STRATEGIE POLYTECH Définir un Plan de travail adapté Mettre en œuvre ce Plan de travail Utiliser les « outils collaboratifs » Rester en « Éveil » Cours

STRATEGIESTRATEGIE

POLYTECHPOLYTECH

• Définir un Plan de travail adapté

• Mettre en œuvre ce Plan de travail

• Utiliser les « outils collaboratifs »

• Rester en « Éveil »

Cours 321

Objectifs Généraux

STRATEGIESTRATEGIE

POLYTECHPOLYTECH

• Connaissances de base en Stratégie adaptée au « cursus Polytech » :

=> Être capable de comprendre les aléas stratégiques => Être capable de s ’adapter en PME=> Être capable d’ apporter une vision

Plan de Travail

STRATEGIESTRATEGIE

Chapitre 1 : Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct

Chapitre 2 : Définitions, Objets et évolutions de la « Stratégie »

Chapitre 3 : L'importance des éléments organisationnels.

Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)Chapitre 5 : RH & La gestion des compétencesChapitre 6 : Les DAS Chapitre 7 : Les FCS Chapitre 8: Les Moyens et les Ressources Chapitre 9 : La Veille + Apprentissage + contrôleChapitre 10 : Stratégie et StructureChapitre 11 : Mondialisation, Internet, Nouveaux acteurs,Chapitre 12: Problèmes éthiques et environnementaux ( DD)

Éléments commentés

POLYTECHPOLYTECH

STRATEGIESTRATEGIE

• Sans oublier les 5 F de base... Sans oublier les 5 F de base...

STRATEGIESTRATEGIE

1 - Le FRIC……. (L ’ attrait, les moyens)2 - La FROUSSE (L’ incertitude , le moteur)3 - Les FEMMES (Le désir, le dépassement)+4 - Les FINALITES (Les buts poursuivis) 5 - Les FRONTIERES (Le contexte choisi)

Étendue - Largeur

Finesse - Détails

STRATEGIESTRATEGIE

• Approche MéthodologiqueApproche Méthodologique • Représentation synthétiqueReprésentation synthétique

• Problèmes de ModélisationProblèmes de Modélisation• Identification des enjeuxIdentification des enjeux

• Choix de SolutionsChoix de Solutions • Mise en Œuvre & SuiviMise en Œuvre & Suivi

• Référentiel(s) Référentiel(s) STRATEGIESTRATEGIE

Représentation MentaleReprésentation Mentale

STRATEGIESTRATEGIE

• Identification des enjeuxIdentification des enjeux• Référentiels Référentiels

Références de travail + Références de travail + Représentation MentaleReprésentation Mentale

une Lettre => Toutes les lettres possiblesune Lettre => Toutes les lettres possibles

De…. A à Z De…. A à Z

Travail sur la problématique de A à ZTravail sur la problématique de A à Z

L ’ Alphabet-ScopeL ’ Alphabet-Scope

STRATEGIESTRATEGIE

• Identification des enjeuxIdentification des enjeux• Référentiels Référentiels

Références de travail +Références de travail + Représentation MentaleReprésentation Mentale

Nommer , visualiser , énoncer, imaginer les ingrédients de la Nommer , visualiser , énoncer, imaginer les ingrédients de la problématique possible , plausible , potentielle….. problématique possible , plausible , potentielle…..

Tous Commencent par une LettreTous Commencent par une Lettre

Imaginer => Nommer Imaginer => Nommer tous les élémentstous les élémentsTousTous

Tous les Mots => Toutes les lettres des Mots Tous les Mots => Toutes les lettres des Mots LettresLettres

Tous les éléments ont un Nom => Tous les éléments ont un Nom => Tous les MotsTous les Mots MotsMots

STRATEGIESTRATEGIE

AA

CC

BB

GG

DD

EE

KK

HH

II

FF

MM

LL

JJ

PPOO

NN

RR

QQ

TT

SS

WW

VV

XX

YY

UU

ZZ


STRATEGIESTRATEGIE

De A =>…. Z

• « Brain storming » orienté de la pensée• Gain de temps • Passe en revue les éléments pertinents (connus)• Évite des conflits de vocabulaire• Donne un « dictionnaire » au Projet• Permet de travailler les « invariants »• Oriente les recherches et les critères


STRATEGIESTRATEGIE

• Comment réfléchir à une « situation » ?

• Problème posé….=> 90% approche intuitive

• + Analyse de « A à Z » (Alphabescopie) ( faire apparaître les items utiles)

• Permet de détecter les liens pertinents

• Permet de développer un modèle de « base » à partir d ’un référentiel

STRATEGIESTRATEGIEChapitre 1 :

Stratégie par l ’Action => Apprentissage direct

STRATEGIESTRATEGIE

« Aux vertus que l’on exige d’un domestique…, Vôtre Excellence connaît-elle beaucoup de maîtres qui fussent dignes d’être valets ? »Beaumarchais 1732-1799

STRATEGIESTRATEGIE

Des raisons à la « Stratégie »1- ENTREPRENDRE

Objet de la stratégieHistoire de la stratégie

Contexte & EnvironnementPlanification

2- REALISER

Processus StratégiqueDiagnostic et Outils

Gestion des Ressources

3- MAITRISER - TRANSMETTRE

ApprentissageContrôle & Suivi

STRATEGIESTRATEGIE

« A mesure que l’on est plus éclairé,on a moins de lumière »Prince de Ligne 1735-1814

STRATEGIESTRATEGIEProcessus/Stratégie

A) Observation

1 - Prise de conscience2 - Analyse de la situation

3- Désir d’actions

B) Réflexion

4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités)

C) Action 5 Vision - Décision

6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation)

8- Régulation ( routine , procédures, processus)

D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements)

10- Mécanismes d’Urgences (réactions)

11- Adaptation – coordination (rétablissement)

12- Surveillance (puis retour en 0)

STRATEGIESTRATEGIE

« Le chemin est long du projet à la chose »Molière

STRATEGIESTRATEGIEProcessus/Management

A) Observation

1 - Prise de conscience2 - Analyse de la situation

3- Désir d’actions

B) Réflexion

4- Evaluation (Forces & Faiblesses - Risques & opportunités)

C) Action 5 Vision - Décision

6- Mise en œuvre (moyens ressources) 7- Mesure de coordination ( organisation)

8- Régulation ( routine , procédures, processus)

D) Régulation 9- Faits marquants, ruptures (événements)

10- Mécanismes d’Urgences (réactions)

11- Adaptation – coordination (rétablissement)

12- Surveillance (puis retour en 0)

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEÉchiquier/Management

Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.

Inventorier Evaluer Sauvegarder Optimiser Enrichir Valoriser SurveillerE(n)

M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal


Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal

Non

3

1

2

Non Non

Non

Non

Non?

4

E5 - M2 2


Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal

Non

Non

Non?

4

2


Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal


Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal

Non

3

1

2

Non Non

E4 - M2

1-Cohérence2-Compétences3-Chronologie4-Communication5-Coûts6-Compétitivité7-Causes8-Conséquences

E8 - M8

8 x 8 x 8 => 512 occurrences (Interne)x 2(externe) =>1024 questions


Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal

1024 questions x 1024 = !!!

Zoom


DirectionProd

R.H. Prod

Stratégie Prod

Client Prod.

Syst Info Prod

Contrôle GestProd.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal Prod

1024 questions x 1024 !! x….etc SauvegarderProduct. R&D

Techno Prod.

ZOOM


E(n)

M(n)

Combinaisons fractales ….etc SauvegarderSyst Info

Critéres

AA

CC

BB

GGDD

EE

KK

HH

IIFF

MM

LL

JJ

PPOO

NN

RR

QQ

TT

SS WW

VV

XX

YY

UU

ZZ

STRATEGIESTRATEGIEReprésentation Spatiale

Maîtrise Compétitive des FluxOpérationnels d ' Informations

INTERNE

EXTERNE

INNOVATIONSINNOVATIONS

PROTECTIONS

PATRIMOINE RESSOURCES

INTERNE EXTERNE

STRATEGIESTRATEGIE


Protectionsde Base

Base deConnaissances

INTERNE

EXTERNE


PROTECTIONS


Représentation SpatialeINTERNE EXTERNE

STRATEGIESTRATEGIE

Construction du processus d' Aide à la Décision

Stratégique


Veille Produits/Marchés

Technologique


Concurrentielle

Détection des Signaux Faibleset prospectives

Capacité à attirer et retenirles compétences-clés

Protectionsde Base


INTERNE

EXTERNE


PROTECTIONS



STRATEGIESTRATEGIE


Stratégique



Technologique


Concurrentielle



Vigilance Juridique

Vigilance SocialeVigilance Marketing & Prospective

Vigilance Stratégique & "Benchmark"

Protectionsde Base


INTERNE

EXTERNE


PROTECTIONS



STRATEGIESTRATEGIE


Stratégique



Technologique


Concurrentielle



Vigilance Juridique

Vigilance SocialeVigilance Marketing & Prospective

Vigilance Stratégique & "Benchmark"

Protectionsde Base


INTERNE

EXTERNE


PROTECTIONS


DIR

RH

MARPRO

STR

GES

KI


STRATEGIESTRATEGIE

« Il vaut mieux ne pas réfléchir du tout que de ne pas réfléchir assez »Tristan Bernard 1866-1947

STRATEGIESTRATEGIE

L'Analyse Stratégique

L'Analyse Stratégique est un processus qui intègre les diverses caractéristiques de l'entreprise et de son environnement, du "champ de bataille" sur lequel elle compte se rendre, afin de dégager un ensemble...

de stratégies souhaitables d'une part, de stratégies réalisables d'autre part,

et finalement de stratégies à mettre en œuvre.


STRATEGIESTRATEGIE

« On passe les 3/4 de sa vie à vouloir sans faire et le dernier 1/4 à faire sans vouloir »Diderot 1713

STRATEGIESTRATEGIE

Stratégies à mettre en œuvre

"Élaborer la stratégie de l'entreprise, c'est choisir les domaines d'activité dans lesquels l'entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu'elle s'y maintienne et s'y développe." , 1993

La stratégie de l'entreprise peut se scinder en deux niveaux distincts ;

Le niveau global qui englobe tout le portefeuille d'activités, et où la stratégie consiste à s'engager dans certains domaines et/ou se retirer d'autres, afin que le portefeuille soit équilibré.

La stratégie concurrentielle, propre à chacun des DAS, où elle détermine les manœuvres nécessaires pour un positionnement concurrentiel favorable.

Dans les deux cas, les arbitrages qui décident des allocations des ressources, de l'engagement ou le désinvestissement, font la stratégie.

STRATEGIESTRATEGIE

« Celui qui a moins que ce qu’il désire doit savoir qu’il a plus que ce qu’il mérite »G. C Lichtenberg 1742-1799

STRATEGIESTRATEGIE

La vision….stratégique

"La stratégie est une méthode de pensée permettant de classer les événements, puis de choisir les procédés les plus efficaces pour parvenir à l'objectif visé." Général Beaufre.

Pour qu'il y ait stratégie, il faut qu'il y ait un but, un objectif à atteindre.

L'objectif est généralement défini plus ou moins précisément après structuration d'un ensemble assez flou fait d'idées, de désirs, de rêves… ou au contraire issu d'une froide et lucide analyse.

Le point de départ ayant le plus de "panache" est la Vision.

La vision, au sens mystique d'illumination, s'impose avec force à un individu, qui impressionné, se vouera à la réalisation de cette vision.

Dans les cas où la ferveur mystique n'entre pas en ligne de compte, on parlera néanmoins de "vision", qui est la description d'un avenir possible.

Dans tous les cas, la vision devient le but à atteindre

STRATEGIESTRATEGIE

« Celui qui a moins que ce qu’il désire doit savoir qu’il a plus que ce qu’il mérite »G. C Lichtenberg 1742-1799

STRATEGIESTRATEGIE

Exemple de Matrice d’ Analyse Stratégique….

Il convient d ’étudier les conditions nécessaires à la réalisation du projet.

On va passer en revue les forces et les faiblesses

(Analyse de l'interne),

estimer les opportunités et les menaces

(Analyse de l'externe),

Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités

Mauvais Faiblesses Menaces

Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise

par externe => les caractéristiques de l'environnement.

On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats,

(Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces).

STRATEGIESTRATEGIE

« A la différence des autres maladies, la vie est toujours mortelle »Italo Sevo 1861-1928

STRATEGIESTRATEGIE

• Contexte• Forces – Faiblesses• Risques – Opportunités• Décision• Mise en œuvre• Moyens – Ressources• Surveillance

STRATEGIESTRATEGIE

« Ce n’est pas de chance ,chaque fois que nous inventons quelque chose de neuf ,le passé nous copie »Jean Cocteau 1899-1963

STRATEGIESTRATEGIE

Au cœur de la Stratégie ….

Le Domaine d'Activité Stratégique (DAS)

Le DAS est un ensemble (+ou-) homogène de biens ou de services, destinés à satisfaire une demande, un marché spécifique, avec des concurrents identifiés et une aire géographique déterminée constituant un Domaine d'Activité Stratégique (DAS).

(Plusieurs DAS composent le portefeuille d'Activités Stratégiques.)

STRATEGIESTRATEGIE

« De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté »Remy de Gourmont 1858-1915

STRATEGIESTRATEGIE

Analyse des DAS

L'Analyse de chaque DAS est une étape cruciale dans l'analyse stratégique, car de ces conclusions dépendront les choix stratégiques.

Elle doit répondre aux questions :

Quel est l'attractivité du marché ?

Quels sont les avantages concurrentiels, les facteurs-clés du succès et l'entreprise les maîtrise-t-elle ? Quels sont les métiers à maîtriser ? Les compétences sont-elles acquises ou faut-il les acquérir ? Où se situent les seuils d'efficience ? · …

Les outils et méthodes classiques sont la matrice BCG ou la méthode ADL qui reposent sur la notion de cycle de vie des activités , l'analyse "industrielle" du type Porter, avec le concept de chaîne de valeur ou des méthodes mixtes.

STRATEGIESTRATEGIE

« De toutes les aberrations sexuelles, la plus singulière est peut-être encore la chasteté »Remy de Gourmont 1858-1915

STRATEGIESTRATEGIE

Analyse des DASLes méthodes basées sur la notion de cycle de vie des activités en définissent 4 phases, qui présentent des caractéristiques particulières et pour lesquelles on peut proposer des prescriptions, des stratégies-types.

Critères\Phases Lancement Croissance Maturité Déclin

Croissance Forte Forte Faible et stable NégativePotentiel Important Important Nul NégatifConcurrence Faible à forte importante Faible Faible

Bénéfices Nuls à faibles Moyens Forts Faibles

Liquidités Besoin Equilibre Surplus Equilibre

Endettement Elevé Moyen Nul Nul

Stratégies-types Expansion Segmentation Domination Liquidation

STRATEGIESTRATEGIE

« Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’un héros un quart d’heure… »Jules Renard 1864-1910

STRATEGIESTRATEGIE

L ’Analyse Interne

L'analyse interne, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques intrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse externe.

Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement la culture de l'entreprise. Celle-ci détermine les freins et leviers "culturels".

L'analyse interne s'intéresse ensuite aux différentes fonctions de l'entreprise, recense les potentiels et compétences, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétence ou la maîtrise "métier(s)"

Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets de seuil ? Quelles sont les forces et faiblesses de l'entreprise ?

La synthèse de l'analyse interne conduit à formuler les stratégies réalisables.

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« Il est plus difficile d’être un honnête homme huit jours qu’un héros un quart d’heure… »Jules Renard 1864-1910

STRATEGIESTRATEGIEL ’Analyse Externe

l'environnementL'analyse de l'environnement révèle l'existence de règles; règles de jeu, de comportement, de contraintes, d'une "culture". Méconnaître la réglementation ou la culture spécifique de l'environnement peut se révéler fatal. Ces données peuvent évoluer dans le temps et varier géographiquement !

L'analyse externe, qui rappelons-le s'intéresse aux caractéristiques extrinsèques de l'entreprise, se fonde sur une démarche et des outils similaires à l'analyse interne.Pour un auditeur indépendant, la première démarche doit être d'appréhender correctement le « positionnement ». Celui-ci détermine les freins et leviers structurels.

L'analyse externe s'intéresse ensuite aux différentes caractéristiques de l'environnement de l ’entreprise, recense les potentiels et les besoins, leur niveau de maîtrise pour déboucher sur le profil de compétences ou la maîtrise "métier(s) » / Secteur d ’ activités

Il est important de jauger la capacité d'adaptation, la flexibilité face aux changements possibles. Existe-t-il des effets d ’ apprentissage ? Quels sont les risques et les opportunités pour l'entreprise ?

La synthèse de l'analyse externe conduit également à formuler des stratégies réalisables.

STRATEGIESTRATEGIE

« Ceux qui deviennent jeunes tard, le reste longtemps »Victor Hugo 1802-1885

STRATEGIESTRATEGIE

Analyse structurelle

L'Analyse structurelle doit permettre d'évaluer les rapports de forces, d'identifier les menaces et d'étudier la structure de la concurrence.

Selon le modèle de Michael PORTER 5 forces commandent la concurrence au sein d'un secteur d'activité; ( DAS)

1 La menace des nouveaux entrants (nouveaux concurrents) s'apprécie en fonction de l'existence de barrières à l'entrée et de l'importance de celles-ci.

2 La rivalité entre les concurrents existants est un jeu permanent, qui sur un secteur actif se modifie en permanence en fonction des nouveaux avantages acquis.

3 La menace de substitution existe si les besoins peuvent être satisfaits par des prestations, des produits différents, généralement nouveaux.

4 Le pouvoir de négociation des fournisseurs et 5 Le pouvoir de négociation des clients qui croît avec le niveau de dépendance qu'ils développent; Un client important peut exercer un pouvoir important, tout comme un fournisseur peut dicter ses conditions, en fonction de sa position vis-à-vis de son client; monopole, volume acheté faible, client peu significatif…

STRATEGIESTRATEGIE

« Ce qu’il y a de terrible quand on cherche la vérité,c’est qu’on la trouve »Remy de Gourmont 1858-1915

STRATEGIESTRATEGIELes « Barrières à l'entrée »...

ne sont pas forcément mises en place par des acteurs du monde économique.

Elles peuvent exister par nature;

Un investissement important nécessaire pour exercer une activité, la nécessaire maîtrise d'une technologie très complexe et/ou rare, des compétences particulières difficiles à développer, l ’accès aux réseau de distribution, etc.

La sidérurgie, tout comme d'autres activités à process continu, nécessitent des installations complexes et des investissements très importants; hauts-fourneaux, laminoirs…

Les barrières peuvent être telles qu'elles excluent des pays entiers de l'accès à certaines activités,

l'énergie nucléaire par exemple...

Les barrières peuvent aussi être financières, juridiques, politiques, réglementaires, commerciales…

Une fois franchie la barrière à l'entrée, il existe une protection relative contre les nouveaux entrantsIl existe également des barrières à la sortie, concept qui sera illustré plus tard….

STRATEGIESTRATEGIE

« C’est un terrible avantage que de n’avoir rien fait, mais il ne faut pas en abuser »Rivarol 1753-1801

STRATEGIESTRATEGIE

Effets de seuil

peuvent apparaître sous forme de volumes minimaux assurant une exploitation rentable, par économie d'échelle, ou le minimum de moyens nécessaires pour réaliser un niveau de performances suffisant pour être compétitif. La référence dans ce dernier cas est le plus petit concurrent qui parvient à survivre.

Effets d'apprentissage

Aussi appelé effet ou courbe d'expérience, il se caractérise par des performances qui s'améliorent (diminutions des coûts) à mesure que le volume produit croît.

Des Effets à prendre en compte….

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« Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de n’en rien faire du tout »Georges Courteline 1858-1929

STRATEGIESTRATEGIE

Analyse financière

Si elle a été volontairement éclipsée, afin de ne pas compliquer cette "initiation" à la stratégie, l'analyse financière, qui doit déterminer la capacité de financement de la stratégie de l'entreprise, est indispensable. Il n'est pas toujours nécessaire de produire beaucoup de ratios ou de tableaux d'évolution, mais un regard sur les exercices passés, la structure des capitaux propres, l'état de l'endettement sont néanmoins nécessaires.

La stratégie est une projection dans le futur.

La matrice décrivant la "valeur" des critères selon la phase du cycle de vie montre bien que les besoins en financement sont très important en phase de lancement, et restent conséquent en phase de croissance.

Il faut garder à l'esprit que personne ne peut prédire la durée des différentes phases, et qu'il faut donc "avoir le souffle" pour se lancer dans une aventure stratégique.

Il est judicieux de placer l'analyse financière en début d'audit, car si le financement est impossible, point n'est besoin de rêver...

STRATEGIESTRATEGIE

« Elle est charmante, vue de dot »Boni de Castellane 1867-1932

STRATEGIESTRATEGIE

La synthèse des différentes analyses permet d'établir une cartographie selon la

Matrice BCG (Boston Consulting Group).

En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS.

Position concurrentielle Entreprise

Taux de croissance DAS Forte Faible

Fort Vedette Dilemme

Faible Vache à lait Poids mort

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Matrice BCG...

La lecture de chaque cadrant est simple ;

Les vaches à lait ne nécessitent pas ou peu d'investissements nouveaux, la position dominante dégage des bénéfices à réinvestir à bon escient.

Les poids morts n'ont plus ou que peu de potentiel de développement, leur rendement est faible, voire nul ou même négatif, ils constituent un danger potentiel

Les dilemmes sont des activités qui nécessitent un investissement important, mais dont la rentabilité est faible, du fait de la position concurrentielle médiocre.

( Le dilemme est constitué du choix d'abandon ou d'investissement, qui devra être accompagné d'une amélioration de la position sur le marché et dont le succès n'est pas garanti. )

Les vedettes s'autofinancent sur un marché en forte expansion et grâce à la position dominante. Elles ne sont cependant pas à l'abri d'un changement de situation.

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Matrice BCG...

Un portefeuille comprenant plusieurs DAS se représente sur la matrice BCG à l'aide de disques dont la taille est relative à un critère, part de marché, contribution au chiffre d'affaires, aux bénéfices…

Cela permet la lecture directe de la situation de l'entreprise et de prendre des décisions.

Une stratégie souhaitable serait par exemple ;

"Equilibrer le portefeuille afin d'avoir assez de vaches à lait finançant les dilemmes, dont il faudra assurer la croissance vers les vedettes, en évitant de traîner trop de poids morts".

La démarche d'analyse externe conclue sur une synthèse et la formulation d'une ou plusieurs stratégies souhaitables.

STRATEGIESTRATEGIE

« Il vaut mieux gâcher sa jeunesse que de n’en rien faire du tout »Georges Courteline 1858-1929

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Stratégies à mettre en œuvre

Stratégie : la détermination des buts et objectifs à long terme d'une entreprise et le choix des actions et de l'allocation des ressources nécessaires pour les atteindre.A.D Chandler.

Le processus en entonnoir de l'analyse stratégique, puis l'étude comparative des stratégies souhaitables et des stratégies réalisables, c'est à dire confronter les forces-faiblesses aux opportunités-menaces, l'interne à l'externe, permet de formuler les stratégies à mettre en œuvre.

Ce développement a permis d'introduire quelques notions de base en matière d'analyse stratégique.La succession des différents chapitres forme la trame d'un audit stratégique.

L'analyse interne/externe se mène en parallèle, cependant commencer par l'interne peut limiter l'excursion de l'externe en fonction des aptitudes de l'entreprise.

STRATEGIESTRATEGIE

« La vie ne vaut rien, mais rien ne vaut la vie »André Malraux Né en 1901-

STRATEGIESTRATEGIE

La stratégie d'entreprise est une discipline jeune, les premiers modèles datant des années soixante.

Premières conclusions….

Les entreprises sont de moins en moins familiales, de moins en moins dirigées par des leaders charismatiques.

Par ailleurs, la compétition s'exacerbant, des méthodes d'analyse et d'évaluation formelles s'avèrent de plus en plus nécessaires.

Ce processus d'analyse peut être mis à profit lors d'une création ou bien lors d ’ une reprise d'entreprise.

Le recours à la stratégie d'entreprise formalisée ne garantie pas le succès, tout comme de nombreux dirigeants de PME-PMI n'ont pas de formation supérieure ou universitaire mais parviennent par l'intuition, le bon sens, à mener leur entreprise vers le succès.

STRATEGIESTRATEGIE

« Tout le mal vient d’âneries »Montaigne 1533-1592

STRATEGIESTRATEGIE


La concurrence sur les marchés est devenue une concurrence d’organisations

Le prix/service du produit….bien sûr,

Mais aussi, une concurrence avec….

• Qualité commerciale• Qualité technique• SAV• Implantations/Réseaux• Image de Marque• Innovations….

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« Vivre est la chose la plus rare qui soit, la plupart des gens se contente d’exister »Oscar Wilde 1854-1900

STRATEGIESTRATEGIE

L’activité n’est plus seulement considérée comme processus d’allocation de ressources

Il s’agit plus d’un processus permanent d’adaptation face à l’incertain et face à plusieursEnvironnements :

• Marchés et clients• Marchés et fournisseurs• Ressources de production• Évolutions techniques• Évolutions réglementaires• Attentes de la société civile….

STRATEGIESTRATEGIE

« Agir en primitif et prévoir en stratège »René Char

STRATEGIESTRATEGIE

La concurrence organisationnelle s’exprime Par la Stratégie de Positionnement

Avec cinq constats d’ Objectifs majeurs

• Croissance• Rentabilité• Flexibilité• Productivité• Social

L’ efficacité de la gestion est aussi un facteurDe succès…

STRATEGIESTRATEGIE

« Malheur à ceux qui n’ont jamais tort; il n’ont jamais raison »Prince de Ligne 1735-1814

STRATEGIESTRATEGIE

La Position concurrentielle de l’ entreprisesera d’autant meilleure que :

• Elle saura limiter ses engagements et ses frais fixes.(transformer ses Frais fixes d’activités en fraisVariables…locations , flexibilité , adaptation , souplesse)

• Elle saura se doter d’un système de Communication interne dont la performancepasse par la qualité de la structure choisie et Par la gestion de son système d’information.

• Gérer le changement

STRATEGIESTRATEGIE

« La décision est souvent l ’ art d ’être cruel à temps »H. Becque

STRATEGIESTRATEGIE

Manager le changement…..!!!

On ne gère pas LE changement…

Mais on gère DANS le changement….

Et dans le cas d’adaptation nécessaire à une structure…(hommes +

systèmes, outils , processus…)

On en gère l’adaptation en changeant les systèmes, outils , procédures…

Changer le management…..!!!

STRATEGIESTRATEGIE

« Nous nous plaignons de notre ignorance, mais c’est elle qui fait presque tout le bien du monde: Ne prévoir pas, fait que nous nous engageons »Bossuet

STRATEGIESTRATEGIE

Cube de Positionnement stratégiqueCube de segmentation….

Espace défini par3 variables (ou +) :

• Technologie • Fonction/produit • Services+….

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« Là où il n ’y a pas de vision ,les peuples périssent »La Bible

STRATEGIESTRATEGIEUn Univers Turbulent….Une complexité croissante….Une globalisation de masse…

Avec un tel manque de visibilité ….Comment une entreprise peut-elle trouver son chemin…?....ce qui change :

• Un système technique et socio-technique… Structure en S des innovations (processus , produits, procédés…)

• Une Globalisation des service…

• Une Communication omniprésente…

• L’ ère du savoir…

• La place des hommes et leurs attentes…

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Une meilleure compréhension =>

Rôle majeur de la Stratégie

• Analyse de l’ environnement et des évolutions• Eclairer la prise de décision• Orienter vers les choix fondamentaux

• Croissance• Diversification• Recentrage • Reconversion

+ la décision est importante et moins on a d’informations utiles disponibles

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIEEx : La topographie sectorielle…

Maturité du secteur

TopographieConcurrentielle

Barrières à la mobilité

Menace des nouveaux entrants

Pouvoir de négociation

Des fournisseursPouvoir de négociationDes Clients

Menace des Produits et

technologies de substitutions

Degré de volatilitéDu contexte concurrentiel

Intensité de la lutte Concurrentielle

Interne sectorielle

Rentabilité potentielleValeur/Attrait du secteur

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Les Facteurs Clés de Succès / Secteur

Maîtriser l’avantage compétitif est l’enjeu de la stratégie

Une entreprise est compétitive si :

Elle est capable de se maintenir durablement et de façon volontaire sur un marché concurrentiel et évolutifEn réalisant un taux de profit au moins égal au taux requis par le financement de la réalisation de ses objectifs

La bonne utilisation des FCS est fonction du secteur d’activité , conditionne la survie

Et met en évidence le lien entre PositionnementConcurrentiel et Avantage(s) compétitif(s)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

L’ « Avantage Compétitif » est le fruit d’une combinaison des facteurs de production, de commercialisation , de services…

• Positionnement Externe• Positionnement Interne• Analyse structurelle• Combinaison de ressources internes ( l’Offre ) (Organisation + Production + Coordination)

Ces attributs prennent leurs sources dans les FCS (internes et externes)

Relation FCS et AC :

FCS = Caractéristique propre au secteur d’activitéAvantage concurrentiel = degré de maîtrise du FCS

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

3 grandes stratégies de base :

• Stratégie de Domination par les coûts

• Stratégie de Différentiation

• Stratégie de Concentration ( Niche)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Domination par les coûts

• Investissements massifs• Politique commerciale agressive (parts de marchés)• Economies d’échelle ( courbe d’expérience)

Bas niveau de coûts abaissement du point mortEx : FCStechnologie exclusive accès privilégiés aux matières premièresEx : ACIdem + Synergies internes

Exemples :….• Lessive • Hygiène• Consommables et Electronique grand public…etc

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Différentiation

• Innovation• Politique fidélisation (récurrence de marchés)

• Qualité du produit• Technologie de l’offre• Etendue de l’offre• Délais réduits• Réputation , Image• Présentation / packaging

FCS Amélioration des processus , de l’offreMarge bénéficiaire plus avantageuse…

Exemples :….• Sony,• Philips

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Concentration ( Niche)

• Spécialisation (segmentation ou géographique)• Politique d’ exclusivité (Attractivité de marchés)

• Concentration des moyens ( PME)• Concentration des clients (segmentation ciblée)• Rentabilité spécifique / ( coûts ou services + )

FCS Processus de différentiation cibléeMarge bénéficiaire variable suivant le secteur

Exemples :….• Produits régionaux,…spécifiques , sports , cultures… • Ferrari

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Action , Organisation , Management

Mode opératoire Attributs Action Organisation Management

Orientation& Actions

stratégiques

Actions Tactiques

Opérations

Mission

Métiers

FCS

Mission

Métiers

FCS

Structure

Fonction

Processus

Procédures

Identité

Culture

Processusd’animation &

de contrôle

Règles de gestion

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Chapitre 4: Analyse croisée de positionnement (Matrices)

• Matrice PCS ( Positionnement cycle stratégique)

• Matrice d’Analyse stratégique SWOT ( Forces Faiblesses….)

• Matrice « BCG » (Positionnement concurrentiel)

• Matrice « ADL » ( Positionnement cycle de vie technologie)

• Matrice MRT ( management ressources technologique)

• Matrice « MCM » ( Management stratégique et tactique)

• Les « Bonzaï.. » ( vision spatiale des technologies métiers)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

PCS

Attraits FCS

Positions concurrentielles

Veille Externe Pilotage

Suivi des performances internes

Orientation de la Stratégie

Plan d’ ActionStratégiquesTactiques

RéalisationsOpérationnelles

(Tactique)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

SWOT

Matrice d’ Analyse Stratégique….

On va passer en revue les forces et les faiblesses

(Analyse de l'interne),

estimer les opportunités et les menaces

(Analyse de l'externe),

Matrice SWOT Interne Externe Bon Forces Opportunités

Mauvais Faiblesses Menaces

Par interne, => les caractéristiques propres à l'entreprise

par externe => les caractéristiques de l'environnement.

On applique alors la méthode « SWOT », qui est l'acronyme formé à partir des mots Strenght, Weaknesses, Opportunities,Threats,

(Respectivement Forces, faiblesses, Opportunités et Menaces).

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

« BCG »

Matrice BCG (Boston Consulting Group).

En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le taux de croissance du DAS.

Position concurrentielle Entreprise

Taux de croissance DAS Forte Faible

Fort Vedette Dilemme

Faible Vache à lait Poids mort

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

« ADL »

Matrice ADL (Arthur D.Little).

En abscisse est représentée la position concurrentielle de l'entreprise, en ordonnée le degré de maturité du DAS.

Position concurrentielle Entreprise / Segment

Degré de Maturité Forte Faible

Démarrage

Croissance

Maturité

Vieillissement

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

MRT

6 fonctions

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

MRT

6 fonctions

1 2

Inventorier - Evaluer

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

MRT

6 fonctionsSauvegarder

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

MRT

6 fonctionsOptimiser - Enrichir

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

MRT

6 fonctions

Surveiller

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

MRT

6 fonctions

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

« MCM »

Direction

R.H.

Stratégie

Product. R&D

Marché.

Syst Info

FinanceGestion.


M(n)Capitaliser

Jur & Fiscal

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Bonzaï…

L’ arbre et le jardinier

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Bonzaï…

Racines Technologiques

Technologies de Production

Positionnement Marchés

Cibles Marchés

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Analyses (secteur)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Analyses (secteur)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Analyses (secteur)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Analyses (secteur)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Analyses (Entreprise)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Externe

Interne

Analyses (Entreprise)

STRATEGIESTRATEGIE


STRATEGIESTRATEGIE

Analyses Fonctions

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE

Stratégie, Structures et RH

La Stratégie influe sur la Structure

• Taille et organisation du réseau commercial

La Structure influe sur la Stratégie

• Organisation hiérarchique centralisée

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE

Stratégie, Structures et RH

Les RH influent sur la Structure

• Compétences , structure démographique, moyenne d’âge…

La Structure influe sur la Stratégie

• Croisement des métiers et des organisations en fonction des options notamment liée à la réflexion stratégique

Avec la réflexion sur le métier ….

(cœur de métier) (« core competence »)

« Noyau dur de compétences, technologies.. »


Démarche sur le « cœur » de métier

1- définir le métier avant de définir le « cœur » de métier

=> Comment définir le métier

En faisant appel à une démarche d’analyse stratégique sur le métier (actuel)


Coeur de métier ….ou non ?

Métier =>

Les compétences maîtrisées dans lesquelles l’entreprise s’identifie, y compris dans la capacité à les mettre en œuvredans tout domaine lui conférant un avantage concurrentiel qui lui soit accessible de façon rentable…

Et plus précisément

les compétences et savoir-faire, les technologies que nous sommes censés maîtriser mieux que d’autres dans des conditions, notamment d’innovation, nous conférant durablement :

Des possibilités de différenciationDes barrières….

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIELe Métier est–il défini par l’activité….?

Il pourra l’être de manière dynamique dans le temps et dans l’espace….Toutefois , une démarche minimale méthodologique reste nécessaire…

Et s’appuie sur …..

1 Observation

2 Réflexion….

3 Action …

4 Régulation


Itération permanente « Veille – Stratégie »

Importance du phénomène

TempsSignaux faibles

Signaux forts

Capacité d’actionfaible

Capacité d’actionforte

Anticipation Pré-action Réaction Soumission

Zone de prise de décision



C’est la qualité de la Veille qui nourrit celle de l’ analyse stratégique….

• Détection des besoins et leurs évolutions sur les marchés actuels et émergents

• Evaluation correcte des positions des concurrentsdirects et indirects, actuels et potentiels

• Compréhension des clés de succès propres à chaque situation et des évolutions de nature à les modifier



C’est la qualité de l’analyse stratégique qui nourrit celle de la Veille….

• identification des lacunes du dispositif de veille(informations manquantes, capacité d’interprétation,Position sur le champ d’observation…)

• Focalisation et centrage de la veille sur les facteurs critiques à surveiller (différences FCS & FCS….)

• Compréhension des clés de succès propres à chaque typologie de veille et les évolutions de nature à modifier celles-ci.


Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller

La position de la Veille à un moment donné…

Conditionne :

La qualité et la pertinence de la réflexion stratégique qui réciproquement permet le repositionnement de la veille concernant…

La nature ( vers l’anticipation )La forme ( création ou réorganisation)Le fond ( prise en compte des facteurs critiquesÀ surveiller….)

……………..D’où viennent –ils ? Ces FCS


Début de démarche

STRATEGIE

Analyse stratégique

Elaboration de la Stratégie de Veille

Mise en œuvre etexploitation de la Veille

Les facteurs critiques

Les Bonnes questions

Finesse de la Veille

Menaces et opportunités Stratégique

Organisation de la VeilleLes bonnes Sources à activer

Signaux pertinents

FCS


FCS / FCS

• Avec des zones d’incertitudes empêchant la prise de décision ou le contrôle ultérieur de risques

Focalisation et centrage sur les Facteurs Critiques à Surveiller

• Avec des signes avant coureurs (technologiques, Politiques, commerciaux…) d’événements de nature à modifier :

1. Les hypothèses de base (attrait du marché, atouts…)2. Les frontières des marché de référence….3. La nature même des facteurs clés de succès qui inspirent la stratégie de l’entreprise

• Avec l’évolution d’un élément précis (concurrent, Technologie concurrente , nouveaux entrants…)


100 fois sur le métier……

Analyse de compétitivitéCT / MT

Analyse de potentielMT / LT

Stratégie de Portefeuille

Stratégie de Ressources

Dévelop

pem

ent T

echn

ologiqu

e

CT

MT

LT

Market Pull

Techno Push

Nouveaux ProduitsMarchés

Offre créatrice

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE101 fois sur le métier……

LOGIQUE DE RAISONNEMENT

NOTRE VERITABLEMETIER ?

C1 ?

Fait appel aux critères d’inventaire et d’évaluation

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIE101 fois sur le métier……

LOGIQUE DE RAISONNEMENT

Modéliser les séquences du processusDe la logique métier Adaptée à la stratégie

Schéma

Fait appel aux critères De la logique…

Exercice 15-20 minutes…


Métier ?

Développement OK

Les autres…..

Technologies & Compétences Métier

Renforcer les compétences

Effets ExpériencesPetites innovations

Recherche de Ruptures

Innovations

Acquérir de nouvellesTechnologiesInnovations

C1

C2

C4

C3

Make or Buy ?


Métier ?

Les autres…..

Effets ExpériencesPetites innovations

Recherche de Ruptures

Innovations

Acquérir de nouvellesTechnologiesInnovations

C3

Make or Buy ?

On peut sous traiterOu acheter

C5Faire pendant un

certain temps

On peut ….

Buy…Si OUI , quid de

l’innovation

On doit ….

On doit sous traiterOu acheter

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIEC3

On peut sous traiterOu acheter

C5Faire pendant un

certain temps

Buy…Si OUI , quid de

l’innovation ?

On doit sous traiterOu acheter

C6

On veut maîtriserL’évolution

L’innovation

On ne veut pas maîtriser L’évolution

L’innovation

C7

Entrer dans de nouvellesactivités


REVISION…..

FORCES FAIBLESSES

Attraits Du marché

Atouts Entreprise

Point d’analyse stratégique

MENACES

OPPORTUNITES

Analyse ressources

Facteurs Clés de Succès / RessourcesFacteurs Critiques à surveiller

Caractéristiques Environnement

VEILLE STRATEGIQUE


Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques

• Les politiques RH …• Gestion des postes et des compétences clés….• Motivation , • Informations , formations • Reconnaissance• Communications, • Relations internes , • Presse , • Intranet…• Plateforme collaborative par centre d’intérêts• Mutualisation des ressources….


Les ressources Humaines sont elles aussi au cœur Des approches stratégiques

• Choix et rôles des responsables de la gestion des RH….

• Définition des « métiers » directs et indirects ou de supports….

• Politique de rémunération…

• Evaluation des performances….

• Nécessité d’une politique d’équité…. (comparaisons nombreuses / marchés)


Analyses pratiques RH

• Contexte Humain de l’entreprise

• Principes de politique générale

• Organisation du travail

• Organisation des informations utiles

• Gestion des rôles

• Identité

• Culture

• Valeurs



• Contexte Humain de l’entreprise

• Que veut faire l’entreprise ? (FCS + FCS + Buts + Stratégie…)

• Quelle est la structure des coûts de l’entreprise(masse salariale dans le part d’exploitation)

• Marché de l’emploi sur le secteur et les métiers (Tendu , demande forte , faible , évolutions…



• Principes de politique générale

• Principe d’implication (motivation reconnaissance)

• Principe de qualification (compétence formations)

• Principe de rentabilité ( seuils…)

• Principe de convergence ( équilibre , équité…)



• Organisation du travail

• Analyse des hommes et des postes… (+ rôle de chacun…cf + loin)

• Organisation des informations utiles

•Manière de fonctionner •Organisation des flux d’informations•Organisation de réunions ou non….



• Gestion des rôles

• Répartition stricte ou non , • Bureaucratie mécaniste• Gestion décentralisée , • Division matricielle,• Liberté de désobéissance ( innovations…) (capacités à les créer)



• Identité(s)

•Vocations , missions…métiers….

• Culture

• Style de fonctionnement , rites sociaux

• Valeurs

• Charte de fonctionnement…cohérence

• Adéquation image perçue et image véhiculée

• Cohésion…


Culture de l’entreprise

Politique et stratégie de l’entreprise

Gestion globale de l’entreprise

Métiers opérationnels indirects de l’entreprise

Organisation Informatique

PersonnelRH

FinanceCompta

Juridiquefiscal

Servicesgénéraux

Métiers opérationnels directs de l’entreprise

Marketing

Achats

Recherche & Développement

Production

Technico-Commercial

Distribution - Commercial

Vente Après-Vente

Marchés – Fournisseurs - Acheteurs - Fournisseurs

STRATEGIESTRATEGIE

Externe

Interne

Rappel Analyses (Entreprise)

STRATEGIESTRATEGIESTRATEGIESTRATEGIED.A.S. X Domaines de Compétences

Portefeuille de Compétences

Port

efe

uille

d’A

cti

vit

és

Moyen

Fort

Faible Moyen Fort

AnalyserAu cas par cas

Priorités d’interprétation stratégique

Faible Abandonner

MaintenirConsolider

Les positionsEt

valoriser

Recherche de

valorisation de compétences


Portefeuille de Compétences

Impact Concurrentiel

• Coût de production• Potentiel de différenciation• Potentiel de progrès•…..

Degré de maîtrise

• Niveau de reconnaissance externe• Degré de diffusion interne• Moyens matériels disponibles•….


Parmi les ressources et les moyens accessiblesLe « benchmarking »…

Il modifie le cadre de l’analyse sectorielle , car il compare directement les processus opérationnels qui sont à la source des avantages concurrentiels…


Analyse concurrentielle « Benchmarking »

S’arrête à la quantification des écarts

Donne des Solutions concrètes

Suscite la réticenceDes personnels

Mobilise le personnelconcerné


Analyse concurrentielle « Benchmarking »

N’incite pas lesEntreprisesÀ l’action

Stimule un processusD’améliorationcontinue

Etudie la concurrenceD’aujourd’hui

Prépare à laConcurrence dedemain


Choisir les processus

cibles

IdentifierLes meilleurs

mondiaux

Favoriser L’adoption

de cespratiques

• Importance stratégique• Réceptivité au changement• Impact sur la dynamique économique• Comparaison achat-fabrication

• Processus industriels : Critère de sélection ,similitude des produits en terme de dimension, volume , Fonctions• Processus de gestion : Démontrer l’existenceDe convergence sectorielle et défis communs

• Réflexion sur les possibilitéset les moyens pour appliquerLes pratiques visitées…..

Démarche de « benchmarking »


Enseignement de la stratégie militaire aujourd’hui

Principe de volonté

Concentration des moyens

Principe de sûreté

Liberté d’actions

Principe d’économiedes forces

MaintenirEn un système

dynamique


Les limites de l’ analyse de portefeuille

Pas de facteur de cohérence entre les activités….Les ressources reposent sur des critères économiques sans Être suffisamment tournées vers les compétences raresAlors qu’il existe des • Ressources en commun• Synergies et économie d’expérience

• Cloisonnement des D.A.S. ce qui conduit à nouveau à une mauvaise prise en compte des compétencesAlors qu’il y a des synergies transversales qui peuvent s’opérer :Offre créatrice, nouvelles applications , fertilisation croisée, Enrichissement d’expériences….

Donc nuisance à la créativité du management….par le défaut de création d’activités nouvelles et synergiques


Les limites de l’adaptation à l’environnement

Alors qu’une stratégie est dynamiqueL’environnement changeL’entreprise changeEt qu’une position stratégique n’est jamais acquiseLa segmentation évolue ainsi que les FCSLes avantages concurrentiels s’érodent…Et que la définition des activités et des champs concurrentiels connaît une instabilité croissante Réduction des cycles de vie des produitsFragmentation des besoins des consommateursGlobalisation des marchés…

Différentes stratégies génériques « figées » qui Favorisent presque mécaniquement la croissance externe au détriment du développement interne….


Déjà Sun TSU (4éme siècle av JC) le rappelait

La Doctrine

Le Ciel

La Terre

Le Général

La Discipline

Unité de pensée

Le temps

L’espace

Le commandement

L’organisation



Unité de pensée

Le temps

L’espace

Le commandement

L’organisation

Valeurs, Culture , Vision, Ambitions

Prévision, Prospective, Intuition

Connaissance EnvironnementMarges de manœuvre, diagnostic

des points clés

Management des ressources

Rôles et missions mise en oeuvre

STRATEGIESTRATEGIE






POLYTECHPOLYTECH


Planification stratégique contre Stratégie numérique

Statique

Matériel

Analytique

3 à 5 ans

Cinq forces

Optimisation chaîne valeur

Expert en en stratégieDirigeants

Faciliter

plan

Dynamique

Virtuel

Intuitive

1 an à 1,5 an

Nouvelles forces

Destruction chaîne valeur

Tous , dont…Partenaires

Bouleverser

Killer apps

Environnement

Discipline

Période clé

Support principaux

Technique

Participants

Rôle de la Technologie

Produit

Nature


5 « Forces » de Porter

Déréglementation

Mondialisation

Numérisation

Nouvelles forces en jeu


Recomposition des chaîne de valeurs

Et des processus….

Redéfinir le paysage Redéfinir l’interne

Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….


Les 12 nouvelles forces…..

• Environment re-engineering

• Building new relationship

• Le meilleur après vente c’est le client…..

• Petits marchés de niches

• Le client est vraiment unique

• Fidélisez l’esprit de vos clients par des communautés

• Développez des interfaces intelligentes

• Hot line 24/24

• Source d’informations et de formations

• Chaque transaction est un moment unique


Les 12 nouvelles forces…..(suite)

• Redéfinir l’intérieur

• Votre actif devient un « passif »

• Re-engineering de la chaîne de valeur

• Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno

• Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité….


Les 12 mercenaires…..

• Redessiner le paysage

• Construire de nouvelles relations

• Confiez la sous-traitance au client

• Cannibalisez vos marchés

• Traitez chaque client comme un segment unique

• Créez des communautés de valeur


• Assurez une continuité de relation pour le client

• Diffusez un maximum d’informations gratuites

• Chaque transaction est un organisé comme un

« joint venture »


Les 12 mercenaires…..(suite)

• Redéfinir l’intérieur

• Considérez votre actif comme un passif

• Détruisez votre chaîne de valeur

• Gérez l’innovation comme un portefeuille d’options

• Embauchez des « enfants »….

À suivre….

STRATEGIESTRATEGIE






POLYTECHPOLYTECH



La Doctrine

Le Ciel

La Terre

Le Général

La Discipline

Unité de pensée

Le temps

L’espace

Le commandement

L’organisation

Rappel



Unité de pensée

Le temps

L’espace

Le commandement

L’organisation

Valeurs, Culture , Vision, Ambitions

Prévision, Prospective, Intuition

Connaissance EnvironnementMarges de manœuvre, diagnostic

des points clés

Management des ressources

Rôles et missions mise en oeuvre

Rappel


Planification stratégique contre Stratégie numérique

Statique

Matériel

Analytique

3 à 5 ans

Cinq forces

Optimisation chaîne valeur

Expert en en stratégieDirigeants

Faciliter

plan

Dynamique

Virtuel

Intuitive

1 an à 1,5 an

Nouvelles forces

Destruction chaîne valeur

Tous , dont…Partenaires

Bouleverser

Killer apps

Environnement

Discipline

Période clé

Support principaux

Technique

Participants

Rôle de la Technologie

Produit

Nature


5 « Forces » de Porter

Déréglementation

Mondialisation

Numérisation

Nouvelles forces en jeu


Recomposition des chaîne de valeurs

Et des processus….

Redéfinir le paysage Redéfinir l’interne

Redéfinir Reconstruire la relation Ex: Casino….


Les 12 clés du succès …..

• Environment re-engineering

• Building new relationship

• Le meilleur après vente c’est le client…..

• Petits marchés de niches

• Le client est vraiment unique

• Fidélisez l’esprit de vos clients par des communautés


• Hot line 24/24

• Source d’informations et de formations

• Chaque transaction est un moment unique


Les 12 clés du succès …..(suite)

• Internal power

• Votre actif devient un « passif »

• Re-engineering de la chaîne de valeur

• Intuition sur les innovations comme un portefeuille…techno

• Imaginez avec les « enfants » pour la simplicité, la créativité….


Les 12 solutions clés…..

• Redessiner le paysage

• Construire de nouvelles relations

• Confiez la sous-traitance au client

• Cannibalisez vos marchés

• Traitez chaque client comme un segment unique

• Créez des communautés de valeur


• Assurez une continuité de relation pour le client

• Diffusez un maximum d’informations gratuites

• Chaque transaction est un organisé comme un

« joint venture »


Les 12 solutions clés…..(suite)

• Redéfinir l’interne

• Considérez votre actif comme un passif

• Détruisez votre chaîne de valeur

• Gérez l’innovation comme un portefeuille d’options

• Embauchez des « enfants »….

STRATEGIESTRATEGIE

Tout cela est très bien….

Mais en se focalisant sur les problèmes de court terme

et de modélisation entre la stratégie et l’entrepriseL’entreprise et ses marchés…

L’ ingénierie face à ses problèmes qu’elle tente de résoudreDe manière technique et même ludique…

Pendant que presque tout le monde fait son boulot…(Sans trop s’occuper des autres, donc de nous-mêmes…)

Cela nous conduit à la situation actuelle….

STRATEGIESTRATEGIE

La roueLe Feu

L’arbalète

Le fusil

L’électricité La bombe Atomique

Le nucléaire

Le Silex

Informatique

La vapeur

Le trainVoiture

Pétrole

ChimiePlasturgie

Bateaux

Evolution très rapide….Technologies et Applications

Energies

Pharmacie

Gravitation électromagnétique

Spatial

Télécoms

AvionHélices

Robotique

Nanotechnologies

STRATEGIESTRATEGIE

Potentiels et Principe du Changement au cours des siècles

Politique

Economique

Social

Technologique

STRATEGIESTRATEGIE

Evolution de la Population mondiale

1800 2000 2050

1 milliard de personnes

10 Milliards de personnes

5 milliard de personnes


De nombreuses modifications dans la répartition des potentiels

et des conditions de vie…

Guerres Locales

Maladies infectieuses

Durée de vie faible

Pouvoirs locaux

Guerres Mondiales

Assurance maladies

Durée de vie Longue

Pouvoirs Mondiaux

Aggravation de la disparité géographique entre

la population et la répartition des richesses et des moyens

80 / 20 90 / 10

STRATEGIESTRATEGIE

Nouvelles répartitions du pouvoir…Paradoxes…

Esprit + Violence Religieux et armées

Découvertes + Affranchissement

Emancipation

Groupement syndicats Politique électorale

Pression Lobbying Masse => individus

Volumes financiers Volatilité Corruption

Spirituel + collaboration Égoïsmes + capitaux

STRATEGIESTRATEGIE

Aggravation des consommations de ressources et des nuisances

Pétrole

Forêts

Minerais

Pollution des sols

Pollution des rivières, fleuves, mers,océans

Pollutions des zones urbaines

Air …Eau …Terre…Feu

Amoco cadiz

Erika

Exxon Valdez

Bohpal

Montedison

Tchernobyl

Tunnel Mont blanc

AZF…

STRATEGIESTRATEGIE

Les affaires se portent bien…

Scandale des emprunts russes Détournements Financiers

Scandale « Enron » « Vivendi… »

Nestlé Scandales politiques…

Blanchissement de capitaux… Paradis Fiscaux

Parmalat

Criminalité organisée Armée , renseignementsGuerres des services…

Pauvreté , manipulations TWIN TOWER

Les croisades reviennent….-> 1000 ans

STRATEGIESTRATEGIE

Nouvelles répartitions du pouvoir…Les individus se réveillent…?

Forum Sociaux Mondiaux

Ecologie depuis 1970

Puis 92 Rio

puis 2002 Johannesburg

….puis urgences !!!...2025

Développement Durable

Société civile

Intégration des problématiques…..??

Liberté de circulation

Capitaux chômage

délocalisation

OMC

Economie sociale et solidaire

« Gramenbank »

Banque mondiale

Dette des pays en voie de développement

STRATEGIESTRATEGIENouvelles répartitions du pouvoir…

La société civile fait partie de la solution…!

Répartition des pouvoirs , démocratie , enjeux => gouvernance

Monde des entreprises

Montée de l’éthique des affaires

Monde des individus

Société civile

Montée d’une pressionAssez Désordonnée…

Mais réelle…

Développement Durable

Intégration des problématiques…..??

Ex: OGM

• SANTE

• SECURITE

• SOLIDARITE

STRATEGIESTRATEGIE

Développement durable …

STRATEGIESTRATEGIE

1. Volonté d'une participation citoyenne

2. Éthique et responsabilité

3. Dialogue et concertation avec les parties intéressées

4. Esprit de solidarité et volonté de coopérer

5. Equité sociale

6. Amélioration des connaissances, recherche et développement et Innovation

7. Gestion et anticipation des risques sociaux et environnementaux

8. Analyse (et maîtrise) des impacts des activités et des processus sur l’environnement

9. Approche économique sur le moyen et long terme

10. Management du progrès continu

11. Transparence et communication

11 Principes retenus

Séminaire Développement Durable – 14 & 15 avril 2004 – CEA Cadarache

STRATEGIESTRATEGIEListe des Engagements

1. Partenariats avec le client2. Ecologie industrielle régionale (parc

d’activités, etc.)3. Solidarité intergénérationnelle4. Intégration au territoire5. Santé publique6. Transports des matières et produits7. Dépollution8. Qualité environnementale des

bâtiments9. Employabilité10. Non discrimination11. Conditions de travail

1. Protection des milieux naturels et de la biodiversité

2. Commerce équitable

3. Santé, sécurité et bien-être des personnels au travail

4. Gestion des énergies

5. Traiter et valoriser les déchets

6. Réduire les volumes de déchets

7. Economiser la matière

8. Réduire les prélèvements sur les ressources naturelles

9. Limiter les rejets et émissions

10. Développer les démarches partenariales avec les associations locales et/ou les ONG

11. Transparence avec le client et le consommateur


STRATEGIESTRATEGIEListe des Engagements

• Sensibilisation au développement durable et responsabilisation

• Recherche et innovation ciblées

• Notions de DD intégrées à la stratégie

• Transports en commun

• Soutien aux personnes handicapées

• Innovation et produits de substitution

• Dynamisation de la zone d'influence et recherche de synergies

• Utilisation de matières recyclées

• Rémunération équitable

• Accompagnement des plans sociaux et réinsertion

1. Cadre de vie2. Dialogue social3. Transparence et communication

interne4. Transparence et communication

avec les riverains5. Transparence et communication

avec les ONG6. Transparence et communication

avec les autorités7. Logement et politique d'aide8. Education et critères

d'attribution de la taxe d'apprentissage

9. Formation et développement personnel

10. Marché du travail et circuit d'intégration

11. Intégration dans le paysage12. Partenariat avec les

fournisseurs


STRATEGIESTRATEGIE

Rapports DD….

Intégration à la stratégie des entreprises

Renault , Suez , FT….

STRATEGIESTRATEGIE

AFNOR et groupes de travail

Directives….

SD 21000

Bonnes pratiques….

Documents

STRATEGIE POLYTECH Définir un Plan de travail adapté Mettre en œuvre ce Plan de travail Utiliser les « outils collaboratifs » Rester en « Éveil » Cours