale et

licenciements abusifs.

Sous-Objectif 4.2 Amélioration de la productivité de la main d’œuvre par la formation continue

et la motivation

255. En Amérique Centrale, depuis la plantation, le contrôle des coûts et de l'efficacité

de toutes les opérations est omniprésent. On s'attache de façon permanente à

améliorer chaque élément intervenant dans la productivité de l'entreprise. Ceci tout

en gardant un contrôle précis de la qualité des fruits produits. L'autocontrôle est le

plus souvent doublé d'un contrôle par la multinationale avec laquelle la plantation

est sous contrat. Chaque étape de la filière est traitée comme une "industrie" où l'on

étudie l'efficience de chaque action, de chaque geste et où l'on a créé les systèmes

de référence nécessaires à ces analyses. Cette surveillance permanente à tous les

échelons est facilitée par la disponibilité d'une main-d’œuvre possédant des

qualifications techniques couvrant les différents niveaux nécessaires (ouvriers

spécialisés, techniciens...).

256. Cette démarche est relativement nouvelle pour le Cameroun. La collaboration et

l'assistance technique des groupes partenaires ont permis une accélération du

transfert de technologie et l'adoption de ces méthodes de gestion. La synergie avec

les groupes européens qui bénéficient d'une profonde connaissance du milieu a

permis une rapide adaptation ("africanisation") des techniques de production et de

gestion au profit de la production camerounaise.

257. Le volet formation s’avère par conséquent important (philosophie du travail, esprit

d’entreprise) d’où le fait que certains producteurs aient ouvert un centre de

formation pour leurs ouvriers ou passé un contrat de progrès avec leur main

d’œuvre, les syndicats et les représentants du personnel.

258. La gestion de la main d’œuvre dans la filière bananière entre dans une nouvelle

étape. Les opérateurs ont pris conscience de l'importance de la qualité du travail et

de la productivité de la main-d’œuvre. Pour améliorer ses performances, il est

nécessaire de la motiver par un système de rémunération stimulant, valoriser et

récompenser les efforts individuels et collectifs, investir dans la formation du

personnel, investir dans des programmes sociaux (soins de santé, scolarité,...),

stabiliser les ouvriers par un travail correctement récompensé.

259. La filière doit arriver à mieux payer ses employés en les rendant plus productifs et

en améliorant la qualité de leurs prestations. Ceci sera tout profit pour la

productivité, la qualité des produits, la réduction des frais fixes et donc du prix de


86

revient. Une main d’œuvre plus qualifiée aura également un impact positif sur

l'optimisation des opérations agricoles et donc sur le respect de l'environnement. Il

s'agit d'un processus lent et d'investissement à long terme, mais déjà lancé par les

planteurs camerounais.

260. L'amélioration des performances de la main d’œuvre apportera des économies

grâce à l'augmentation de la productivité agricole, la diminution des pertes (récolte

et conditionnement), le meilleur usage des intrants, l'amélioration de la qualité et la

réduction de charges de gestion. Une économie de 5 à 15 FCFA/kg est

envisageable par la rationalisation de la gestion et l’encadrement.

261. Une meilleure formation professionnelle des employés est nécessaire. Ces derniers

devraient comprendre le lien qui existe entre leurs salaires et le travail qu’ils

abattent. La pratique actuelle des sociétés est malheureusement une récompense

attribuée à un groupe au lieu des individus du groupe qui auraient brillé par leur

travail. De plus, une gestion individuelle des carrières s’impose et aura des

répercussions certaines sur le prix de revient de la banane ; une diminution de la

pénibilité de certaines tâches (par la réalisation d'aménagements tels que le cable

way) est également un élément d'importance.

Sous-Objectif 4.3- Pérennisation des emplois décents (conditions de travail et de rémunération)

262. Au niveau de l’emploi, l’accent doit continuer à être mis sur la préservation de

l’existant et à la fourniture d’un emploi décent (conditions de travail, paiement des

salaires…) pour rester en droite ligne avec les objectifs du Gouvernement contenus

dans le DSCE. Une amélioration du niveau de vie des ouvriers est primordiale

(création des quartiers pour les employés, renforcement de la mutuelle santé des

employés qui rembourse déjà à hauteur de 80% les frais de santé engagés sur un

plafond de 600.000 FCFA/an, transport du personnel de meilleure qualité). Le

paiement régulier des salaires est également un droit des ouvriers.

Sous-Objectif 4.4 Obtention ou maintien des certifications environnementales

263. L’image de la banane camerounaise dépend également des conditions

environnementales de production. Il est donc indispensable pour les producteurs

d’obtenir et/ou de maintenir les certifications environnementales (certification ISO

14001, GlobalGap et Tesco NC).

264. Plusieurs situations diversement rapportées nécessitent d'être convenablement suivies,

documentées avec un accès adéquat à l'information sur la question; il s'agit

d’accaparement des terres au détriment des paysans locaux et par des procédés

contestés.

265. L’extension des plantations actuelles sur de nouvelles terres en vue de réaliser des économies d’échelle ne devra être faite qu’après réalisation d’une étude d’impact

environnemental et en veillant à préserver des îlots de biodiversité reliés entre eux

par des bandes boisées.


87

Sous-Objectif 4.5- Diminution de l'empreinte carbone de la production (gaz à effet de serre ) et

de son impact général sur l'environnement

266. Pour une production à faible impact sur l’environnement, la réduction des émissions

des gaz à effet de serre est à prescrire.

267. L’empreinte écologique vise à traduire de manière facilement compréhensible

l’impact d’activités humaines sur les écosystèmes et la planète. Plus précisément,

l'empreinte écologique quantifie pour un individu ou une population la surface

bioproductive nécessaire pour produire les principales ressources consommées par

cette population et pour absorber ses déchets. L'empreinte écologique peut aussi

être utilisée pour donner une mesure des impacts d'activités de production comme

l'agriculture, l'élevage.

268. Elle se mesure généralement en surface (hectares par individu, ou hectares

consommés par une ville ou un pays pour répondre à ses besoins, par exemple).

Cette surface traduit, grâce à un système de conversion une quantité de ressources

nécessaires par système opérant. La moyenne mondiale de l'empreinte écologique

est de 2,5 ha par personne, c'est-à-dire qu'un terrien moyen a aujourd’hui besoin de

2,5 ha. L'empreinte écologique mondiale a donc dépassé la capacité biologique de

la Terre à produire nos ressources et absorber nos déchets depuis le milieu des

années 1970, ce qui signifie que l'on surconsomme déjà les réserves, en réalité en

surexploitant les milieux.

269. La tendance à l'augmentation de la température moyenne du globe est donc à

inverser, par une maîtrise de l'énergie (efficacité et performance énergétique), la

diminution des consommations (engrais chimiques, ), le recyclage des déchets et la

diminution de leur production, le développement des énergies renouvelables,

l’implémentation de produits sobres en équivalents carbone, la communication (eco-

marketing), l’information et l’éducation, l'intégration des stratégies de management

du carbone dans la comptabilité et la gestion d'entreprise.

270. Pour les entreprises, Il s'agit désormais de conjuguer compétitivité et respect de

l'environnement, lutte contre le changement climatique et compétitivité économique.

Ceci passe par l’utilisation de technologies nouvelles faiblement émettrices de gaz à

effet de serre dans les secteurs du transport et de la mise en froid, la gestion de la

biomasse (compostage des déchets), la production de biogaz ou encore la

préservation de bandes forestières entre les sites de production pour éviter la perte

de biodiversité. Le recyclage des sacs de plastiques utilisés en bananeraies fait

également partie de ces techniques ainsi que la recherche de nouveaux modes de

conditionnement de la banane.

271. La responsabilité sociale environnementale et l’éco-marketing permettent aux

entreprises de valoriser leur image ainsi que la notoriété de leur marque. Aux yeux

du consommateur, le comportement des entreprises à l'égard de l'environnement est

un gage de qualité, au même titre que les produits et les services qu'elle propose.

Les entreprises doivent implémenter ou intégrer de meilleures stratégies de

management du carbone (émissions de CO2 et autres gaz à effet de serre) et ainsi


88

diminuer au maximum les risques financiers et honorer leurs engagements et

responsabilités sociales.

272. Les entreprises peuvent gagner en productivité en utilisant des processus ou

procédés de fabrication innovants (technologies nouvelles), mobiliser et impliquer les

salariés dans la démarche environnementale, sensibiliser à la responsabilité sociale

de l’entreprise, éduquer et sensibiliser le personnel en favorisant la circulation de

l'information à l'intérieur des entreprises.

Sous-Objectif 4.6- Diminution de l'utilisation des produits phytosanitaires (herbicides, fongicides,

insecticides, nématicides)

273. La diminution de l'utilisation des produits chimiques s'impose dans le modèle de

production à faible impact sur l'environnement. Le chlordécone, un puissant

insecticide à longue rémanence, a été utilisé dans les plantations camerounaises et

pourrait occasionner un risque de pollution des sols et des eaux. Une autre

préoccupation à prendre en compte est celle des habitants dont les maisons jouxtent

les bananeraies, qui se plaignent aussi de la pollution causée par les fongicides et

pesticides utilisés par les compagnies. La question de la population qui n’échappe

pas non plus aux produits que les entreprises répandent par voie aérienne sur leurs

plantations, doit être examinée.

274. Une stratégie de compensations communautaires octroyées dans les villages ou de

contributions à la mise en place ou consolidation d'établissements sanitaires

constitueraient de bonnes mesures d'atténuation des impacts.

Objectif 5 : Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie

275. Des réunions régulières (au minimum une fois tous les deux mois) du comité de suivi

de la filière bananière et son extension à tous les ministères concernés (MINEPAT,

MINCOMMERCE, MINADER) doivent être organisées. Ce comité doit devenir la

structure de coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il

apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en œuvre de la

stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir régulièrement par les

producteurs à l’Assobacam.

276. Une meilleure synergie des actions entre le MINEPAT, le MINCOMMERCE et le

MINADER sur le dossier de la banane est nécessaire pour une meilleure visibilité des

interventions dans la filière. Un premier travail a été fait avec l’élargissement depuis

plusieurs sessions du comité au MINCOMMERCE; il resterait à le consolider et à

l'élargir au MINADER.


89

IX- RESUME DES ECONOMIES REALISABLES SUR LE PRIX DE REVIENT

W.D. A MOYEN TERME (5 ANS)

Tableau 18 : économies réalisables sur le prix de revient WD

Postes Economie en FCFA/kg

Augmentation des surfaces en plantation 12

Rendement 13

Effet ananas sur banane 3

Irrigation 10

Froid au port (amélioration PV) 5

Rénovation du matériel de récolte 0,5

Fret 25

Achats matières 9

Traitements phytosanitaires 7

Coûts fixes 15

Charges non productives 1,5

Lutte transversale contre le cercospora 13

Création d’un laboratoire de vitro-plants 1

IX.1- Moyens à mettre en œuvre : les investissements à réaliser

277. Programme d’investissement des différentes compagnies (Projets des différentes

structures sur la période 2010-2016)

PHP

278. Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 tonnes sur 3900 ha, auxquels viendra s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 tonnes sur 400

ha en rotation avec les bananes par un investissement de 19 milliards FCFA.

CDC/SPM

279. Le nouveau projet CDC vise une production additionnelle de 90 000 tonnes à l’horizon 2013, générant la création de près de 9 500 emplois (directs et indirects)

et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA.

280. Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des

circuits de commercialisation et la création d’équipements collectifs susceptibles


90

d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux objectifs

d’une production sociale, raisonnée et durable.

CDC/Del Monte

281. Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque année, d’augmenter sa production pour atteindre un tonnage de l’ordre de

130 000 tonnes d’ici 2012/2015 (augmentation des rendements) afin d’avoir un

prix de revient FOB de l’ordre de 206 FCFA/kg contre 230 actuellement tout en

améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts de production.

SPM

282. Elle a déjà commencé à augmenter sa surface de culture grâce aux financements

obtenus auprès de la BEI et de la SNI, passant de 800 ha en 2006 à 1300 ha en

2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à 67 000 t en 2014

(coûts : 7,6 milliards FCFA)

283. Le projet SPM vise à une production additionnelle de 21 000 t à l’horizon 2014 qui

va générer plus de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel

supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.

BPL (BOH Plantations Limited)

284. Le projet BPL vise à une production de près de 70 000 t à l’horizon 2014, générant la création de 5 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards

de FCFA.

IX.2- Synthèse (CDC – SPM – BPL – PHP-Del Monte)

285. La stratégie actualisée pour la filière bananière (PHP – CDC – SPM – BPL) vise à

une production additionnelle de 279 500 tonnes de banane nécessitant un

investissement d’environ 96 milliards de francs CFA. Cette stratégie révisée permet

la création de 17 000 emplois (directs et indirects).

286. Ce projet met en œuvre la maîtrise des circuits de commercialisation en Europe et la

création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de

la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et

durable.


91

Tableau 19 : Données consolidées programme de développement des différentes compagnies

Données consolidées 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL

Surfaces agricoles

Mise en valeur de nouvelles terres CDC (ha) 500 500 500 250 1 750

Mise en valeur de nouvelles terres PHP (ha) 200 300 200 200 200 1 100

Mise en valeur de nouvelles terres SPM (ha) 100 140 200 0 0 0 440

Mise en valeur de nouvelles terres BPL (ha) 450 450 350 250 1 500

TOTAL 600 1 290 1 450 800 450 200 4 790

Plantation existante CDC (en ha) 3 583 3 883 4 383 4 633 4 633 4 633 4 633 4 633 4 633

Plantation existante PHP (en ha) 2 800 2 800 3 000 3 300 3 500 3 700 3 900 3 900 3 900

Plantation existante SPM (en ha) 880 1 020 1 220 1 220 1 220 1 220 1 220 1 220 1 220

Plantation existante BPL (en ha) 450 900 1 250 1 500 1 500 1 500 1 500 1 500

TOTAL 7 263 8 153 9 503 10 403 10 853 11 053 11 253 11 253 11 253


PRODUCTION

Production additionnelle CDC (en t) 28 200 33 300 34 000 10 000 10 000 115 500

Production additionnelle PHP (en t) 18 000 22 000 10 000 15 000 10 000 75 000

Production additionnelle SPM (en t) 0 4 000 12 000 3 000 2 000 21 000

Production BPL (en t) 18 000 20 000 18 000 12 000 68 000

Total 46 200 77 300 76 000 46 000 34 000 279 500

Production existante CDC (en t) 101 000 129 200 162 500 196 500 206 500 216 500 216 500

Production existante PHP (en t) 120 000 138 000 160 000 170 000 185 000 195 000 195 000

Production existante SPM (en t) 35 000 35 000 39 000 51 000 54 000 56 000 56 000

Production BPL 2 000 20 000 40 000 58 000 70 000 70 000

TOTAL GENERAL 256 000 304 200 381 500 457 500 503 500 537 500 537 500


92


INVESTISSEMENT EN MFCFA

Investissements productifs et marketing CDC 6 750 7 350 5 850 19 950

Investissements productifs PHP 3 104 8 614 8 911 7 902 5 543 5 183 4 461 43 718

Investissements productifs SPM 1 100 1 540 2 200 4 840

Investissements productifs BPL 4 950 4 950 3 850 2 750 16 500

Sous total 7 850 16 944 21 614 12 761 10 652 5 543 5 183 4 461 85 008


Investissements communs à la filière

Froid au port

Reconditionnement déchets plastiques

Promotion marketing

Laboratoire (vitro-plants)

197

350

656

197

350

1 312

197

1 312

656

656

3 280

1 312

591

700

Lutte contre le cercospora 700 600 200 1 500

Mûrisserie 1 000 2 000 1 000 4 000

Sous total 2 247 3 803 2 709 1 312 656 656 11 383

Total 7 850 16 944 23 861 16 564 13 361 6 855 5 839 5 117 96 391


93

X- CONCLUSION

• Une stratégie de la filière bananière a été élaborée au Cameroun en 1999.

L’étude concluait que la filière bananière camerounaise n'était pas encore

compétitive face à ses concurrents latinos américains, et que le différentiel

de prix de revient CAF (droits douaniers non inclus) était de 80 XAF/kg

rendu Europe (123 €/tonne) ;

• Différentes actions ont été recommandées à l’époque, devant conduire à une

réduction des coûts de 105 à 125 XAF/kg sur la base d’un rendement

prévisionnel de 50 t/ha/an ;

• Globalement les gains de coût de production ont été jusqu’en 2008 de

l’ordre de 30 XAF/kg, donc très inférieurs aux objectifs assignés au départ,

ces gains ayant été limités par différents facteurs internes et externes ;

• La certitude de la réduction des droits douaniers pour les producteurs latino

américains, et les pertes de compétitivité pouvant provenir d’une parité

Euro/Dollar ou d’une augmentation du prix du baril de pétrole défavorables

commandaient une relecture de la compétitivité de la filière ;

• Le différentiel de prix de revient stade WD Europe, droits douaniers inclus

au niveau de réduction de 114 €/t, et tenant compte d’un impact négatif du

prix du baril de pétrole, a été estimé à 108 XAF/kg (165 €/t) ;

• La profession a acquis une connaissance complète des méthodes de

production modernes et intensives comme en zone Dollar, et les a introduites

en milieu camerounais en un effort coûts-qualité-respect de l’environnement

(afin de répondre aux exigences de la consommation), même si l’effort de

mise en œuvre n’est pas achevé ;

• Les actions transversales ont pratiquement été absentes jusqu’ici dans la mise

en œuvre des actions d’amélioration, malgré de fréquents rappels de leur

intérêt ;

• Il apparaît clairement que les points de vue des producteurs camerounais

montrent des priorités différentes : extension des surfaces ou amélioration de

l’existant, marketing ‘banane du Cameroun’ et label ‘banane d’Afrique’,

conception et mise en œuvre des actions transversales, etc. L’évaluation qui a

été faite a pris en compte ces différences et essayé de les concilier ;

• Il existe un risque que le marché européen des bananes devienne moins

accessible dans les prochaines années, avec la réduction des protections

douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le même niveau de

productivité que celui des producteurs de ‘banane dollar’ n’est pas atteint.

• L’objectif d’atteinte du niveau de compétitivité des producteurs de la zone

Dollar est réalisable : une augmentation de la productivité à 50 t/ha/an,

l’amélioration de l’existant (électrification des stations de pompage et


94

emballages, amélioration du réseau des pistes, modernisation du système de

gestion, etc.), l’extension des surfaces en vue de la réalisation d’économies

d’échelle, des investissements transversaux appropriés (froid au port,

traitement cercosporiose, etc.), la recherche de synergies entre producteurs,

des investissements sociaux, environnementaux ainsi qu’en formation et

recherche, devraient permettre en 10 ans des économies globales comblant

le différentiel estimé ;

• Ce programme d’amélioration de la compétitivité de la filière bananière

requiert d’importants investissements estimés à plus de 100 milliards de

Francs CFA (150 millions d’Euros) ;

• Les programmes d’investissement requis étant trop lourds pour être supportés

totalement en fonds propres par les entreprises, une aide extérieure

conséquente est fondamentale à l’atteinte du niveau de compétitivité

souhaité (ATF restants, MAB, investissements gouvernementaux, financements

de la BEI, de la BAD ou de la BM, etc.) ;

• La production envisagée à court et moyen terme par les producteurs

camerounais est de l’ordre de 500 000 tonnes, confirmant que l’amélioration

viendra aussi bien d’une meilleure gestion de l’existant (rendements, coûts de

production et amélioration de la qualité) que d’une extension des surfaces en

vue d’économies d’échelle ;

• Les marchés de dégagement (Afrique du Nord, Nigéria, Tchad, Gabon…)

qui ont encore un potentiel de croissance très important, et des exigences de

qualité moins grandes que le marché européen sont à explorer et investir.

Ces marchés, bien que moins rémunérateurs que le marché européen,

permettraient de valoriser les écarts de triage à un meilleur prix de vente

que ce qui est fait actuellement sur le marché national camerounais. De plus,

ces marchés sont plus facilement accessibles aux pays africains qu’aux pays

d’Amérique latine.

• La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux)

est un processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau

commercial (producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures,

règlementations…) ;

• Bien qu’ayant supprimé les taxes à l’exportation et permis l’admission

temporaire de certains intrants, le Gouvernement n’a pas diminué les retards

importants dans les remboursements de la balance TVA, ni amélioré les

infrastructures portuaires ;

• La présence et la disponibilité de centres de recherche spécialisés, et en

premier lieu le CARBAP, semblent largement sous exploitée.

• La bonne exécution de la stratégie nécessitera un suivi rigoureux de la part

du Gouvernement. Le Comité de suivi existant devra être renforcé et être

étendu aux représentants de tous les Ministères concernés (MINEPAT,


95

MINCOMMERCE, MINADER). Ce comité doit devenir la structure de

coordination entre tous les acteurs de ce secteur. Par conséquent, il

apportera des correctifs relatifs à toute dérive relevée dans la mise en

œuvre de la stratégie. Le suivi sera fait par l’analyse des IOV à fournir

régulièrement par les producteurs à l’ASSOBACAM. Le Comité procédera

aux ajustements nécessaires de la stratégie en fonction de l’évolution des

marchés internationaux de la banane. Il devra se réunir de façon régulière,

au minimum une fois tous les deux mois.


96

XI- RECOMMANDATIONS

• Achèvement et consolidation de réalisation des activités prévues dans le

cadre des ATF (irrigation, drainage…etc.) ;

• Harmonisation et mise en œuvre des actions transversales (froid au port, lutte

contre la cercosporiose, activités de recherche d’intérêt commun avec le

CARBAP ou autres, études diverses, déchets plastiques, marketing) ;

• Réduction du délai de remboursement de la balance TVA ;

• Réalisation d’une étude sur la diversification des marchés d’exportation de

bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique

(identification des meilleurs marchés, analyse des systèmes de

commercialisation et contraintes limitant le développement du commerce de

la banane sur ces marchés, stratégie globale de conquête de ces marchés sur

la base d’éléments tels que les standards de qualité, les types d’emballage,

le conditionnement pour le transport longue distance, proposition de cadre

d’accompagnement et plan d’actions à court, moyen et long terme). Cette

étude devra notamment proposer des nouveaux marchés, présenter ces

marchés et proposer des mécanismes opérationnels pour l’entrée de la

banane Cameroun sur ces marchés;

• Une diversification de 20 % de la production sur de nouveaux marchés est

conseillée, devenant une précaution vitale pour la survie à long terme de la

filière bananière camerounaise ;

• Le gouvernement camerounais doit engager des contacts bilatéraux avec les

gouvernements des États de la CEEAC (Communauté Economique des Etats

de l’Afrique Centrale), et les pays du Maghreb afin de faciliter l’accès à ces

marchés ;

• Formulation d’un programme de développement des échanges

transfrontaliers et exportations dans zones plus éloignées de la banane,

coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la

mise en œuvre de ce programme ;

• Une étude sur les coûts du fret et les coûts liés doit être menée par la filière

afin de préciser et d'exploiter au mieux les économies réalisables dans ce

secteur ;

• Des études doivent être réalisées sur les investissements environnementaux

(énergie solaire station d’emballage, traitement des eaux de rejet de

stations, gestion du bilan carbone) et leurs résultats exploités (mesures

d’atténuation), investissements transversaux (reconditionnement des déchets

plastiques


97

• Structuration de l’intervention par la collecte régulière d’indicateurs de suivi

(indicateurs déjà définis par l’étude SOGEA et qui pourront être complétés

ou améliorés);

• Pour un respect rigoureux des efforts d'investissement autonomes annoncés,

les producteurs doivent s’engager contractuellement sur les plans de

développement qu’ils ont présenté;

• Compte tenu des impératifs d'atteinte des résultats identifiés dans la

stratégie (amélioration de l'existant et extension des surfaces

plantées…etc.), et compte tenu de l'importance du programme

d'investissement requis, l'aide accordé par l'UE devrait servir aussi bien au

financement des actions transversales d’envergures à même d’absorber

rapidement les fonds sur leurs courtes durée de vie (MAB) que des projets de

producteurs comme dans le cadre des ATF;

• Mutualisation des commandes par les opérateurs de la filière afin de réduire

les coûts de production pour tous (engrais, cartons, ficelles, gaines et

emballages en plastique, …)

• Prise en compte autant que possible de la sous-traitance locale dans la

mutualisation des commandes.

• Mise en place une structure légère de coordination du traitement de la

cercosporiose dans laquelle devront être représentés les producteurs,

l’interprofession, les deux structures de traitement existantes actuellement et

le CARBAP

• Facilitation des procédures portuaires pour la sortie des importations

• Renforcement du dispositif institutionnel de suivi de la mise en œuvre de la

stratégie.


98

• Les activités suivantes devront permettre d’atteindre l’objectif principal et les résultats attendus fixés ci-dessus pour la décennie 2010-2019 :

Tableau 20 : Activités à réaliser, exécutants, périodes d’exécution et IOV

Résultats attendus Activités Qui Quand I.O.V.

Producteurs

Assobacam

Gouvernem

ent

du Cameroun

Union

Européenne

1.1 Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, drainage, stations d’emballage, etc.)

X X 2010 – 2012 Rapports AT, coûts de production détaillés

1.2

Recherche de nouvelles terres et des solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation…etc.)

X X X 2010 – 2014

- Nouvelles surfaces plantées

- Prix location/ha

- Loi foncière rurale

1.2

1.4 Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leur coût et les coûts liés afin de voir quelles économies sont possibles dans ce secteur

X X 2010 Rapport consultant

1.3 Utilisation des terres laissées en jachère pour la culture de nouvelles spéculations agricoles (ananas, papaye,…etc.)

X 2010 – 2019 Surfaces allouées à ces nouvelles spéculations agricoles

1.4

Réalisation par les producteurs de leurs programmes d’investissements (businesss plans présentés pour 2010-2016)

X 2010 – 2019 Tonnage exporté, superficie plantée

Recherche de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation, etc.)

X X X 2010-2011 Prix location/ha, loi foncier rural

Réduction du délai de remboursement de la balance TVA X 2010-2011 Arriérés TVA sociétés

Amélioration des infrastructures portuaires X X 2011-2012 Qualité de ses infrastructures

Etude sur la mise en œuvre efficace des investissements transversaux (exemples : transport maritime, reconditionnement des déchets plastiques, traitement cercosporiose, vitro-plants, mise en froid, approvisionnement en emballages, en engrais…etc.)


Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leurs coûts et les coûts liés X X 2010 Rapport consultant

Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel X 2010 – 2011 Rapports sur périodes de coupure

1.4

2.2 Amélioration des infrastructures de mise à froid X X 2011-2012 Qualité de ses infrastructures

2.1 Mutualisation des commandes des producteurs (intrants…etc.) X 2010 Copies des contrats


99

1.4

2.2

4.6

Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la cercosporiose

X X X 2010 Rapport annuel de la cellule

2.2

3.3

4.6

Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP et autres instituts X X 2010-2019 Rapports de recherche, taux d’écart en stations

2.3

Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique


Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels (CEAC, Maghreb, etc.) pour faciliter l’entrée des produits agricoles camerounais

X 2010 – 2011 Facilités commerciales accordées

Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.) X 2011 – 2019 Tonnages exportés hors UE

Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;

X X 2010 - 2016 Rapports d'exécution

2.4 Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label « Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes

X X X X 2010 – 2011 Taux de pénétration sur le marché UE

3.1

Régularisation des comptes de chaque adhérant de l’Assobacam et fixation du mode de prélèvement des cotisations.

X X X 2010 Comptabilité Assobacam

Redéfinition du mandat de l’Assobacam X X 2010 Représentation vers l’extérieur renforcée, études correctement pilotées

Modification du statut de l’Assobacam avec un retour à des organes de gestion traditionnel X X 2010 PV assemblée générale extraordinaire

3.2 Définition de programmes conjoints de recherche X X 2010

-Copies de contrats

-Rapports d’exécution

3.3 Facilitation des procédures portuaires X X X 2010-2011 -Durée du dédouanement

3.4 Etablissement de partenariat entre producteurs et PME/PMI locales X X X 2010-2011 Copies de contrats

4 Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen

X X X 2010 – 2016 Comptes-rendus négociations ACP-UE

4.1 Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires X 2010-2019 Attribution du certificat

4.2

Création de centres de formation sur la banane X 2010-2014 Existence desdits centres

Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance X 2010-2014 Rendement du travailleur


100

du rôle de chacun pour l’atteinte des résultats

4.3

Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la Direction pour l’amélioration des conditions de travail

X 2010-2014 Rapports de réunions

Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants X 2010-2014 Niveau salarial

Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs X X 2010– 2019

-Taux absentéisme,

- Accidents travail,

- Niveau salarial

4.4 Normalisation des conditions environnementales de production X 2010-2019 Attribution du certificat

4.5

Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts environnementaux, etc.),


Réalisation d’investissements environnementaux X 2010 – 2019 Rapports annuels d’investissements

Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact environnemental

X 2010 – 2019 Evolution de la valeur de l’empreinte carbone

4.6 Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques X 2010 Rapports d’activité des plantations

5

Tenue des réunions du comité interministériel X X X 2010 PV desdites réunions

Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi X X X 2010-2019 Rapport du comité de suivi

Elargissement des sessions du comité au MINCOMMERCE et MINADER X 2010 PV desdites sessions


101

XII. ANNEXES

1. Termes de références de la mission

2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre)

3. Liste des IOV, fréquence de collecte, méthode de collecte, lien avec les

résultats attendus

4. Risques encourus pour résultats attendus

5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats

6. Cadre logique

7. Business plans détaillés des producteurs

8. Etude sur la diversification des exportations agricoles

9. Questionnaires proposés aux opérateurs

10. Sources et bibliographie


102

Annexe 1. TERMES DE REFERENCES DE LA MISSION

1. INFORMATIONS GÉNÉRALES

1.1 Pays bénéficiaire

Cameroun

Pouvoir adjudicateur

Association Bananière du Cameroun (Assobacam)

Situation actuelle dans le secteur concerné

Caractéristiques du secteur bananier au Cameroun

La banane dessert du Cameroun constitue, après le bois et à l’exclusion du pétrole, le deuxième produit d’exportation du pays en volume (le troisième en valeur, avec en 2006 un chiffre d’affaires de 170 Md FCFA). Elle est un élément majeur de la restructuration de l’économie nationale, dans le cadre de la Nouvelle Politique Agricole. Parallèlement, comme utilisatrice, en zone rurale, d’une main-d’œuvre abondante, elle est un maillon essentiel de la stratégie du Gouvernement camerounais dans le cadre de la politique de lutte contre la pauvreté et de maintien de la paix au Cameroun.

Cette filière est caractérisée par un degré élevé d’industrialisation et une technicité poussée. Quelques données quantitatives pour 2008 : 6 689 hectares en production (plus 1 300 ha en jachère) ; plus de 12 582 emplois directs et environ 36 000 emplois induits ; 268 708 tonnes exportées. La production et l’exportation sont exclusivement faites par trois groupes de sociétés, dont l’un est étatique et en voie de privatisation.

Politique du Gouvernement – politique sectorielle

Depuis la fin des années ‘80, le Gouvernement a pris différentes mesures en vue du redressement et du développement de la filière bananière. Ces mesures ont eu pour effet une libéralisation et une privatisation progressives. Ainsi, l’Organisation Camerounaise de la Banane (OCB), organisme étatique, a été dissoute et les investisseurs privés ont été encouragés, notamment par la suppression des droits de sortie sur les bananes et par le remboursement de la taxe sur la valeur ajoutée. Le Gouvernement s’est engagé depuis 1987 dans une stratégie de restructuration du secteur agricole et des grandes filières de production. Il met en œuvre avec le soutien du programme ATF, une stratégie nationale spécifique de développement de la filière bananière établie en 1999, actualisée en 2001 et confirmée en 2003 et en 2005.

Cet engagement a été suivi d’effets et de résultats comme le démontre l’évolution récente de la filière au Cameroun, même si d’importants efforts restent à faire.

Analyse de la problématique

En raison notamment d’un retard d’investissement et d’un déficit global de productivité, les trois sociétés de production bananière de la filière n’ont pas encore atteint les niveaux de productivité qui leur permettraient d’être concurrentiels sur le marché européen par rapport à la ‘banane-dollar’ tout en respectant les normes environnementales et sociales.


103

Dans la compétitivité qui caractérise le marché de la banane, les gains de productivité possibles en plantations agro-industrielles supposent des investissements importants pour atteindre les standards en vigueur à l’échelon international.

Les producteurs camerounais misent actuellement toute leur stratégie commerciale sur le marché européen. Le risque est grand que ce marché leur devienne moins accessible dans les prochaines années, avec la réduction des protections douanières dont bénéficient les producteurs ACP, si le même niveau de productivité que celui des producteurs de ‘banane-dollar’ n’est pas atteint. La pénétration intensive de nouveaux marchés (régionaux et sous-régionaux) est un processus nécessitant plusieurs années d’actions tant au niveau commercial (producteurs) qu’au niveau politique (taxes, infrastructures, règlementations…). Il est donc primordial de tout mettre en oeuvre dès maintenant pour se créer, pénétrer et développer des marchés de dégagement.

Problèmes spécifiques

Parmi les forces de la filière bananière au Cameroun, on peut citer l’intégration du circuit commercial, la bonne maîtrise technique (depuis la production jusqu’à la mise en marché), les facilités douanières et tarifaires, la présence de sols d’origine volcanique particulièrement fertiles.

Au chapitre des faiblesses constatées, on retient les faits suivants.

- Sur le plan agronomique et de la production

Conditions climatiques : pluviométrie irrégulière, faible insolation interdisant la pratique de la haute densité, tornades imposant un haubanage perfectionné pour éviter d’importantes pertes

Au niveau des techniques culturales, le potentiel d’investissement n’est pas encore entièrement réalisé, les intrants sont généralement importés, les pressions parasitaires sont élevées mais maîtrisées.

- Sur le plan du conditionnement et du transport

Ecarts de tri élevés – Coût du carton d’emballage élevé – Lenteur du transport routier – Frais élevés de transport maritime

- Sur le plan financier et de la commercialisation

Frais généraux et administratifs élevés

Frais financiers importants

Amortissements en cours relativement lourds sur les dernières campagnes massives d’investissements productifs subventionnés par la CE

Manque de visibilité sur l’évolution des cours de vente, du coût et des conditions d’accès au marché européen, principal débouché

Impact significatif de l’évolution de la parité €/$, qui détermine la compétitivité de la banane latino-américaine par rapport à la banane des pays ACP sur les marchés

Jusqu’à une époque récente, coût élevé des licences d’importation

Faible implication sur les marchés de dégagement régionaux et sous-régionaux

- Sur les plans social et environnemental


104

Conditions de logement des travailleurs, centres de santé, dispensaires, cliniques, postes de secours parfois inadéquats, malgré les importants efforts consentis

Prévalence inquiétante du paludisme et du SIDA

Méthodes de traitement phytosanitaire sub-optimales et risques de pollution par les effluents et déchets des stations de conditionnement

Conditions socio-environnementales de production en cours de normalisation : le maintien des certifications impose l’amélioration permanente des conditions sociales et environnementales de la production.

- En ce qui concerne l’Association bananière camerounaise (ASSOBACAM)

Relative faiblesse de la capacité d’initiative et d’arbitrage

Les investissements destinés à annuler ou à minimiser les effets négatifs de ces contraintes sont en cours, sur fonds propres des sociétés de plantations et/ou avec l’appui des programmes d’ATF précédents. Ils doivent être poursuivis pour renforcer et pérenniser les résultats, en visant à atteindre le niveau de compétitivité des producteurs latino-américains (qui améliorent eux aussi leurs performances et leur outil de production en permanence).

Le retard d’investissement de la filière camerounaise s’explique par le manque de visibilité récurrent ces dernières années sur l’évolution des conditions et du coût d’accès au marché. Les investissements à réaliser sont extrêmement onéreux et il appartient à chaque société de plantations de se situer à l’optimum de rentabilité dans le contexte commercial où elle évolue. Les producteurs avaient atteint un optimum de rentabilité dans les conditions de l’OCM ‘Banane’.

Compte tenu de la disparition de l’OCM, un nouvel optimum doit être recherché et c’est précisément l’objectif poursuivi dans le cadre des programmes d’ATF : atteindre la compétitivité des producteurs latino-américains qui vont désormais avoir accès libre au marché européen, comme les producteurs des pays ACP.

Il est important de noter à ce stade que « retard d’investissement » ne signifie pas « arrêt d’investissement » dans la grande course mondiale à la compétitivité qui se joue entre tous les producteurs du monde. Si la filière camerounaise a maintenu ses parts de marché, c’est qu’elle a réalisé sur fonds propres d’importants investissements ; toutefois, les programmes ATF devraient lui permettre d’accélérer la mise à niveau pour qu’elle soit prête à affronter la concurrence mondiale dans le contexte de la libéralisation complète du marché imposée par l’OMC à l’Europe.

Il faut cependant noter que les producteurs latino-américains bénéficient de certains avantages compétitifs décisifs face à leurs concurrents des pays ACP : taux de change (lié au dollar) favorable par rapport aux pays de la zone franc CFA (lié à l’euro), intrants produits localement à grande échelle et à faible coût (engrais, cartons, plastiques…).

1.4 Programmes liés et autres activités des bailleurs de fonds

L’appui de la CE au Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (CARBAP) est une autre contribution significative à l’amélioration de la compétitivité de la filière bananière. La Convention de Financement porte sur trois volets (Développement de systèmes de production et de transformation améliorés, Renforcement des capacités scientifiques des Services Nationaux de Recherche Agronomique en région CEMAC, Renforcement de l’intégration régionale du CARBAP et de la coopération régionale).


105

La France est le seul autre bailleur intervenant dans la filière : elle met à disposition un chercheur du CIRAD1 auprès du CARBAP2 et participe donc aux activités mentionnées ci-dessus.

La BEI a également accordé des prêts spécifiques et ponctuels à certains intervenants de la filière pour des projets précis et ciblés.

2. OBJECTIFS ET RÉSULTATS ESCOMPTÉS

2.1 Objectif général

L’objectif général du projet dont ce marché fait partie est le suivant :

Améliorer la compétitivité de la filière bananière Camerounaise dans le respect des normes sociales et environnementales de la production

2.2 Objectifs particuliers

Les objectifs particuliers du présent contrat sont les suivants :

Sur base des informations collectées par les récentes missions d’évaluations, proposer une mise à jour de la stratégie nationale de développement de la filière bananière établie en 1999 et de sa mise en œuvre pour les dix années à venir. Cette nouvelle stratégie prendra en compte les intérêts de la filière afin d’assurer son avenir et sa compétitivité à moyen et plus long terme en tenant compte d’une inévitable suppression de la protection douanière dont elle bénéficie actuellement sur le marché européen. Les points suivants seront pris en considération :

Le rôle et la place de la filière bananière d’exportation dans le programme national de réduction de la

pauvreté et de l’insécurité alimentaire

• La compétitivité de la filière bananière sur le marché mondial

• Le développement des marchés régionaux et sous-régionaux de dégagement

• Les possibilités de diversification de la production

• L’amélioration des conditions sociales et environnementales de la production (y compris l’impact carbone de la filière)

• Le choix d’indicateurs de suivi de la filière à collecter périodiquement par les autorités nationales

• l’encadrement et le suivi d’un petit paysannat autour des plantations agro-industrielles

• Les capacités, le fonctionnement et le rôle de l’Assobacam

2.3 Résultats à atteindre par le prestataire

• Mise à jour de la stratégie nationale optimisée par des recommandations judicieuses (aux producteurs, à l’Assobacam, au gouvernement)

• Mobilisation générale des parties sur les facteurs de compétitivité de la filière (coûts de production, marchés de dégagement, impact environnemental, voies de diversification) et sur une stratégie globale de défense de ses intérêts à long terme

1 CIRAD : Centre de coopération Internationale en Recherche Agronomique pour le Développement (Montpellier) 2 CARBAP : Centre Africain de Recherche sur Bananiers et Plantains (Njombé – Cameroun)


106

• Mise en place d’un système de collecte des indicateurs de suivi de la filière via le site intranet de l’Assobacam

• Préparation d’un chronogramme des résultats à atteindre annuellement.

3. HYPOTHÈSES & RISQUES

3.1 Hypothèses qui sous-tendent le projet

• Capacité d’autofinancement (co-financement) et trésorerie suffisante des sociétés bénéficiaires pour réaliser les investissements prévus dans les délais contractuels

• Pas de nouvelles taxes et/ou prélèvement de nature à augmenter significativement le prix de revient et à obérer la compétitivité de la filière bananière au Cameroun

• Continuation des activités des sociétés de production après la suppression de l’accès préférentiel au marché européen

Risques

• Les modifications en cours du régime d’importation des bananes en Europe constituent un risque majeur de déstabilisation du marché et de la compétitivité des opérateurs bananiers mondiaux, elles contribuent à limiter la capacité de programmation et d’arbitrage à moyen et long terme des sociétés bénéficiaires par l’incertitude qu’elles introduisent sur les marchés.

4. CHAMP D’INTERVENTION

4.1 Généralités

Zone géographique à couvrir

Cameroun : Yaoundé, Douala, régions du Mungo et du Fako

Groupes cibles

Le groupe cible, qui est bénéficiaire et partie prenante, est composé de trois sociétés agro-industrielles productrices et exportatrices.

a) Le groupe des Plantations du Haut Penja (PHP), entièrement privé, a exporté 129 550 t en 2008, pour une surface en production de 2 700 ha, soit un rendement moyen de 48 t/ha.

b) La ‘Cameroon Development Corporation’ (CDC – étatique, en voie de privatisation), en ‘joint venture’ avec la société Del Monte, a exporté 99 450 t en 2008, pour 3 135 ha en production, soit un rendement moyen de 32 t/ha.

c) La Société des Plantations de Mbanga (SPM), entièrement privée, a exporté 39 700 t en 2008, pour une surface de 850 ha en production, soit un rendement moyen de 47 t/ha.

L’Association Bananière du Cameroun (Assobacam) est également bénéficiaire et partie prenante ; tous les groupements susmentionnés en sont membres, son dispositif commun et permanent


107

(Secrétariat exécutif) assure leur représentation et la défense de leurs intérêts vis-à-vis des autorités nationales comme de l’extérieur ; en outre, elle agit comme maître d’œuvre pour des études ou des investissements d’intérêt commun.

Autres parties prenantes dans ce projet : le Ministre du Commerce, le Ministre de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du Territoire du Cameroun (qui est l’Ordonnateur National vis-à-vis de la CE pour les fonds FED), et l’assistance technique au programme bananier, financée par le programme, qui assiste le Ministre dans ses fonctions et assure l’interface facilitatrice entre toutes les parties.

Enfin, les services de la Délégation de la Commission Européenne au Cameroun, « Autorité Contractante » de ce programme depuis la convention de financement ATF 2001 jusqu’à ce jour, qui agit au nom et pour le compte du Gouvernement du Cameroun dans le cadre du programme ATF banane.

4.2 Activités spécifiques

Considérations générales

Le consultant soumettra un plan de travail et le canevas de son rapport à l’approbation des parties lors des séances de debriefing avec l’Assobacam et l’Assistant Technique du programme pour s’assurer l’adhésion générale à son projet et faire le cas échéant les ajustements nécessaires à la bonne marche de ses travaux et à la satisfaction des parties.

Le consultant prévoira ensuite cinq semaines de travail avec la DCE, l’Assobacam, l’Assistant technique et les cadres des organisations bénéficiaires et de leurs partenaires, de documentation, d’étude et analyse en vue d’atteindre les objectifs de l’étude et de procéder à la rédaction du rapport provisoire de façon à soumettre le rapport provisoire aux parties avant son départ du Cameroun.

Le rapport provisoire sera remis aux parties au moins cinq jours avant la date de réunion au cours de laquelle le rapport sera présenté formellement par les consultants aux parties à la fin de la mission.

Les parties auront ensuite 15 jours pour formuler leurs dernières remarques au consultant par e-mail, et le rapport final sera remis au plus tard un mois après la fin de la mission du consultant.

Le consultant devra donc soumettre trois documents dans l’ordre suivant :

1) Plan de travail et canevas du rapport au démarrage de la mission 2) Rapport provisoire d’évaluation à la fin de la mission sur le terrain 3) Rapport définitif d’évaluation un mois après la fin de la mission

A ces trois documents s’ajoutera le rapport narratif et financier final d’activité des experts

Identifier et chiffrer des indicateurs d’impact

• du programme dans son ensemble • de chaque type d’actions en particulier

sur les rendements, la productivité, la compétitivité, l’environnement, le social ou tout autre domaine visé par l’action.


108

Etablir un ordre de priorité des investissements transversaux et des décisions politiques à mettre en œuvre compte tenu de leur rentabilité économique et financière dans le cadre des objectifs du programme.

Considérations particulières

L’actualisation de la stratégie nationale de la filière bananière sera structurée comme suit :

a) analyse des informations disponibles sur la situation actuelle de la filière – rapports des missions d’évaluation (Italtrend, Eurata…), communiqués de l’Assobacam, rapports de l’Assistant Technique… – et du marché mondial de la banane

b) formulation de la stratégie de la filière bananière camerounaise, actualisée pour la décennie 2010-2019, en prenant en considération la résolution des problèmes spécifiques mentionnés au point 1.3.3. et les objectifs exposés au point 2.2

c) liste des indicateurs de suivi de la filière à collecter en précisant la fréquence de collecte et le fournisseur de l’information (producteur, Assobacam, Ministère, etc) ainsi que les destinataires de l’information brute et de l’information synthétisée

d) préparation d’un chronogramme reprenant, année par année, les résultats à atteindre par chaque partie au cours de la prochaine décennie.

La stratégie proposée pour la filière prendra en compte :

- les évolutions de l’Organisation Commune du Marché de la Banane en relation avec les plaintes déposées par les pays producteurs Américains auprès de l’Organisation Mondiale du Commerce

- les évolutions parallèles et éventuellement conséquentes de la filière bananière Camerounaise en termes d’organisation de la production, du développement, de la logistique, et de la commercialisation

- les scenarii possibles d’évolution des conditions d’accès au marché européen et au marché mondial (réduction plus ou moins forte, plus ou moins rapide des taxes) et leur impact probable sur la filière bananière Camerounaise, sur son organisation, sur sa compétitivité à court et plus long terme

- le rôle essentiel joué par la filière bananière dans l’économie du Cameroun (emplois, ressources budgétaires, sécurité alimentaire, environnement, social…).

Elle tentera de dégager les relations et les effets directs et indirects des modifications du régime d’accès au marché européen sur la pérennité de la filière Camerounaise.

Elle proposera des pistes de réflexion et des propositions d’action des parties (Gouvernement du Cameroun, filière, services de la CE…) pour assurer la pérennité de l’emploi dans ce secteur agricole d’exportation, diminuer son impact environnemental eu égard aux enjeux climatiques mondiaux, défendre les intérêts de la filière et assurer durablement sa compétitivité sur les marchés régionaux et mondiaux outre l’érosion des préférences sur le marché européen.

4.3 Gestion du projet

Organe chargé de la gestion du projet

Assobacam et Assistant Technique à la filière bananière

Structure de gestion

Ce contrat est financé sur la part du budget ATF 2002 attribué à l’Assobacam.


109

La présente mission a été sollicitée par le Gouvernement Camerounais, représenté par l’Ordonnateur National du FED, Ministre de l’Economie, de la Planification et de l’Aménagement du Territoire, et par le Ministre du Commerce. L’Assobacam en assure l’exécution et le suivi et rend compte aux ministères de tutelle.

Le Gouvernement Camerounais est demandeur de l’actualisation de la stratégie nationale de la filière afin de lui fournir des arguments dans le cadre des négociations actuellement en cours entre la CE et les pays ACP sur le dossier de la banane et les éventuelles mesures d’accompagnement consécutives à la nouvelle baisse des taxes à l’importation. Le Gouvernement Camerounais est le bénéficiaire des conventions de financement signées chaque année pour une période de quatre ans avec la CE pour développer la filière bananière du Cameroun.

Un Comité de suivi présidé par l’Ordonnateur National du FED réunit les services de la Délégation et l’association bananière (Assobacam) aussi souvent que nécessaire pour étudier et se prononcer sur toute décision relative à l’attribution des subventions et à la mise en œuvre du programme. Les sociétés bénéficiaires peuvent être invitées à participer à ces réunions. Le Comité est force de proposition à l’Autorité Contractante : La Délégation de la CE.

L’assistant technique en charge du programme auprès de l’Ordonnateur National du FED assure le secrétariat de ces réunions, assiste les parties (ON, DCE et filière) pour faciliter la coordination, la coopération et la mise en œuvre du programme.

Moyens à mettre à disposition par le pouvoir adjudicateur et/ou d’autres intervenants

Aucun – Le soumissionnaire devra prévoir au budget de son intervention les frais de déplacement, les frais de communication téléphonique, internet et autres, les frais d’édition et de reprographie, etc.

5. LOGISTIQUE ET CALENDRIER

5.1 Lieu du projet

La mission comportera

• une phase initiale de préparation, d’information et de debriefing à Douala

• une phase de mission sur site à Douala, Yaoundé et si nécessaire dans les régions du Mungo et du Fako

• une phase de rédaction et d’édition des rapports définitifs.

5.2 Date de début et période d’exécution

La date prévue pour le début du projet est fixée au 15/09/2009 pour une durée de 5 semaines à partir de cette date. Se reporter aux articles 4 et 5 des conditions particulières pour la date de début réelle et la période d’exécution.

6. BESOINS

6.1 Ressources humaines

Experts principaux


110

Tous les experts appelés à exercer une fonction importante dans l’exécution du contrat sont désignés par le terme « experts principaux ». Il est prévu d’utiliser les compétences d’un expert de profil suivant :

un expert agroéconomiste chef de mission ayant une expérience générale d’au moins 15 ans dans

l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans

les domaines agro-alimentaires et agricoles privés. Une connaissance approfondie de l’économie des

activités industrielles privées de production agricole sera vivement souhaitée ainsi que des notions de

macro économie des pays en voie de développement.

L’expert principal proposé pour la présente mission devra avoir une parfaite maîtrise de la langue française tant écrite que parlée ainsi qu’une bonne connaissance de l’anglais, lui permettant de mener à bien le travail demandé en étroite collaboration avec les bénéficiaires francophones et anglophones.

Expert principal, chef d’équipe Agro-économiste

- Qualifications et compétences

Diplôme universitaire ou Ingénieur Agro-économiste ou équivalent

Bonne capacité d’analyse, de synthèse, de rédaction et de communication

Bonnes capacités de leadership, de décision et d’organisation

Excellent niveau de français et bonne connaissance de l’anglais (pour communication verbale)

- Expérience professionnelle générale

Minimum 15 ans d’expérience professionnelle dans les domaines de l’agroéconomie et/ou du commerce international

- Expérience professionnelle spécifique

Minimum 7 ans d’expérience professionnelle dans l’audit et l’évaluation de la mise en œuvre de projets de coopération bilatérale CE/pays ACP dans les domaines agro-alimentaires et agricoles privés

Minimum 3 évaluations de programmes de développement dans les pays ACP si possible ATF au cours de 10 dernières années

Minimum 2 études d’impact de modifications de régimes commerciaux préférentiels sur la compétitivité de filières agro-alimentaires qui exportent vers l’Europe.

Connaissances en économie et finances des entreprises du secteur agro-alimentaire industriel si possible banane, connaissance préalable des dispositions et de l’évolution de l’OCM banane serait un plus

Il convient de préciser que les fonctionnaires ou toute autre personne travaillant dans l’administration publique du pays bénéficiaire devront obtenir une autorisation écrite de la Commission Européenne pour pouvoir être recrutés.

6.2 Bureaux

Un bureau sera mis à disposition des experts par l’Assobacam à Douala durant toute la durée de leur mission au Cameroun. En dehors de Douala les experts seront accueillis par les sociétés de production de banane. Aucun frais de location de bureau n’est donc prévu au budget.


111

6.3 Installations et équipement mis à disposition par le prestataire

Le prestataire doit veiller à ce que les experts disposent du matériel nécessaire et de ressources satisfaisantes, notamment en matière d’administration, de communication, de secrétariat et d’interprétation, pour pouvoir se consacrer pleinement à leur mission. Il doit également transférer les fonds nécessaires au financement des activités prévues au titre du contrat et s’assurer que le personnel est rémunéré régulièrement et en temps voulu.

6.4 Matériel

Aucun bien d’équipement ne sera acheté pour le compte du pouvoir adjudicateur/du pays bénéficiaire au titre du présent marché de services ni transféré au pouvoir adjudicateur/au pays bénéficiaire à la fin du contrat. Tout bien d’équipement qui devra être acheté par le pays bénéficiaire pour les besoins du marché fera l’objet d’une procédure d’appel d’offres de fournitures distincte.

7. RAPPORTS

7.1 Rapports obligatoires

Un rapport d’activités final accompagné d’une facture finale, du rapport financier et du rapport de vérification des dépenses devra être établi à la fin du contrat. Le projet de rapport d’activités final devra être présenté au moins un mois avant la fin de la période d’exécution du contrat. Les rapports mentionnés dans la présente section s’ajoutent à ceux éventuellement requis au point 0 des présents Termes de référence.

Chaque rapport doit consister en une section narrative et une section financière. La section financière doit contenir des données détaillées relatives au temps que les experts ont consacré au contrat, aux dépenses accessoires et à la provision pour vérification des dépenses.

7.2 Présentation et approbation des rapports

Les rapports d’activité susmentionnés seront présentés en 12 (douze) exemplaires au gestionnaire du projet indiqué dans le contrat. Les 12 exemplaires seront accompagnés d’une version informatique sur CD Rom. Ils devront être rédigés en français. L’approbation de ces rapports d’activité incombe au gestionnaire du projet.

8. SUIVI ET ÉVALUATION

8.1 Définition d’indicateurs

Satisfaction des parties : approbation des différents documents soumis aux parties par les experts au cours de leur mission (plan de travail, canevas, rapport provisoire et définitif) / approbation et application effective et avec succès des recommandations à la programmation et à la mise en œuvre du programme

Information des parties / facilitation/accélération de la procédure d’approbation des propositions de financement annuelles par les services de la CE et les Etats du FED


112

Annexe 2. Liste des personnes rencontrées (nom, institution, date, objet de la rencontre)

Nom Institution Date Objet de la rencontre

J.T NDUMBE CDC 13/11/09

Entretien sur les documents sollicités et, mise au point sur l’état des lieux, sur les per-spectives de développement et d’investissement de chaque société

Armel FRANÇOIS PHP

12/11/09, 24/11/09

Pierre FOURRE 19/11/09, 24/12/09

Jean Yves BRETHES SPM

13/11/09, 11/12/09

Charles FOCHIVE 13/11/09, 11/12/09

Jorge PELAEZ REYES DelMonte

11/12/09

Charles MONESSA 11/12/09

Roger MBASSA NDINE

MINEPAT SG et Président du Comité de Suivi de la filière banane

Concertation entre tous les acteurs lors des séances du Comité de suivi de la filière

Dieudonné BONDOMA YOKONO

MINEPAT Directeur Général de l’Economie et de la Programmation des Investissements Publics


MZOGANG Patrick MINEPAT Membre du Comité de suivi de la filière


Emmanuel MBARGA MINCOMMERCE Chef cellule coopération


MOUEN Fortune ADER 13/11/09

Discussion sur les approvisionnements en intrants (marché local et importation) et les possibilités de recyclage des emballages vides

Joseph OWONA Assobacam

Discussion sur la méthodologie de rédaction du rapport, entretien de mise au point sur l’état des lieux de la filière bananière ainsi que sur les perspectives de développement et d’investissement des sociétés bananières

Paul JEANGILLE Assistant Technique de la Filière Bananière

08/11/09, 16/11/09, 27/11/09,

Réunion de recadrage des TDR, entretiens sur les documents sollicités, discussions sur la méthodologie de rédaction du rapport, entretiens sur la situation du marché mondial de la banane, entretiens de mise au point sur l’état des lieux de la filière bananière ainsi que sur les perspectives de développement et d’investissement des sociétés bananières, entretiens relatifs à l’état d’avancement du rapport.

MOULIOM Pefoura KWA Moïse

IRAD Njombé 12/11/09 Discussion sur les programmes de recherche, sur les actions de recherche-développement avec les producteurs de bananes dessert


113

Annexe 3. Liste des IOV, fréquence d’encodage, valeurs actuelles, valeurs attendues

IOV Fréquence d’encodage Fréquence de

synthèse Synthèse 2009

Attendu 2014

Attendu 2019

Tonnage de bananes exporté UE (t) hebdomadaire mensuelle, annuelle 255 000 350 000 400 000

Tonnage de bananes exporté autres destinations (t) mensuelle annuelle ? 35 000 100 000

Tonnage de bananes vendus au marché local (t) mensuelle annuelle ? 35 000 35 000

Surface plantée en banane (ha) trimestrielle annuelle 6 900 8 750 10 000

Surface plantée autres productions en rotation culturale (ha) annuelle annuelle ?

Surface en jachère (ha) annuelle annuelle ?

Surface boisée (zones tampons, îlots de biodiversité…) (ha) annuelle annuelle ?

Rendement moyen export (calculé) (t/ha) trimestrielle annuelle 37 44 50

Nombre de travailleurs permanents (ouvriers H / F) (employés H / F) (chefs d’équipe H / F) (agents de maîtrise, techniciens H / F) (cadres H / F)

trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle

annuelle annuelle annuelle annuelle annuelle

? ? ? ? ?

Nombre de travailleurs par hectare (calculé) trimestrielle annuelle 1,6 1,4 1,2

Montant total des salaires versés (ouvriers x 1 000 000 FCFA) (employés x 1 000 000 FCFA) (chefs d’équipe x 1 000 000 FCFA) (techniciens x 1 000 000 FCFA) (cadres x 1 000 000 FCFA)

trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle trimestrielle

annuelle annuelle annuelle annuelle annuelle

? ? ? ? ?

Nombre d’accidents de travail mineurs majeurs (arrêt de travail > 3 jours)

annuelle annuelle

annuelle annuelle

? ?

Montant des charges sociales payées (x 1 000 000 FCFA) semestrielle annuelle ?

Chiffre d’affaire (x 1 000 000 FCFA) trimestrielle annuelle 95 000 125 000 155 000

Consommation énergétique gasoil (x 1 000 litres) électricité (x 1 000 kWh)

trimestrielle trimestrielle


? ?

Dépenses énergétiques (gasoil, électricité) (x 1 000 000 FCFA) trimestrielle trimestrielle ?

Montant cumulé des impôts et taxes payés (x 1 000 000 FCFA) semestrielle annuelle ?

Montant de la TVA à retoucher (x 1 000 000 FCFA) semestrielle semestrielle ?

Prix de revient FOB global par kilo net de banane exportée semestrielle semestrielle

Prix de revient rendu bord quai port de destination semestrielle semestrielle


114

IOV Fréquence d’encodage Fréquence de

synthèse Synthèse 2009

Attendu 2014

Attendu 2019

Date d’obtention de chacune des certifications annuelle annuelle

Date de renouvellement des certifications annuelle annuelle

Dépenses d’emballage (cartons et plastiques) (FCFA par kilo net exp.) trimestrielle trimestrielle

Dépenses de traitement cerco (produit + application + amortissement matériel + pilote) (FCFA par kilo net exp.)


Nombre de traitements cerco annuelle annuelle 45 35 20

Autres traitements phyto (herbicides, nématicides…) (FCFA par kilo) trimestrielle trimestrielle

Engrais (FCFA par kilo net exp.) trimestrielle trimestrielle

Coût de location de terrain agricole (FCFA/ha) annuelle annuelle

Taux d’écarts en station de conditionnement trimestrielle trimestrielle

Part de marché du Cameroun sur le marché européen (%) annuelle annuelle 4,9 5 5

Valeur de l’empreinte carbone (tonnes équivalent CO2 par tonne exportée, rendu port de départ)

annuelle annuelle

Valeur de l’empreinte carbone (tonnes équivalent CO2 par tonne exportée, rendu port de destination)

annuelle annuelle

Ces informations seront présentées par l’Assobacam au Comité de suivi de la filière banane. Seules les statistiques de production seront

accessibles à tous les intervenants et tous les internautes. Seuls les membres du Comité de suivi auront accès aux synthèses nationales des

autres indicateurs qui seront accessibles aux utilisateurs de l’intranet. Les données individuelles encodées par chaque producteur seront

accessibles à lui seul (confidentielles).

Les données historiques des 10 dernières années devront être progressivement encodées afin de pouvoir juger de l’évolution des indicateurs.


115

Annexe 4. Risques encourus pour résultats attendus

Résultats attendus Risques encourus

Gap de compétitivité entre producteurs ACP et ceux latino réduit -Non prise en compte des droits socio-environnementaux

Charges de gestion et frais généraux diminués -Différentes études (fret, mise à froid, traitement cercosporiose…) pas réalisées

Synergie et actions communes entre producteurs mises en place, -Persistance des mésententes entre producteurs

Pollution des sols et des eaux diminuée -Impact sur le niveau de production

Santé des populations riveraines des plantations préservée -Impact sur le niveau de production

Marchés attractifs pour la banane connus -Etude sur la diversification des marchés non réalisée

Niveau de qualité des fruits exportés maintenu -Retard pris dans l’amélioration des infrastructures portuaires

- Attaques parasitaires accrues

Utilisation des produits phytosanitaires diminuée -Impact sur le niveau de production

Filière bananière mieux encadrée -Non intégration effective du MINCOMMERCE et du MINADER au sein du comité

Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées Non respect de leurs obligations par les producteurs

Coûts de revient diminués -Persistance des mésententes entre producteurs


Retour aux organes de gestion traditionnelle -Statut actuel de l’Assobacam maintenu

Interventions au sein de la filière coordonnées -Tenue irrégulière des réunions du comité

- Non intégration effective du MINCOMMERCE et du MINADER au sein du comité

Empreinte carbone diminuée

-Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée

Qualité de l’environnement préservée - Etude pour la mise en œuvre des investissements environnementaux non réalisée

Label « Banane Afrique » mis en place -Impossibilité d’entente entre parties prenantes (Cameroun, Côte d’Ivoire, Ghana….)

Chaines de valeurs locales développées -Refus des producteurs de collaborer avec les PME/PMI locales

Capacité d’investissement des producteurs augmentée -Fortes chutes des cours de la banane

-Retard dans le remboursement de la TVA

Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités -Maintien de la durée du dédouanement des importations


116

Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production nationale

-Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces marchés

Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha atteint -Conditions météorologiques très défavorables


Productivité de la main d’œuvre améliorée -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre

Accroissement des volumes exportés par le pays

-Perte de la volonté d’investissement par les producteurs -Conditions météorologiques très défavorables


-Difficulté d’acquisition de nouvelles terres

Conditions de travail améliorées -Absence de consensus dans les négociations entre les directions des sociétés de plantation et les représentants de leurs employés

Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation -Lenteur dans les transformations escomptées au niveau de la main d’œuvre

Emulation des employés des sociétés de plantation -Favoritisme dans l’attribution des primes aux employés

-Difficulté chez les employés des sociétés de plantation à faire le lien entre rémunération/conditions de travail et travail à fournir

Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues -Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets environnementaux

Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises en place

Détournement des ressources et d’intérêts de la banane au profit de la culture à utiliser en rotation

Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues -Perte de volonté d’investissement des producteurs dans les projets sociaux

Emplois décents pérennisés -Diminution des emplois du fait de l’amélioration de certaines infrastructures

Interventions initiées suivies -Minimisation de l’importance de la collecte des indicateurs de suivi

Valorisation des écarts de triage -Faiblesse des options prises pour régler les problèmes inhérents à la pénétration de ces marchés


117

Annexe 5. Chronogramme de réalisation des activités et des résultats

Activités Résultats attendus Période

Etude sur le fret, la mise en froid, le(s) port(s), leurs coûts et les coûts liés -Charges de gestion, frais généraux diminués

- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,

2010

Renforcement des moyens de lutte chimique par ceux biologiques -Pollution des sols et des eux diminuée

-Santé des populations riveraines des plantations préservée

Etude sur la diversification des marchés d’exportation de bananes dans la sous-région et dans d’autres régions d’intérêt en Afrique

-Marchés attractifs pour la banane connus

Mise en place d’une cellule légère d’appui et de coordination des traitements contre la cercosporiose

- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place

-Niveau de qualité des fruits exportés maintenu

-Utilisation des produits phytosanitaires diminuée

Elargissement des sessions du comité au MINCOMMERCE et MINADER - Filière bananière mieux encadrée

Etude sur la mise en œuvre efficace des investissements transversaux (exemples : transport maritime, reconditionnement des déchets plastiques, traitement cercosporiose, vitro-plants, mise en froid, approvisionnement en emballages, en engrais…etc.)

-Charges de gestion, frais généraux diminués

- Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,

Régularisation des comptes de chaque adhérent de l’Assobacam et fixation du mode de prélèvement des cotisations.

-Cotisation des membres de l’Assobacam régulièrement payées

Redéfinition du mandat de l’Assobacam -Conditions d’appui de l’Assobacam aux différents producteurs clarifiées

Mutualisation des commandes des producteurs (intrants,….etc.) -Coûts de revient diminués

Définition de programmes conjoints de recherche -Coûts de revient diminués

Modification des statuts de l’Assobacam -Retour aux organes de gestion traditionnelle

Tenue des réunions du comité interministériel -Interventions au sein de la filière coordonnées

Etude sur les investissements environnementaux (énergie éolienne ou solaire pour stations d’emballage, traitement des eaux de rejet de stations, gestion du bilan carbone, impacts environnementaux, etc.),

-Empreinte carbone diminuée

-Qualité de l’environnement préservée

Négociations avec l’OCAB et les producteurs du Ghana pour la mise en place d’un label « Banane Africaine » et pour le financement des actions de marketing correspondantes

-Label mis en place

2010 – 2011

Mise à disposition d’énergie électrique en quantité et qualité suffisante par la Sonel -Charges de gestion, frais généraux diminués


118


Etablissement de partenariat producteurs et PME/PMI locales -Chaines de valeurs locales développées

2010 – 2011 Réduction du délai de remboursement de la balance TVA -Capacité d’investissement des producteurs augmentée

Réduction de la durée de dédouanement -Plus grande facilité des opérateurs de mettre e œuvre leurs activités

Recherche de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation, etc.)

-Accroissement des volumes exportés par le pays

Négociations bilatérales avec les Gouvernements des marchés de diversification potentiels (CEAC, Maghreb, etc)

- Nouveaux marchés pénétrés à hauteur de 20 % de la production nationale

Achèvement et consolidation des réalisations prévues dans le cadre des ATF (irrigation, drainage, stations d’emballage, etc.)

- Productivité agronomique augmentée et rendement de 50 t/ha atteint

2010 – 2012

Création de centres de formation sur la banane et instauration des primes de rendements individuels pour les employés méritants

-Productivité de la main d’œuvre améliorée

2010-2014

Recherche de nouvelles terres et de solutions aux problèmes fonciers (régulation des prix de location, désenclavement, législation, etc

- Accroissement des volumes exportés par le pays

-Prix de revient diminué

Négociations régulières entre les représentants des travailleurs et la direction des sociétés de plantation

-Conditions de travail améliorées

Mise en place d’une culture d’entreprise et sensibilisation de chaque travailleur à l’importance du rôle de chacun

-Résultats escomptés atteints par les sociétés de plantation

Instauration des primes de rendements individuelles pour les employés méritants -Emulation des employés des sociétés de plantation

Formulation d’un programme de développement des échanges transfrontaliers et exportations dans autres zones (plus éloignées) de la banane, coordination de la mise en œuvre dudit programme et suivi/évaluation de la mise en œuvre de ce programme ;

- Nouveaux marchés pénétrés

2010-2016 Exigence de la prise en compte de la question socio-environnementale en zone Dollar dans le cadre de la négociation des droits d’entrée sur le marché européen

-Gap de compétitivité entre producteurs ACP et ceux latino réduit

Réalisation par les producteurs de leurs programmes d’investissements (Business plans présentés pour 2010-2016)

- Accroissement des volumes exportés par le pays

2010 – 2019

Poursuite des activités de recherche d’intérêt commun avec le CARBAP ou autres instituts - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place

-Niveau de qualité des fruits exportés maintenu

-Utilisation des produits phytosanitaires diminuée

Normalisation des conditions environnementales de production -Certifications environnementales obtenues et/ou maintenues

Utilisation des terres laissées en jachère pour la culture de nouvelles spéculations agricoles (ananas, papaye,…etc)

- Nouvelles cultures d’exportation en rotation avec la banane mises en place


119


.Amélioration des conditions de logement des travailleurs et des infrastructures sanitaires -Certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues

2010 – 2019

Suivi de l’évolution des conditions sociales des travailleurs -Emplois décents pérennisés

Réalisation d’investissements environnementaux - Empreinte carbone diminuée


Analyse du bilan carbone des plantations et actions de diminution progressive de l’impact environnemental

- Empreinte carbone diminuée


Suivi des interventions par la collecte régulière d’indicateurs de suivi -Interventions initiées suivies

Amélioration des infrastructures de mise en froid - Synergie et actions communes entre producteurs mises en place

-Niveau de qualité des fruits exportés maintenu 2011-2012

Amélioration des infrastructures portuaires -Synergie et actions communes entre producteurs mises en place,

-Niveau de qualité des fruits maintenu

Pénétration progressive de nouveaux marchés (sous-région, Maghreb, etc.) -Valorisation des écarts de triage 2011-2019


120

Annexe 6. Cadre logique

Logique d’intervention Indicateurs objectivement vérifiables Sources de vérification

Objectif global

Atteindre la rentabilité sur le marché mondial, dans le strict respect des normes sociales et environnementales, afin de générer des emplois décents et de la valeur ajoutée, tout en améliorant la balance commerciale du pays

- Evolution des parts de marché de la banane camerounaise sur le marché mondial

-Création d’emploi

-Croissance de la valeur ajoutée

- Effet sur la balance commerciale

-Données de la direction de la statistique

-Rapports Assobacam

-Données EUROSTAT

Objectif spécifique 1. Réduction des coûts et amélioration de la production

- Tonnage exporté

- Niveau du prix de revient

-Données des sociétés de plantation

-Services douaniers

-Enquête sur le terrain

-Rapport Assobacam

Résultats

1.1 productivité agronomique augmentée et rendements de

50 t/ha consolidés

-Rendement moyen sur les parcelles améliorées

-Pourcentage de pertes



-Rapport Assobacam

1.2 économies d’échelles réalisées après extension des surfaces planées

-Montants des économies réalisées

-Nouvelles terres acquises


-Comptes de résultat des sociétés

1.3 cultures de rotation mises en place

-Tonnage des nouvelles cultures produites


-Rapport Assobacam

1.4 autres coûts, charges de gestion, frais généraux…réduits -Niveau du prix de revient



-Rapports Assobacam


121

Objectif spécifique 2. Amélioration des stratégies d’approche des marchés -Destinations des fruits exportés - Données des sociétés de plantation - Rapport Assobacam

Résultats

2.1 nouvelles options logistiques plus économiques mises en œuvre

-Rapprochements opérés entre les producteurs -Compte de résultats des différentes sociétés de plantation

2.2 niveau de qualité des fruits exportés maintenus et régularité sur les marchés

-Constance des prix sur les marchés

-Données des sociétés de plantation -Rapport Assobacam -Données EUROSTAT

2.3 nouveaux marchés pénétrés -Destination des fruits exportés -Tonnages exportés sur ces marchés

-Données des sociétés de plantation -Services des douanes -Rapport Assobacam

2.4 label « Banane Afrique » mis en place -Taux de pénétration des marchés -Données sociétés de plantation -Rapport Assobacam

Objectif spécifique 3. Développement d’actions transversales entre les opérateurs

-Montants des économies réalisées -Compte de résultats des compagnies

Résultats

3.1 interprofession mieux organisée

-Nombre d’initiatives prises par l’Assobacam pour l’ensemble de la profession - Compte bancaire de l’Assobacam -Qualité des rapports entre l’Assobacam central et les producteurs -Réunions entre opérateurs

-Rapports conseil d’administration - Rapport Assobacam - PV réunions - Enquêtes

3.2 recherche et expérimentation soutenues au CARBAP -Travaux de recherche et d’expérimentation effectués par le CARBAP au compte de l’interprofession - Contrats de collaboration

-Rapport des travaux -Rapport Assobacam

3.3 coûts communs de production et de transport réduits après synergie d’action entre producteurs, et une plus grande implication de l’Etat

-Montant des économies réalisées -Compte de résultats des différentes sociétés de plantation

3.4 sous-traitance locale mise à contribution -Services rendus aux producteurs par ces entreprises -Contrats de partenariat

-Données des sociétés de plantation -Rapport Assobacam - Enquêtes de terrain

Objectif spécifique 4. Amélioration des conditions sociales des travailleurs et des conditions environnementales de la production

-Niveau de vie du travailleur -Qualité de l’environnement de production

-Données des sociétés de plantation -Rapport MINEP -Enquête de terrain

Résultats

4.1 certifications éthiques et sociales obtenues et/ou maintenues

-Attribution desdites certifications -Rapport Assobacam

4.2 productivité de la main-d’œuvre augmentée -Rendement moyen sur les parcelles -Pourcentage de perte

-Données sociétés de plantation -Rapport Assobacam


122

4.3 emplois décents pérennisés - Taux absentéisme -Accidents travail - Niveau salarial

- Données des sociétés de plantation -Services de la médecine du travail -Service inspection du travail -Rapport Assobacam

4.4 certifications environnementales maintenus et/ou obtenus -Attribution desdites certifications -Sociétés des plantations 4.5 empreinte carbone diminuée et qualité de l’environnement préservée

-Valeur de l’empreinte carbone -Données des sociétés de plantation

4.6 utilisation des produits phytosanitaires diminuée -Coûts de production

-Fournisseurs des produits phytosanitaires -Contrôle sur le terrain des cartes parcellaires -Variation des stocks par le commissaire aux comptes

Objectif spécifique 5 Renforcement du dispositif inter-ministériel de suivi de la stratégie

-Nombre d’initiatives prises par l’Assobacam pour l’ensemble de la profession -Compte bancaire de l’Assobacam -Qualité des rapports Assobacam central et producteurs -Réunions entre opérateurs -Réunions et décisions prises par le comité

-Rapport conseil d’administration -Rapport Assobacam -PV réunions - Enquêtes


123

Annexe 7. Business plans détaillés des producteurs

PHP

Elle envisage de porter sa production bananière à 195 000 T sur 3900 ha, auxquels viendra s’ajouter une production d’ananas de 20 à 25 000 T sur 400 ha en rotation avec les bananes par un investissement de 19 milliards FCFA.

Année 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

DONNEES AGRONOMIQUES

SURFACE Surface culture bannes en ha 3000 3300 3500 3700 3900 3900 3900

Surface culture ananas en ha 466 450 500 500 500 500 500

Surface récoltés ananas en ha 380 450 450 500 500 500 500

TONNAGE Tonnage bananes en KT 138 160 170 185 1951 195 195

Tonnage ananas en KT 15 20 25 30 30 30 30

TOTAL en KT 152 180 195 215 225 225 225

% de l’ananas 10% 11% 13% 14% 13% 13% 13%

rendement bananes 46 48 49 50 50 50 50

rendement ananas 38 44 56 60 60 60 60

Variation du tonnage vs 2010 0 22 32 47 57 57 57

dt effet surface 0 14 23 32 41 41 41

dt effet rendement 0 9 23 15 16 16 16

control 0 0 0 0 0 0 0

EFFECTIF Effectif bananes 4307 4686 4900 5106 5265 5265 5265

Effectif ananas 658 630 695 690 675 675 675

Effectif centraux 786 786 786 786 786 786 786

EFFECTIF 5751 6102 6381 6582 6726 6726 6726

Création nette vs 2010 351 630 831 975 975 975

IMPACT DE LA TAXE

Taxe en euro/tonnes 162 143 136 132 127 122 114

En E/b 3 ,00 2,65 252 244 235 226 211

En F/Kg 106 94 89 87 83 80 75

Baisse en E/t (14) (33) (40) (44) (49) (54) (62)

Baisse en E/t (0,26) (0,61) (0,74) (0,81) (0,91) (1,00) (1,15)

Baisse en F/Kg (9) (22) (26) (29) (32) (35) (41)

COUT DE PRODUCTION BANANE

COUT DE PRODUCTION AVT ECONOMIE Coût rendu Europe débarqué

Coût variable tonnage en F/Kg 206 206 206 206 206 206 206

Coût surface en F/Kg 115 109 109 105 105 105 105

C fixe Quote Part banane en F/Kg

51 44 40 36 35 35 35

TOTAL coût banane en F/Kg 372 358 354 348 346 346 346

En Euro/t 1049 10,09 9 ,99 980 976 976 976

Baise des coûts vs 2010 en 0 (14) (18) (25) (26) (26) (26)


124

Année 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

F/Kg

Effet de l’augmentation des surfaces

(5) (7) (10) (12) (12) (12)

Effet du rendement (9) (9) (13) (13) (13) (13)

Effet ananas sur la banane (1) (1) (2) (2) (2) (2)

ECONOMIES F/Kg

Irrigation (3,0) (5,0) (7,0) (7,0) (7,0) (7,0)

Productivité (0,4) (0,9) (1,3) (2,0) (2,0) (2,0)

Froid au port (amélioration PV) (0,0) (0,0) (0,0) (2,5) (5,0) (5,0)

Matériel de récolté (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3)

Entretien piste (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3) (0,3)

Effet du drainage (amélioration)

TOTAL en F/Kg (4,0) (6,5) (8,8) (1,20) (1,45) (1,45)

Total net attendu en E/b (0 ,11) 0,18) (0,25) (0,34) (0,41) (0,41)

IMPACT GLOBAL

Baise total du prix de revient 0,0 (18,2) (24,1) (33,4) (38,2) (40,7) (40,7)

Impact inverse de la baisse de la taxe

(9,2) (21,6) (26,2) (28,9) (32,1) (35,4) (40,7)

Impact net attendu en F/Kg 9,2 3,5 2,1 (4,5) (6,0) (5,3) (0, 0)

Impact net attendu en E/b 0,26 0,10 0,06 (0,13) (0,17) (0,15) (0 ,00)

COUT DE PRODUCTION ANANAS

COUT DE PRODUCTION

Cout variable tonnage en F/Kg 187 197 197 197 197 197 197

Cout Surface en F/kg 113 80 71 59 59 59 59

C fixe Quote Part ananas en F/kg

51,4 43,5 40,2 36,4 34,8 34,8 34,8

TOTAL cout ananas en F/Kg 362 320 308 293 291 291 291

En E/b 11,65 6,42 5,69 5,47 5,20 5,17 5,17 5,17

COMPTE DE RESULTAT ATTENDU

RESULTAT EN MF

Prix de ventes bananes après taxe

52404 50689 50058 49696 49245 48794 48072

Cout de revient bananes avec amélioration

(51193) (48695)

(47871)

(46600)

(45940)

(45596)

(45596)

Marge 1211 1995 2187 3097 3305 3198 2476

Prix de ventes ananas 5343 5220 50997 4973 4932 4932 4932

Cout de revient ananas (5279) (4676) (4498) (4271) (4247) (4247) (4247)

Marge 65 544 599 703 685 685 685

Résultat du poivre 19 33 71 75 82 82 82

Résultat 1295 2572 2857 3874 4073 3965 3243

ELEMENT EN EURO/BOITE

Prix de ventes bananes après taxe

10,74 10,39 10,26 10,19 10,09 10,00 9,85

Cout de revient bananes avec amélioration

10,49 9,98 9,81 9,55 9,42 9,35 9,35

Marge 0,25 0,41 0,45 0,63 0,68 0,66 0,51

Prix de ventes ananas 6,50 6,35 6,20 6,05 6,00 6,00 6,00

Cout de revient ananas 6,42 5,69 5,47 5,20 5,17 5,17 5,17

Marge 0,08 0,66 0,73 0,85 0,83 0,83 0,83


125

ESTIMATION DES INVESTISSEMENTS A REALISER EN MILLIERS D’EURO

TOTAL 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

AMELIORATION DE L'EXISTANT

Electrification des stations pompage

3 475 1 975 1 500

Electrification des stations d'emballage

350 350

Reconversion des systèmes d'irrigation

2 500 2 500

Ergonomie des stations d'emballage

2 168 168 400 400 400 400 400

Amélioration durable du réseau de pistes

1 151 151 200 200 200 200 200

Construction d'une station ananas

450 450

Modernisation des matériels de récolte

1262 263 333 333 333

Modernisation du système de gestion

450 250 100 100

Planting annuel 6 254 854 900 900 900 900 900 900

Renouvellement divers 3 500 500 500 500 500 500 500 500

FORMATION ET RECHERCHE

Coût de formation 1 000 250 250 250 250

Développement du centre de recherche

1 000 500 500

EXTENSION DES SURFACES

Nouvelle plantations 600 ha

9 000 3 000 3 000 3 000

Programme petits planteurs

2 000 50 150 300 500 500 500

Conditionnement et Séchage poivre

300 300

Création de 500 ha de cacao

750 150 300 300

INVESTISSEMENTS SOCIAUX

Logement du personnel 24 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000 4 000

Divers infrastructures sociales

1 127 527 100 100 100 100 100 100

Développement durable 1 800 300 300 300 300 300 300

Matériel de formation 500 200 200 100

INVESTISSEMENTS ENVIRONNEMENTAUX

Amélioration du traitement cerco

294 294

Energie solaire station d'emballage

2 300 300 500 500 500 500 (approximations, étude à faire)

Traitement des eaux de rejets de station

500 500 étude à faire


126

gestion du bilan carbone 500 500 étude à faire

INVESTISSEMENTS TRANSVERSAUX

Froid au port 5 000 1 000 2 000 2 000

Reconditionnement des déchets plastiques

2 000 1 000 1 000 (étude à faire)

Promotion marketing 900 300 300 300

TOTAL EN MILLERS D’EURO 74 531 4 732 13 433 14 883 14 333 10 450 8 900 7 800

TOTAL EN MILLIONS FCFA 48 889 3 104 8 811 9 763 9 402 6 855 5 838 5 116

CDC/SPM

Le nouveau projet CDC (Makossa) vise une production additionnelle de 90 000 t à l’horizon 2013, générant la création de près de 9 500 emplois (directs et indirects) et un chiffre d’affaire annuel de plus de 30 milliards de FCFA.

Ce projet est également basé sur la création de la marque Makossa, la maîtrise des circuits de commercialisation et la création d’équipements collectifs susceptibles d’accroître la compétitivité globale de la filière tout en répondant aux objectifs d’une production sociale, raisonnée et durable.

i) CDC Hectares Statement

2009 2010 2011 2012 Total

CDC Tiko banana project 2 883 2 683 2 683 2 683 2 683

Ekona banana 200 200 200 200 200

CDC cumulative extension 500 1 000 1 500 1 750 1 750

Total Hectares 3 583 3 883 4 383 4 633 4 633

ii) CDC production forecast from 2010 to 2014

Annual tonnage 2010 2011 2012 2013 2014

CDC banana extension

19.000 50.000 80.000 90.000 100.000

CDC Ekona 6.200 6.500 6.500 6.500 6.500

Total 25 200 56 500 86 500 96 500 106 500

CDC/Del Monte

Elle envisage de rénover ses plantations sur une superficie d’environ 350 ha chaque année, d’augmenter sa production pour atteindre un tonnage de l’ordre de 110 000 T d’ici 2012/2014 afin d’avoir un prix de revient FOB de l’ordre de 206 FCFA/kg cotre 230 actuellement tout en améliorant la qualité des fruits produits et de réduire ses coûts de production.

Annual tonnage 2010 2011 2012 2013 2014

CDC DMC 104 000 106 000 110 000 110 000 110 000

Total 104 000 106 000 110 000 110 000 110 000


127

SPM

Elle a déjà commencer à augmenter sa surface de culture grâce aux financements obtenus auprès de la BEI et de la SNI qui est passée de 800 ha en 2006 à 1300 ha en 2010, avec des perspectives de production passant de 39 000 à 56 000 tonnes en 2014 (coûts : 4,4 milliards FCFA)

Le projet SPM vise à une production additionnelle d’environ 20 000 t à l’horizon 2014, générant la création de plus de 1 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel supplémentaire de près de 11,5 milliards de FCFA.

D’autre part, dans le cadre du Projet PREBAP évoqué supra, la SPM envisage développer en coopération avec les opérateurs nationaux, dans le cadre des dispositions administratives et techniques qui seront mises en place prochainement par l’Etat, le programme de reconversion de la filière banane plantain.

La restructuration des anciennes plantations envisagée par la SPM vise une réduction de sa dette. 500 millions FCFA seront déduits des frais financiers liés à l’exploitation (le surendettement de la société de plantation provient du coût des licences des années 2002-2005). Une économie de 0,3 €/carton pourra être faite.

i) Développement des plantations (prévisions)

Nouvelles surfaces plantées (ha)

2009 2010 2011 2012 2013 Total

SPM 100 140 200 400

Investissement productif 11MFCFA/ha

ii) Tonnages prévisionnels (exportation)

Tonnage annuel 2010 2011 2012 2013 2014

SPM 35 000 39 000 51 000 54 000 56 000

BPL (BOH Plantations Limited)

Le projet BPL vise à une production de près de 50 000 t à l’horizon 2014, générant la création de 5 000 emplois directs et un chiffre d’affaire annuel de 18 milliards de FCFA.

i) Développement des plantations (prévisions)

Nouvelles surfaces plantées (ha)

2009 2010 2011 2012 2013 Total

BPL 450 450 350 250 1 500

Investissements productifs 11M FCFA/ha

ii) Tonnages prévisionnels (exportation)

Tonnage annuel 2010 2011 2012 2013 2014

BPL 2 000 20 000 40 000 58 000 70 000


128

Annexe 8. Etude sur la diversification des exportations agricoles

L’organisation des échanges des produits végétaux entre le Cameroun et les pays de la CEMAC y compris le Nigéria peut être mieux appréhendée suivant les destinations vers l’extérieur du Cameroun des différents produits.

Vers le Tchad

Les points de sortie sont : Kousseri, dans l’extrême-nord, Mbaïboum dans le Nord.

S’agissant particulièrement de Kousseri qui concentre la majeure partie des échanges avec le Tchad, il s’agit d’un marché urbain qui sert de point de point de ravitaillement auprès des grossistes locaux, ou de point de transit pour les chargements provenant de l’intérieur du Cameroun.

Principaux circuits

1. Dans les marchés ruraux, des regroupeurs mandatés par des grossistes achètent auprès des producteurs (des céréales principalement);

2. Les regroupeurs acheminent auprès des grossistes qui stockent dans les centres urbains où ils attendent les exportateurs ;

3. Les grossistes vendent aux exportateurs qui les acheminent vers le Tchad.

Vers le Nigéria

Les points de sortie sont : Amchide, Mbaïboum, Idenau qui est le principal point de sortie des produits végétaux vers ce pays. Ce dernier marché (Idenau) constitue un point d’accostage des pirogues et petits navires provenant du Nigéria qui débarquent des produits manufacturés et du poisson, et repartent avec le Gnetum, les amandes de Irvingia, et les sous produits du manioc principalement.

Principaux circuits

Les produits à exporter sont directement collectés dans les zones rurales auprès des producteurs.

Vers la RCA

Les points de sorties sont nombreux à cause de l’état très défectueux des voies routières. Parmi les principales on peut citer : Mbaïboum, Garoua Boulaï, Kenzou, et quelques sorties secondaires : Soscambo, Gari-Gombo, Mboy, Toktoyo, Gbiti, Libongo, Kika, Bombete, Gbibi, Moukounounou.

Principaux circuits

A cause de l’insuffisance des marchés ruraux, les ventes se font directement aux exportateurs/regroupeurs. Les flux sortants résultent ainsi d’un circuit court, limité à la province.

Vers le Gabon, Congo et Guinée Equatoriale

Les principaux marchés et infrastructures sont : le Quai Peschaud, qui est une aire du port de Douala spécialisée pour l’exportation des produits vivriers à destination des pays ci-dessus cités, le


129

marché frontalier d’Abang-Minko’o, le marché frontalier de Kye-Ossi, le marché de Moloundou pour les exportations vers le Congo.

Principaux circuits

Dans la plupart des cas, le produit est collecté dans les zones de production auprès des producteurs eux-mêmes, une variante apparaît sous la forme de marché relais à Yaoundé (marché Mbankolo) et Douala (marché Sandaga). Certains exportateurs en font leur point d’approvisionnement, tandis que d’autres y font escale pour reconditionner leurs produits avant l’exportation.

Les acteurs

• Les producteurs et associations : les producteurs sont les partenaires les plus fiables pour les commerçants car mieux organisés et mobilisant des quantités plus importantes de produits.

• Les intermédiaires : deux types d’intermédiaires sont identifiés : les intermédiaires au regroupement qui sont des collecteurs mandatés par l’exportateur qui reçoivent un salaire pour acheter les des produits auprès des producteurs ; et les intermédiaires à l’écoulement des produits qui sont chargés par le propriétaire d’une marchandise d’aller la vendre sur un marché extérieur donné dont il maîtrise le niveau des prix.

• Les grossistes : ce sont des collecteurs ou revendeurs qui sur fonds propres collectent des produits en zone rurale. Ils sont souvent accusés de flouer les producteurs, d’exagérer leurs marges bénéficiaires, ou de créer des pénuries artificielles sur les marchés. Leur inexistence dans les régions du Centre et du Sud et de l’Est contribue à renchérir considérablement les coûts de collecte, et à favoriser l’incursion des exportateurs jusque dans les exploitations villageoises.

• Les transformateurs: seuls le manioc et le maïs en font appel.

• Les transporteurs: les transporteurs qui assurent la collecte en zone rurale avec des camions, camionnettes, pick-up ; les transporteurs qui assurent l’exportation, partant soit des zones de production, soit des marchés urbains. Dans tous les cas de figure sus évoqué, on ne relève aucun aménagement particulier des modes de transport pour l’acheminement des produits agricoles (véhicules frigorifiques, protection sanitaire, etc.)

• Les gestionnaires des marchés : la gestion des marchés relève des municipalités. Ces dernières sont en principe chargées d’aménager les points de vente et d’y collecter des taxes. La deuxième de ces activités semble prépondérante sur la première, au regard de l’état de fonctionnement de ces marchés.

• Les services administratifs chargés du suivi des exportations : le suivi des exportations et des importations incombe principalement à deux administrations publiques que sont la douane, chargée de contrôler la conformité des produits échangés avec la réglementation ; et les postes de police phytosanitaire qui veille à la qualité sanitaire des produits végétaux exportés ou importés. On ne peut cependant pas ne pas signaler l’action des forces de l’ordre (police et gendarmerie) dont le rôle consiste à s’assurer de la conformité des documents administratifs (personnels ou professionnels)avec l’activité menée, mais qui en réalité constituent une menace à la bonne conservation des denrées (tracasseries) et à la rentabilité des entreprises (taxations informelles).

Réglementation et normes standard de qualité et conditionnement


130

Un important dispositif a été conçu par le MINADER pour veiller à la bonne qualité phytosanitaire des produits végétaux importés ou exportés. Cependant, le contrôle de la qualité phytosanitaire reste purement théorique à cause d’une absence généralisée des équipements adéquats de contrôle et de la mise à niveau des compétences et capacités des personnels à assurer ces fonctions.

Textes adoptés relatifs aux conventions dans le cadre OMC

L’accord sur l’agriculture est entré en vigueur en juillet 1995, avec une variation dans la mise en œuvre dans les pays développés et ceux en voie de développement ; ces derniers bénéficient d’un traitement spécial et différentié (TSD). L’accord couvre les aides à l’exportation, la protection des frontières. De manière précise, l’accord concerne :

- L’accès au marché intérieur ;

- Les soutiens à la production ;

- Les subventions à l’exportation.

Accord sur les normes

Les accords sur les normes et plus spécifiquement sur les normes sanitaires et phytosanitaires sont importants pour les échanges agricoles du Cameroun en particulier et des pays en voie de développement en général. Trois raisons au moins expliquent cette situation :

- Les produits agricoles sont les plus touchés par les restrictions sanitaires ;

- Les normes tendent à devenir de plus en plus strictes et à constituer des barrières de plus en plus forts alors que les barrières tarifaires diminuent à la faveur de la libération des échanges ;

- Les exportations agricoles représentent une part substantielle de l’ensemble des exportations des pays en développement.

Au sein de l’OMC, deux accords règlent l’utilisation des normes par les Etats membres :

- L’accord sur les mesures sanitaires et phytosanitaires (SPS) ;

- L’accord sur les obstacles techniques au commerce (OTC).

Les objectifs initiaux assignés dans l’accord agricole de l’OMC pour les pays en développement étaient :

- De fournir des opportunités d’exportation en améliorant l’accès au marché des pays développés ;

- De rendre plus stable et prévisible les marchés internationaux en libérant le commerce des biens agricoles ;

- D’améliorer les conditions d’offre sur les marchés mondiaux. Ces résultats sont décevant pour divers es raisons (l’accès au marché des pays développés reste difficiles, les normes demeurent les principales obstacles, il reste des subventions directes à l’exportation.

Depuis Janvier 2000, il y a eu un consensus sur la renégociation de l’accord agricole dont l’objectif premier est de renforcer le processus de libéralisation du commerce agricole commencé en 1994. Il s’agit d’établir de nouvelles règles permettant d’aller plus loin dans la libéralisation des


131

échanges. Les négociations portent sur certains points conflictuels. Les pays s’affrontent dans le cadre de différents groupes de négociation. La négociation s’effectue sur 3 volets de l’accord agricole :

- L’accès au marché ;

- La concurrence à l’exportation ;

- le soutien interne.

Accord de partenariat UE-CEMAC-SAO TOME PRINCIPE

Dans les accords européens de Lomé, tous les produits ACP rentrent librement sur le marché européen, les ACP appliquant aux importations européennes le même traitement qu’aux importations des autres pays du monde. Des mécanismes ont été mis en place pour compenser les pertes de recettes liées à la baisse des prix des matières premières sur les marchés mondiaux.

Malgré toutes ces mesures, les conventions de Lomé n’ont pas empêché la marginalisation dans le commerce mondial et le marché européen. Les préférences accordées aux ACP entraînent le principe de non discrimination établi par l’article 1er du GATT qui stipule que « toute préférence commerciale accordée à un pays membre de l’OMC doit être automatiquement appliquée à tous les autres ». il existe des exceptions c’est-à-dire une préférence discriminatoire ; c’est le cas d’accords de libre échange réciproques et celui dans le cadre d’un traitement accordé par un pays développé à tous les pays en développement.

Pour toutes ces raisons on a modifié le régime commercial de Lomé pour le mettre en conformité avec les règles de l’OMC. Un nouveau régime commercial, sur lequel se sont accordés les ACP et l’UE à Cotonou en juin 2000, est mis en place sous la forme d’accords de partenariat.

Pour l’Afrique centrale, la CEMAC plus SAO TOME ET PRINCIPE a été choisie comme base régionale pour la négociation de l’APE avec l’UE. Les négociations consistent à créer une zone de libre échange entre les deus parties. Il s’agit de créer un marché commun et un mécanisme de libre échange. Le marché commun adopte un tarif extérieur commun et la suppression des barrières douanières à l’intérieur de la région, alors que le libre échange réalise la libre circulation des marchandises à l’intérieur du marché commun CEMAC-SAO TOME PRINCIPE. L’APE n’impose pas une ouverture totale des marchés. Un certains nombre de produits peuvent être exclus de la libéralisation.

En conclusion, malgré les contraintes techniques, la CEMAC bénéficie des préférences tarifaires accordées par l’Union Européenne à l’ensemble des pays ACP par rapport aux pays non ACP.

Evaluation de la situation en vigueur en zone CEMAC

Situation avant la réforme de 1994

Le traité de l’UDEAC signé le 8 Décembre 1964 à Brazzaville avait pour principal objectif l’établissement d’un marché régional commun par extension des marchés nationaux, grâce à l’élimination de toutes les entraves au commerce intra régional, protégé par un tarif extérieur commun (TEC). Il regroupait l’ensemble des droits et taxes s’appliquant aux marchandises extérieures à l’UDEAC, à savoir :

- Le droit de douane ;

- Le droit d’entrée ;


132

- La taxe sur le chiffre d’affaire (TCA) ;

- La taxe complémentaire (TC).

Face au bilan décevant de la situation économique des Etats de la sous-région, il s’est avéré nécessaire de créer un nouvel environnement institutionnel.

La Réforme « fiscalo-douanière » de 1994

Elle a été adoptée par les six Etats membres de la CEMAC en 1994. Elle instaure un TEC appliqué à tous les produits rentrants dans l’espace CEMAC à partir d’un pays tiers, comprenant quatre taux allant de 5% à30%. Elle prévoit également la taxe sur la valeur ajoutée (TVA) pour l’ensemble de l’espace CEMAC. La TCA est ainsi progressivement remplacée, sauf en Guinée Equatoriale. Chaque Etat fixe sa TVA dans une fourchette allant de 15% à 18%.

La CEMAC dispose également de deux autres dispositifs qui visent à faciliter les échanges :

- Le fond de développement avec pour objectif, pallier aux pertes des recettes fiscales grâce à des versements compensatoires à concurrence de 40% ;

- Le Banque centrale dans le cadre de la coopération monétaire.

Il existe également des accords bilatéraux particuliers entre le Cameroun et les pays limitrophes de la CEMAC, notamment avec le Tchad en matière de transport terrestre des marchandises et sylvo pastoraux ; avec la Guinée Equatoriale en matière d’élevage et de pêche.

Réglementation des échanges entre le Cameroun et le Nigéria

Trois principaux instruments caractérisent le commerce entre ces deux pays :

- Le tarif douanier, qui est le montant des droits à acquitter sur les marchandises à l’entrée et à la sortie. Ce montant est soit forfaitaire, soit variable ;

- Le contingentement ou limitation autoritaire des importations des produits étrangers susceptibles de concurrencer dangereusement la production nationale ou des sorties importantes des devises ;

- La prohibition ou interdiction d’importer, de fabriquer et de vendre certaines marchandises et/ou certaines denrées.

Au lendemain de l’indépendance du Nigéria, des mesures incitatives à l’exportation des produits agricoles sont adoptées et appliquées. Mais on constate qu’au fur et à mesure que les recettes pétrolières sont devenues plus importantes, ces mesures se sont abaissées. Et cette politique fait donc croître les importations alimentaires, en l’occurrence les céréales, le sucre, la viande, le poisson, les huiles végétales et les produits laitiers. L’accroissement de la demande dû à la poussée démographique et ces différentes mesures commerciales ont largement contribué au développement du phénomène de réexportation vers le Nigéria d’un certain nombre de produits alimentaires (riz, farine de blé).

L’accord commercial signé en 1982 par ces deux pays a pour objectif de diversifier et d’intensifier les échanges commerciaux des produits originaires des pays concernés. Il s’agit :

- Des produits végétaux, minéraux ou animaux récoltés ou extraits de leur sol ;

- Des produits manufacturés localement ;


133

- Des produits sensiblement transformés sur le territoire de l’une des parties contractantes à partir des matières premières totalement ou partiellement importées des pays tiers.

Réglementation, textes sur la qualité sanitaire des aliments

Cette réglementation est celle des textes adoptés par le Cameroun dans le cadre du Codex Alimentarius, dont les dispositions sont totalement inconnues des acteurs. Les producteurs de légumes, par exemple, tendent à se conformer aux exigences de certains exportateurs, en termes de variétés ou de calibrage, sans toutefois que les raisons de ces choix ne leur soient expliquées ; les exportateurs ne sont soumis aux exigences du Codex Alimentarius ; les démarches en vue de mettre sur pied un comité national de codex alimentarius n’ont toujours pas abouti.

Conditionnement des produits camerounais proposés à l’exportation

Le conditionnement est sommaire. A titre d’illustration :

- Le gnetum africana est exporté sous forme de bottes de feuilles fraîches dont le poids est estimé à 1kg/botte ;

- Les amandes de Irvingia sont exportées en sacs de jutes paniers d’osier ;

- Le plantain est transigé en régimes de différentes taille dont le très souvent accentué par le rachis

- Le manioc, suivant ses formes de transformation, est exporté en sacs de jute, panier, en filet (en cossette), en paquet de 5 à 15 unité (bâton de manioc) ;

- Les pommes de terre, en jutes ou en filets ;

- Le maïs ou sorgho en filet de 100 à120 kg.

Ces différentes formes de conditionnement ne facilitent pas le suivi des quantités échangées.

Informations rurales

Circuit informel d’information

Les acteurs du circuit de l’exportation ne tirent principalement leurs informations qu’à l’intérieur même du circuit de commercialisation qui les concerne.les informations sur la qualité et la quantité de la demande ainsi que les prix, sont généralement fournies par le revendeur, sans possibilité de vérification.

Circuit formel d’information

Deux principaux dispositifs d’information existent dans le domaine de la commercialisation des produits agricoles : institut national de la statistique (INS), et le système national d’alerte rapide et d’information sur les marchés (SNAR).

Contraintes

Le Cameroun court le risque de voir sa vulnérabilité s’accentuer du fait que l’économie doit faire face à des difficultés structurelles qui freinent son intégration dans l’économie mondiale. Ces difficultés ont pour nom :

- La non compétitivité de l’économie ;


134

- La faiblesse des capacités en ressources humaines et institutionnelles, particulièrement en matière de négociation et de gestion des accords commerciaux bilatéraux et multilatéraux ;

- Les défaillances en matière des normes et de la qualité des produits ;

- Une faible diversification de l’activité économique exacerbée par la prépondérance des produits de base ;

- La non diversification des marchés ;

- L’appréciation de l’Euro et donc du FCFA par rapport au dollar américain ;

- Les défaillances de l’infrastructure de base.

Problèmes rencontrés par chaque catégorie

Les exportateurs

Les problèmes rencontrés ici sont de cinq ordres :

- La méconnaissance des marchés extérieurs : les informations sont généralement fournies par les clients en provenance desdits marchés, au moment des transactions. L’exportateur subit donc obligatoirement les desiderata (qualité, quantité, prix) de son client ;

- L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les actions menées, notamment le bitumage de certains axes, et l’entretien permanent de certaines routes, en vue d’impulser les échanges dans la sous-région et permettre au Cameroun d’assurer son rôle de grenier de l’Afrique centrale, restent insuffisantes ;

- L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : les marchés frontaliers ne disposent pas de magasin de stockage approprié, à l’exception du marché d’Abang-Minko’o ;

- Les difficultés d’accès au crédit :la perte d’une partie ou de la totalité de la marchandise due aux contraintes infrastructurelles sus évoquées, entraîne la perte du capital investi. L’exportateur peut être amené à la cessation de l’activité s’il ne dispose pas de fond de roulement consistant, compte tenu des difficultés d’accès au crédit ;

- Les tracasseries des services de contrôle : la plupart des postes de contrôle, en plus d’être inutilement tracassier, ne constituent que des points de prélèvement des taxes informelles qui s’imputent sur les marges bénéficiaires.

Les grossistes

Ici on rencontre six contraintes :

- L’insuffisance ou la fluctuation de l’offre : la collecte des produits en zone rurale ne permet pas une stabilité de l’activité à cause des aléas climatiques préjudiciables à la programmation à moyen ou à long terme ;

- L’absence ou inadéquation des infrastructures de stockage : aussi bien en zone urbaine qu’en zone rurale, l’absence d’infrastructures de stockage peut entraîner la perte des produits collectés et parfois la cessation de l’activité (pour difficultés d’accès au crédit);

- Le mauvais état des pistes rurales : les pistes sont en terre dans la plupart des cas, et difficilement praticable en saisons de pluies. Ce qui peut entraîner le ralentissement de l’activité à certaines périodes de l’année ;

- L’insuffisance des marchés ruraux : l’absence ou l’éloignement des marchés ruraux rend la collecte des produits en zone rurale très ardue. La production du ménage est parfois


135

proposée devant l’habitation. Ceci entraîne des charge supplémentaires en carburant et en temps que doit supporter le collecteur ;

- La faible organisation des producteurs et des transformeurs : la commercialisation des produits qui s’effectue de façon isolée, alourdit les mécanismes de fonctionnement des grossistes ;

- Les tracasseries des services de contrôle : sont les mêmes que celles des exportateurs.

Les transporteurs

Les problèmes des transporteurs peuvent se résumer en trois points :

- Le mauvais état des pistes rurales, le vieillissement rapide du véhicule à cause cet état des pistes et les prix élevés des carburants ;

- L’insécurité : qui concerne les agressions subites par les conducteurs, surtout le phénomène des coupeurs de route ;

- Les tracasseries des services de contrôle.

Les transformeurs

Les contraintes ici sont de axées sur quatre points :

- La méconnaissance des marchés extérieurs : la plupart d’entre eux ne se sentent pas concernés par le commerce extérieur, à l’exception des transformeurs de manioc en bâton de manioc dans la zone frontalière du sud. Ce désintéressement est dû à l’absence d’informations sur la nature des produits demandés dans les pays voisins, et la méconnaissance des potentialités des marchés de ces pays ;

- L’absence ou le mauvais état des voies de communication : les transformeurs s’approvisionnent en zone rurale. Ils subissent ainsi les mêmes vicissitudes liées au transport en milieu rural que les autres acteurs ;

- L’absence ou l’inadéquation des infrastructures de stockage : cette absence aussi bien en zone rurale qu’en zone urbaine entraîne un risque de dépréciation des aliments, et par conséquent une perte du capital investi ;

- Les difficultés d’accès au crédit : la plupart des transformeurs ont recours à des techniques artisanales et peu productives. Dans l’optique d’un accroissement de la production, il est nécessaire de faire recours à des outils plus performants déjà disponibles sur le marché. Mais l’accès au crédit reste très limité.

Les producteurs

Il existe cinq grandes contraintes chez les producteurs :

- La faible connaissance des marchés et des opportunités : l’inexistence d’un dispositif approprié d’informations sur les différents marchés internationaux et régionaux entraîne une incertitude sur la capacité d’absorption du marché ;

- L’absence de partenariat : l’écoulement de la production se heurte à une instabilité des acheteurs. Aucun lien formel n’existe entre le producteur et l’acheteur pour assurer le producteur de l’achat de toute sa production mise sur le marché ;

- L’accès limité aux facteurs de production : les difficultés d’accès au foncier et les modes de faire-valoir constituent des obstacles au développement de nouvelles exploitations et à la


136

replantation (ce phénomène est surtout observé dans les zones densément peuplées. La consommation des engrais reste très faible à cause d’une faible organisation des réseaux de distribution et des prix élevés de ces produits. La consommation moyenne est de 10kg/hectare ;

- Les difficultés d’accès au crédit ;

- L’absence de structures de stockage.

Les administrations publiques

Trois grandes contraintes sont relevées :

- L’insuffisance de la coordination : les échanges des produits agro sylvo pastoraux impliquent directement la plupart des ministères (commerce, MINADER, économie, finance, élevage pêche et industries animales, faune et forêt, travaux publics, transport, santé, recherche et innovation). Des initiatives sont entreprises par chacune de ces administrations sans concertation avec les autres, ce qui conduit à une absence de synergie et parfois à une duplication des activités ;

- L’absence d’un système efficient des acteurs : pour impulser le développement des échanges, l’Etat intègre la fonction d’information parmi ses missions régaliennes. Mais les dispositifs mis en place sont loin de satisfaire les besoins des acteurs. A titre d’exemple, tandis que la diffusion des informations de l’INS est restreinte, celle du SNAR s’est totalement estompée, en même temps que sa collaboration avec les administrations en charge des produits animaux ou forestiers reste à construire ;

- L’inadéquation des procédures de contrôle : en plus de leur nombre relativement élevé qui allonge les délais de route, les postes routiers de contrôle prélèvent très souvent des taxes subjectives qui perturbent significativement les comptes d’exploitation des opérateurs économiques. Cette situation découlerait d’une faible sensibilisation des agents chargés de ces contrôles et de leurs hiérarchies respectives sur l’impact de ces pratiques sur l’économie en général, l’emploi et la pauvreté en particulier.

Les autres contraintes

• Les principales contraintes liées à la réglementation des échanges sont inhérentes :

- A l’inaccessibilité des textes ;

- La méconnaissance des textes par les principaux acteurs ;

- Le non respect des textes par les acteurs.

Il convient de rappeler que la CEMAC est un accord commercial préférentiel de type union économique constituant un marché commun et consacrant une harmonisation des politiques fiscales, monétaires et socio-économiques. Or le comportement des pays membres vis-à-vis des textes adoptés varient d’une situation à l’autre. L’égoïsme des Etats semble primer sur l’intérêt commun.

• Insuffisance des structures de contrôle sanitaire : l’évolution du contexte international accorde une place accrue au respect des normes sanitaires. L’absence des mesures d’ajustement à cette nouvelle donne contribue à la faible prise en compte de la dimension sanitaire par les acteurs dans leurs stratégies de développement.

• L’absence ou l’insuffisance des normes : l’accès au marché international doit obéir à des règles qui facilitent la traçabilité, la qualité et la forme de présentation. Dans ce cadre on relève l’inexistence de nomenclature de catégorisation et de calibrage, l’absence de


137

structures de tri et de conditionnement, l’insuffisance des manufactures d’emballage, l’absence ou la faible connaissance des normes de conditionnement pour l’exportation.

• L’insuffisance des études prospectives et des analyses ;


138

Annexe 9. Questions proposés aux opérateurs

� Production

1) Quels sont le calendrier et le cycle de production de la banane dans votre unité de production ?

Jan Fev Mars Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct Nov Dec

1-Grande saison de production 2-Petite saison de production

2) Comment s’est faite l’évolution des superficies cultivées, de la production et du rendement moyen ces 10 dernières années ?

Année 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Superficie

(en millier ha)

Production

(en millier de tonne)

Rendement moyen

(en tonne/ha)

3) Quels sont aujourd’hui les rendements à l’exportation de votre unité de production ?

4) Pouvez-vous les améliorer ?

a- Si oui, comment ? et dans quelle proportion ?

b- Si non, qu’est ce qui vous en empêche ?


139

5) Quel est actuellement le coût de production moyen de banane pratiqué par votre entreprise?

Rubrique Montant investi Mise en culture Entretien des fruits en plantation Récolte Frais généraux liés aux activités en plantation

Conditionnement Frais généraux/ charges de structure Mise à FOB Frais d’exportation Transport international Coûts totaux Production en kg Coût de production en FCFA/kg

6) Comptez-vous réduire ces coûts de production?

a) Si oui de combien en Frs par kg ?et ceci à quel rythme dans les 10 années à venir (2010-2019) ?comment pensez-vous y parvenir ?

Rubriques Investissement envisagé

Année de réalisation de l’investissement

Coût de l’investissement

Part de diminu-tion du coût de production en Frs CFA/kg

Mise en culture

Entretien des fruits en plantation

Récolte

Frais généraux liés aux activités en plantation

Conditionnement

Frais généraux/ charges de structure

Mise à FOB

Frais d’exportation

Transport international


140

7) Concernant la réduction des coûts de production que pouvez-vous obtenir en terme de pourcentage par rapport au coût de production actuel sur la diminution du coût:

a) Du fret ?

b) Des emballages?

c) Des engrais ?

d) Des produits phytosanitaires ?

e) De l’amélioration des rendements ?

f) D’une politique marketing adaptée (mise en place d’une marque d’origine camerounaise) ?

8) Pensez-vous que votre compagnie peut réduire ces coûts de production de 95 à 135 FCFA d’ici 10 ans (2010-2019)?

a) Si oui comment ?et sur quels facteurs devraient-elle jouer?

9) Envisagez-vous une augmentation de volume de banane à exporter ?

a) Si oui de combien par rapport à votre production actuelle? Et à quel rythme dans les 10 ans (2010 à 2019) ? Comment l’obtiendrez-vous (par extension de plantation ? Par une augmentation de la productivité ? Par une diminution des pertes ? Par une augmentation de rendement ?) ?

10) Quels sont les impacts qu’une augmentation de tonnage aurait sur les coûts du fret (% par rapport au coût de production)?

11) Quelle part d’augmentation de production viendrait d’une augmentation de:

a) Surfaces cultivées ?

b) Rendement ?

12) Quel est votre business plan pour les 10 années à venir ?

� Parité Euro/Dollar, fluctuation du prix des hydroca rbures et impacts sur les prix dans les plantations

1) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas de diminution du Dollar par rapport à l’Euro?

2) Quels sont les postes de production qui seraient les plus touchés en cas d’augmentation du prix du pétrole ?

� Evolution des prix des intrants

1) Quels sont les intrants utilisés par votre unité de production ?


141

2) Comment a évolué le prix de chacun de ces intrants ces 10 dernières années ?

3) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle du prix du pétrole ?

4) Quelle est la relation entre l’évolution des prix de ces intrants et celle de la parité Euro/Dollar?

� Evolution de la situation par rapport à 1999

1) Quelles sont les évolutions qu’a connu la stratégie nationale de 1999 à l’heure d’aujourd’hui ? et pour chacune d’elle quel est le gain de compétitivité induit ?

2) Quels sont les objectifs de cette stratégie devenus aujourd’hui obsolètes et quels sont ceux qui restent valables ?

3) Quels sont les objectifs pertinents et réalistes à atteindre pour les 10 années à venir pour l’amélioration de la compétitivité de la banane camerounaise?

4) Quels sont les facteurs externes qui jouent sur votre compétitivité (licences, taux parité Euro/Dollar, coûts des intrants, tarifs douaniers) ?

5) Quelles seront les retombées (chiffrées) d’une production portée à 400.000 tonnes sur le gain de compétitivité de la banane camerounaise?

6) D’où votre plantation tire-t-elle sa rentabilité ?

a) Du tonnage ?

b) De la maîtrise des coûts de production ?

c) Des prix pratiqués du marché ?

7) Quels sont les postes de dépenses qui permettent encore à votre entreprise de réaliser des marges bénéficiaires ?

8) De quelle façon la maîtrise de la grande distribution et des murisseries peut-elle améliorer la compétitivité de la filière ?

9) Quelles sont les contraintes de la mise en commun des producteurs de banane camerounais pour l’amélioration de leur compétitivité ?

� Contribution du secteur dans l’économie nationale ?

1) Combien d’emploi saisonnier génère votre plantation chaque année ?

2) Quelle est la part de taxes, cotisations sociales et autres impôts actuellement reversés à l’Etat par votre entreprise ?

� Baisse des tarifs douaniers


142

1) Quelles sont les mesures que vous avez retenues pour faire face au gain de compétitivité de la banane-Dollar consécutive à la baisse des tarifs douaniers (de 176 €/t : aujourd’hui, à 148 €/t : 2010, à 114 €/t : 2018) ?

2) Quelles sont les mesures prises dans le même sens par le Gouvernement (Ministre du commerce par exemple) ?

� Atouts et contraintes de la filière

1) Quels sont les principaux atouts de la filière ?

2) Quelles sont les principales contraintes de la filière au niveau de :

a) La mise en culture ?;

b) L’entretien des fruits en plantation ? ;

c) La récolte ? ;

d) Au conditionnement ? ;

e) A la mise FOB ? ;

f) A l’exportation ? ;

g) Et à la commercialisation?

� Recommandations

1) Quelles sont vos recommandations pour que la filière bananière augmente sa compétitivité par rapport :

a) A la mise en culture ?;

b) A l’entretien des fruits en plantation ? ;

c) A la récolte ? ;

d) Au conditionnement ? ;

e) A la mise FOB ? ;

f) A l’exportation ? ;

g) A la commercialisation?


143

SOURCES ET BIBLIOGRAPHIE

Jexco . Stratégie de filière bananière camerounaise pour une amélioration de sa compétitivité, Janvier 1999

Sandrine Rioual . « La guerre de la banane » de la suprématie des firmes a la réforme de la convention de Lomé ? 1999

Eurata . Analyse actualisée de la filière banane d'exportation du Cameroun : Axes Stratégique et Compétitivité, Juillet 2001

Jean-Claude Maillard . Le commerce international de la banane : marché, filière, système, Décembre 2002

Eurata . Evaluation du programme d'assistance technique et financière au secteur bananier au Cameroun et en particulier de la première phase «ATF99», Mars 2004.

Eric Bomans et Bello Bouba . Etude comparée de la fiscalité appliquée à la filière bananière dans un échantillon des états producteurs » Cameroun, 2007

ItalTrend . Evaluation intégrée, objective et critique, qualitative et quantitative de l’impact a court et plus long terme du Programme ATF depuis son démarrage effectif au CAMEROUN,Juin 2008

James Wiley , The Banana: Empires, Trade Wars, and Globalization. Lincoln: University of Nebraska Press, 2008.

Rebecca Cohen. Global issues for breakfast: the banana industry and its problems faq (Cohen mix), 2009

République du Cameroun: Document de Stratégie pour la Croissance et l’Emploi, 2009

Site web CNUCED http://www.unctad.org/infocomm/francais/banane/plan.htm

Paul JEANGILLE , Rapports d’avancement du programme d’Assistance Technique à la Filière Bananière d’Exportation du Cameroun

Documents

Stratégie filière banane Cameroun 2010-2019 (final mis en forme)