Stratégie et gouvernance des systèmes d’information › education › CNAM › NFE235... · 3 1. Introduction à la gouvernance des systèmes d’information Les objectifs Les

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Stratégie et gouvernance

des systèmes

d’information

Jacky AKOKA

Isabelle COMYN-WATTIAU

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1. Introduction à la

gouvernance des

systèmes d’information

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1. Introduction à la gouvernance

des systèmes d’information Les objectifs Les cinq domaines de la gouvernance Le principe de la gouvernance Les buts de la gouvernance Interaction entre objectifs et activités Le cadre de référence de la gouvernance Les points focaux de la gouvernance Le processus de gouvernance L’alignement stratégique La fourniture de valeur La gestion des risques La gestion des ressources Les mesures de performance Les tableaux de bord

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Gouvernance des SI : les objectifs

Cadre de référence : IT Governance Institute

Objectifs : – Comprendre les enjeux et l’importance stratégique des

technologies de l’information (TI)

– Assister l’entreprise dans la vérification qu’elle peut maintenir son activité

– Mettre en place les stratégies nécessaires pour développer les TI

– Apporter l’assurance que les attentes vis-à-vis des TI sont satisfaites

– Apporter l’assurance que les risques informatiques sont traités

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Gouvernance des SI : les cinq

domaines

5 domaines

Alignement stratégique

Fourniture de valeur

Gestion des risques

Gestion des ressources

Mesure des performances

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Gouvernance des SI : le principe

Report of the Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance (Cadbury, 1992)

Enhancing Corporate Governance in Banking Organizations (Bank for International Settlements, 1999)

La responsabilité de la gouvernance des TI fait partie du cadre général de gouvernance d’entreprise et doit être traitée comme tout élément stratégique du programme de travail des dirigeants

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Gouvernance des SI : les buts

Alignement des TI sur les objectifs de l’entreprise et réalisation des bénéfices promis

Capacité au travers des TI d’exploiter des opportunités et de maximiser les profits

Utilisation responsable des ressources des TI

Gestion appropriée des risques liés aux TI

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Gouvernance des TI : interaction

entre les objectifs et les activités

Comparer Fixer les objectifs

Mesurer la performance

Donner les orientations

Activités des TI

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Gouvernance des TI : cadre de

référence

Comparer

Mesurer la performance

Donner les orientations

Activités des TI : -Augmenter l’automatisation (efficacité) -Diminuer les coûts (efficience) -Gérer les risques (sécurité, fiabilité, conformité)

Fixer les objectifs : - Alignement des TI sur l’entreprise - Les TI favorisent l’activité de l’entreprise et maximisent les bénéfices - Les ressources TI sont utilisées de façon responsable - Les risques liés aux TI sont gérés

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2. Système d’information

et stratégie

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Gouvernance des TI : le processus

Générateur de valeur pour les

parties prenantes

Stratégie des TI

Résultats - Production - Performance - Risques - Actifs

Processus

Ressources - Connaissances - Capacité - Information

Donner l’impulsion

Orienter

Améliorer

Rapporter

Mesurer

Utiliser

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Gouvernance des TI : l’alignement

stratégique

Activités de l’alignement

Fonctionnement de l’entreprise

Fonctionnement des TI

Stratégie de l’entreprise

Stratégies des TI

Question : les investissements en TI d’une entreprise sont-ils en harmonie avec ses objectifs stratégiques ?

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Alignement : TI et objectifs

stratégiques

Stratégie de l’entreprise

Infrastructure informatique

Architecture logicielle

Fonctions de l’entreprise

Ressources en personnel

Financement

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Gouvernance des TI : fourniture

de valeur

Secteur financier de l’entreprise

Secteur opérationnel de l’entreprise

Secteur applications informatiques

Infrastructure TI de l’ensemble de la société

Mana- gement de l’entreprise

Mana- gement des TI

Temps nécessaire pour l’impact sur l’entreprise

Degré d’influence

Valeur générée pour l’entreprise Echantillon de mesures

-Croissance du CA -Retour sur immob. -CA par employé

-Délai mise sur le marché nouveaux produits - Ventes nouveaux produits - Qualité produit ou service

-Délai mise en place nouvelle application -Coût mise en place Nouvelle application

-Disponibilité infrastructure -Coût par transaction -Coût par poste de travail

Extrait de : Peter Weill et Marianne Broadbent : Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology (Harvard Business School Press, 1998)

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Gouvernance des SI : gestion

des risques Fixer le niveau de risque acceptable

Etablir une stratégie de gestion des risques

Clarifier les responsabilités

En fonction du type de risque, on peut :

– Le contenir : mise en place des contrôles,

– Le transférer :compagnie d’assurances

– L’accepter : le surveiller

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Gouvernance des SI : gestion

des ressources Affectation des ressources des TI (personnel,

équipements, applications, données)

Gestion de l’évolution des actifs informatiques

Gestion du cycle de vie du matériel informatique, des licences pour les logiciels et progiciels, des contrats de services, des ressources humaines notamment contractuelles

Trouver un équilibre entre les coûts d’investissement en infrastructures et la qualité du service attendu

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Gouvernance des SI : mesure

des performances Les tableaux de bord prospectifs doivent

traduire la stratégie de l’entreprise en actions pour atteindre les objectifs

Utiliser un système de mesure de la performance qui va au-delà de la comptabilité traditionnelle avec une perspective : – financière, pour satisfaire les parties prenantes,

– Client, pour définir les clients à servir et les produits à offrir,

– Processus interne, en indiquant les processus internes dans lesquels il faut exceller

– Apprentissage, pour indiquer comment l’entreprise doit apprendre et innover.

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Gouvernance des TI : tableau de

bord

Information Client

Apprentissage

Financière

Processus

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

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Gouvernance des TI : exemple

de tableau de bord Pour garantir une gouvernance efficace des TI

- aligner les TI avec les objectifs professionnels

- fournir de la valeur

- gérer les coûts

- réussir des synergies inter-entreprises

Etre à la hauteur des attentes de l'entreprise

Fournisseur de service

- Prouver que les coûts sont compétitifs

- Fournir un service de qualité

Contributeur stratégique

- Avoir une influence positive sur les processus professionnels

- Rendre possible le succès des stratégies de l'entreprise

Construire les bases des livrables à venir, et de l'augmentation

continue des connaissances et de la croissance

- Attirer et conserver les gens qui ont des compétences clés

- Se focaliser sur les connaissances et le développement professionnels

- Prendre l'habitude de déléguer et d'assumer les responsabilités

- Mesurer les résultats et récompenser les individus et les équipes

- Etre à l'affût des connaissances pour améliorer la performance

Exécuter les tâches des TI avec de plus en plus de crédibilité et

d'impact

Excellence opérationnelle

- Faire mûrir les processus

- Gérer les performances des services opérationnels

- Réussir des économies d'échelle

- Construire des plates-formes technologiques standardisées et fiables

Partenariat avec les autres services

- Fournir des projets TI qui réussissent

- Assister les utilisateurs des TI

- Planifier et gérer la fourniture de services informatiques

- Comprendre les stratégies des autres services

Leadership technologique

- Comprendre les stratégies des autres services

- Proposer et valider des solutions qui facilitent le travail

- Comprendre les nouveautés technologiques

- Développer l'architecture informatique de l'entreprise

Information

Orientation client

Contribution de l’entreprise

Vision de l’avenir

Excellence opérationnelle

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2. Système d’information

et stratégie : Définitions

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Système d’information et

stratégie : définitions Stratégie : la poursuite d’un but dans un

univers incertain, positionnement et organisation de l’entreprise

Positionnement : gamme de produits de l’entreprise, marchés sectoriels visés, investissements réalisé

Organisation : répartition des responsabilités et des moyens entre les pôles de l’entreprise, choix des personnes pour diriger, constitution d’un patrimoine de compétence

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stratégie : la relation Le SI correspond à la stratégie de l’entreprise et fournit

les outils permettant sa mise en oeuvre

Stratégie SI Stratégie SI

La réflexion sur le SI contribue à la qualité de l’expression stratégique

Stratégie1 SI1 Stratégie2

Le SI peut ouvrir aux dirigeants la perspective d’un nouveau positionnement

Stratégie1 SI1 Stratégie2 SI2 … Stratégie* SI*

L’alignement stratégique est achevé lorsqu’on arrive à un couple stable (stratégie*, SI*)

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stratégie : l’alignement Alignement : mettre en cohérence la stratégie du SI

avec celle de l’entreprise

Conditions de l’alignement : – Compréhension et intégration de la stratégie de l’entreprise

– Prise en compte des contraintes et des opportunités de l’informatique dans la stratégie de l’entreprise

Stratégie des SI :définir un système cible, les priorités, les étapes et les moyens nécessaires pour l’atteindre

Stratégie d’entreprise : choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe. Elle se décline à deux niveaux : – Au niveau groupe pour déterminer les domaines d’activité

– Au niveau concurrent et dans chacun de ces domaines d’activité

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stratégie : schéma d’alignement

Stratégie d’entreprise

Stratégie Fonction Support 1

Stratégie DSI groupe

Stratégie Métier 1 Stratégie SI métier



Stratégie Fonction Support 2

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Système d’information et stratégie :

les arguments pour l’alignement Création de valeur : le SI est un actif valorisé de

l’entreprise

Niveau de dépense : examen de la pertinence des dépenses au regard des besoins des métiers

Efficacité de la dépense : accroître la performance des dépenses

Transformation de l’entreprise : réflexion sur la stratégie, les structures et les processus de l’entreprise

Agilité du SI : le SI conserve une inertie. L’urbanisation et l’alignement permettent une meilleure adéquation aux besoins

Avantage concurrentiel : le SI est un levier pour obtenir cet avantage concurrentiel

Boursier : La qualité du SI est intégré dans l’évaluation de l’entreprise par les analystes financiers

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les raisons du non-alignement

Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie de l’entreprise

Absence de stratégie du SI

Non prise en compte du SI et du potentiel des TI dans la formulation de la stratégie

Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au détriment de la coordination

Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des systèmes d’information

Pluralité des centres de décision concernant le SI

Absence de « proactivité » de la fonction SI

Conflits ou incompréhensions entre les directions

Changement brutal de stratégie ou de périmètre de l’entreprise

Désalignement progressif en raison de l’absence de dynamique adaptative adéquate

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démarche d’alignement

Les éléments déclencheurs

– L’alerte

– La culture projet

– L’arbitrage entre projets

– L’analyse post-projet

– La sensibilisation des personnes

– Les démarches d’accompagnement

– L’évolution des compétences

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Systèmes d’information et

stratégie : le périmètre de la

fonction informatique

Informatique centrale

Budget de l’informatique centrale

Budget des autres départements informatiques

Dépenses informatiques autres départements informatiques

Activités informatiques des utilisateurs

Temps perdu par les utilisateurs dû à l’informatique Ensemble du

SI

Coûts visibles Coûts cachés

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Système d’information et stratégie : difficultés de

mesure des coûts informatiques

Plan comptable des dépenses informatiques : inexistant

Définition du personnel et des métiers informatiques : quasi-inexistante

Difficulté de différencier clairement une activité informatique d’une activité métier

La DSI n’a pas le contrôle sur tous les niveaux

La DSI n’est pas intéressée à connaître tous les niveaux

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Système d’information et stratégie : principes

sources d’information sur les coûts

Comptabilité générale qui regroupe l’ensemble des informations sur les fournisseurs

Comptabilité analytique qui recense les comptes informatiques

Données sur le personnel

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Systèmes d’information et

stratégie : représentation de la

fonction informatique

Activités et traitements informatiques

Ressources Produits et services

Matériel Logiciel Communication Sous-traitance Personnel Autres

Gestion de l’infrastructure (réseau, centre de calcul, bureautique) Développement et maintenance des applications Management et administration

SI Support utilisateur Helpdesk Formation Autres

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SI et stratégie : les composants

du pilotage Pilotage global du SI :

– Regroupe les activités relatives à la stratégie, l’économie, l’urbanisation et la cohérence globale du SI. Il comporte aussi : La constitution et l’entretien du référentiel métier,

La cartographie du SI (architecture fonctionnelle)

Les choix d’infrastructure (réseaux, progiciels, bases de données, messagerie, ..)

L’administration du SI (dimensions organisationnelles et contractuelles)

Pilotage des projets nouveaux

Pilotage du fonctionnement : permet l’utilisation opérationnelle des applications et des services informatiques. Il cherche à optimiser les processus métiers et les SI associés.

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SI et stratégie : rôle de la

maîtrise d’ouvrage Pilotage du SI :

– Pilotage stratégique et économique

– Reconception de processus

– Urbanisation, architecture, administration et qualité

–Prospective, veille active

Pilotage des projets d’évolution

– Fondement du projet

– Conduite du projet et du déploiement

– Conduite du changement

Pilotage du fonctionnement opérationnel :

– Maîtrise du fonctionnement

– Développement des usages

– Gestion de l’évolution

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SI et stratégie : niveaux de

pilotage La maîtrise d’ouvrage opérationnelle du métier,

chargé du pilotage des trois processus de gestion du SI

La maîtrise d’ouvrage stratégique du métier, pilote et valide les évolutions majeures des domaines fonctionnels du métier, du schéma directeur, des architectures cibles, et qui arbitre les priorités du portefeuille de projets

La direction générale qui pilote, valide et arbitre les grandes orientations du SI dans son ensemble (tous métiers confondus)

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Participer à la formulation d ’une stratégie de SI

Contribuer aux actions d ’alignement du SI sur les stratégies métiers

Prendre part aux projets communs ou transversaux d ’évolution des infrastructures (Intranet, etc.)

Élaborer un plan d ’investissements

Évaluer les projets d ’investissements SI :

– Soumission et décision

– Suivi des bénéfices

– Bilan d ’investissement

Gérer le processus d ’allocation budgétaire :

– Préparation

– Révision

– Validation

Pilotage des SI - Pilotage

stratégique et économique du SI

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S’impliquer dans les actions de re-conception des processus métiers

Participer à l ’évolution des organisations

Contribuer à la mise en place des nouveaux processus

Pilotage des SI – Re-conception

de processus

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Maîtriser l ’urbanisation des éléments de référence du SI (fonction d ’architecture fonctionnelle) et œuvrer notamment à la cohérence inter-métiers

Mettre en place une administration des éléments de référence du SI (fonction de capitalisation) : données, traitements, règles de gestion, objets métiers, processus métiers

Concevoir et gérer l ’assurance qualité et la sécurité des SI

Définir des méthodes, normes et standards et diffuser les règles

Concevoir (ouverture, modularité, flexibilité) et préparer

le SI pour le changement (fusions, acquisitions, rapprochements, alliances, SI étendu)

Pilotage des SI - Urbanisation,

architecture, administration et

qualité du SI

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Promouvoir les nouvelles technologies de l’information susceptibles de procurer un avantage compétitif

Pratiquer une écoute compétitive

Traiter l’information stratégique (analyse, assimilation) et diffuser les résultats de veille

Expérimenter de nouvelles solutions (pilotes) et généraliser

Pilotage des SI - Prospective et

veille active d ’opportunités

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Mettre en évidence les enjeux

Définir les objectifs

Quantifier et qualifier les gains attendus et les risques

Déterminer l ’enveloppe de coût admissible

Pilotage des projets d ’évolution

des SI - Fondements des

projets

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Exprimer ses besoins

Choisir les solutions fonctionnelles

Procéder aux principaux choix économiques (« outsourcing », etc.)

Suivre le projet

Valider les livraisons (« livrables » intermédiaires)

Préparer les tests de conformité

Réceptionner le produit

Réaliser des bilans de projets


des SI - Conduite des projets

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Piloter le changement (objectifs, enjeux, etc.)

Anticiper et élaborer la nouvelle organisation, le plan de formation, le plan de communication, la documentation

Accompagner les changements (gestion des résistances, adaptation aux imprévus, etc.)


des SI - Conduite du changement

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Fixer et planifier les objectifs de qualité et de coût du système (contrat de service)

Evaluer et suivre la qualité et le coût du système (journal de bord, dossiers d ’entretien, etc.)

Améliorer la qualité et le coût du système

Gérer la satisfaction client sur les applications

Animer les acteurs du fonctionnement au quotidien

Vérifier sur le terrain la mobilisation des gains attendus

Pilotage du fonctionnement

opérationnel - Maîtrise du

fonctionnement

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Développer les compétences des utilisateurs

Assurer le suivi des formations

Faciliter le transfert de connaissances aux utilisateurs

Installer et animer des relais chez les utilisateurs


opérationnel - développement

des usages

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Gérer les modifications sur le SI :

–évaluation, administration et planification du portefeuille des demandes de changement

–arbitrage entre les demandes

Anticiper les problèmes (bilans) liés au changement organisationnel et à l ’évolution technologique et veiller à la pérennisation du parc applicatif

Gérer l’évolution du SI ou susciter de nouveaux projets


opérationnel - gestion de l ’évolution

du SI

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Donne une vision synoptique des projets en cours ou à lancer en évitant les problèmes de redondance et d ’hétérogénéité

permet de hiérarchiser les projets en fonction de leur alignement stratégique et leur potentiel de valeur ajoutée

permet de s ’assurer que les projets en cours répondent aux coûts, délais et gains attendus

SI et stratégie - Portefeuille de

projets

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SI et stratégie – l’organisation

Maîtrise d’ouvrage informatique

Commercial

Direction Générale

Maîtrise d’œuvre informatique

Production DRH, etc.

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Exploitation

DSI

Études Télécoms

SI et stratégie – organisation de la

DSI

Bureautique Support

Contrôle de gestion

Architecture

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Stratégie :

– Degré de couverture du SDI

– Taux d’implication des métiers dans le SDI

– Alignement du SDI avec le business plan

– Impact stratégique

Organisation :

– Industrialisation de la relation client

– Réalisation régulière d’audits

– Existence des comités de pilotage

– Implication du DSI dans la gestion de l’entreprise

– Organisation de la fonction informatique

Pilotage

– Communication sur le TDBI

– Valorisation des coûts et des bénéfices

– Degré de couverture du TDBI

– Taux d’implication des métiers dans le TDBI

– Degré d’alignement du TDBI avec le TDB

– Communication sur le SDI

SI et stratégie - Indicateurs

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COBIT Control Objectives for Information and Related Technology

– Définition : développé en 1996 par l’IT Governance Institute (émanation de l’ISACA), définit les contrôles, les pratiques et les processus à mettre en place pour une bonne gouvernance des SI

– Objectifs :

vérifier le bon alignement entre l’informatique et les métiers,

comprendre et gérer les risques liés au SI,

analyse de 34 processus standards en 4 domaines

– Mise en œuvre : 6 fascicules indissociables, dont le guide de management, proposent un dispositif d’évaluation des 34 processus par rapport aux « meilleures pratiques » ainsi que les éléments nécessaires à la mise en place de BSC

SI et stratégie – Modèles et référentiels

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ITIL Information Technology Infrastructure Library

– Définition : référentiel des meilleures pratiques pour la fourniture de services de production informatique, afin d’aider les directions informatiques à atteindre dans ce domaine leurs objectifs de qualité et de maîtrise des coûts. Développé au RU sous l’impulsion du gouvernement britannique en 1989, ITIL est diffusé par l’OGC

– Objectifs :

Mettre en place une organisation de support et de conseil pour une optimisation des services IT

Mesurer la qualité de service pour 3 plans : fréquence d’indisponibilité, sa durée et son impact au niveau des utilisateurs

Maîtriser les coûts

Articuler le service management autour de 10 processus

– Mise en œuvre : promu par itSMF, ITIL comprend deux recueils : Best Practice for Service Support et Best Practice for Service Delivery. La formation des collaborateurs est possible avec une certification sur 3 niveaux.


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CMM Capability Maturity Model (ou SW CMM)

– Définition : développé par le Software Engineering Institute (SEI), définit les meilleures pratiques en matière de développement et de maintenance de logiciels : CMMI (I pour Integration), la dernière version du modèle étend son application à l’ingénierie des systèmes et peut se généraliser à d’autres activités : développement matériel, assistance au client

– Objectifs :

Améliorer le processus logiciel

Mesurer le niveau de maturité dans ce domaine en termes de qualité et de productivité

Décrire les pratiques réparties en 18 secteurs-clés, eux-mêmes regroupés en 5 niveaux de maturité : initial, reproductible, défini, maîtrisé, optimisé

– Mise en œuvre : il n’existe pas de certificat délivré par un organisme accrédité. Seules sont reconnues conformes les évaluations conduites par un « lead assessor » qui a suivi une formation spéciale et délivre une attestation.


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SPICE Software Process Improvement Capability Determination

– Définition : modèle d’évaluation de l’aptitude des processus logiciels à répondre aux objectifs fixés. Plus précisément, il s’agit du nom de code de projet international autour de ce modèle (rapport technique XP ISO 15504 de 1998) qui a conduit à la norme ISO 15504, plus générale car applicable à tout processus

– Objectifs :

Identifier les forces et les faiblesses de l’entreprise dans la mise en œuvre de ses processus logiciels

Faciliter le choix des objectifs d’amélioration et de leurs priorités

Définir l’aptitude des processus selon une échelle de cotation de 6 niveaux

– Mise en œuvre : Le dispositif est décrit dans la norme ISO 15504 qui comprend 5 parties. Aujourd’hui, les évaluations ne donnent lieu ni à une attestation, ni à un certificat reconnu. L’auto-évaluation est explicitement encouragée.


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