Stratégies Commerciales et Stratégies Commerciales et Partenariales des Organisations Partenariales des Organisations

Sportives ProfessionnellesSportives Professionnelles

MS International Sport & Event ManagementMS International Sport & Event Management

Lionel MalteseLionel MalteseProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de ManagementProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management

Maître de Conférences Université Paul CézanneMaître de Conférences Université Paul CézanneConsultant Stratégie & Marketing Evénementiel SportifConsultant Stratégie & Marketing Evénementiel Sportif

En ligne : http://cortoleo.free.fr/ISM.htm

Séance 1

Quelques réflexions…Quelques réflexions… Le sport business est un marché de PME / TPELe sport business est un marché de PME / TPE

Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus médiatisés sont les plus richesmédiatisés sont les plus riches

Les ressources sont souvent importantes, les Les ressources sont souvent importantes, les compétences ne sont toujours au niveau…compétences ne sont toujours au niveau…

Le sport est une plate forme de communication 360 ° à Le sport est une plate forme de communication 360 ° à très fort potentiel : très fort potentiel :

Votre job : comprendre et vendre…puis décider-managerVotre job : comprendre et vendre…puis décider-manager

SPORT BUSINESS ! SPORT BUSINESS !

366 millions € recettes366 millions € recettes 120 hectares de terrains120 hectares de terrains 700 millions€ produits officiels700 millions€ produits officiels 24 internationaux24 internationaux 800 millions € dettes800 millions € dettes 257 millions € recrutement257 millions € recrutement 90 millions € masse salariale pour 2 90 millions € masse salariale pour 2

joueursjoueurs

Actu FranceActu France

Sport Management Digest : « 3 R »Sport Management Digest : « 3 R »

Rentabilité

Responsabilité

Réputation

Organisations

productrices de

spectacles sportifs

Sport Marketing Digest : « CREM »Sport Marketing Digest : « CREM »

CommunicationCommunication - - Relations – Expériences – MarquesRelations – Expériences – Marques

Marketing Relationnel

CRM – Ticketing – RP – Social Capital

« The Place to be »

Marketing Expérientiel

Entertainment BtC BtB CtC

« The Place to show the show »

Brand Management

Merchandising – branding

« The Place to express your brand »

Communication événementielle –

parrainage

« The Place to leverage and activate »

ObjectifsObjectifs Savoir construire un Savoir construire un plan de développement + Business Model plan de développement + Business Model

Plan basé sur les actifs événementielsPlan basé sur les actifs événementiels (2 (2èmeème semestre) semestre)

Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (1compétences distinctives ! (1erer semestre) semestre)

11erer semestre : approche pratique de la semestre : approche pratique de la stratégie de CTstratégie de CT : : mise en mise en œuvre des projetsœuvre des projets

Métiers : Métiers : Dir. partenariat – Marketing B to B.Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. Billetterie – Marketing B to C. Dir. Billetterie – Marketing B to C.

22èmeème semestre : approche théorique et pratique du semestre : approche théorique et pratique du Business Plan et Business Plan et Model de LTModel de LT : :

Métier : Dir. Développement – Direction GénéraleMétier : Dir. Développement – Direction Générale

Le problème !Le problème !

Transformation permanente !Transformation permanente !

Le club et l’événement sont dans la Le club et l’événement sont dans la réaction et non dans l’intention… réaction et non dans l’intention…

Les stratégies commerciales sont souvent Les stratégies commerciales sont souvent de CT…de CT…

MASTER ISEMMASTER ISEMPlan des séances :Plan des séances :

1. Cadrage : identification des axes de 1. Cadrage : identification des axes de développement des organisations développement des organisations sportives sportives

2. Stratégie d’activation2. Stratégie d’activation

3. Mise en œuvre par groupe3. Mise en œuvre par groupe

4. Stratégie de Ticketing 4. Stratégie de Ticketing

5. Mise en œuvre individuelle5. Mise en œuvre individuelle

Organisations sportives : qui et quoi ?Organisations sportives : qui et quoi ?

Fédérations

Institutions Internationales

EtatMinistère

Collectivités

Médias

Partenaires

Fournisseurs

ClubsEvénements

Agences

« Sport Business »« Sport Responsable »

« Sport Business »

Vos métiers Votre Compétence !

« Sport Responsable »

Pas ou peu de métiers…

En tenir compte dans vos décisions

Organisations sportives : métier & avenir ?Organisations sportives : métier & avenir ?

MarketingRP – Parrainage

B to B

DroitFiscalité

Dir. CompétitionSportive

MarketingCRM – B to C

ConseilDéveloppement

FinancesContrôle

CommunicationMédias

Organisations sportives : multiples Organisations sportives : multiples marchésmarchés

ClubsEvénements

HospitalitéRestauration

Communications hors média

Parrainage - RP

CommunicationsDroit Médias

ConseilEtudes

Billetterie

MerchandisingProduits dérivés

Licensing

BuvettesSnacking

TourismeSportif

Paris

Exemple concretExemple concret

Compétences managériales Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non !Spécificités du sport : oui et non !

Compétences : Compétences : Marketing +++Marketing +++ car secteur très visible (sports & car secteur très visible (sports &

événements majeurs)événements majeurs)Communication hors média & médiasCommunication hors média & médiasCRMCRMMarketing des ServicesMarketing des Services

Stratégie ++Stratégie ++ : :Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance

Droit ++Droit ++ : juridiction spécifique : juridiction spécifique Finances +Finances + : classique : classique RH -RH - : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer

des athlètes et des coachs.des athlètes et des coachs.

Créer de la valeur pour les Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ?actionnaires VS pour les clients ?

Valeur pourles actionnaires

Valeur pour les clients

Vision financière Vision Marketing

Satisfaction de plusieurs marchés

Réputation – Bouche à Oreille

Besoin de ressources financières

Investissements (sportifs, stades, communication ?)

+

Stratégie pour les organisations sportives ?Stratégie pour les organisations sportives ?

Définition axée sur la gouvernance Définition axée sur la gouvernance (SportMed 2006) :(SportMed 2006) :

StratégieStratégie = Ensemble des = Ensemble des conduitesconduites par lequel par lequel une une organisation assure son organisation assure son développementdéveloppement et et satisfaitsatisfait aux exigences des aux exigences des parties prenantesparties prenantes. . La stratégie s’exerce dans des situations La stratégie s’exerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le complexes et incertaines, marquées par le jeu jeu d’acteursd’acteurs qui s’affrontent, s’évitent ou qui s’affrontent, s’évitent ou coopèrent. (Koening, 2004) coopèrent. (Koening, 2004)

Stratégie, Plan & DéveloppementStratégie, Plan & Développement

Business strategy (stratégie d’activité) :Business strategy (stratégie d’activité) : comment construire et comment construire et protéger un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un domaine protéger un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un domaine d’activité donné.d’activité donné.

Planification stratégique :Planification stratégique : planifier les différentes activités et planifier les différentes activités et optimiser les politiques d’investissements (BCG, McKinsey…).optimiser les politiques d’investissements (BCG, McKinsey…).

Diversification = Développement : Diversification = Développement :

Une organisations sportives doit-elle se diversifier c’est-à-dire se Une organisations sportives doit-elle se diversifier c’est-à-dire se développement hors de son métier d’origine (sportif) ? développement hors de son métier d’origine (sportif) ? Quels Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ?axes majeurs ? Intégration ou externalisation ?

Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines d’activités présents en ressources entre ses différents domaines d’activités présents en futurs ? futurs ? mangement des actifs.mangement des actifs.

Un exemple : un plan stratégique Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masterspour le BNP Paribas Masters

2006 - 2010

Plan StratégiquePlan StratégiqueObjectifs Généraux

Valeurs Distinctives

Identification des DAS

Allocation des ressources aux DAS

Planification du portefeuille d’activités

Modalités de mise en œuvre des projets

Clé 1 !2ème semestre

Clé 2 !1er semestre

SpécificitésConcurrentielleOrg. Sportives

Objectifs GénérauxObjectifs Généraux

De nature quantitative et qualitative :De nature quantitative et qualitative : Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…)Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Taux de rentabilitéTaux de rentabilité CroissanceCroissance InnovationInnovation ProductivitéProductivité Ressources financièresRessources financières

Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ansFixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans

Objectifs Généraux & org. sportivesObjectifs Généraux & org. sportives Performance sportive :Performance sportive : classements classements

nationaux internationauxnationaux internationaux Affluence, audience :Affluence, audience : quantitatif quantitatif

(combien), qualitatif (qui), fidélité ?(combien), qualitatif (qui), fidélité ? Finances :Finances : évolution marges (% du CA), évolution marges (% du CA),

potentiel d’investissements (recrutement potentiel d’investissements (recrutement sportif, centre d’entrainement, stade…), sportif, centre d’entrainement, stade…), cotation boursière ?cotation boursière ?

Marque – Réputation ?Marque – Réputation ? … …

Valeurs DistinctivesValeurs Distinctives

Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Identité :Identité : miroir de l’entreprise ou « reflet de la stratégie » : miroir de l’entreprise ou « reflet de la stratégie » :

comment communique t’elle sur son unité, ses caractéristiques comment communique t’elle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence propres qui assure stabilité et cohérence

Métier :Métier : capacité à gérer un systèmes d’actifs afin d’offrir une capacité à gérer un systèmes d’actifs afin d’offrir une prestation déterminée prestation déterminée cœur de métier permettant de valoriser cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activitésses différentes activités

Mission de l’entreprise :Mission de l’entreprise : contribution apportée par l’entreprise contribution apportée par l’entreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes d’acteurs (notamment les clients)groupes d’acteurs (notamment les clients)

Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes les différentes parties prenantes

Valeurs Distinctives & org. sportivesValeurs Distinctives & org. sportives Identité :Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs sportive (histoire, type de sport, valeurs

dégagées par l’équipe et/ou les joueurs)dégagées par l’équipe et/ou les joueurs) Métier :Métier : double caractérisation double caractérisation

Sportive : compétition et gestion des athlètesSportive : compétition et gestion des athlètes Business : valoriser et développer une marque, une identité, un Business : valoriser et développer une marque, une identité, un

événement, une hospitalité…événement, une hospitalité… Mission :Mission : attente première = attente première = PERFORMANCE PERFORMANCE

SPORTIVESPORTIVE expliquer quelle va être la contribution expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs.des salariés et employés pour atteindre ces objectifs.

Les relations et interrelations avec les différentes parties Les relations et interrelations avec les différentes parties prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant

vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent s’inscrire vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent s’inscrire dans la durée.dans la durée.

Indentification des DAS Indentification des DAS (segmentation stratégique)(segmentation stratégique)

Pour chaque Domaine d’Activité Pour chaque Domaine d’Activité Stratégique (DAS ou Strategic Business Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), l’entreprise doit élaborer une Unit (SBU)), l’entreprise doit élaborer une stratégie spécifiquestratégie spécifique (stratégie d’activité – (stratégie d’activité – business strategy)business strategy)

Ces DAS regroupent des Ces DAS regroupent des produits, produits, services et expériencesservices et expériences présentant des présentant des caractéristiques similairescaractéristiques similaires..

Critères de segmentationCritères de segmentation

Critères internesCritères internes

Fonction (utilité) remplie par Fonction (utilité) remplie par les produits, services, les produits, services, expériences.expériences.

Savoir-faire et ressources Savoir-faire et ressources internes disponibles et utilesinternes disponibles et utiles

Structure des coûts (à Structure des coûts (à l’intérieur chaine de valeur de l’intérieur chaine de valeur de l’activité) : coûts spécifiques et l’activité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de un objectif de rentabilité de l’activitél’activité

Critères externesCritères externes

Type de clientèle : B to B, B to Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité…C, CSP, âge, localité…

Circuit de distribution Circuit de distribution (commercialisation) : interne , (commercialisation) : interne , externe (nécessitant des externe (nécessitant des accords)accords)

Concurrence : prix, qualité, Concurrence : prix, qualité, fournisseurs… fournisseurs…

Segmentation stratégique & org. Sportives :Segmentation stratégique & org. Sportives :cadre générique…cadre générique…

FonctionFonction

UtilitéUtilité

Savoir-faireSavoir-faire

Besoins Besoins internesinternes

Coûts Coûts spécifiques spécifiques

partagéspartagés

ClientsClients CommercialisCommercialisationation

DistributionDistribution

ConcurrenceConcurrence

Spectacle Spectacle sportifsportif

BilletterieBilletterie

ParrainageParrainage

RPRP

MerchandisingMerchandising

LicensingLicensing

Hospitalité Hospitalité Stade Stade

Services Services connexes connexes

(restauration, (restauration, hôtel, hôtel,

transportstransports

FormationFormation

Allocation des Ressources aux DASAllocation des Ressources aux DAS Objet du cours du 2èeme semestre Objet du cours du 2èeme semestre élaboration de la élaboration de la

stratégie intentionnelle ! stratégie intentionnelle !

A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions :fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions :

Marketing B to B : partenariats & RPMarketing B to B : partenariats & RP Marketing B to C : billetterie & merchandisingMarketing B to C : billetterie & merchandising CommunicationCommunication Sportive Sportive FormationFormation Intendance (hospitalité)Intendance (hospitalité) Gestion des Stades (O2 stadium…) !Gestion des Stades (O2 stadium…) !

2 questions clés :2 questions clés : Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et

coûts : vous êtes dans des PME surexposées !coûts : vous êtes dans des PME surexposées !

Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?

Planification du portefeuille d’activités

Exemple de la matrice McKinsey Exemple de la matrice McKinsey

Rappels :Rappels : 2 critères 2 critères

Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires.technologique, investissements nécessaires.

Compétence ou compétitivité potentielle : ressources Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations… production, réputation, relations…

Matrice McKinseyMatrice McKinsey

Faible

Faible

Moyenne

Moyenne

Forte

Forte

Force compétitive

Attrait du marché à moyen terme

Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %

Difficulté d’utilisation en tant qu’outil Difficulté d’utilisation en tant qu’outil d’aide à la décisiond’aide à la décision

Mesure de l’attrait du marché non adapté aux org. Mesure de l’attrait du marché non adapté aux org. SportivesSportives

Prise en compte des caractéristiques locales : solution Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total…US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total…

Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en comptecompte

Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters…Paribas Masters…

Prochaines séancesProchaines séances

Focus sur les DAS clés :Focus sur les DAS clés :

Partenariat :Partenariat : stratégie d’ stratégie d’ACTIVATIONACTIVATION du point de vue de du point de vue de l’organisateur (club & événement)l’organisateur (club & événement)

Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospectsComprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère)FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère)

Billetterie :Billetterie : stratégie stratégie CRM CRM autour des outils de autour des outils de BUZZBUZZ et et de de CRMCRM

Présentation d’articles spécifiques Présentation d’articles spécifiques Cas et données ATP. Cas et données ATP.

2010

Questions ?Questions ?

Activations ?Activations ?

Actus collectivités ?Actus collectivités ?

Evolution du parrainage ?Evolution du parrainage ?

Evolution du Ticketing ? Evolution du Ticketing ?