1

Stratégie et gouvernance

des systèmes d’information

Jacky AKOKA

Isabelle COMYN-WATTIAU

2

Gouvernance des SI : le principe

• La responsabilité de la gouvernance des TI fait partie du cadre général de gouvernance d’entreprise et doit être traitée comme tout élément stratégique du programme de travail des dirigeants

3

Gouvernance des SI : les objectifs

• Cadre de référence : IT Governance Institute

• Objectifs :

– Comprendre les enjeux et l’importance stratégique des technologies de l’information (TI)

– Assister l’entreprise dans la vérification qu’elle peut maintenir son activité

– Mettre en place les stratégies nécessaires pour développer les TI

– Apporter l’assurance que les attentes vis-à-vis des TI sont satisfaites

– Apporter l’assurance que les risques informatiques sont traités

4

Gouvernance des SI : les cinq domaines

5 domaines

Alignement stratégique

Fourniture de valeur

Gestion des risques

Gestion des ressources

Mesure des performances

5

Alignement stratégique

• Le SI correspond à la stratégie de l’entreprise et fournit les outils permettant sa mise en œuvre

Stratégie SI Stratégie SI

La réflexion sur le SI contribue à la qualité de l’expression stratégique

Stratégie1 SI1 Stratégie2

Le SI peut ouvrir aux dirigeants la perspective d’un nouveau positionnement

Stratégie1 SI1 Stratégie2 SI2 … Stratégie* SI*

L’alignement stratégique est achevé lorsqu’on arrive à un couple stable (stratégie*, SI*)

6

Alignement stratégique

• Alignement : mettre en cohérence la stratégie du SI avec celle de l’entreprise

• Conditions de l’alignement :

– Compréhension et intégration de la stratégie de l’entreprise

– Prise en compte des contraintes et des opportunités de l’informatique dans la stratégie de l’entreprise

• Stratégie des SI :définir un système cible, les priorités, les étapes et les moyens nécessaires pour l’atteindre

• Stratégie d’entreprise : choisir les domaines d’activité dans lesquels l’entreprise entend être présente et allouer des ressources de façon à ce qu’elle s’y maintienne et s’y développe (strategor). Elle se décline à deux niveaux :

– Au niveau groupe pour déterminer les domaines d’activité

– Au niveau concurrent et dans chacun de ces domaines d’activité

7

Alignement stratégique

• Création de valeur : le SI est un actif valorisé de l’entreprise

• Niveau de dépense : examen de la pertinence des dépenses au regard des besoins des métiers

• Efficacité de la dépense : accroître la performance des dépenses

• Transformation de l’entreprise : réflexion sur la stratégie, les structures et les processus de l’entreprise

• Agilité du SI : le SI conserve une inertie. L’urbanisation et l’alignement permettent une meilleure adéquation aux besoins

• Avantage concurrentiel : le SI est un levier pour obtenir cet avantage concurrentiel

• Boursier : La qualité du SI est intégré dans l’évaluation de l’entreprise par les analystes financiers

8

Alignement stratégique

• 1. Les éléments déclencheurs

– L’alerte

– La culture projet

– L’arbitrage entre projets

– L’analyse post-projet

– La sensibilisation des personnes

– Les démarches d’accompagnement

– L’évolution des compétences

• 2. Les méthodes

– Business System Planning (BSP) d’IBM

– Information System Planning (ISP) de J. Martin

9

Les raisons du non-alignement

• Absence de stratégie claire de l’entreprise ou perception inexacte de la stratégie de l’entreprise

• Absence de stratégie du SI

• Non prise en compte du SI et du potentiel des TI dans la formulation de la stratégie

• Découpage fonctionnel de l’organisation privilégiant la spécialisation au détriment de la coordination

• Absence de dialogue entre les métiers, la direction générale et la direction des systèmes d’information

• Pluralité des centres de décision concernant le SI

• Absence de « proactivité » de la fonction SI

• Conflits ou incompréhensions entre les directions

• Changement brutal de stratégie ou de périmètre de l’entreprise

• Désalignement progressif en raison de l’absence de dynamique adaptative adéquate

10

Fourniture de valeur

Secteur financier de l’entreprise

Secteur opérationnel de l’entreprise

Secteur applications informatiques

Infrastructure TI de l’ensemble de la société

Mana- gement de l’entre- prise

Mana- gement des TI

Temps nécessaire pour l’impact sur l’entreprise

Degré d’influence

Valeur générée pour l’entreprise Echantillon de mesures

-Croissance du CA -Retour sur immob. -CA par employé

-Délai mise sur le marché nouveaux produits - Ventes nouveaux produits - Qualité produit ou service

-Délai mise en place nouvelle application -Coût mise en place Nouvelle application

-Disponibilité infrastructure -Coût par transaction -Coût par poste de travail

Extrait de : Peter Weill et Marianne Broadbent : Leveraging the New Infrastructure: How Market Leaders Capitalize on Information Technology (Harvard Business School Press, 1998)

11

Gestion des risques

• Fixer le niveau de risque acceptable

• Etablir une stratégie de gestion des risques

• Clarifier les responsabilités

• En fonction du type de risque, on peut :

– Le contenir : mise en place des contrôles,

– Le transférer :compagnie d’assurances

– L’accepter : le surveiller

Nature du risque Montant maximal du risque

Probabilité

d’apparition

Estimation du

risque

Erreur de spécifications

Sous dimensionnement du matériel

Faible implication du management

Qualité insuffisante

Formation insuffisante

Conflits avec les fournisseurs

Blocage technique

Interopérabilité insuffisante

Tableau d’évaluation des risques

13

Gestion des ressources

• Affectation des ressources des TI (personnel, équipements, applications, données)

• Gestion de l’évolution des actifs informatiques

• Gestion du cycle de vie du matériel informatique, des licences pour les logiciels et progiciels, des contrats de services, des ressources humaines notamment contractuelles

• Trouver un équilibre entre les coûts d’investissement en infrastructures et la qualité du service attendu

14

Mesure des performances

• Les tableaux de bord (TdB) prospectifs doivent traduire la stratégie de l’entreprise en actions pour atteindre les objectifs

• Utiliser un système de mesure de la performance qui va au-delà de la comptabilité traditionnelle avec une perspective :

– financière, pour satisfaire les parties prenantes,

– Client, pour définir les clients à servir et les produits à offrir,

– Processus interne, en indiquant les processus internes dans lesquels il faut exceller

– Apprentissage, pour indiquer comment l’entreprise doit apprendre et innover.

Tableaux de bord de l’exploitation Indicateurs Objectif Réalisé Ecart Remarques

Ratios Techniques

Total des heures d'ouverture du service

Temps d'indisponibilité

Taux de disponibilité

Nombre moyen de transactions journalière

Temps de réponse moyen

Pourcentage de transactions sup. 2s en heure de pointe

Nombre de jours ou le batch est en retard

Nombre d'abbends par mois

Mesure de l'activité

Charge CPU en seconde

Taux de charge CPU

Pourcentage d'espace disque utilisé

Charge total des réseaux

Taux de réfection des batchs

Pourcentage de transactions "erronées"

Evaluation de la qualité de service par les utilisateurs

Ratios Technico-économiques

Coût moyen par seconde CPU

Coût moyen par transaction

Pourcentage des dépenses télécom sur total

Pourcentage des dépenses personnel sur total

Pourcentage de la sous-traitance sur total personnel

Progression des volumes à traiter sur un an

Tableaux de bord des études Indicateurs Objectif Réalisé Ecart Remarques

Mesure de l'activité

Temps identifiés

Temps productifs

Pourcentage des temps productifs

Pourcentage des temps d'étude sur projet

Pourcentage de la maintenance sur le total des temps d'études

Nombre de demandes de maintenance en instance

Nombre de demandes de maintenance par période

Charge moyenne d'une modification

Nombre de points de fonction produites dans le mois

Ratios Techniques

Temps moyen de développement par programme

Productivité moyenne journalière (nombre de lignes par jour)

Temps moyen par point de fonction

Nombre de "plantages" d'exploitation dus aux études

Poids de la maintenance par rapport à l'investissement d'origine

Délai moyen de mise au point d'un programme

Retard moyen des projets

Ratios Technico-économiques

Coût de la journée d'étude productive

Coûts des tests, compliations, essais

Coût moyen d'une demande de maintenance

Coût moyen par point de fonction

Pourcentage des sous-traitance dans le total des études

Surcoût moyen des projets

Approche IT Balanced Scoreboard

Quatre types d’objectifs :

1. Financiers

2. Clients

3. Processus internes

4. Apprentissage

18

IT Balanced Scoreboard Tableau de

bord prospectif

Information Client

Apprentissage

Financière

Processus

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

Objectifs Mesures

19

Relations entre les dimensions d’un tableau

de bord

Vision et stratégie Orientation client

Excellence opérationnelle

Contribution de l’entreprise

Vision de l’avenir

Lien de cause à effet

pour garantir une gouvernance efficace des TI

À la hauteur des attentes de l’entreprise

Construire les bases des livrables à venir, et celles de la progression continue des connaissances et de la croissance

Exécuter les tâches des TI avec de plus en plus de crédibilité et d’impact

20

Exemple de tableau de bord

Pour garantir une gouvernance efficace des TI

- aligner les TI avec les objectifs professionnels

- fournir de la valeur

- gérer les coûts

- réussir des synergies inter-entreprises

Etre à la hauteur des attentes de l'entreprise

Fournisseur de service

- Prouver que les coûts sont compétitifs

- Fournir un service de qualité

Contributeur stratégique

- Avoir une influence positive sur les processus professionnels

- Rendre possible le succès des stratégies de l'entreprise

Construire les bases des livrables à venir, et de l'augmentation

continue des connaissances et de la croissance

- Attirer et conserver les gens qui ont des compétences clés

- Se focaliser sur les connaissances et le développement professionnels

- Prendre l'habitude de déléguer et d'assumer les responsabilités

- Mesurer les résultats et récompenser les individus et les équipes

- Etre à l'affût des connaissances pour améliorer la performance

Exécuter les tâches des TI avec de plus en plus de crédibilité et

d'impact

Excellence opérationnelle

- Faire mûrir les processus

- Gérer les performances des services opérationnels

- Réussir des économies d'échelle

- Construire des plates-formes technologiques standardisées et fiables

Partenariat avec les autres services

- Fournir des projets TI qui réussissent

- Assister les utilisateurs des TI

- Planifier et gérer la fourniture de services informatiques

- Comprendre les stratégies des autres services

Leadership technologique

- Comprendre les stratégies des autres services

- Proposer et valider des solutions qui facilitent le travail

- Comprendre les nouveautés technologiques

- Développer l'architecture informatique de l'entreprise

Information

Orientation client

Contribution de l’entre- prise

Vision de l’avenir

Excellence opérationnelle

21

• Stratégie :

– Degré de couverture du SDI

– Taux d’implication des métiers dans le SDI

– Alignement du SDI avec le business plan

– Impact stratégique

• Organisation :

– Industrialisation de la relation client

– Réalisation régulière d’audits

– Existence des comités de pilotage

– Implication du DSI dans la gestion de l’entreprise

– Organisation de la fonction informatique

• Pilotage

– Communication sur le TDBI

– Valorisation des coûts et des bénéfices

– Degré de couverture du TDBI

– Taux d’implication des métiers dans le TDBI

– Degré d’alignement du TDBI avec le TDB

– Communication sur le SDI

Indicateurs

22

Le périmètre de la fonction

informatique

Informatique centrale

Budget de l’informatique centrale

Budget des autres départements informatiques

Dépenses informatiques autres départements informatiques

Activités informatiques des utilisateurs

Temps perdu par les utilisateurs dû à l’informatique Ensemble du

SI

Coûts visibles Coûts cachés

23

Difficultés de mesure des coûts informatiques

• Plan comptable des dépenses informatiques : inexistant

• Définition du personnel et des métiers informatiques : quasi-inexistante

• Difficulté de différencier clairement une activité informatique d’une activité métier

• La DSI n’a pas le contrôle sur tous les niveaux

• La DSI n’est pas intéressée à connaître tous les niveaux

24

Principales sources d’information sur les coûts

• Comptabilité générale qui regroupe l’ensemble des informations sur

les fournisseurs

• Comptabilité analytique qui recense les comptes informatiques

• Données sur le personnel

le TCO

• Connaître et suivre le coût par poste de travail.

• Forte corrélation entre le total des coûts informatiques et le nombre de postes de travail

• TCO : 7.000 euros/an :

– Capital (matériels et logiciels) : 24%

– Administration : 15%

– Support technique : 16%

– Opérations utilisateurs (les coûts cachés) 45%

Approche méthodologique : TCO, pour une approche pragmatique

• Le coût total de possession (TCO : Total Cost of Ownership) est un coût qui intègre tous les éléments

constitutifs d'un produit - définition de l’Association Française de l’Audit et du Conseil Informatiques.

Le TCO doit inclure : – le coût des matières premières ; – le prix d'achat éventuel, les mensualités pour une location, les frais financiers ; – les dépenses de mise en route (installation, formation...) ; – les dépenses de fonctionnement (fonction de l'usage prévu) ; – les dépenses d'entretien régulier ; – les dépenses liées à la sécurité et à la qualité ; – les dépenses d'arrêt de fonctionnement

• (dépollution, démontage...) ;

Aujourd'hui les budgets sont réalisés par poste budgétaire, la notion de processus métier ou informatique

n’apparait pas dans le cout d’acquisition

• les dépenses de retrait éventuel

• reprise du matériel), ou la recette liée à la revente,

• les dépenses liées aux équipements et logiciels informatiques et aux conseils associés

Approches pour l'établissement du

budget

1. La prévision des dépenses détaillées

2. La reconduction du réel avec majoration globale

3. L'approche analytique : la multiplication des enveloppes

4. L'approche par le coût des prestations fournies

La gestion des investissements

• Le retour sur investissement

• Le dossier d'investissement

• Le suivi des projets

• Devis d’investissement et de fonctionnement

Le retour sur investissement

• Importance des décisions d'investissements

• Evaluation des risques

• L'évaluation des gains

• Le présentation des résultats

Le ROI • ROI : Return on Investement : Retour sur Investissement

• Rapport des gains annuels aux investissements effectués à

l’origine

mentsInvestisse

Gains

Evaluation des investissements • Avoir un outil de calcul des devis des projets

• Définir avec rigueur le mode de calcul du montant de

l'investissement

• Nécessité d'avoir un plan de compte peu ambigu

• Utiliser des unités d'oeuvre simple du type : poste de travail,

mois-hommes, mètres carrés,....

• Prévoir un poste de frais généraux et pour les imprévus

• Avoir un barème des prestations standards

• Avoir ensuite un suivi des dépenses pour s'assurer du respect des

budgets et aussi pour améliorer la technique de prévision

Plan de compte des investissements • Matériel

– Postes de travail

– Réseaux locaux, câblages, armoires

– Serveurs : micro, mini ou mainframe

– Locaux techniques, climatisation, alimentation

• Logiciels

– Etudes générales

– Pilotage

– Logiciels systèmes

– Base de données, moniteur, interface utilisateur,...

– Progiciels

– Développements spécifiques

• Tests et démarrage

– Tests d'intégration

– Plate-forme de tests

– Formation des informaticiens et des utilisateurs

– Reprise de fichiers, travail en double, assistance technique...

Conseils pratiques à propos

des coûts d'investissements • Avoir une méthode de calcul écrite conforme à celle utilisée

pour les autres types d'investissements

• Calculer des coûts complets ou le plus complet possible

• Ne pas confondre avec le décaissé

• Faire régulièrement analyser les budgets pour s'assurer qu'ils ne

sous-évaluent pas systématiquement certains postes

• Utiliser le plus possible des coûts standards (avoir un barème)

• Rapprocher ce budget de la réalité à la fin de : – l’expression des besoins – l'analyse fonctionnelle – la programmation (avant les tests utilisateurs) – au démarrage

• Limiter le nombre de "réactualisations" du budget

d'investissement

La mise en œuvre

• Le tableau de bord de l'informatique

• La refacturation des dépenses informatiques

• La gestion de domaines particuliers

35

Les composants du pilotage

• Pilotage global du SI :

– Regroupe les activités relatives à la stratégie, l’économie, l’urbanisation et la cohérence globale du SI. Il comporte aussi :

• La constitution et l’entretien du référentiel métier,

• La cartographie du SI (architecture fonctionnelle)

• Les choix d’infrastructure (réseaux, progiciels, bases de données, messagerie, ..)

• L’administration du SI (dimensions organisationnelles et contractuelles)

• Pilotage des projets nouveaux

• Pilotage du fonctionnement : permet l’utilisation opérationnelle des applications et des services informatiques. Il cherche à optimiser les processus métiers et les SI associés.