Suivi de Performances Logistique

Réalisé Par: Naima Lgarch

Suivie de la performance de la chaine logistique

Pour mesurer l’efficacité des processus, c’est-à- dire leur aptitude à atteindre les objectifs, il est nécessaire de déterminer des indicateurs de mesure, autrement appelés indicateurs de performance (ou KPI en anglais). Mais trouver les bons indicateurs n’est pas toujours chose facile.

Plan Indicateurs de performances • Qui ce que un indicateur de performance? • Quelle est la différence entre indicateur de performance KPI – Key Performance Indicator donnée et

mesure? • Les caractéristiques d’un indicateur ou KPI • Les catégories d’indicateurs ou KPI • Avantages de la mise en place d'indicateurs • Spécificités des indicateurs • Présentation des indicateurs • Les KPIs doivent être des facteurs clés de succès • Que faire avec des indicateurs de performance ? • Exemples de bons et de mauvais KPIs

Indicateurs de performance Par Processus • Approvisionnements • Entreposage • Production • Transport • Logistique de retours • Achats • Livraison • Préparation des commandes • Réception

Plan Les tableaux de bord • Définition • Rôle • Objectifs • Fonction • Les enjeux des tableaux de bord • Les limites des tableaux de bord • Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord • Elaboration d’un tableau de bord • Les types d’un tableau de bord • Exemples de tableau de bord - D’une petite structure - D’une grande entreprise

• Le tableau de bord prospectif

Tableau de bord Par Processus • Approvisionnements • Entreposage • Production • Transport • Logistique de retours • Achats • Livraison • Préparation des commandes • Réception

Indicateurs de performance Qui ce que un indicateur de performance? • Un indicateur ou KPI (Key Performance Indicator) ou même KSI (Key

Success Indicator) est une mesure financière et non financière utilisée pour mesurer le progrès vers l'atteinte d'un objectif organisationnel prédéfini. Une fois qu'une organisation a analysé sa mission, identifié l'ensemble de ses intervenants et défini ses objectifs, il est nécessaire de mettre en place la mesure du progrès vers l'atteinte de ces objectifs.

• Les KPIs sont les mesures quantifiables, validées, qui reflète les facteurs clés de succès d'une entreprise.

• Ils sont différents selon les organisations : Un commercial aura parmi ses KPIs le pourcentage de ses revenus issu de clients fidèles. Une université se focalisera sur son taux de diplômés. Un responsable logistique s'attachera a son taux de service au client et son impact sur le

BFR.

• Quels que soient les indicateurs choisis par l'organisation, ils sont le reflet des objectifs de celle-ci.

• Des indicateurs de performances efficaces doivent être établis a long terme, leur formule de calcul ne doit pas évoluer de façon significative (sous peine de fausser les analyses historiques). C'est le niveau objectif que doit atteindre le KPI qui change selon les décisions stratégiques de l'organisation.

Indicateurs de performance La différence entre indicateur de performance et mesure? Définir un indicateur requiert tout d'abord un langage commun. Les données, les mesures, les informations,

les indicateurs de performance sont des notions différentes qu'il faut préalablement détailler. Si l'on s'appuie sur l'exemple d'une hotline :

• Données : les données sont les unités d'informations les plus simples. Ce sont des chiffres bruts et très peu présentent une valeur significative leur permettant d'être utilisés tel que.

Par exemple : le nombre d'appels reçus, le nombre d'employés du helpdesk...

• Mesures : les mesures sont un peu plus précises que les données mais encore très rarement utilisées de façon isolée.

Par exemple : le nombre d'appels par jour, le nombre de résolutions par employé... • Informations : les informations fournissent en général des données comparatives. Ce sont des indicateurs de

base. Par exemple : le nombre d'appels par jour comparé au nombre d'employés, le délai moyen de résolution par

type de problèmes... • Indicateurs de performance : Les indicateurs de performance apportent une réelle valeur ajoutée à

l'information (construite sur les mesures et les données). Ils répondent à une question précise de la Direction de l'entreprise. Ils se présentent généralement sous forme de graphiques complétés de commentaires textuels faciles à

comprendre. Ils sont toujours en relation avec un objectif stratégique de l'entreprise et sont présents dans les

tableaux de bord de celle-ci. Ils sont nécessaires au pilotage d'une activité et doivent générer l'action.

Indicateurs de performance Les caractéristiques d’un indicateur ou KPI • Un indicateur est une information de synthèse qui aide le gestionnaire à apprécier une

situation dans le système placé sous sa responsabilité. C’est une donnée quantitative qui permet d’expliquer une situation évolutive, une action ou les conséquences d'une action, de façon à les évaluer et à les comparer à leur état à différentes dates. Il doit être succinct, claire et précis. Il ne présente en principe que l’essentiel des informations utiles pour interpréter un phénomène. Le bon indicateur est celui qui est parlant ou doté de sens. Il ne peut se limiter au simple constat de la situation. Ce dernier entraîne toujours une action ou une réaction du gestionnaire. Chaque indicateur est analysé dans le temps :

• On le compare dans son état à des périodes différentes pour voir dans quel sens évolue une situation (croissance / décroissance, gains / pertes …) ;

• La comparaison peut aussi être faite par rapport aux standards du marché (ratios, normes, mouvements observés chez les concurrents …).

• La gestion d’un indicateur se décompose en trois phases : • Analyse : Que nous dit l’indicateur ? Que lisons-nous ? Que comprenons-nous ? • Interprétation : Qu’elles peuvent êtres les conséquences ? Qu’elle est leur niveau de

gravité ? quels sont les risques possibles ? • Réaction : Qu’elles sont les actions correctives ou d’amélioration à entreprendre ? Sur

quels points ou quels éléments ? De combien de temps dispose t-on pour le faire ? qui doit-on saisir ?

Indicateurs de performance Les catégories d’indicateurs ou KPI Traditionnellement, on distingue trois catégories d’indicateurs. Partant de l’expérience acquise dans la gestion des stocks, on a :

• Les indicateurs d’alerte qui signalent la présence d’un dysfonctionnement, d’un état

anormal impliquant une action corrective. Dans une gestion quotidienne, il peut s’agir des articles en rupture de stocks, des demandes d’achat non transformées en commande …

• Les indicateurs d’efficience et d’équilibrage qui permettent de mesurer la situation actuelle par rapport aux objectifs fixés dès le départ. Ils peuvent induire suivant les cas, des ajustements sur les objectifs, ou sur les stratégies. Dans le suivi des articles et des stocks, il peut s’agir par exemple la liste des articles ayant dépassés le stock maximum autorisé (afin de connaître les raisons du sûrstockage et d’y remédier); l’état des articles ayant fait l’objet de très nombreuses commandes ; l’état des articles ayant subi une baisse de consommation ou un faible taux de rotation (pour une révision éventuelle des données de planifications) ;

• Les indicateurs d’anticipation qui fournissent des renseignements sur les besoins futurs. Ils précisent l’influence qu’aura sur les stocks une activité prévue ; un prochain chantier ; une saison de l’année ; ou tout autre évènement à venir. Les renseignements fournis par ce type d’indicateurs permettront au gestionnaire des stocks et des articles d’anticiper sur la situation en faisant varier ses stocks à la hausse ou à la baisse ; mais aussi d’activer la livraison rapide d’éventuelles commandes en cours.

Un indicateur peut prendre la forme d’un ratio, un graphique, un tableau, une liste. Il est mis à jour à des périodes bien déterminées d’avance.

Indicateurs de performance Avantages de la mise en place d'indicateurs

C'est s'assurer :

la visibilité de la

performance et de l'objectif stratégique

le pilotage efficace par le management

la rapidité dans les prises de

décision

le travail en équipe sur la

base d'objectifs partagés et mesurables

Indicateurs de performance Spécificités des indicateurs

Afin d'être efficaces, les indicateurs ou KPIs doivent respecter un certain nombre de pré-requis :

l'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation et est défini au

niveau de la direction de l'entreprise ou de ses cadres

intermédiaires

l'indicateur est quantifiable et facile à comprendre

il permet la prise de décisions critiques aux stratégies de

l'entreprise

les KPIs doivent être produits en nombre limité afin d'en

assurer l'efficacité

l'indicateur doit être mis a jour et communiqué

périodiquement (l'indicateur est un élément de motivation

et les utilisateurs du KPI doivent pourvoir évaluer

l'apport de leurs actions dans le temps)


L'indicateur est toujours en relation avec les objectifs de l'organisation

Une organisation ayant pour objectif d'offrir le meilleur service à ses clients aura parmi ses indicateurs le taux de service au client. Une organisation à but non lucratif comme une ONG humanitaire aura pour principal KPI le taux de vaccination des enfants. C'est deux indicateurs sont fondamentalement différents Le premier ne s'applique pas à la seconde organisation et vice-versa. Ceci démontre qu'il est fondamental pour l'organisation de définir ses objectifs stratégiques avant de ne mettre en place les KPIs permettant de mesurer l'atteinte de ces objectifs.


L'indicateur est quantifiable

Un indicateur performance doit refléter une valeur, il doit y avoir un moyen de le définir précisément et le mesurer. Un KPI sur la fidélisation des clients est inutile s'il est impossible de distinguer les nouveaux de anciens clients. Il est également important de maintenir la définition de l'indicateur d'année en année afin d'assurer la cohérence de l'historique. Chaque KPI doit avoir son objectif associé, ainsi une entreprise souhaitant obtenir un bon climat social aura parmi ses indicateurs le taux de rotation des RH. Une fois la formule de calcul de cet indicateur définie et validée et son mode de mesure établi (quelles données, quelle fréquence d'établissement, quel outil de calcul...), l'objectif à atteindre est clairement fixé et compris par les intervenants du processus. Quand les objectifs sont clairement établis par les organisations, les indicateurs de performance sont évidents.


Les bons indicateurs de performance engendrent l'action. Dans le cas contraire (si une évolution subite du KPI ne déclenche pas d'action), il n'est pas la peine de continuer la mesure, c'est le signe d'un KPI inutile. Les informations ne manquent jamais dans les entreprises, il faut réussir à définir l'information qui aidera à prendre les bonnes décisions.

L'indicateur permet la prise de décisions critiques aux stratégies de l'entreprise

Les tableaux de bord pertinents comprennent une dizaine de KPIs maximum. L'idéal se situe plutôt entre 5 et 8. Les indicateurs de performance ont été créés dans un objectif de synthèse face à la prolifération des informations disponibles dans les organisations. Il faut veiller à ce que les indicateurs : soient adressés aux bonnes personnes et ne pas envoyer de mesures ne les concernant pas à certains intervenants, sous peine de contre-productivité. apportent réellement de la valeur à l'information et garantissent la possibilité d'action. soient réellement utilisés par leurs destinataires.

Les KPIs doivent être produits en nombre limités afin d'en assurer l'efficacité


Les KPIs ne sont efficaces que si les gens les consultent suffisamment souvent pour y faire appel lors d'une prise de décision. Sauf pour les activités commerciales nécessitant un suivi très soutenu et donc un reporting quotidien, les indicateurs doivent généralement être diffusés de façon hebdomadaire. Les indicateurs, une fois diffusés, doivent faire l'objet de discussion lors de réunions hebdomadaires. Il faut donc s'assurer de leur diffusion avec suffisamment de préavis pour que chacun des intervenants ait le temps d'en prendre connaissance.

L'indicateur doit être mis a jour et communiqué périodiquement

Indicateurs de performance Présentation des indicateurs

La présentation des indicateurs est fondamentale. Il faut être particulièrement soigneux dans le choix de la façon de présenter les évolutions significatives et nécessitant l'action.

Plus généralement des indicateurs présentant des codes couleurs pertinents suscitent plus l'attention de l'auditoire en simplifiant la lecture et donnant de premières clés analytiques. Les couleurs standards sont :

• vert : évolution positive • rouge : évolution négative • jaune : évolution qui empire De plus il faut souligner visuellement les évolutions : • flèche vers le haut : en hausse • flèche vers le bas : en baisse Un indicateur doit systématiquement présenter une évolution les valeurs précédentes n'étant

généralement pas mémorisées par tous. Il est important de souligner son évolution par rapport a un jalon donné correspondant à l'organisation et à l'activité mesurée (la veille, la semaine dernière, le mois dernier, l'an dernier...).

Le pourcentage d'évolution d'une période à l'autre doit également être présenté. Il simplifie la lecture et permet d'identifier plus rapidement l'ampleur de la situation.

Si la définition de seuils d'alerte est possible, les indicateurs pourront présenter des alertes, la aussi en utilisant des codes couleurs pour exprimer la criticité de la situation.

Les objectifs doivent être visualisables sur l'indicateur et permettre la comparaison réalisé vs. Objectif.

Indicateurs de performance Les KPIs doivent être des facteurs clés de succès Beaucoup de choses sont mesurables. Cela ne les fait pas toujours être à l'origine du

succès de l'organisation. Dans la sélection d'indicateurs clés de performance, il est critique de les limiter à ceux essentiels à l'atteinte des objectifs de l'organisation.

Parallèlement, il est important de continuer à limiter le nombre d'indicateurs clés de performance afin de maintenir l'attention de chacun concentrée sur la réalisation des mêmes objectifs.

Cela ne doit pas dire, par exemple, qu'une société aura seulement trois ou quatre KPIs. Il y aura plutôt trois ou quatre indicateurs clés de performance pour la partie top management de la société et toutes les unités auront trois, quatre, ou cinq KPIS qui mesurent l'atteinte des objectifs de la société une fois décomposés au niveau de chaque unité.

Si un des objectifs d'une organisation est d' « Augmenter la Satisfaction Client », le KPI correspondant sera orienté différemment dans chaque département.

Exemple : Le Département Industriel peut avoir un KPI "du nombre d'unités rejetées par

l'Inspection de Qualité", tandis que le Service des ventes a un KPI "de nombre de minutes d'attente pour un Client avant qu'un commercial ne réponde". L'amélioration par les Ventes et le Département Industriel de leurs Indicateurs clés de performance respectifs aidera l'organisation à améliorer son KPI au niveau top management.

Indicateurs de performance Que faire avec des indicateurs de Performance ? Une fois que de bons indicateurs de performance ont été définis : reflétant les

objectifs de l' organisation, mesurables,... qu'en faire ? Les KPIs sont utilisés comme outils de gestion et pilotage de la performance .

Ils sont utilisés comme un outil de gestion de performance, mais aussi comme d'un outil de motivation. Ils donnent à chacun dans l'organisation une image claire de ce qui est important, de la situation qu'il doit atteindre.

Il faut s'assurer que tout le personnel de l'organisation est concentré lors des réunions d'analyse des KPIs. S'ils sont pertinents, les KPIs vous aident également au partage des informations dans l'entreprise et au cours de réunions. Dans la mesure où tout le monde utilise les mêmes rapports d'une semaine sur l'autre, l'analyse est plus rapide et l'information est mieux partagée. Ainsi, tout le monde est concentré sur le même problème, œuvrant plus efficacement à sa résolution.

Les indicateurs de performance doivent être affichés : dans la pièce de déjeuner, sur les murs de chaque salle de réunion, sur l'intranet de société, même sur le site web de la société pour certains d'entre eux pouvant être rendus publics. Montrer ce que l'objectif de chaque indicateur est et montrer les progrès réalisés est un élément majeur de motivation des équipes.

Indicateurs de performance Exemples de bons et de mauvais KPIs

Exemple de mauvais KPI : « Augmentation des ventes»

Exemple de bon KPI : « Rotation du personnel»

Défini: le changement du volume des ventes de mois en mois •Mesure: Total des ventes par région et au total •Objectif: Croitre chaque mois Pourquoi est-ce un mauvais indicateur ? Considère-t-on un accroissement des ventes en valeur monétaire ou en unités vendues ? Si l'on considère une valeur est-elle au prix catalogue ou prix de vente réel ? Les retours clients sont ils prix en compte ? Si oui comment ajustent-ils l'indicateur ? Quel est l'objectif d'augmentation valorisé (en pourcentage, valeur...) ?

•Défini: Le nombre total d'employés qui démissionnent, quelle qu'en soit la raison, plus le nombre de salariés licenciés pour des raisons de performance et ce total divisé par le nombre de salariés au début de l'année. Les salariés perdus en raison des Plans Sociaux ne sont pas inclus dans ce calcul •Mesure: L'enregistrement de chaque employé dans le système d'information des Ressources Humaines est faite par le service du personnel. La raison et la date (le rendez-vous) de séparation y est inscrite pour chaque salarié ayant quitte l'organisation. Mensuellement, ou sur demande, le service des analyses fait une requête dans ce système et fournit aux chefs de département des rapports sur la rotation. Les graphiques sont postés sur l'Intranet par le service des analyses •Objectif: Réduire la rotation du personnel de 5% par an

Indicateurs de performance par processus

Préparation des

commandes

Logistique de retours

Approvisionnements

Achats

Livraison Réception

Transport

Production

Entreposage

Indicateurs de performance par processus Gestion des stocks

Indicateur Objectif Mode de Calcul Périodicité Type

Coût d’une rupture de stock

Coût d’une rupture de stock =Total des cout liés à un arrêt d’activité : nombres de personnes concernées * taux horaire

Variable selon la fréquence des ruptures.

Résultat (coût)

Taux de rotation des stocks

Il mesure le nombre de fois que les stocks ont été renouvelés au cours d'une année. Ce ratio est un bon indicateur de la qualité du stock (niveau d'obsolescence) et de l'efficacité des pratiques d'approvisionnement et de gestion des stocks. Cet indicateur, basé sur des valeurs historiques de ventes a l'inconvénient de ne pas tenir compte des variations saisonnières et promotionnelles. Il peut ainsi être plus réaliste de le calculer sur la base des prévisions de ventes.

La rotation des stocks = (Coût des ventes / Valeur moyenne des stocks)*100

Année Résultat (service)

Niveau global des stock

Niveau global des stock = Valeur total du stock / CA annuel HT net (moins la marge)

Mensuel Résultat (service)

Taux de couverture de stock

Il mesure le nombre de jours de ventes que le stock permet de satisfaire.

La couverture journalière de stock =(Valeur moyenne des stocks / Coût des ventes journalier moyen ) *100

Régulier Résultat (service)



Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés

Cet indicateur est défini comme étant la proportion en pourcentage du nombre d’articles inutilisables pour cause de produits périmés ou endommagés

Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés = (Qté de stock physique inutilisable ÷ (Qté de stock physique inutilisable + Qté de stock disponible et utilisable)) *100

Activité (suivi de l’activité)

AUTRES IINDICATEURS ASSOCIÉS

Pourcentage du stock inutilisable pour cause de péremption = (Qté de stock physique inutilisable et périmé ÷ Qté de stock physique inutilisable) *100

Pourcentage du stock inutilisable pour cause de dommage= (Qté de stock physique inutilisable endommagé ÷ Qté de stock physique inutilisable) *100

Proportion en pourcentage de la valeur du stock inutilisable = (Valeur de stock physique inutilisable ÷ valeur des achats des produits)*100



Taux de freinte Il mesure le poids des pertes de produits liées aux écarts d’inventaires, à la casse lors des manutentions en entrepôt, et également aux écarts constatés dans la gestion des supports (palettes, caisses-navettes...). Il est un bon indicateur de l'efficacité des pratiques d'approvisionnement et de gestion des stocks

Taux de freinte =(Valeur totale de la freinte (différence entre le stock informatique et physique) ÷ Coût des ventes (Le coût d'obtention des matières premières et de production des produits finis vendus))*100

Activité

Taux de service de stockage

Taux de service de stockage = (Nombre de commandes satisfaites / Nombre total des commandes) *100

Résultat (Services)

Nombre de palettes stockées

Nombre 1 par mois? Activité

Surface de stockage utilisée

Surface de stockage utilisée =cumul des capacités utilisées dans le cadre de l’activité de la société (en interne + m² ou m loués en dehors de l’entreprise)

Ponctuel Activité

Taux d’utilisation des moyens de stockage

Connaitre le taux d’occupation de l’entrepôt ou des palettiers.

Taux d’utilisation des moyens de stockage =(surface ou volume utilisée de l’entrepôt / surface ou volume utile total)*100

Mensuel Productivité

3



Coûts financiers du stock

Identifier les différents postes de coûts et essayer de les maitriser.

Somme des coûts liés au stockage : frais financiers, immobilisation des capitaux , frais d’obsolescence.

Ponctuel De résultat (coût)

Taux de couverture du fournisseur

Cet indicateur est défini comme étant le pourcentage des bons de commande passés auprès d’un fournisseur externe qui sont exécutés correctement par ce fournisseur externe, pour ce qui est des articles et de la quantité.

Taux de couverture du fournisseur =(nombre de commandes exécutés correctement / nombre total des commandes ) *100

Année Activité

Variabilité du délai de livraison du fournisseur

Cet indicateur est défini comme étant la moyenne des différences en pourcentage absolu entre le délai de livraison prévu pour les bons de commande et le délai de livraison réel pour ces mêmes bons de commande.

Variabilité du délai de livraison du fournisseur = ΣAPDi/n Où ADPi= ((|délai de livraison prévu i - délai de livraison réel i |) / délai de livraison réel i ) * 100

Année Activité

Délai moyen de livraison

Cet indicateur est défini comme étant le délai moyen nécessaire pour livrer une commande à un magasin. Cet indicateur est calculé habituellement pour chaque magasin approvisionné par un entrepôt du niveau supérieur. Il peut être comparé aux délais de livraison enregistrés lors de parcours alternatifs.

Année Activité

Indicateurs de performance par processus Entreposage


Taux d'utilisation de la capacité d'entreposage

Il mesure l'occupation des capacités potentiellement disponibles à un moment donné.

Taux d'utilisation de la capacité d'entreposage (en nb. de palettes) = (Nombre de palettes stockées dans l'entrepôt / capacité totale de l'entrepôt en palettes)*100


Taux de démarque

Il mesure le poids des pertes de produits liées à la démarque totale (connue et inconnue). Il est un bon indicateur de l'efficacité des pratiques d'entreposage et de gestion des stocks.

Taux de démarque par rapport à l'activité (écarts) = (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur totale expédiée (au coût des ventes) )*100 ou taux de démarque par rapport au stock (écarts)= (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur de stock totale)*100

Activité

Taux d‘écart d'inventaire

Il est un bon indicateur de l'efficacité des pratiques d'entreposage et de gestion des stocks.

Taux de d'écart d'inventaire (en nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs avec un écart d'inventaire / nombre total de SKUs)*100 ou taux de d'écart d'inventaire (en valeur de stock) = (Valeur de l'écart d'inventaire / valeur totale du stock)*100 NB : une unité de gestion des stocks ou SKU

Activité

Indicateurs de performance par processus Entreposage


Taux d'absentéisme du personnel d’entrepôt

Il mesure le poids du nombre d'heures d'absence sur une période. Ce ratio est un bon indicateur de la qualité et l'efficacité de la gestion des Ressources Humaines

Taux d'absentéisme= (Nombre d'heures d'absentéisme sur la période / temps de travail total sur la période)*100

Activité

Coût d’entreposage

Identifier les différents postes des coûts et essayer de le maitriser.

Coût d’entreposage = cumul des dépenses liées à l’exploitation de l’entrepôt (personnel, matériels roulants, manutention,..)

Ponctuel Résultat (coûts)

Indicateurs de performance par processus Production


Temps de Cycle Moyen TCM

Il mesure le délai entre la commande et la livraison du produit commandé. Il est aussi désigné sous le terme Temps de cycle de production – TCP.

Temps de cycle de production moyen= Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à disposition du Produit Fini commandé

Activité

Taux de Rendement Synthétique TRS

Il mesure globalement le taux de qualité (non-qualité) de performance (écarts de cadence) et de disponibilité (arrêts machines).

Taux de Rendement Synthétique TRS = Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité * Taux de disponibilité = (Temps de production réel / Temps de production théorique)*100 *Taux de performance =( Temps de cycle x Production réelle/ Temps de production réel)*100 *Taux de qualité = ((Production réelle - Production rejetée)/ Production réelle)*100

Variable (semaine ou mois minimum)

Productivité

Coût d'Obtention de la Qualité COQ

Coût d'Obtention de la Qualité COQ = Coût de non-conformités internes et externes + coûts des contrôles + coûts de prévention

Résultat (services)

Taux de service de la production

Vérifier la fiabilité de ces fournisseurs internes.

Taux de service de la production = (Nombre d’ordre de fabrication soldés dans les conditions demandées / Nombre total d’OF)*100

Variable Résultat (services)

Indicateurs de performance par processus Production


Defect Per Million Opportunities DPMO

Il mesure le nombre de défaillances ou de pièces présentant des défauts par millions d'unités prises en compte.

Defect Per Million Opportunities DPMO = Nombre de défauts / Nombre d'opportunités par défaut x 1 Million

Résultats (services)

Temps Moyen Entre Pannes MTBF

Il intègre dans son calcul les temps de réparation et de maintenance. Il fait partie des ratios d'analyse de la qualité. Il correspond au terme anglais Mean Time Between Failures. Il mesure la qualité d'un système.

Temps Moyen Entre Pannes MTBF = total (temps de fonctionnement – temps de panne) / nombre de pannes

Résultats(services)

Temps Takt

Il mesure la cadence à laquelle le client exige que son fournisseur fabrique ses produits.

Temps Takt = Nombre de minutes travaillées par jour (minutes / jour) / Nombre de commandes client par jour (unités / jour)

Productivité

Taux de productivité

Taux de productivité = (production réelle / capacité théorique)*100

Ponctuel Productivité

Rebuts et retouches Rebuts et retouches = coût de revient de la non-qualité / CA annuel

Ponctuel Résultats (coûts)

Taux de panne Mesure le niveau de performance du matériel et du service maintenance préventive

Taux de panne = (total heures de panne / heures de production)*100


Indicateurs de performance par processus Transport


Taux d'utilisation de la capacité de transport ou Taux d’utilisation des moyens de transport

Il mesure l'occupation des capacités potentiellement disponibles à un moment donné.

Taux d'utilisation de la capacité de transport (en m3) = (Capacité utilisée en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la même période)*100 ou Taux d'utilisation de la capacité de transport (en heures) = (Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales disponibles sur la même période)*100

Régulier Productivité

Taux de transport à vide

Il mesure les distances parcourues avec un moyen de transport vide et ainsi indique la qualité de la programmation du transport.

Taux de transport à vide = (Nombre de km à vide / nombre total de km réalisés durant la même période)*100

Activité

Taux d'écarts de livraison

Il mesure les pertes (ou plus rarement apparitions) de produits durant le transport.

Taux d'écarts de livraison = (Valorisation des écarts (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100

Résultat (coûts)

Indicateurs de performance par processus Transport

Indicateur Objectif Mode de Calcul

Périodicité Type

Taux de livraisons à l'heure

Il mesure la qualité de service du transport.

Taux de livraisons à l'heure = (Nombre de livraisons à l'heure / Nombre total de livraisons durant la même période)*100

Heure Résultat (services)

Coûts globaux de transport

Identifier les différents postes des coûts et essayer de les maitriser.

Coûts globaux de transport = cumul de toutes les facteurs relative à ce poste

Ponctuel Résultat (coûts)

Ratio coût de distribution et la valeur des produits distribués

Cet indicateur est défini comme étant le rapport entre le coût de distribution ou de transport par rapport à la valeur de ces commandes.

Ratio coût de distribution et la valeur des produits distribués = (coût de transport des produits /valeur des produits transportés ) * 100

Année Résultat (services)

Indicateurs de performance par processus Logistique des retours


Taux de retours clients

Taux de retours clients = (Nombre livraisons retournées / Nombre total de livraisons)*100

Ponctuel Résultat (services)

Taux de litige Taux de litige =(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de commandes livrées sur la même période)*100 Ou Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100

Ponctuel Résultat (services)

Taux de réclamations des clients

Vérifier la fiabilité de ses livraisons

Taux de réclamations des clients = (Nombre de réclamations écrites / Nombre total de livraisons effectuées)*100

Mensuel Résultat(services)

Indicateurs de performance par processus Achats


Périodicité Type

Taux de service fournisseur

Efficacité opérationnelle : Calculer la fiabilité des livraisons de ses fournisseurs

Taux de service fournisseur = (Nombre de lignes de commande livrées a l'heure et conformes ÷ nombre de lignes de commande total livré sur la même période)*100


Volume moyen des livraisons par fournisseur

Permet d’identifier de façon factuelle les fournisseurs avec lesquels l’entreprise travaille le plus et le moins.

Volume moyen des livraisons par fournisseur = Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une période donnée (kilos, Tonnes, m3, Palettes )

Jour/semaine/mois ou année

Activité

Indicateurs de performance par processus Livraison


Volume global Volume global = Cumul des quantités de marchandises expédiées.

Jour Activité

Taux de service aux clients

Il fait partie des ratios logistiques d'analyse de la qualité du service globale. Il est un KPI fondamental.

Taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits expédiés à temps / nombre total de produits expédiés durant la même période)*100

Régulier Résultat (services)

Indicateurs de performance par processus Préparation des commandes


Périodicité Type

Nombre de lignes de commandes préparés /jour

Nombre Jour Activité

Nombre de commandes préparés /jour

Nombre Jour Activité

Taux d’erreurs sur les commandes

Vérifier la fiabilité de la préparation de commandes

Taux d’erreurs sur les commandes = (Nombre de commandes signalées avec erreur / Nombre de commandes préparées sur la période) *100


Taux de service (en nombre de lignes de commande)

Taux de service (en nombre de lignes de commande) = (Nombre de lignes de commande expédiées à temps / nombre total de lignes de commande expédiés durant la même période)*100

Résultat (services)

Indicateurs de performance par processus Réception


Nombre de livraison des fournisseurs

Quantifier l’activité du site du service.

Nombre Jour ou semaine ou mois ou année

Activité

Volume de réceptions

Volume de réceptions = Total cumulés des marchandises réceptionnées

Jour ou semaine ou mois ou année

Activité

Réception moyenne par jour

Réception moyenne par jour = Total des quantités réceptionnées sur la période (semaine) / Nombre de jours ouvrés sur la période.

Jour Activité

Tableaux de Bord Définition

• Un tableau de bord est un ensemble d'indicateurs renseignés périodiquement et destinés au suivi de l'état d'avancement d'un programme ou d'une politique et à l'évaluation de l'efficacité de ce programme ou de cette politique.

• Le tableau de bord est un ensemble d'indicateurs synthétiques permettant d'avoir une vision immédiate et instantanée de la situation .

Tableaux de Bord Rôle • Les tableaux de bord constituent des outils indispensables de

management et de progrès. Leur existence, leur richesse et la pertinence des indicateurs choisis vont être les premiers points à regarder. Le mode de construction est aussi un point essentiel pour des raisons de fiabilité et de productivité.

• La mission principale du directeur logistique est de rechercher en permanence une optimisation entre le niveau de coûts et le niveau de service rendu. Cette mission devient de plus en plus complexe et met en oeuvre un système d’informations de plus en plus dense.

• Devant cet afflux d’information, le responsable logistique a besoin d’un outil de synthèse pour : · avoir une vision rapide de l’utilisation des moyens · réagir rapidement aux dysfonctionnements · pouvoir comparer ses performances avec les autres.

• Il s'agit d'avoir rapidement et périodiquement les éléments clés pour contrôler la situation des flux physiques et administratifs.

• Pour qu’ils puissent aider à la motivation des équipes, Il est essentiel que les tableaux de bord ne contiennent que des données dont le personnel est responsable.

Tableaux de Bord Objectifs

Avoir une vision synthétique et exacte des moyens mis en place et

de leur taux d’utilisation

Avoir des actions correctives face à des dysfonctionnements

mis en évidence

Comparer ses performances avec celles

des concurrents

Rendre compte de son pilotage au niveau

supérieur (reporting)

Confronter les résultats obtenus aux moyens mis en

place

Tableaux de Bord Fonction Ce sont des outils :

- de mesure

des performances

-de diagnostic -de dialogue et

de réactivité -d’information

- de motivation

- de perfectionnement

Tableaux de Bord Fonction

Ils permettent de piloter le déploiement de la stratégie en

actions opérationnelles au sein des services :

Tableaux de Bord Les enjeux des tableaux de bord

Réagir vite aux dysfonctionne

ments

Benchmarking

Reporting

Piloter les changements

Mesurer les écarts

/ normes

Avoir une vision rapide d’utilisation des moyens

mis en oeuvre

Tableaux de Bord Les enjeux des tableaux de bord

Les éléments composants du tableau de bord doivent donc être :

Pertinents : contenir les indicateurs relatifs aux responsabilités concernées

Simples : nombre limité d’indicateurs

Synoptiques : donner une vue d’ensemble

Personnalisés : adapté en fonction de l’utilisation du responsable

Rapides : délais d’obtention des données

Tableaux de Bord

Les limites du tableau de bord Le tableau de bord compare l’état actuel aux objectifs fixés au départ. C’est un outil d’analyse à posteriori qui met en évidence les dysfonctionnements lorsque ces derniers sont effectivement présents. Il aide juste à éviter leur aggravation. En aucune manière il ne permet de les prévoir et d’empêcher leur genèse.

Ceci qui est un handicap, vu le contexte actuel où des mutations émergent de façon continue. Dans la fonction logistique d’une entreprise, assurer une bonne gestion des opérations de transports et d’entreposage exige de mettre en place un système :

• Réactif : avoir une vision permanente de l’état des stocks, des ordres, des capacités de transport au niveau de

chaque site • Préactif : avoir une visibilité et une projection de la situation au niveau de l'ensemble des sites, dans un mode

planning • Interactif : avoir une vision globale et détaillée des situations en temps réel en prenant en compte tous les acteurs

y compris les autres fonctions de l’entreprise et les partenaires extérieurs dans un mode collaboratif • Proactif : entreprendre des actions d'optimisation technique et financière de la prestation logistique et des

niveaux de stocks.

Pour devenir compétitif, il convient d’intégrer ces quatre facteurs. Une analyse à posteriori ne permet pas d’entrevoir l’avenir, de prévoir les changements futurs dans la chaîne logistique. Avec un tableau de bord classique, on tient peu compte de l’influence des autres fonctions de l’entreprise dans les dysfonctionnements enregistrés. Par conséquent, il se manifeste le plus un besoin d’analyses transversales, qui intègrent toutes les fonctions (finance, marketing, logistique, production, RH …), y compris les prestataires extérieurs (marché amont, transporteurs, marché aval …) afin de garder une meilleure vision de influence de l’environnement. Cette contrainte amène les organisations à mettre en place un « entrepôt de données » qui offre une représentation plus précise et globale des activités, une meilleure aide à la décision. Tous les maillons de la chaîne logistique peuvent ainsi être véritablement pris en compte pour interpréter une situation. Les actions correctives ou d’amélioration peuvent être par la suite mises en place avec plus de sérénité.

Tableaux de Bord Les indicateurs obligatoires dans un tableau de bord Les indicateurs obligatoires dans chacun de vos tableaux de bord sont les suivants :

• Les indicateurs de moyens : Les indicateurs de moyen vous indiquent le niveau des ressources consommées, qu'elles soient humaines, matérielles ou financières. Grâce à ces ratios, vous comprendrez quelle a été la disponibilité et l'affectation des ressources de votre entreprise allouées à la réussite de vos objectifs. Ces indicateurs sont également appelés indicateurs d'activité.

• Les indicateurs de résultats: Comme leur nom l'indique, ils expriment le niveau de performance atteint grâce aux moyens et aux ressources alloués durant la période mesurée. Ils peuvent également être appelés indicateurs de réalisation et peuvent être couplés à des indicateurs d'impact.

• Les indicateurs de contexte: Les indicateurs de contexte sont des indicateurs externes à l'entreprise. Ils peuvent indiquer une cause de baisse ou de hausse des indicateurs de moyens et des indicateurs de résultats. C'est pourquoi il est nécessaire d'alimenter son tableau de bord grâce à des analyses comparatives de marché.

D'autres indicateurs sont disponibles pour la création de vos tableaux de bord. Cependant, un bon tableau de bord cumulent différents indicateurs et notamment les indicateurs de moyens, de résultats et de contexte.

Tableaux de Bord

Elaboration d’un tableau de bord

Cinq étapes sont nécessaires pour l’élaboration d’un tableau de bord :

1. Pré-requis : rassembler les éléments préalables à l’élaboration d’un tableau de bord : • Identifier les destinataires du tableau de bord; • Formaliser l’utilisation prévue; • Formaliser la périodicité souhaitée; • Identifier les objectifs/bornes acceptables; • Identifier la source de données requises.

2. Mettre en place le tableau de bord : identifier et mobiliser les acteurs impliqués dans le projet : • Définir le besoin en tableaux de bord en utilisant les besoins fonctionnels identifiés; • Valider la faisabilité des tableaux de bord; • Maîtriser les coûts et les charges récurrents; • S’assurer que les tableaux de bord pourront être aisément exploités.

3- Élaborer le tableau de bord : construire le tableau de bord en se basant sur les différents objectifs identifiés : • Formaliser les objectifs mesurables; • Sélectionner les sources de données exploitables; • Élaborer les indicateurs correspondants; • Construire les tableaux de bord à partir des indicateurs; • Mettre en place les procédures d’alimentation des tableaux de bord; • Valider l’applicabilité des tableaux de bord.

4- Exploiter les tableaux de bord : mettre à jour et exploiter les tableaux de bord selon les périodicités prévues : • Recueillir les données constitutives; • Utiliser les tableaux de bord dans le processus de décision.

5- Faire évoluer le tableau de bord : faire un suivi du tableau de bord afin de vérifier s’il nécessite une mise à jour : • Défaut de qualité des indicateurs; • Évolution du contexte; • Évolution des objectifs; • Inadéquation des indicateurs par rapport aux objectifs fixés; • Changement des destinataires, etc.

Tableaux de Bord

Les types des tableaux de bord • Il existe en effet plusieurs types de tableau de bord ayant pour

dénomination `' tableau de bord de ... ''. Ainsi on peut avoir une panoplie de tableaux de bord mais les deux les plus utilisés sont le tableau de bord de gestion, le tableau de bord stratégique. On peut avoir aussi des tableaux de bord opérationnels (commercial, exploitation...).

• Il n'y a pas que le contrôleur de gestion qui élabore le tableau de bord, d'autres acteurs opérationnels peuvent en élaborer au niveau de leur service ou direction mais le tableau de bord de gestion reste l'apanage du contrôleur de gestion parce que plus général et intégré à la stratégie d'ensemble. Il intègre en son sein les préoccupations des autres centres opérationnels.

• Le contrôleur de gestion peut élaborer aussi le tableau de bord stratégique, ceci dépend de la position hiérarchique et fonctionnelle qu'il occupe dans l'organisation.

Tableaux de Bord

Exemples des tableaux de bord - D’une petite structure

Il est ensuite possible de produire des indicateurs sur la base de ce ‘mini système’ afin de constituer un tableau de bord synthétique tel que présenté ci-dessous :

Tableaux de Bord Exemples des tableaux de bord - D’une petite structure

Tableaux de Bord Exemples des tableaux de bord - D’une grande entreprise

Tableaux de Bord Le tableau de bord prospectif

Le tableau de bord prospectif (TBP) ou tableau de bord équilibré (en anglais, Balanced Scorecard ou BSC) est une méthode lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton visant à mesurer les activités d'une entreprise en quatre perspectives principales : apprentissage, processus, clients et finances. Au préalable, la vision, les valeurs et la mission de l'entité doivent être explicitées, en vue de donner aux managers une compréhension globale de leur organisation. L'élément nouveau déterminant s'attache non seulement aux résultats financiers, mais aussi aux questions humaines qui amènent ces résultats, afin que les organisations se concentrent sur l'avenir et agissent dans leur meilleur intérêt à long terme. Le système du management stratégique force les managers à se concentrer sur les métriques qui mènent au succès. Elles équilibrent la perspective financière avec les perspectives du client, du processus, et des employés. Ces mesures sont souvent des indicateurs de la performance future. Rien ne prouve en revanche que les dirigeants disposent d'une stratégie pertinente, et il n'est pas toujours certain que la mise en place d'un tel dispositif permette d'anticiper les difficultés.

Tableaux de Bord par processus Approvisionnements

Catégories des indicateurs

Indicateurs Formule Valeur de référence

L’intérêt de l’indicateur

D’activité Taux de perte du à la péremption ou aux produits endommagés

Qté de stock physique inutilisable ÷ (Qté de stock physique inutilisable + Qté de stock disponible et utilisable)) *100

intéressant

De productivité Taux d’utilisation des moyens de stockage

surface ou volume utilisée de l’entrepôt / surface ou volume utile total

intéressant

De résultat • Coût

Coût d’une rupture de stock

Total des cout liés à un arrêt d’activité : nombres de personnes concernées * taux horaire

Moyennement intéressant

• Services Niveau global des stock

Valeur total du stock / CA annuel HT net (moins la marge)

Automobile entre 4% à 5%

Très intéressant

Taux de couverture de stock

(Valeur moyenne des stocks / Coût des ventes journalier moyen)*100

Très intéressant : Difficile en l’absence d’un système d’information

Taux de rotation des stocks

(Coût des ventes / Valeur moyenne des stocks)*100

5 jours dans les meilleurs des cas (automobile)

Très intéressant

Tableau de bord : responsable des approvisionnements





D’activité Nombre de palettes stockées

Nombre intéressant

Surface de stockage utilisée

cumul des capacités utilisées dans le cadre de l’activité de la société (en interne + m² ou m loués en dehors de l’entreprise)

intéressant

Taux de couverture du fournisseur

(nombre de commandes exécutés correctement / nombre total des commandes ) *100

Très intéressant

De productivité


Coûts financiers du stock

Somme des couts liés au stockage

Moyenne 1.5% du CA (ASLOG)

intéressant

• Services Taux de service de stockage

(Nombre de commandes satisfaites / Nombre total des commandes)*100

> 95% minimum intéressant


3





D’activité Variabilité du délai de livraison du fournisseur

ΣAPDi/n Où ADPi= ((|délai de livraison prévu i - délai de livraison réel i |) / délai de livraison réel i ) * 100

intéressant


Tableaux de Bord par processus Entreposage




D’activité Taux de démarque taux de démarque par rapport à l'activité (écarts) = (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur totale expédiée (au coût des ventes))*100 ou taux de démarque par rapport au stock (écarts)= (Valeur de la démarque (au coût des ventes) ÷ valeur de stock totale)*100

S’élève à 1.24% intéressant

Taux d’écart d’inventaire

taux de d'écart d'inventaire (en nombre de SKUs) = (Nombre de SKUs avec un écart d'inventaire / nombre total de SKUs)*100 ou taux de d'écart d'inventaire (en valeur de stock) = (Valeur de l'écart d'inventaire / valeur totale du stock)*100

intéressant

Taux d'absentéisme du personnel d’entrepôt

(Nombre d'heures d'absentéisme sur la période / temps de travail total sur la période)*100

Entre 4% et 5% Très intéressant

De productivité Taux d'utilisation de la capacité d'entreposage

taux d'utilisation de la capacité d'entreposage (en nb. de palettes) = (Nombre de palettes stockées dans l'entrepôt / capacité totale de l'entrepôt en palettes)*100

Très intéressant


Coût d’entreposage

cumul des dépenses liées à l’exploitation de l’entrepôt (personnel, matériels roulants, manutention,..

Moyenne – 1.5% du CA (ASLOG)

intéressant

Tableau de bord : responsable d’entrepôt

Tableaux de Bord par processus Production




D’activité TCM Délai entre le premier Ordre de Production planifié et la mise à disposition du Produit Fini commandé

Très intéressant

De productivité

TRS Taux de disponibilité x Taux de performance x Taux de qualité -À Objectif immédiat : 75% - À moyen terme : 80%

Très intéressant

Temps Takt Nombre de minutes travaillées par jour (minutes / jour) / Nombre de commandes client par jour (unités / jour)


Taux de productivité

(Production réelle / capacité théorique)*100

80% Très intéressant

Taux de panne (Total heures de panne / heures de production)*100 intéressant


Rebuts et retouches

Coût de revient de la non-qualité / CA annuel Moyennement intéressant

• Services COQ Coût de non-conformités internes et externes + coûts des contrôles + coûts de prévention

Très intéressant

Taux de service de la production

(Nombre d’ordre de fabrication soldés dans les conditions demandées / Nombre total d’OF)*100

>95% minimum

intéressant

DPMO Nombre de défauts / Nombre d'opportunités par défaut x 1 Million

MTBF Total (temps de fonctionnement – temps de panne) / nombre de pannes


Tableau de bord : responsable de production

Tableaux de Bord par processus

Transport




D’activité Taux de transport à vide

(Nombre de km à vide / nombre total de km réalisés durant la même période)*100

intéressant

De productivité

Taux d'utilisation de la capacité de transport

taux d'utilisation de la capacité de transport (en m3) = (Capacité utilisée en m3 / nombre de m3 totaux disponibles sur la même période )*100 taux d'utilisation de la capacité de transport (en heures) = (Nombre d'heures d'utilisation / nombre d'heures totales disponibles sur la même période)*100

intéressant


Taux d'écarts de livraison

(Valorisation des écarts (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100


Coûts globaux de transport

Cumul de toutes les facteurs relative à ce poste Moyenne -3% du CA (ASLOG)

intéressant

• Services Taux de livraisons à l'heure

Nombre de livraisons à l'heure / Nombre total de intéressant

Ratio coût de distribution et la valeur des produits distribués

(Coût de transport des produits /valeur des produits transportés ) * 100

intéressant

Tableau de bord : responsable des transports

Tableaux de Bord par processus Logistique des retours




De résultat •Services

Taux de litige

Taux de litige =(nombre de commandes donnant lieu au litige / nombre total de commandes livrées sur la même période)*100 Ou Taux de litige (en valeur) = (Montant des marchandises en litige (au coût des ventes) / valeur totale des produits transportés (au coût des ventes) durant la même période)*100

intéressant

Taux de retours clients

(Nombre livraisons retournées / Nombre total de livraisons)*100

intéressant

Taux de réclamations des clients

(Nombre de réclamations écrites / Nombre total de livraisons effectuées)*100

< 1 % intéressant

Tableau de bord : responsable SAV


Achats




D’activité Volume moyen des livraisons par fournisseur

Nombre moyen de livraisons par fournisseur sur une période donnée (kilos, Tonnes, m3, Palettes )



Taux de service fournisseur

(Nombre de lignes de commande livrées a l'heure et conformes ÷ nombre de lignes de commande total livré sur la même période)*100

> 95% minimum

intéressant

Tableau de bord : responsable des achats


Livraison




D’activité Volume global

Cumul des quantités de marchandises expédiées.



Taux de service (en nombre de produits)

taux de service (en nombre de produits) = (Nombre de produits expédiés à temps / nombre total de produits expédiés durant la même période)*100

intéressant

Tableau de bord : responsable des livraisons

Tableaux de Bord par processus Préparation des commandes




D’activité Nombre de lignes de commandes préparés /jour

Nombre intéressant

Nombre de commandes préparés /jour

Nombre

De résultat • Services

taux de service (en nombre de lignes de commande) = (Nombre de lignes de commande expédiées à temps / nombre total de lignes de commande expédiés durant la même période)*100

intéressant

taux d’erreurs sur les commandes = (Nombre de commandes signalées avec erreur / Nombre de commandes préparées sur la période) *100

intéressant


Tableaux de Bord par processus Réception




D’activité Nombre de livraison des fournisseurs

Nombre intéressant

Volume de réceptions

Total cumulés des marchandises réceptionnées intéressant

Réception moyenne par jour

Total des quantités réceptionnées sur la période (semaine) / Nombre de jours ouvrés sur la période.

intéressant

Tableau de bord : Le réceptionniste

Merci Pour Votre Attention

Documents

Suivi de Performances Logistique