Stress - Squadra Consultantssquadra.fr/files/RPS/...et-risques-psychosociaux-pourquoi-attendre.pdf · Les risques psychosociaux se traitent à travers une dé-marche classique de

Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ?

Pourquoi un guide du Midact sur les risques Psychosociaux (rPs) et Pourquoi Maintenant ?

C e guide permet de rappeler les messages clés et de signaler des points de vigilance utiles à la mise en œuvre de démarches pertinentes

sur les risques psychosociaux.

Il repose sur l’expérience acquise par le Midact d’une part auprès des entreprises, d’autre part sur l’ensemble des actions menées au sein du réseau de l’anact.

Les partenaires sociaux qui composent le Conseil d’Admi-nistration du Midact souhaitent que ce guide contribue à donner corps en Midi-Pyrénées à l’Accord National In-terprofessionnel sur le stress au travail que leurs organi-sations ont signé le 8 juillet 2008.

La définition du stress retenue et l’orientation très opé-rationnelle ciblant les facteurs d’amélioration dans les situations de travail pourront ainsi servir aux différents acteurs de l’entreprise ainsi qu’aux organisations profes-sionnelles afin d’aborder cette problématique sensible.

Le Midact appuie les entreprises qui souhaitent s’engager dans une démarche d’évaluation et de prévention des risques psychosociaux. Il intervient aussi en partenariat avec les organisations professionnelles, les médecins du travail, les réseaux consulaires, les réseaux de conseil.

ce guide est un support à l’action. alors, pourquoi attendre…

Stress et risques psychosociaux :

pourquoi attendre ?

carole lancry touati Michel VigierPrésidente du Conseil d’administration du Midact Vice-Président du Conseil d’administration du MidactReprésentante CFE-CGC Représentant Medef

Le MIDACT (Midi-Pyrénées Amélioration des Conditions de Travail) est l’Association Régionale de l’Agence Nationale pour l’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT) en Midi-Pyrénées. Structure paritaire, le MIDACT apporte un appui méthodologique aux entreprises sur les questions de conditions et d’organisation du travail.

page 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ?

Vous êtes confrontés à des problèmes de stress dans votre entreprise, vous souhaitez agir en prévention ou mettre

à jour votre Document Unique. Que vous soyez employeur, salarié ou représentant de salariés, ce guide vise à vous donner des repères pour mettre en place une démarche d’évaluation du stress et définir un plan d’action.

Les risques psychosociaux se traitent à travers une dé-marche classique de Prévention des Risques Profession-nels avec toutefois certaines spécificités :

> les rPs recouvrent une nébuleuse de notions très différentes : burn out, mal-être, souffrance au travail, stress, harcèlement, violence…. Certaines de ces notions commencent à être bien définies sur le plan théorique (stress, burn out), d’autres relèvent du langage courant, enfin le harcèlement est encadré juridiquement.

> le modèle d’analyse retenu va déterminer le plan d’action mis en œuvre : le stress est-il uniquement une caractéristique de la personnalité, la conséquence de situations de travail dégradées, une interaction entre les deux ?

Questions préalables .............................. p.4

1) Constituer un comité de pilotage ...... p.5

3) Établir un diagnostic .........................p.15

4) Analyser les données et mettre en débat cette analyse ......................................... p.25

suivre sa réalisation, évaluer les résultats, réajuster ................................................. p.27

Mode d’emploi Ce guide vous propose une

démarche en plusieurs étapes et vous apporte les repères néces-saires à leur mise en œuvre.

> les situations de stress peuvent engendrer une souffrance importante ou les acteurs internes de l’en-treprise ne sont plus en capacité d’agir. Il faut envisager le recours à des accompagnements spécialisés comme les consultations dans les services de pathologies profes-sionnelles, spécialisées en souffrance au travail.

ce docuMent Peut être utilisé à trois niVeaux : • Pour une prise de connaissance du su-

jet, chacun peut aller directement à la question qu’il se pose.

• Pour la mise en œuvre d’une dé-marche, le guide est construit dans l’ordre des étapes à mettre en place

• Pour s’assurer de la validité d’une ac-tion déjà engagée et poursuivre jusqu’à la conclusion du processus.

Cette démarche ne s’applique pas qu’aux grandes entreprises dotées de responsables des ressources humaines, responsable sé-curité, représentants du personnel. Dans les petites entreprises, l’implication du chef d’entreprise sera plus opérationnelle et por-tera également sur l’organisation de la par-ticipation des salariés, alors que le recueil des données sera moins complexe à réaliser.Le risque principal, lorsque l’entreprise est de petite taille, est d’avoir plus de difficultés à sortir d’une analyse qui met en cause les individus et leur "personnalité".

nous avons choisi de présenter les étapes dans l’ordre où elles doivent être mise en œuvre, c’est pourquoi par exemple, la définition du stress n’est présentée qu’en phase 2 et non au début.

Nadia Chadourne, Rita Di Giovanni, Chargées de mission.

à tous les acteurs internes à l’entreprise

(direction, RH, encadrement,

représentants des salariés,…) convaincus de la légitimité et de l’intérêt

de la problématique des risques psychosociaux,

souhaitant agir en prévention et non plus

uniquement en situation d’urgence.

à des organisations professionnelles qui

peuvent décider d’une réflexion globale sur un secteur d’activité ou un

bassin d’emploi de façon à renforcer l’efficacité des

mesures de prévention. Le périmètre de

l’entreprise n’est en effet pas toujours suffisant pour l’application de

certaines pistes d’actions.

À qui s’adresse ce guide ?

GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . page 2 page 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ?

cette première phase consiste à construire l’armature du projet. Pour que celui-ci soit réalisable, plusieurs préalables sont nécessaires.

Un cadre de réflexion à dimensionner en fonction de la taille de l’entreprise.

quels sont les acteurs qui le composent ?• Un membre de la direction générale et/ou de la DRH,• Les représentants du personnel (comité d’entreprise,

délégués du personnel, délégué syndical, CHSCT) ou des salariés, en l’absence de représentants élus.

• Un ou des membres de l’encadrement • Des acteurs de la santé et de la sécurité : médecin du

travail, infirmière du travail, assistante sociale, res-ponsable sécurité

Le chef d’entreprise doit désigner un pilote s’il ne peut accompagner le projet sur toutes les phases.

PreMier état des lieux

Ce premier recueil d’information vise à savoir si, à ce stade, le comité de pilotage est en capacité de faire une éva-luation du risque.

QUESTIONS PRÉALABLESsi vous n’êtes pas le chef d’entreprise, en fonction de votre statut, de la situation, de la qualité du dialogue social, la première étape que vous aurez à réaliser sera peut-être de convaincre la direction de l’entreprise.D’une part, ce n’est que lorsque le chef d’entreprise aura clairement affirmé son souhait d’engager une action que le projet pourra être mis en place.D’autre part, la démarche va nécessiter l’apport de connaissances multiples à la fois sur ce risque et sur le fonctionnement de l’entreprise. Elle devra donc s’ap-puyer sur la participation de tous les acteurs internes et ne peut pas être conduite par un seul acteur interne, même s’il s’agit du directeur, du DRH, du responsable sécurité. L’engagement de la direction sera un levier déterminant pour convaincre ces autres acteurs.

a) en amont, en situation de prévention :• "Mieux vaut prévenir que guérir", vous souhaitez faire

de l’information,• Vous voulez saisir l’opportunité de la réactualisation

du Document Unique pour explorer ce risque, • Vous souhaitez appliquer l’accord national interpro-

fessionnel du 8 juillet 2008.

b) les effets commencent à être visibles, peut-être sans pouvoir définir un niveau de gravité ou d’exac-titude :

• le stress est manifeste pour certains : médecin du travail, CHSCT, représentants du personnel, encadre-ment, DRH, parce qu’ils ont recueilli des plaintes ou des témoignages.

• le stress est manifeste pour tous parce que des événements l’ont montré (absentéisme, conflits, …).

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Qui êtes-vous ?

Quelle est la situation ?

Premier niveau de questionnement pour celui qui est à l’initiative de la démarche.

Cette démarChe néCessite

ChaCun a donC sa plaCe,une plaCe dans le dispositif

1) Constituer un comité de pilotage, définir les

objectifs, les moyens, la communication

CONSTITUER UN COMITÉ DE PILOTAGE

DÉFINIR LES OBJECTIFS, LES MOYENS

En fonction dE la naturE du projEt, du périmètrE d’action Et dE l’organisation dE l’EntrEprisE, il pEut intégrEr dEs pErsonnEs rEssourcEs :


a) quelques questions pour organiser le recueil des données :

• Quels sont les indicateurs : des plaintes, une enquête interne auprès du personnel, des conflits, des pro-blèmes de production, de mobilité… ?

• Quel est le périmètre concerné : Quelle est l’ampleur du problème selon les secteurs, les métiers, les ser-vices, les âges, le genre ?

• Les alertes sont-elles quantifiées, validées, par exemple une enquête a-t-elle été menée par le CHSCT ou le médecin du travail ?

• Quel est le degré de consensus sur ces premiers ré-sultats ?

• Quelles sont les réserves sur les méthodes de recueil de données ?

• Quel est le niveau de gravité selon ces premières données ?

b) "situations-problèmes"Il s’agit de décrire la situation actuelle vécue par les sa-lariés en donnant des exemples de situations de travail qui posent problème.Lors de cette étape, la réflexion peut s’appuyer sur la mé-thode de l’identification des tensions décrite par l’ANACT.

• Si les données sont validées, des décisions peuvent être prises sur :

> le ou les objectif(s) : • construire un "dispositif de veille" ;• Mettre en place une démarche de prévention ;• réduire les facteurs de risques ;• apporter une aide à des personnes en souffrance.

> le périmètre de l’entreprise sur lequel portera la démarche :

• l’entreprise et éventuellement une généralisation de l’action à d’autres entreprises du groupe ;

• une partie de l’entreprise, un service, une certaine fonction, certains métiers, une zone géographique de l’entreprise… une unité de travail.

> les hypothèses sur les causes et les conséquences de la situation actuelle.

Informer les salariés du diagnostic engagé permet d’apai-ser le climat social, de les rassurer sur la prise en compte de la problématique des risques psychosociaux par la direction de l’entreprise, de préparer chacun à participer la phase de diagnostic (enquête, entretiens) et à la mise en œuvre de solution.

au moins 3 phases de communication auprès des salariés seront nécessaires.

• information des salariés sur la démarche qui sera mise en œuvre : définition des notions en cause (stress, souffrance au travail…), l’objectif, les in-tervenants, la démarche et ses grandes étapes, le calendrier…

• restitution aux salariés du contenu du plan d’ac-tion et du calendrier.

• communication aux salariés sur les actions et sur les résultats, au fur et à mesure de leur réalisation.

Constituer un comité de pilotage, définir les objectifs, les moyens, la communication

DÉFINIR LA COMMUNICATION SUR LE PROJET

• Si ce n’est pas le cas, la décision sera de se donner les moyens de faire une évaluation avec comme décisions à prendre :

> le périmètre sur lequel portera l’évaluation> les outils d’analyse.

Pour ensuite définir un ou des objectifs.


une fois le comité de pilotage constitué, la construc-tion d’un référentiel commun passera par une étape d’information sur les notions que recouvre le terme "risques psycho sociaux" : stress, harcèlement, vio-lence au travail…

Le modèle théorique choisi pour traiter ce risque va dé-terminer les types de solutions. Si l’entreprise considère que le stress est principalement du à des questions de personnalités ou de problèmes personnels, elle ira vers des solutions qui portent sur l’individu : gestion du stress, relaxation,…Si elle considère que les causes sont dans la situation de travail, elle agira sur les différents aspects organisa-tionnels.

C’est cette deuxième approche que nous allons main-tenant présenter pour une démarche collective et pré-ventive.

Il existe plusieurs définitions du stress. Nous retiendrons celle des partenaires sociaux, car d’une part elle est le produit des connaissances sur ce thème et d’autre part, elle montre que le consensus commence à s’établir sur le fait que les facteurs de stress sont à rechercher dans les situations de travail et non dans les caractéristiques personnelles ou sociales des individus.

Faut-il faire appel à un consultant ?Cette démarche nécessite des moyens en temps et en compétence. Si vous souhaitez faire appel à un consultant, l’élaboration d’un cahier des charges permettra de clarifier vos attentes et d’obtenir une adéquation optimale entre celles-ci et la proposition du consultant.Si vous souhaitez traiter les RPS en interne, il faudra organiser le projet et le planifier en spécifiant chaque étape : pré-diagnostic, réunions du comité de pilotage, recueil d’information, analyse, pistes d’action, mise en œuvre des actions. Un pilote devra être désigné et il s’appuiera sur des groupes de travail pour certaines étapes comme le recueil d’information, ou la mise en œuvre des actions, par exemple.

Comment convaincre de la nécessité d’une démarche collective sur les RPS ?Au delà des aspects humains qui constituent un argument en soi…Vous pouvez vous appuyer sur le décret n°2001-1016 du 5 novembre 2001 qui rend obligatoire pour l’employeur d’identifier, d’évaluer et de construire un plan d’action de façon à prévenir tous les risques de son entreprise. Vous pouvez également vous référer aux 9 principes de prévention de la loi n° 91-1414 du 31 décembre 1991 qui de-mande de privilégier la réduction des risques à la source et les approches collectives.Vous pouvez également rappeler l’impact des RPS sur le climat social, sur la gestion des effectifs et la charge de travail (arrêts de travail, désinvestissement, manque de cohésion dans les collectifs), sur la qualité du travail réalisé, sur la performance.Traiter des RPS en entreprise, c’est renouer ou conforter le dialogue social.

Et s’il n’y a pas d’instances représentatives du personnel ?Il faudra alors trouver un ou plusieurs salariés en fonction de la taille de l’entreprise et de la diversité des métiers qui puisse occuper le temps du projet le statut de représentant. Ils doivent donc être à la fois volontaires et légitimés.

Quel peut-être le rôle de l’encadrement ? L’encadrement est parfois, au cœur du conflit, accusé la cause du stress, ce qui pose un problème pour leur participation au comité de pilotage.La question devra donc toujours être posée et analysée car, dans certains cas, la hié-rarchie se trouve elle-même dans des situations dégradées, pris dans des contraintes ingérables qui les amènent à des comportements autoritaires.

Comment assurer la validité des décisions prises ?Pour toutes les décisions prises, validez les critères de choix et les processus de déci-sion, inscrivez la démarche dans un compte rendu (qui, quand, comment). Les choix effectués pourront être revus, modifiés mais dans la concertation, il faut éviter qu’ils soient contestés en cours de réalisation. Les règles de fonctionnement du comité de pilotage devront être établies, comprises et acceptées de tous. Ces règles permettront de se prémunir d’éventuelles dérives : jugements de valeur, attaques personnelles…

2) S’informer et partager les connaissances

avec les acteurs internes

Stress : un déséquilibre entre des contraintes et des ressources

QUESTIONS


les partenaires sociaux se sont appuyés sur la défini-tion de l’agence européenne pour la santé et la sécu-rité au travail de Bilbao et définissent ainsi le stress :"Un état de stress survient lorsqu’il y a déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face.Bien que le processus d’évaluation des contraintes et des ressources soit d’ordre psychologique, les effets du stress ne sont pas uniquement de nature psychologique. Il affecte également la santé physique, le bien-être et la productivité de la personne qui y est soumis".

une aide au diagnostic pour repérer les causes de ce déséquilibre L’Anact propose un modèle pour organiser l’information recueillie et comprendre la chaîne de causalité entre les événements.Ce modèle permet d’identifier les déséquilibres entre les contraintes et les ressources. Il donne une clef de lecture pour comprendre comment les situations dégradées se sont construites dans le temps (le changement souvent déclencheur peut-être plus ou moins lointain) avec une accumulation de dysfonctionnements.Il permet ainsi à chacun de se resituer dans une histoire, celle de l’entreprise et dans un système en identifiant les éléments qui ont participé à la construction de la situation.

Les points cLés

quatre pôles de donnéesCes quatre pôles sont interdépendants, très souvent c’est un changement structurel important qui va être le dé-clencheur des déséquilibres dans les autres pôles. Il va modifier les équilibres existants à l’intérieur de chaque pôle et entre eux. Le premier impacté va être le pôle des contraintes et des ressources du travail puis, ou en même temps, celui des valeurs et des exigences. La conséquence est une dégradation des relations et des comportements collectifs et individuels. Les effets du stress sur les com-portements sont maintenant bien connus : violence, agressivité, repli sur soi,…Si l’entreprise les constate, elle va souhaiter mettre en place une action de correction.

des régulations pour maintenir l’équilibreUne entreprise n’est pas un système statique, elle est en mouvement, avec des tensions qui existent et se dépla-cent entre les pôles et à l’intérieur de chacun. Pour gérer ces tensions différents systèmes de régulation existent, il faut les repérer, analyser le rôle qu’ils ont joué, soit pour les renforcer, soit pour les corriger.

S’informer et partager les connaissances avec les acteurs internes

GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .page 10 page 11 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ?

Il existe des dispositifs formels avec des acteurs identifiés :

> les instances représentatives du personnel : dans cet exemple, le CHSCT n’a été saisi que lorsque le conflit a éclaté, il n’a pas pu agir suffisamment en amont.

> l’encadrement de proximité : le cadre infirmier centré sur l’activité quotidienne, n’assurait pas suffisamment une fonction de gestion, d’anticipation, du travail et de régulation dans l’équipe.

> la hiérarchie : le chef de service, assurant aussi une fonction "opérationnelle" de médecin n’a pas suffisam-ment développé la partie gestion et anticipation que comporte son rôle.

> le nouveau cadre embauché n’a pas été accompagné dans sa prise de fonction pour mieux appréhender la situation.

Comme souvent l’encadrement a une très bonne com-pétence technique, mais pas ou peu de compétence en management d’équipe. La direction avait déjà repéré ce manque et envisageait notamment le recours à des formations.

L’analyse du système de tensions et de régulation a confirmé le besoin de compétences en encadrement mais aussi de moyens, notamment en temps et en suivi du personnel d’encadrement. Dans ce contexte la formation seule serait insuffisante.

D’autres dispositifs sont plus informels comme les col-lectifs de travail qui peuvent permettre des ajustements et de l’entraide.

Ils peuvent se mettre en place de façon permanente ou occasionnellement.

Les troubLes Liés aux risques psycho sociaux en queLques chiffres

S’informer et partager les connaissances avec les acteurs internes

Exempledans un hôpital

Les Changements DU traVaiL Il s’agit de changements structurels qui vont impacter tout ou partie de l’entreprise : chan-gement de produit, de clients, agrandissement, absorption, rachat...

le douBleMent des caPacités d’accueil d’un serVice

les contraintes du travail et les ressources pour y répondre

les objectifs fixés et moyens allouésLe cadre infirmier responsable du service ne peut plus assurer seul, cette fonction. L’embauche d’un nouveau cadre infirmer tarde pour des raisons administratives.les exigences de la tâche et les compétences détenuesJusqu’à présent plus dans un rôle opérationnel, intervenant beaucoup dans les activités de soin. L’extension du service exige un rôle plus centré sur la coordination, l’organisation, l’an-ticipation des besoins de l’équipe et moins dans l’urgence des besoins des patients, mais il ne "sait pas" faire.Le nouveau cadre possède les qualifications nécessaires mais pas l’expérience de l’encadre-ment d’un service. Il apporte par contre une autre vision de la fonction de cadre : se situant dans l’organisation du travail de l’équipe, la formalisation des pratiques, la construction d’outil de gestion.les prescriptions et la latitude laissée pour y répondre. Le responsable hiérarchique estimait qu’il assurait correctement son travail dans la mesure où, justement, il répondait à tous les besoins du terrain.

les valeurs et les exigences du salarié

garder de la distance/s’investir personnellement.Il est déjà dans un surinvestissement important (heures supplémentaires, intervention dans les domaines qui ne sont pas de son ressort mais celui d’autres compétences médicales ou sociales).contribution/rétribution :Ses compétences professionnelles, son engagement important dans le travail, sa capacité à prendre en charge des projets de développement sont reconnus mais pas suffisamment aux yeux du cadre.

les relations et les comportements collectifs et individuels

tensions salarié / management – entre salariés Il est connu pour son ton abusivement autoritaire et son caractère emporté, peu capable de discussion. Sa façon de gérer le planning est jugée par certains trop partiale.La relation se dégrade : conflits, comportements d’évitement, absentéisme. Le supérieur hiérarchique n’intervient pas entre les 2 cadres ce qui n’est pas apprécié par les salariés.clans, sous groupes en tensionDeux groupes autour de chaque cadre.


qu’est-ce qu’un indicateur ?> les indicateurs qualitatifs sont des informations non quantifiables recueillies dans le cadre d’entretiens ou de réunions.

> les indicateurs quantitatifs sont des données chiffrées qui permettent d’évaluer la situation sur toute l’entreprise ou sur une partie (unité, service, métier, population,..).

Les guides INRS et ANACT/ARACT proposent de nombreux indicateurs, ils n’auront de sens qu’en lien avec les spécificités de l’entreprise, de son environnement et de l’activité.

Pourquoi utiliser des indicateurs ? La recherche et l’analyse d’indicateurs permet de faire une évaluation du risque. Il s’agit d’identifier le niveau de gravité et le périmètre concerné. Les deux catégories d’indicateurs (qualitatifs et quanti-tatifs) sont indispensables et complémentaires, des in-dicateurs chiffrés ne sont pas suffisants pour identifier l’ensemble des composantes de la situation. Chaque in-dicateur pris indépendamment ne peut rendre compte d’une situation.Ce travail permet aussi d’organiser le dialogue dans l’en-treprise entre les différents acteurs en confrontant des points de vue, des analyses, des faits. C’est cette confron-tation qui conduit à une compréhension partagée des problèmes posés.

3) Établir un diagnostic

RECUEILLIR ET IDENTIFIER LES INDICATEURS QUANTITATIFS, QUALITATIFS

QUELS INDICATEURS ?

PLAINTES

Expression de souffrance • Stress • Mal-être au travail • Isolement • Conflit…

SANTé

Prise de psychotropes Troubles du sommeil, de l’appétit…

RH

Absentéisme • Turn -over • Heures supplémen-taires • Reports de congés ou RTT • Demande de temps partiel…

PERfoRmANCE / QUALITé

Taux de rebuts, défauts • Taux de retour en SAVTaux de commandes livrées en retard…Nombre de plaintes clients….

DySfoNCTIoNNEmENT DES RESSoURCES

Assiduité aux réunions • Taux d’inscription et d’assiduité aux formations • Acceptation ou refus de signer les entretiens d’évaluation

QUESTIONS Certaines personnes sont-elles plus sujettes au stress que d’autres ?Le stress est une fonction naturelle de l’organisme. À ce titre, on ne parlera pas de prédisposition au stress. Se sont les formes d’expression du stress qui varient. Certaines sont visibles : absentéisme, dégradation des relations professionnelles.D’autres invisibles pour l’entreprise : prise de médicament, trouble du sommeil, dégra-dation des relations familiales et sociales.Ou d’autres encore sont même valorisées comme le surinvestissement et de ce fait ne sont pas identifiées comme révélant une situation de mal être.

Le stress est-il dû au travail ou à la vie personnelle ?De la même façon que l’on amène, parfois, ses problèmes personnels, familiaux au bureau, on emporte chez soi la liste des tâches non faites, des consignes oubliées, des mail et coups de téléphone à passer, le malaise lié à un conflit avec un collègue ou un supérieur hiérarchique. La tendance à organiser le travail hors de l’entreprise par l’utilisation des ordinateurs et téléphones portables accroît l’interdépendance entre l’espace de travail et l’espace personnel.Il est parfois difficile de savoir où se trouve l’origine, est-ce dans un déséquilibre de la vie personnelle ou professionnelle ? Ce qui est sûr c’est qu’à un moment donné, ces deux espaces fondamentaux de construction de soi peuvent être perturbés.Pour l’entreprise, l’important est d’identifier ce qui dans la situation de travail a pu gé-nérer des troubles psychosociaux parce que c’est l’espace où elle a à la fois la légitimité mais aussi la responsabilité d’intervenir.

Le stress peut-il être positif ?Ce terme est assez souvent employé, il fait référence au fait que travailler avec des contraintes est stimulant...dans un premier temps. On sait maintenant que les effets d’une exposition durable à des facteurs de stress sont nuisibles et parfois irréversibles. Centré sur la performance productive, l’individu lui-même est-il capable de repérer et d’accepter des signaux de dysfonctionnements (problème de sommeil, nervosité, etc.) ?

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GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . page 14 page 15 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ?

quelques exemples d’analyse

les Plaintes : quelle Validité ?Cet indicateur est parfois considéré comme peu fiable car trop subjectif ou excessif. Le fait d’être souvent recueilli par le médecin du travail ou un représentant de salariés peut en fonction des relations internes avec ces acteurs le rendre peu crédible pour la direction. Les plaintes - plus ou moins clairement exprimées et for-malisées - sont le premier niveau d’expression d’une ten-sion (individuelle ou collective) au sein de l’organisation de travail (entreprise, service, atelier…). Cet indicateur est donc une source d’information et un signal important à prendre en compte. Il est par conséquent conseillé de leur donner du sens à travers un suivi formalisé (nombre de plaintes par service/dans l’entreprise, évolution dans le temps…). Sur la base des visites médicales, médecins du travail et/ou infirmières peuvent participer à un traitement collectif des plaintes en complément des indicateurs en lien avec la santé.

aBsentéisMe : coMMent l’analyser ?L’absentéisme est un relevé significatif dans certaines entreprises, après extraction des congés maternité et prise en compte des règles spécifiques (exemple : pertes de salaires, de primes) : > les arrêts d’1 jour répétés : peuvent traduire une forte implication dans le travail mais une difficulté à faire face en continue. Le salarié puise dans ses ressources per-sonnelles, mais ne souhaite pas perdre pied par rapport à l’activité ou il est à bout mais les règles ou la politique de l’entreprise le dissuadent de s’arrêter longtemps. "Les primes sont conditionnées au temps de présence au tra-vail"> de plus de 10 jours : le salarié est à bout, les manifes-tations physiques et/ou psychologiques nécessitent un arrêt long. L’intérêt de cet indicateur est assez représen-tatif d’un stress installé et de ce fait il est révélateur de la nécessité d’agir rapidement. Cet indicateur ne doit jamais être traité de façon isolé car il y a un risque de glissement vers une approche uniquement corrective (écoute psy-chologique, inaptitude partielle ou totale…). D’autant que ces arrêts ont un impact sur l’activité des salariés concernés et de leurs collègues en termes de charge de travail, de qualité…

questions posées par le reCueil Des plaintes

Dans cette Mairie, les représentants du personnel reçoivent un certain

nombre de plaintes, sans cadre, sans grille d’entretien, sans connaissance

des techniques d’entretien. Ces témoignages ne sont pas anodins

(dépressions, pensées suicidaires, angoisses…). quelle part de

subjectivité ? Comment communiquer les informations à la direction de

façon à être entendus, à respecter la confidentialité… ?

"PrésentéisMe" : à ne Pas ouBlierLe présentéisme se caractérise principalement par :

• Les reports (si la règle permet de reporter), voire la perte de congés

• La non prise des RTT• La non participation ou le report de formation, • Les heures supplémentaires…

Parfois valorisé, le présentéisme n’est généralement pas repéré comme significatif d’un dysfonctionnement. Pour-tant il peut être le signe de surcharge trop constante d’ac-tivité et de moyens humains insuffisants, de problèmes d’organisation du travail, d’une impossibilité de répondre à des exigences toujours plus importantes ou même à un surinvestissement voulu par le salarié très engagé dans son travail. À terme, le risque est de conduire à de l’épuisement avec des effets irréversibles.

turn oVer externe, MoBilité interne : est-ce un signe ?Ces indicateurs sont à analyser en fonction d’autres élé-ments de contexte, par exemple :

• Ils peuvent rendre compte de projets personnels mais, ils peuvent aussi signifier que des salariés quittent une situation jugées trop difficile à vivre.

• L’absence de turn over peut être du à la difficulté de retrouver un autre travail (notamment lié à l’âge) ou à quitter un statut comme celui de fonctionnaire par exemple.

• La mobilité interne est parfois révélatrice d’une tech-nique de gestion des conflits de la direction qui va ainsi séparer les personnes en conflit.

PerforMance : elle aussi est iMPactéeCe sont des indicateurs de dysfonctionnement au niveau de l’activité : taux de rebuts, de défauts, de retours SAV, les retards sur le projet ou la livraison... Souvent négligés, ces indicateurs ont l’avantage de faire l’objet d’un suivi dans beaucoup d’entreprises. Ils peuvent permettre de faire le lien entre les conditions de travail des salariés et la performance de l’entreprise.

Performance et qualité : révélateurs de la santé de l’entrePrise et des salariésdans cette entreprise de moins de 50 salariés, les données sur l’absentéisme ne sont pas disponibles. le respon-sable rH a repéré de façon informelle 5 cas de tms non déclarés. le recueil d’information sur le présentéisme sera effectué dans le cadre des entretiens à défaut de suivi de ces indicateurs par l’entreprise. on constate des reports de congés et des heures supplémen-taires réalisées en particulier en fin d’année. ce sont les indicateurs qualité qui nous permettront de compléter l’analyse et de lui donner une sens : 77% des commandes livrées en retard et 50% des équipements coûtent une réparation gratuite à l’entreprise.

Indicateurs


Zoomsur quelques contraintes organisation-nelles

le premier élément déclencheur provient souvent des changements qui vont déséquilibrer le système de l’entreprise ou faire apparaître des dysfonctionnements non traités.

ces changements vont accentuer des tensions du côté des "contraintes de travail" (entre les prescriptions et la latitude laissée pour y répondre, les exigences de la tâche et les compétences pour y répondre…). Cette catégorisation permet de classer les informations recueillies et d’identifier les situations de travail (spécifiques à chaque entreprise) qui posent problème.

les changements peuvent avoir un impact sur les va-leurs et les exigences de l’entreprise, de l’encadrement, du salarié qui sont une dimension essentielle du travail.Le travail est aussi un lieu d’expression de valeurs per-sonnelles ou professionnelles ("vendre des produits de qualité", "ne pas forcer des ventes auprès de gens démunis", "s’assurer de la qualité d’une pièce", "prendre le temps de construire une relation de confiance avec un patient",…). La tension peut venir du fait de ne plus avoir le temps, l’autonomie, la légitimité pour exercer son métier en adé-quation avec son système de valeur.

enfin dernier aspects des systèmes de tensions à ana-lyser : les relations et les comportements.Souvent les entreprises se préoccupent des RPS lorsque les relations internes se sont dégradées entre 2 personnes ou dans une équipe. Dans ce cas, les personnes sont mises en causes du fait de leur "caractère" ou d’autres caractéris-tiques mais, l’analyse des différents systèmes de tensions permet de comprendre que la dégradation des relations en est très souvent une conséquence.

les systèmes de régulation défaillants sont aussi des facteurs de tension. Une entreprise est un système dy-namique où des tensions s’exercent en permanence, c’est pourquoi toute entreprise a mis en place des dispositifs de régulations formels et tout collectif construit des dispositifs informels. C’est aussi leur défaillance qui génère les diffi-cultés : des relations sociales tendues qui ne permettent plus au CHSCT d’exercer son rôle correctement, des choix organisationnels qui ne laissent plus de place aux réunions d’équipe, des postes de travail isolés qui ne permettent plus l’entraide. Ce sont aussi ces dispositifs qu’il faut restaurer.

Recueillir et identifier les indicateurs quantitatifs, qualitatifs

ANALYSER LES TENSIONS ET LES RÉGULATIONS

QuelQues exemples de changements

• de stratégie : diversification, spécialisation des produits,

modification des cibles…• conjoncturels : l’environnement

économique, juridique, concurrentiel de l’entreprise

• structurels : fusions, acquisitions, rachats, les modifications de l’organigramme, la création,

suppression de services, de sites géographiques, de bâtiments…

2 phases sont inhérentes au changement

• une phase de déconstruction qui fragilise la structure : la perte des

repères organisationnels, la difficulté à retrouver un contenu du travail, la perte de la culture d’entreprise,

sont des facteurs qui entraînent un déséquilibre entre les contraintes et

les ressources.• une phase de reconstruction qui néces-

site apprentissages et adaptation à une nouvelle organisation. L’équilibre

entre contraintes et ressources sera plus ou moins long à s’établir, surtout

si les contraintes engendrées n’ont pas été identifiées.

> les prescriptions et la latitude laissée pour y ré-pondre. Une situation de travail n’est jamais stable. Des aléas, des changements interviennent régulièrement. Certaines organisations donnent suffisamment de latitude aux opérateurs pour effectuer les ajustements nécessaires au bon fonctionnement et résoudre les problèmes. Elles permettent ainsi non seulement d’assurer la qualité de la production mais aussi la mise en œuvre des compétences. D’autres organisations très prescriptives appauvrissent le contenu du travail et par la même son intérêt. Elles ne donnent pas suffisamment d’autonomie aux opérateurs pour leur permettre de réguler la charge de travail (en reportant des tâches, en demandant de l’aide à des col-lègues) et accentue la tension.

> les exigences de la tâche et les compétences dé-tenues.Le contenu du travail évolue dans le temps en fonction des demandes des clients, des outils et moyens de production, des caractéristiques des patients traités (vieillissement, complexité des pathologies,..). Dans certains cas, les en-treprises n’identifient pas de façon suffisamment formelle ces changements et de ce fait ne peuvent définir les nou-velles compétences nécessaires. Dans d’autres cas, le temps de l’acquisition des connaissances et compétences nécessaires n’est pas suffisant. Les tensions s’installent pour les salariés qui se trouvent confrontés à des écarts trop importants entre les compétences exigées et les compétences détenues.

> les réseaux de communication formels et réels : Une communication ascendante ou transversale insuf-fisante, l’inadéquation entre le contenu des messages et le support choisi (écrit ou oral), une communication insuffisante ou excessive, le manque de confidentialité (l’exemple des mails de reproches en copie) ... sont des motifs de tensions.

> la répartition des tâches inégale, ou floue, parfois inexistante qui dans un certain nombre de cas génère des dysfonctionnements dans la qualité du travail (tâches réa-lisées en double ou non réalisées), des incompréhensions, des conflits dans le collectif de travail. Cette répartition parfois réalisée en fonction des compétences ou du degré de motivation (ce qui peut amener surcharge de travail pour certains, sous-charge pour d’autres) peut provoquer un sentiment d’isolement et de stress.


l’analyse des tensions et des régulations repose égale-ment sur la connaissance de l’histoire, de l’entreprise.

Le ou les changements sont datés. Il peut être intéressant de reconstruire cette histoire en permettant à chacun (dans le comité de pilotage par exemple) de resituer les événements tels qu’il les a identifiés.La compréhension des événements successifs, porteurs de dysfonctionnements ou non, favorise la prise de dis-tance avec le présent. L’enchaînement de ces événements est porteur de dysfonctionnements ou de tentative de régulation plus ou moins efficace.Cela peut permettre, par exemple, de se mettre d’accord sur des solutions qui ont été tentées mais pas bien mise en œuvre et qu’il faut reprendre. Par contre, cet "exercice" nécessite des relations internes favorables, l’acceptation d’une règle de fonctionnement qui consiste à ne pas engager de débat sur le point de vue des uns ou des autres. Il peut donc nécessiter le recours à un tiers.

Recueillir et identifier les indicateurs quantitatifs, qualitatifs

qu’est-ce qu’un outil ?

Un "outil" d’analyse permet de rechercher des informa-tions sur les causes du stress et/ou les conséquences. Les données recueillies à partir de questionnaires ou d’enquêtes sont quantitatives.Les entretiens individuels, collectifs et l’observation du travail fournissent des données qualitatives. Le choix de l’outil nécessite au préalable de préciser l’ob-jectif recherché.

PRENDRE EN COMPTE L’hISTOIRE DE L’ENTREPRISE

SE DOTER D’OUTILS

Zoomsur quelques outils

> les questionnairesIls permettent de quantifier, valider ou invalider les hy-pothèses, donner une représentation plus objective de la situation, l’évaluer, assurer un suivi dans le temps par le choix d’indicateurs.

Cependant l’évaluation quantitative apparaît comme une source fondamentale de vérité alors que les chiffres amènent souvent autant de questions que de réponses. Ils permettent surtout de poser des hypothèses valides.Au moins 100 personnes.

il existe deux types de questionnaires.

> les questionnaires existants et Validés : Karasek, siegrist, WoccqCes questionnaires ont été élaborés à partir de modèles d’analyses précis et ont été testés. Ce sont des outils va-lidés et fiables qui donnent une photographie à un mo-ment de la vie de l’entreprise.Ils abordent le stress comme une conséquence des dys-fonctionnements dans les situations de travail.

intérêts Ils sont utilisés dans des enquêtes au niveau national et peuvent éventuellement permettre des comparaisons.Ils donnent des orientations sur les causes et une éva-luation des conséquences sur les personnes en fonction de différents paramètres : métier, âge, sexe, service,…

limitesLa mise en œuvre est importante et nécessite le recours à un consultant et des moyens informatiques. Ils sont perti-nents pour une taille minimum d’environ 200 personnes.L’évaluation est faite pour une période donnée qu’il fau-dra toujours resituer pour s’assurer par exemple que les résultats ne sont pas déterminés par des événements spécifiques.


> les questionnaires construits dans l’entrePrise

intérêtsCes questionnaires peuvent être plus accessibles pour l’entreprise, plus adaptés à ses spécificités. Mais pour être pertinent, ils doivent être construit avec l’appui de gens compétents sur le plan méthodologique.

limitesConstruire un questionnaire est souvent plus compliqué qu’il n’y paraît. Cela semble simple de poser une question et de quantifier les réponses, mais on s’aperçoit que la formulation des questions n’est pas neutre et induit soit une incompréhension, soit des erreurs d’interprétation. Au final, on peut se demander à quelle question exacte les gens ont répondu.Ainsi, souvent ces questionnaires sont construits et utilisés sans ressources méthodologiques internes suffisantes. Lorsque les résultats sont produits, personne ne sait les analyser et utiliser les résultats. Ils ont cependant produit des attentes auprès de ceux qui ont répondu et risquent de discréditer le projet d’agir sur les RPS.

> l’entretien indiViduelc’est l’outil d’investigation indispensable et sans doute le plus compliqué à manipuler.Il apporte des données qualitatives plus ou moins com-plexes à traiter car elles sont subjectives et en partie in-duites par le statut de celui qui conduit l’entretien. Ces données sont donc à resituer en fonction des conditions de passation de l’entretien.Pour celui qui répond à l’entretien, il libère la parole et constitue une reconnaissance des difficultés vécues.Celui qui mène l’entretien est exposé à entendre une souffrance à laquelle il ne sait pas remédier et le risque est de glisser vers une forme de soutien psychologique inadapté qui mettra les deux personnes en difficultés. L’entretien permet de construire l’analyse entre les indi-cateurs et les événements.

quelques PréalaBles aVant de coMMencer une enquête ou la réalisation d’entretiens

• une communication efficace dans l’entreprise pour appuyer la diffusion et susciter la motivation à ré-pondre ;

• des conditions de passation garantissant la confi-dentialité, la facilité d’emploi et de traitement ;

• des ressources internes mobilisables pour la saisie des données et l’exploitation de l’outil ;

• une exploitation directe des questions, et des croi-sements pour proposer des hypothèses à explorer dans la suite de l’intervention ;

• une démarche collective dans l’entreprise ;

• des conditions de retour d’information pour les salariés ;

• définir précisément l’objectif : Rechercher des in-formations qualitatives sur les facteurs de risques ou rechercher des informations qualitatives sur l’état de santé d’une ou plusieurs personnes, soutenir mora-lement une ou plusieurs personnes ;

• clarifier les modèles d’analyse et les hypothèses pour avoir une grille de lecture de la complexité des faits ;

• déterminer la légitimité pour rechercher des infor-mations : seul le médecin du travail peut rechercher des informations sur l’état de santé ;

• Valider la compétence pour la conduite d’un en-tretien d’aide : savoir comment arrêter un entretien, ne pas aller trop loin, ce qui peut nécessiter une for-mation ;

• le fil conducteur doit être le travail et ses conditions de réalisation, l’histoire des événements, la description des situations à problème.

Zoomsur quelques outils

Zoomsur quelques

outils


Zoomsur quelques

outils

Très souvent la nécessité de montrer aux salariés et/ou à leurs représentants que la direction répond à leurs de-mandes ou le soucis d’être concret conduit l’entreprise à aller trop vite vers des solutions, sans se donner vraiment le temps et les moyens d’analyser le problème posé. Le scénario classique est celui qui conduit en ligne quasi directe du problème à la solution :

PROBLÈME ➜ SOLUTION

Concernant le stress, le problème est très souvent posé en terme de personnes, qui du fait de leurs “caractères”, de leurs “vies personnelles” sont dans un mal être ou génèrent des conflits. Les solutions seront donc centrées sur eux : changement de poste ou de service, voire licen-ciement ou aide à la gestion du stress. Les phases de diagnostic et d’analyse des données per-mettent de s’assurer que le problème posé a bien été analysé dans sa globalité, c’est à dire avec toutes les com-posantes de la situation de travail reprises dans le schéma que propose l’ANACT. L’intérêt de ces étapes est multiple :

• S’assurer d’avoir réellement identifié les causes• Élargir la gamme de solutions possible en agissant

sur plusieurs registres• Favoriser le dialogue social

4) Analyser les données

PROBLÈME ➜ ANALYSE DES TENSIONS ET RÉGULATIONS ➜ SOLUTIONANALYSE DES INDICATEURS

ANALYSE DES ÉLÉMENTS D’hISTOIRE

disPositif de Veille sur les indicateurs

Il s’agit d’une construction interne à l’entreprise qui définit les indicateurs pertinents.

intérêtsLe dispositif de veille, construit par l’entreprise, permet :

• L’adaptation et la réactualisation des indicateurs ;• La construction d’outils et de tableaux de bord croisent

des données sur la santé, les ressources humaines et la production ;

• L’implication des différents acteurs stratégiques et opérationnels : direction, DRH, partenaires sociaux, production, prévention et santé.

Il favorise l’appropriation de connaissances sur les RPS et une compréhension partagée de cette thématique

limitesLe dispositif nécessite des moyens humains, surtout dans la phase de construction, et des compétences métho-dologiques.Il nécessite une forte implication de la direction pour sa mise en place, son actualisation et son utilisation dans le temps.

POURQUOI ?


élaborer un plan d’actions : c’est engager des actions sur les différents registres de prévention pour chaque famille de tension et renforcer les dispositifs de ré-gulation. Vérifier que le plan d’action est construit de façon à être intégré dans le document unique.

les pistes d’action peuvent être classées en trois grandes familles :

> la PréVention PriMaire : Elle consiste à réduire le risque à la source.son atout : Elle permet une amélioration durable des conditions de travail et de l’organisation.Elle est indispensable dans tout plan d’action

> la PréVention secondaire : Elle consiste à renforcer la capacité des salariés, à aug-menter leurs ressources.son atout : C’est une approche corrective. Elle peut être efficace pour des situations de tensions devant être traitées rapidement ou dans les situations ou le risque est inhérent à l’activité.

> la PréVention tertiaire : Elle consiste à prendre en charge des salariés en souf-france.son atout : C’est une approche corrective. C’est une ré-ponse immédiate à un problème urgent qui évite que l’état de santé des salariés ne se dégrade d’avantage.

cette structure associative de service à la personne demande un diagnostic sur les risques psychosociaux en 2009. suite un certain nombre d’événements dont une plainte pour harcèlement d’une salariée vis à vis d’un membre de la direction, celui-ci est licencié en 2005. suivront d’importants conflits sociaux matériali-sés par une vague d’absentéisme, plusieurs salariés en inaptitude, un recours à l’expertise chsct… quatre ans après, les collectifs de travail sont désolidarisés, les salariés se sentent catégorisés dans des clans "pro-direction" ou "anti-direction"… au moment du dia-gnostic, le procès qui lie l’ancien cadre de direction et la structure est toujours en cours et influe sur le climat social. cette situation très tendue est présentée par la direction aux salariés, comme une problématique interindividuelle liée à des personnalités, à des af-finités, des façons de communiquer… l’histoire de l’entreprise, les indicateurs d’analyse ont permis de repérer les sources organisationnelles du conflit.

En 10 ans, la structure a pris beaucoup d’ampleur, d’où la nécessité de se structurer différemment. Les équipes sont recomposées, des chefs d’équipe sont nommés, des postes créés ces changements reposent les questions de la reconnaissance. Les possibilités d’évolu-tion, les rôles et les marges de prise de décision devien-nent flous.Les changements réglementaires, la mise en place de la modulation, l’augmentation de la concurrence génèrent de nouvelles contraintes. La charge de travail augmente, les interlocuteurs se multiplient, le travail est morcelé, interrompu.La structure fait face et se réorganise (répartition des tâches, recrutement de salariés qualifiés), investit en ma-tériel (logiciel de planification). Ces changements ont un impact sur le contenu du travail, les interactions entre collaborateurs, le sens du travail.Tous ces changements ont impacté la structure, son or-ganisation, sa culture. Les contraintes se sont cumulées et les régulations n’ont pas été efficaces. Les collectifs ont été fortement fragilisés jusqu’à créer la rupture. Certains salariés ont résisté, d’autres se sont épuisés.

aujourd’hui, les salariés ont besoin de repères…

5) S’accorder sur le plan d’action, suivre sa réalisation,

évaluer les résultats, réajuster

exempleDans cette entreprise, les services très spécialisés sont cloisonnés. Cette situation pose des difficultés de répartition de la charge de travail. lorsqu’un service est en surcharge, l’entreprise rencontre des difficultés dans la mise en place de transfert de salariés d’un service à l’autre. l’entreprise choisit donc de développer la polyvalence et d’organiser les modalités du transfert. elle se heurte à plusieurs difficultés : > les salariés ont développé une identité professionnelle en lien avec l’appartenance à un service. Ils ne souhaitent pas quitter leur service.> les salariés sont contre la polyvalence. pour eux, elle rime avec perte de compétences.> les salariés s’interrogent sur la prise en compte de la polyvalence dans l’évaluation de leurs compétences et leur grille d’évolution salariale… les pistes d’action devront intégrer ces différentes dimensions : communication, formation, valorisation des compétences, modalités d’évaluation, système de contribution - rétribution…

AGIR, MAIS AGIR SUR QUOI ?

Exempledans une

associationde services

à la personne


des Pistes d’action… (suite de l’exemple p.28)

service à la personne

Améliorer la prévention du Risque Psycho Social

Prévention primaire

Mise en place d’une veille sur les indicateurs (absentéisme, plaintes, inaptitudes)Évaluation des dispositifs de régulation : réunions, entretiens…Redéfinition et communication sur l’organigramme, statuts, fonctions et rôles.Construire les réseaux formels de communication.Développement de la délégation et de la constitution de groupes projets (qualité…).Démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.Mise en place d’outils de GRH et suivi (entretiens annuels, plan de formation, livret d’accueil…).Clarification des critères d’évaluation et information sur le système de contribution/rétribution.

Prévention secondaire

Formation sur les outils de GRH et management. Formations techniques spécifiques (Maladies personnes âgées…).

Prévention tertiaire

Rappel du rôle des médecins du travail. Information des salariés sur les dispositifs régionaux d’écoute psychologique.

…au Plan d’action (extrait)

Projet d’action

Statuts fonctions et rôles : construire l’organigramme, définir les rôles, fonctions, zones de prise de décision… et information des salariés.

Pilote

Direction

acteurs

Responsables services

délai

Novembre 2009

% réalisé 2009

50%

à réaliser

Info des salariés


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GUIDE MIDACT : Stress et risques psychosociaux : pourquoi attendre ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .page 30

Documents

Stress - Squadra Consultantssquadra.fr/files/RPS/...et-risques-psychosociaux-pourquoi-attendre.pdf · Les risques psychosociaux se traitent à travers une dé-marche classique de