Suivi évaluation

Guide du suivi et de lvaluation

des projets communautaires

Organisation

des Nations Unies

pour lducation,

la science et la culture

Atteindre les objectifs escompts

Julie Smith

Le suivi et lvaluation... Cest pas un truc quon fait juste parce les donateurs lexigent...

Projet

Action

Cest un lment vital du projet

Conception Suivi & Enseigne-

ments

Participation des parties prenantes

Consultation de la communautrecherche

plani cation

valuation

2252_10_F_Int_OnTarget.indd 1 30/11/10 11:27

Publi par lOrganisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture7, place de Fontenoy, 75352 Paris 07 SP, France

UNESCO 2010Tous droits rservs

Les ides et opinions exprimes dans cette publication sont celles des auteurs et ne re tent pas ncessairement les vues de lUNESCO.

Les appellations employes dans cette publication et la prsentation des donnes qui y gurent nimpliquent de la part de lUNESCO aucune prise de position quant au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones ou de leurs autorits, ni quant au trac de leurs frontires ou limites.

Compos et imprim dans les ateliers de lUNESCO.

Imprim en France

ED-2010/WS/34 cld 2252.10


3Table des matires

Remerciements .............................................................................. 4

Avant-propos ................................................................................ 5

Acronymes ................................................................................... 6

Rsum ........................................................................................ 7

Section 1 Introduction .................................................................. 9

Section 2 Guide pratique de llaboration et de la plani cation du projet et de son valuation ........................................ 1 7

Section 3 Le modle logique de programme. De quoi sagit-il ? ......... 25

Section 4 Comment crer un modle logique ................................. 39

Section 5 Structurer et d nir votre valuation ................................ 45

Section 6 Techniques et outils de recherche ................................... 53

Section 7 valuation participative .................................................. 6 1

Section 8 Analyse et diffusion des donnes ................................... 65

Section 9 Rfrences, Bibliographie annote, Annexes ................... 69


4RemerciementsCe guide a t labor sous la direction de la Division pour la promotion de lducation de base de lUNESCO.

Ce document sappuie sur le travail et le soutien dun grand nombre de personnes et dorganisations ayant pris part linitiative conduite par lUNESCO, Une autre manire dapprendre. Lquipe du projet tient en tout premier lieu remercier Rhiannon Barker pour son aide prcieuse dans la rdaction de ce guide, qui a pour objet dappuyer les travaux de recherche et dvaluation mens par les projets et par lquipe dans le cadre dune srie de programmes relevant de linitiative Une autre manire dapprendre.

LUNESCO tient exprimer toute sa gratitude aux ONG partenaires qui ont coopr au projet en faisant part lOrganisation de leurs ractions, des expriences acquises et des enseignements tirs en vue de llaboration de la prsente publication. Sans la coopration des partenaires de la socit civile, ce manuel naurait pu voir le jour.

LUNESCO souhaite notamment adresser ses remerciements les plus sincres : Sophie Jadin et Mao Kosal (Phare Ponleu Selpak - Cambodge), Shanthi Ranganathan (TT Ranganathan Clinical Research Foundation - Inde), Dadi Pudumjee, Sanjoy Roy et Javita Narang (Ishara Puppet Theatre Trust et Salaam Balaak Trust - Inde), Rodney Grant et Sophia Greaves (Pinelands Creative Workshop - Barbade), Joseph Meharris (The Centre of Hope - Trinit-et-Tobago), Dulce Almonte et Jaime de La Rosa (Red Dominicana de Personas que Viven con VIH/SIDA (REDOVIH) - Rpublique dominicaine), Susana Fergusson (PROCREAR - Colombie), Heriberto Meja (FUNDARVI - Colombie), Lus Fernando Leal (LIGASIDA Colombie), Raquel Barros (Lua Nova - Brsil), Jos Carlos de Freitas Spinola, Cido Martins et Patricia Maura (Reciclazaro - Brsil).

LUNESCO exprime sa profonde gratitude Rosalind David pour son soutien et ses commentaires. LUNESCO tient adresser des remerciements tout particuliers Julie Smith pour ses illustrations qui, avec humour, tmoignent du dvouement et du zle ncessaires pour connatre les grandes questions du dveloppement et y faire face.

On notera que les explications relatives au projet sur le modle logique doivent beaucoup au Programme Development et valuation, programme conu par lUniversit du Wisconsin, dont lexcellent travail est facilement accessible sur Internet (www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html) (Copyright 1996 Board of Regents of the University of Wisconsin System, d/b/a Division of Cooperative Extension of the University of Wisconsin-Extension.)

En n, lUNESCO exprime ses sincres remerciements la Commission europenne et lONUSIDA pour laide nancire quelles lui ont octroye et qui ont contribu de manire essentielle llaboration du prsent guide.

Le vritable voyage de dcouverte ne consiste pas chercher de nouveaux paysages, mais avoir de nouveaux yeux.

Marcel Proust


5Avant-proposLintrt et limportance que revtent un suivi et une valuation de qualit sont dsormais reconnus par un nombre grandissant de parties prenantes -- plani cateurs, bailleurs de fonds, responsables politiques et communauts bn ciaires des interventions. En indiquant dans quelle mesure les objectifs escompts sont atteints, le suivi et lvaluation permettent de sassurer que les ressources sont employes de faon aussi ef cace, ef ciente et approprie que possible. Ce guide du suivi et de lvaluation vise renforcer la con ance et les comptences de ceux qui nauraient quune exprience limite a n de leur donner la possibilit daborder lensemble du cycle du projet, de la plani cation aux activits de suivi et dvaluation qui sy rattachent. En loccurrence, le guide :

Montre quel point il est important de procder lvaluation des besoins et de veiller ce que les buts et la vision du projet soient clairement relis aux besoins tels quils ont t d nis.

Prsente diverses mthodes de suivi et dvaluation des projets -- au cours de la mise en uvre (valuation de processus) ou lachvement du projet (valuation de rsultat ou dimpact).

Explique lintrt dune plani cation des projets fonde sur un modle ou un cadre clairement structurs, comme lillustre lexemple du modle logique de programme.

Examine les mesures prendre pour sassurer que les enseignements tirs du suivi et de lvaluation enrichissent la conception du projet en cours et la plani cation future.

Examine les mesures prendre pour sassurer que les parties prenantes participent activement aux phases de conception, de plani cation et de recherche du projet.

Cette publication est laboutissement du travail de soutien apport diffrents projets de renforcement des comptences professionnelles et entrepreneuriales mis en uvre dans un contexte dducation non formelle en Afrique, en Asie du Sud, dans les Carabes et en Amrique latine. Au cur de tous les projets raliss dans le cadre de ce programme gurent les mthodes cratives et novatrices utilises pour communiquer de manire signi cative, impliquer les personnes concernes et encourager la participation. Les projets privilgient tous le renforcement des capacits, lautonomisation et la cration de possibilits dapprentissage. La conception de ces projets par lUNESCO prend appui sur les quatre piliers de lducation prsents en 1996 par le Groupe de travail de lOrganisation sur lducation pour le XXIe sicle : apprendre connatre, tre, faire et vivre ensemble. Le Cadre daction de Dakar (2000), expression de lengagement collectif de la communaut internationale en faveur de lducation pour tous (EPT), nous rappelle galement que lducation doit sattacher exploiter les talents et le potentiel de chaque personne.

Les projets sont tous mis en uvre dans des rgions caractrises par une grande pauvret nancire et par des infrastructures insuf sante. Dans ces rgions, les communauts et les personnes peinent chapper la spirale de pauvret et dexclusion sociale. Cependant, ces projets se caractrisent tous par leur capacit dinnovation, par une motivation sans faille et par le courage daller de lavant en sefforant toujours de r chir leurs expriences et den tirer des enseignements. Nous esprons sincrement que laide apporte par ce guide, ainsi que les techniques quil propose, permettront de formaliser et denraciner durablement le processus de suivi et dvaluation. Les projets communautaires pourront ainsi af cher leurs succs tout en amliorant lef cacit de leurs interventions.

UNESCO Division de lducation de base


6AcronymesEPT ducation pour tous

IDS Institute of Development Studies

OMS Organisation mondiale de la sant

ONG Organisation non gouvernementale

ONUSIDA Programme commun des Nations Unies sur le VIH/SIDA

SIDA Syndrome dimmunod cience acquise

SMART Spci que, Mesurable, Atteignable, Pertinent, Assorti dun dlai

UE Union europenne

UNESCO Organisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture

VIH Virus de limmunod cience humaine


7RsumConu comme une ressource documentaire en cours dlaboration, ce guide peut tre utilis lappui du suivi et de lvaluation des projets de dveloppement communautaires. Nous esprons quil permettra au personnel du projet de se rendre compte que lorsque la plani cation, le suivi et lvaluation sont raliss de faon minutieuse, le produit nal gagne en qualit et en pertinence. Bien que ce guide ait t labor partir de lexprience acquise et des enseignements tirs dun programme spci que constitu de projets portant sur les moyens de subsistance durables et sur divers aspects de lducation la sant, il conserve une porte gnrale et reste ainsi applicable un large ventail dinitiatives communautaires. Principaux objectifs du guide :

Rpertorier les lments cls dune recherche de qualit qui pourront tre utiliss par le personnel du projet pour conduire lui-mme les valuations internes.

Prsenter des modles, cadres et concepts thoriques recommands pouvant tre utiliss dans les projets a n de plani er et de raliser les travaux de recherche.

Fournir des conseils pratiques sur lutilisation du modle logique de programme et r chir aux moyens dadapter et dappliquer ce modle aux projets.

Recenser les principaux outils et mthodes de recherche en accordant une importance particulire aux mthodes de recherche qualitatives.

Promouvoir lutilisation des techniques de recherche participatives.

tre surpris, smerveiller, cest commencer comprendre.

Jos Ortega y Gasset


9Section 1 Introduction

1

1.1 Historique 101.2 Comment utiliser ce guide ? 101.3 A qui sadresse ce guide ? 10

Replacer la recherche dans son contexte 101.4 Pourquoi le suivi et lvaluation sont-ils ncessaires ? 101.5 Quelles sont les principales dif cults que pose

lvaluation des initiatives communautaires ? 1 11.6 Techniques participatives 131.7 A quels objectifs lvaluation peut-elle prtendre ? 141.8 Pourquoi les cadres et les modles sont-ils utiles ? 141.9 A quoi reconnat-on une valuation russie ? 14


10

prliminaires appeles tre compltes et renforces. Chaque section est organise de faon pouvoir tre imprime ou photocopie et diffuse largement, selon les besoins.

1.3 A qui sadresse ce guide ?Ce guide sadresse avant tout aux personnes qui laborent ou plani ent des projets de dveloppement communautaires, ou qui y collaborent. Les projets soutenus par lUNESCO, raison dtre de la prsente publication, ont pour objet damliorer la qualit de vie des populations marginalises par lducation, la rduction de la pauvret et laccs des moyens de subsistance durables. Les leons tires de ce travail sont applicables un large ventail de projets et de contextes.

Replacer la recherche dans son contexte1.4 Pourquoi le suivi et lvaluation sont-ils ncessaires ?

Commenons tout dabord par d nir les termes suivi et valuation: pour les besoins du prsent guide, le suivi dsigne la collecte et lanalyse continues des donnes, qui permettent ensuite de dterminer si la ralisation des rsultats prvus est en bonne voie. Le suivi est un lment essentiel de lvaluation, et les donnes recueillies alimentent le processus plus gnral de lvaluation. Lvaluation renvoie ainsi la collecte systmatique dinformations ralise pendant ou aprs un projet a n den apprcier lef cacit par rapport aux rsultats escompts et de guider les dcisions lies aux interventions futures.

1.1 HistoriqueLlaboration du prsent guide rsulte de lvaluation de divers projets de renforcement des comptences professionnelles et entrepreneuriales mens dans le contexte de lducation non formelle et soutenus par lUNESCO.1 Cette valuation a fait ressortir un lment capital: lorsque le personnel du projet prend conscience quil a tout avantage conduire lui-mme ses propres recherches et quil est encourag mettre en place un cadre de recherche, conu ds la phase initiale du projet et appliqu pendant toute la dure de vie du projet, il en rsulte des effets trs positifs pour le projet. Lexamen des lments relatifs la recherche dans lensemble des projets considrs fait ressortir que la recherche doit faire partie intgrante de la conception du projet et que, dans la plupart des projets, il est ncessaire de fournir une formation et de renforcer les comptences en matire dlaboration des protocoles et des techniques de recherche.

Lutilisation de cadres (comme le modle logique de programme) guide la plani cation du projet tape par tape. Cela permet non seulement de se faire une ide plus claire des activits du projet ainsi que des r exions et des hypothses sur lesquelles il sappuie, mais aussi de faciliter et de favoriser le processus dvaluation.

1.2 Comment utiliser ce guideCe guide nest pas conu comme un manuel d nitif du suivi et de lvaluation, il sagit plutt dun point de dpart, dinformations

1 Voir Une autre manire dapprendre. Etudes de cas o sont rsums les 17 projets qui constituent le programme, accessible ladresse suivante: http://unesdoc.unesco.org/images/0015/001518/151825e.pdf (Egalement disponible en espagnol) (consult en octobre 2010).

Comprendre, cest comme regarder dans un objectif grand angle qui vous permet de voir la fort toute entire et pas simplement la branche de larbre

sur laquelle vous avez pos le pied.

Doc Childre


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11.5 Quelles sont les principales difficults que pose lvaluation des projets communautaires ?Pas facile dvaluer les initiatives communautaires ! Il nexiste pas de technique simple et concluante quil suf rait de lire dans un manuel et dappliquer chaque site du projet. Le personnel du projet doit faire

preuve desprit novateur et de bon sens tout en sappuyant sur la connaissance quil a de la population cible, de lenvironnement et du contexte politique et culturel a n de poser les bonnes questions de la bonne faon.

Les initiatives communautaires se composent gnralement dune multitude dinterventions complexes, mises en uvre des niveaux trs divers et souvent destines produire des rsultats diffrents. Elles font le plus souvent appel un large ventail de stratgies axes la fois sur lindividu et sur la communaut. Les projets considrs tmoignent dune grande diversit, quil sagisse dinitiatives visant modi er le comportement individuel

Le suivi et lvaluation contribuent dterminer si un programme a atteint les rsultats prvus, ce qui nous permet de rendre compte de largent que nous dpensons et dutiliser nos ressources le plus ef cacement possible. En gnral, les valuations sont exiges par les bailleurs de fonds, dsireux de sassurer du bon usage des ressources. Mais lenjeu, aujourdhui, consiste faire en sorte que le personnel du projet et la population bn ciaire reconnaissent lintrt du suivi et de lvaluation continus et quils sen servent pour amliorer lef cacit et la qualit de leurs programmes.

Le suivi doit seffectuer sur une base continue pour sassurer que les buts et les objectifs du projet sont en bonne voie dtre raliss et rajuster les programmes partir des enseignements tirs au moment considr. Les valuations internes sont importantes non seulement pour mesurer lef cacit, lef cience et ltat davancement du projet, mais aussi pour renforcer le sentiment dappropriation du projet chez le personnel du projet comme dans le groupe bn ciaire. Lvaluation externe, quoique onreuse, et donc gnralement inabordable pour les projets communautaires de petite taille, offre nanmoins une possibilit danalyse indpendante, ce qui peut parfois tre appropri.

Il arrive parfois aux hommes de tomber sur la vrit mais pour la plupart, ils se redressent et passent bien vite leur chemin, comme si de

rien ntait.

Winston Churchill

Quand nous essayons disoler un phnomne dans la nature, nous le trouvons inextricablement li tous les autres phnomnes de lunivers.

John Muir

DROGAS

Mais comment pouvez-vous tre sr que ce sont vos tableaux feuillets mobiles qui ont fait baisser la consommation de drogues ?

D i t es no

n aux d r

ogues

EXTRA

PRISiOn

POuR

DROGueS

Ne prenez pas de drogues

Nouveau dans les salles: LAmour sans drogue


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au moyen de lducation et de lautonomisation ou de projets de plus vaste envergure portant sur lquit, la justice sociale et les interventions intersectorielles. Les cadres et les modles thoriques ont pour objet dapporter une rigueur accrue aux modes de collecte et dinterprtation des diffrentes variables. Dans le mme temps, les r exions menes sur le thme de lvaluation tiennent compte dsormais de la multiplicit des interactions qui se produisent dans la plupart des contextes communautaires et contestent les rapports de cause effet, plus simplistes et plus linaires. tant donn la complexit qui caractrise la plupart des interventions, les questions quil convient de poser pour en dterminer lef cacit doivent tre correctement formules et exprimentes. Il faut bien se rendre compte, et cest l un lment capital, que les rsultats ne correspondent pas toujours aux prvisions, et quils peuvent tre soit bn ques soit prjudiciables la communaut. Les personnes charges du suivi et de lvaluation du projet doivent faire preuve de courage et de force de conviction pour faire ressortir la fois les effets positifs et les effets ngatifs du projet.

Il existe une grande diversit de techniques et de mthodes pour valuer les programmes. Cest dailleurs cette diversit qui fait de lvaluation un outil aussi performant. Les mthodes varient selon les intrts en jeu,

le contexte, les opinions philosophiques de lvaluateur et les traits caractristiques des autres participants du programme. Les valuateurs peuvent sappuyer sur des points de vue trs varis pour donner une profondeur et une qualit accrues lvaluation. Lorsquil est possible dapporter des rponses plus simples aux questions poses, les mthodes complexes et coteuses peuvent occasionner une perte de ressources. Face des outils trop complexes quils ne matrisent pas,

les valuateurs ne peuvent pas produire de rsultats utiles et pertinents.

On saccorde aujourdhui reconnatre que les approches quantitatives et qualitatives jouent un rle prcieux dans lvaluation des programmes. Lvaluation pluraliste recourant plusieurs mthodes dvaluation quantitatives et qualitatives est souvent considre comme la stratgie la plus approprie pour rpondre des questions complexes sur ce qui peut tre considr comme constituant une russite ou un bon rsultat (Beattie, 1995).

La simplicit est la sophistication suprme.

Leonardo da Vinci

Sagissant du suivi et de lvaluation des projets de promotion de la sant, dans un document rcent, un Groupe de travail europen de lOMS formule les recommandations suivantes ladresse des responsables politiques: Encourager ladoption de mthodes dvaluation participatives qui offrent de relles possibilits de participation. Exiger quau moins 10% du total des ressources nancires des projets de promotion de la sant soient allous lvaluation. Veiller ce que lvaluation de tous les projets de promotion de la sant sappuie sur des lments dinformation relatifs la fois aux processus et aux rsultats. Soutenir lapplication de mthodes varies lvaluation des projets de promotion de la sant. Soutenir de nouvelles recherches en vue de llaboration de mthodes dvaluation pertinentes des projets de promotion de la sant. Soutenir la mise en place dune infrastructure de formation et dducation a n de renforcer les comptences en matire dvaluation des projets de promotion de la sant. Crer et renforcer les possibilits de partage de linformation en ce qui concerne les mthodes dvaluation utilises dans le domaine de la promotion de la sant au moyen de confrences, dateliers, de rseaux, etc.

OMS (2006) valuation in health promotion. Principles and perspectives Edit par Rootman, I. ; Goodstadt, M Hyndman, B ; McQueen ; Potvin, L ; Springett, J. & Ziglio, E. Bureau rgional pour lEurope de lOMS.


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1bn cient du projet devraient participer activement au suivi du projet (suivi participatif) et lvaluation de limpact du projet (valuation participative). Les personnes associes au projet peuvent prendre part de faon rgulire lvaluation de facteurs tels que le changement des comportements et lautonomisation au sein de leurs communauts. Moyennant une facilitation approprie, les participants d niront eux-mmes les critres qui permettront dvaluer les changements survenus. Avec laide du personnel du projet, ils pourront d nir des critres de rfrence, puis, intervalle rgulier, dterminer quels sont les changements imputables au projet.

La mthode du suivi et de lvaluation participatifs consiste impliquer la population locale, les agences de dveloppement et les responsables politiques qui, ensemble, dcident de la manire de mesurer les progrs accomplis et de la suite donner aux rsultats (IDS, 1998). Cette mthode connat un engouement croissant, non seulement parce quelle prsente un trs bon rapport cot-ef cacit, dans la mesure o elle fait appel aux comptences et aux ressources locales, mais aussi parce quelle oblige les parties prenantes analyser leurs propres hypothses sur ce qui constitue un progrs, en surmontant les diffrends et les contradictions qui peuvent se manifester. Les donnes et les analyses ainsi obtenues sont considres comme tant en meilleure adquation avec

Dans la plupart des cas, lvaluation de projets communautaires aura avantage recourir des techniques de recherche varies a n dvaluer un projet des stades divers. Les diffrents stades du projet:

D nition des buts, des objectifs et des procdures du programme en particulier lvaluation initiale des besoins (valuation formative) Processus de mise en uvre du programme (valuation de processus) Mesure des rsultats et de limpact (valuation de rsultat, ou rcapitulative)

1.6 Techniques participativesDe faon gnrale, les projets communau-taires petite chelle disposent de budgets de fonctionnement restreints et les capacits du personnel, en termes de temps de travail et de comptences, sont limites. Dans un tel contexte, la recherche quantitative, base sur des questionnaires et sur la collecte de donnes grande chelle, nest gnralement pas approprie. Lautre modle de recherche consiste impliquer les bn ciaires en tant quacteurs sociaux de leur propre dveloppement. En dautres termes, ceux qui

GROUPES DE DISCUSSION

SONDAGE

TRS SATISFAITS 100%

MME PAS UN BRIN MCONTENTS 0%

Mon valuation de votre projet rvle que...

Hum... sinterrogeait Jan. Je croyais que ce projet tait dans une mauvaise passe. Ils font a pour tre polis ?


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les opinions et les aspirations des personnes directement concernes.

Le suivi et lvaluation participatifs ne consistent pas simplement plaquer des techniques participatives sur une procdure de suivi et dvaluation classique. Il sagit dengager une nouvelle r exion pour savoir qui lance et met en uvre le processus, qui bn cie des rsultats obtenus et qui en tire des enseignements (IDS, 1998, p. 2).

On trouvera dans la section 7 des exemples de techniques participatives.

1.7 A quels objectifs lvaluation peut-elle prtendre ?Objectifs de lvaluation dun projet communautaire :

Choisir les procds qui permettront dobtenir les informations ncessaires en utilisant des mthodes varies Favoriser llaboration dindicateurs, de jalons et dinitiatives prcis Collecter et analyser les donnes relatives aux objectifs et aux rsultats escompts pendant toute la dure du cycle du projet Reprer ce qui na pas march si, en partie ou en totalit, les objectifs nont pas t atteints Procder aux ajustements ncessaires partir de lexprience acquise et des enseignements tirs Fournir un retour dinformation tous les participants au programme et aux communauts locales Porter les rsultats et les enseignements tirs la connaissance des bailleurs de fonds et des prestataires de services Utiliser les rsultats naux pour guider la plani cation et la mise en uvre des interventions qui seront ralises lavenir dans les communauts cibles.

1.8 Pourquoi les cadres et les modles sont-ils utiles ?Il peut savrer utile de plani er un programme en recourant un modle ou

un cadre structur. Les cadres sont pour lessentiel des outils de plani cation pouvant contribuer donner forme aux concepts et aux structures qui sous-tendent la plani cation et lvaluation du projet. Ils permettent de d nir et de clari er les thories, les hypothses et les actions relatives au projet ce qui contribue rendre le processus dvaluation plus ef cace, plus transparent et plus simple.

1.9 A quoi reconnat-on une valuation russie ?Les valuations russies se caractrisent par les lments suivants:

Les objectifs, les buts et le calendrier du programme sont clairement d nis (section 3). Les bn ciaires du projet participent la plani cation, au suivi et lvaluation du projet (section 7). Les parties prenantes et les partenaires partagent une conception commune des objectifs du projet, ils se les approprient et dterminent ensemble comment les atteindre (section 3.2). Des collectes et des analyses de donnes ralistes et conviviales. Plus les outils et les mthodes employs seront complexes, plus ils risquent daboutir un chec (sections 5 et 6). Les outils et instruments de collecte des donnes sont cohrents avec les autres systmes en place (section 6.8). Des ressources nancires et humaines suf santes pour mener bien le suivi et lvaluation ncessaires. Lorsque les capacits techniques sont insuf santes, le programme comprendra un volet formation et assistance technique ds la phase de conception (section 6). Pertinence et transparence. Le suivi des programmes doit seffectuer dans la transparence et les donnes doivent rpondre aux besoins des communauts locales a n quelles puissent se les approprier (sections 4-7). Des boucles de rtroaction appropries a n que les rsultats soient pris en considration dans les processus de plani cation et les projets entrepris lavenir (section 6). Le suivi et lvaluation doivent tre adapts au contexte culturel et conformes aux normes thiques d nies au niveau local et national (section 6).


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Notes :......................................................................................................................................................................

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Section 2 Guide pratique de llaboration et de la plani cation du projet et de son valuation

2

2.1 Le cycle de plani cation du projet 1 82.2 Rdiger une proposition de projet et obtenir

des nancements 1 82.3 Lvaluation des besoins 1 92.4 laborer un cadre de recherche 20


18

2.1 Le cycle de plani cation du projetOn aura avantage considrer les diffrentes tapes dun projet comme formant un cycle, chacune de ces tapes ayant un impact et une incidence sur les suivantes, comme lillustre la gure ci-dessous.

Le cycle du projet

Dans toute r exion pralable au suivi et lvaluation dun projet, il faut imprativement sengager rintgrer les rsultats dans le cycle du projet et exploiter les enseignements tirs pour concevoir, adapter et amliorer les activits du projet lavenir. Les retours dinformation et les enseignements tirs doivent tre une pratique constante pendant toute la dure du projet.

2.2 Rdiger une proposition de projet et obtenir des nancementsUne fois d nis les principaux buts et objectifs, la premire tape dun projet consiste rdiger une proposition en vue dobtenir des nancements. Le prsent guide na pas vocation fournir une liste exhaustive des sources de nancement. Toutefois, la premire chose faire est de naviguer sur Internet et de consulter les sites Web des agences, tout en sinformant auprs des principaux acteurs dans les collectivits locales, les associations communautaires et les organismes nationaux et internationaux. Dans certains cas, il peut tre ncessaire dobtenir des subventions pour nancer lvaluation des besoins, avant de rechercher des nancements plus importants en vue de laction mener.

Retour dinformation

et enseignements tirs pour une plus

grande ef cacit du projet

Mise en uvre et suivi du projet

valuation du projet

Plani cation du projet

valuation des besoins


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2

2.3 Lvaluation des besoinsEn gnral, si elle na pas dj t effectue, lvaluation des besoins sert examiner les buts et les objectifs du programme ainsi que les mthodes de travail envisages avant la mise en uvre du projet. Lors de la plani cation de lvaluation des besoins, on fera en sorte dassocier divers partenaires et groupes dintrt de la communaut. On veillera, dans la mesure du possible, ce que les opinions des membres de la communaut les plus prompts se faire entendre ou les plus puissants ne dominent pas les dbats. Lvaluation des besoins est galement loccasion, en amont du projet, dimpliquer la communaut locale via un processus consultatif.

Lvaluation des besoins aura pour objet de :

D nir les buts et les objectifs du programme de faon plus claire. Faire en sorte que le programme traite des problmes et des priorits d nis par la communaut elle-mme. Vri er en amont du projet que les problmes jugs importants par les observateurs extrieurs re tent les priorits de la communaut. Dterminer quels sont, parmi les problmes recenss par un groupe appartenant la communaut, ceux qui traduisent des proccupations plus gnrales. Recueillir des informations sur les principales parties prenantes au sein de la communaut. Indiquer dans quelle mesure la communaut concerne peut tre

mobilise et sil est possible dadopter une approche du dveloppement communautaire, condition quelle soit pertinente. Ce faisant, il importe dvaluer les points forts de la communaut. Si la communaut est unie et manifeste un degr lev dintgration et dimplication, on aura avantage exploiter les rseaux existants. Vri er comment les matriels de promotion, les messages ou tout autre intervention sont perus et interprts et sils suscitent ladhsion. Vri er la pertinence des mthodes et des procdures de mise en uvre.

A ce stade, la priorit est de raliser un tat des lieux qui servira de rfrence pour mesurer les changements. Exemples de mthodes qualitatives de collecte de donnes sur la communaut:

Entretiens approfondis avec les informateurs cls de la communaut cible, en veillant identi er les chefs des groupes dintrt ou des factions rivales et les impliquer. Les entretiens peuvent prendre la forme de vidos de situation, que les bn ciaires auront plaisir raliser et dans lesquelles ils pourront simpliquer. Discussions de groupes cibles avec des professionnels travaillant dans la communaut et auprs de la population locale. Pourront participer les membres dassociations ou de clubs locaux, les reprsentants dinstitutions (coles), de centres communautaires ou dassociations fminines mais aussi les fermiers runis au moment du march, etc. Inviter les membres du public participer par le biais des mdias ou encore en organisant un forum des citoyens ou un

Si on ne sait pas do on

part...

On ne peut pas savoir quelle distance on a parcouru...


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dbat public sur les buts et les objectifs du programme. Observation des participants lors des manifestations locales, dans les groupes de la communaut locale, en parlant librement avec les gens et en notant ses observations. Collecte systmatique des opinions dun large chantillon de personnes laide de questionnaires semi-structurs questions ouvertes, qui permettront aux rpondants de sexprimer librement.

Voir aussi la Section 7.

2.4 laborer un cadre de rechercheCe guide pratique prconise de plani er et de commencer le suivi et lvaluation ds la phase initiale du projet.2

Lutilisation du cadre de modle logique (dcrit en section 3) est encourage a n de faciliter la plani cation et la mise en uvre des tapes suivantes. Principales tapes:

i. D nir les rsultats

A partir des buts et des objectifs du projet, on d nira les rsultats brve et longue chance. Il convient pour cela de faire preuve de ralisme. Lors de la recherche de nancements, on peut tre tent de xer des objectifs par trop ambitieux on risque alors par la suite davoir une impression dchec, tout en passant ct de rsultats positifs et bn ques, et cela parce quon aura d ni des buts inadapts (voir section 5.6).

ii. Indicateurs

Pour chacun de ces rsultats, d nir des indicateurs appropris qui montreront si les rsultats ont t atteints (voir section 5.6).

iii. Mthodes dvaluation ?

D nir les stratgies appropries a n que le projet soit constamment valu et analys (voir sections 5 et 6).

iv. Qui mnera les recherches ?

Dcider qui mnera les recherches il peut tre judicieux de con er les diffrentes

Pourquoi elle pleure, Maria ?

Son spectacle de marionnettes na eu aucun impact sur les violences conjugales dans le village

2 On trouvera en annexe 2 un chantillon plus complet de techniques dvaluation.


21

2

vii. Hirarchiser les priorits

Hirarchisez les priorits en faisant preuve de ralisme. Veillez ce que chacune de vos actions prsente un intrt et quelle soit assortie dun objectif, assurez-vous que le personnel du projet comprenne bien le motif de la recherche.

parties de la recherche plusieurs groupes de personnes: le personnel du projet sera par exemple responsable dune partie du travail, les membres de la communaut dune autre partie. R chir aux moyens dassocier la communaut lanalyse.

v. Outils de recherche

D nir des outils de recherche appropris a n de runir les donnes ncessaires (voir section 6).

vi. Liste de vri cation de lvaluation

Parcourez la liste de vri cation de lvaluation que vous trouverez la n de la prsente section en vous assurant que chaque point a t pris en considration.

Doador

Dsole, je suis en retard, ma vieille mre est tombe malade, impossible de trouver un avion, ici les routes taient bloques par linondation et, pour tout arranger, jai un pneu plat. Bon, pouvez-vous mexpliquer pourquoi vous navez pas atteint tous les rsultats xs lors de la conception du projet ?

Donateur

Donateur


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thique ? Quid du respect des personnes ? Un cadre thique appropri a-t-il t mis en place ? Il peut notamment sagir de protger la

con dentialit et lanonymat des rponses.

Qui a analys les aspects thiques du projet ainsi que la manire dont les politiques thiques seront appliques ?

tes-vous ralistes ? Disposez-vous de ressources suf santes pour raliser lvaluation ?

Les valuateurs ont-ils t dment forms aux techniques quon leur demande dutiliser ? (Ce point revt une importance particulire dans le cas des valuations internes, lorsquune grande partie de lvaluation est con e au personnel du projet.)

Les partenaires sont-ils daccord pour consacrer lvaluation des ressources proportionnelles la taille du projet, soit environ 10% du budget total du projet ?

Les partenaires sont-ils tous du mme avis sur les objectifs de lvaluation ?

Quelles ont t les mesures prises pour que les bailleurs de fonds et les professionnels aient une vision raliste des communauts cibles et de leur capacit comprendre les diverses activits dvaluation et y participer ?

Quelles ont t les mesures prises pour que les rsultats escompts du projet soient compatibles avec les dlais prvus pour les changements ?

Le but et la vision du projet sont-ils compatibles avec les rsultats escompts ?

Lvaluation tient-elle compte du contexte historique, politique et social (au niveau local et national) dans lequel sinscrit le programme ?

Lvaluation traite-t-elle des hypothses thoriques sur lesquelles repose le projet ?

Quelles sont les forces politiques en jeu ? Dans quelle mesure lautorit politique sexerce-t-elle ?

Rsum: Liste de vri cation des bonnes pratiques de lvaluation

Pourquoi se donner tant de peine ? Quel est le but de lvaluation ?

A qui sert-elle ?

Telle quelle est conue, lvaluation corrobore-t-elle laction mene sur le terrain ?

Les recherches gnrent-elles de nouvelles connaissances ?

Lvaluation est-elle utilise comme un outil dautonomisation des personnes et des communauts concernes ?


23

2

Diffusion Comment encourager les valuateurs rendre compte de faon plus complte de leur

mission dvaluation ?

Les rsultats seront-ils ports la connaissance de tous les participants et partenaires en temps opportun et de faon srieuse et approprie ?

Les rsultats feront-ils ressortir les checs aussi bien que les succs du projet ?

Mthodes Lvaluation est-elle participative ?

Les objectifs et les indicateurs de suivi sont-ils SMART (spci ques, mesurables, ralisables, pertinents et limits dans le temps) ?

A-t-on accord autant dimportance la plani cation de lvaluation qu la collecte des donnes ?

Lvaluation a-t-elle t intgre tous les stades de la conception et de la mise en uvre ?

La mthode qui a t choisie est-elle la plus approprie, la lumire des actions du projet ? Pourquoi ? Soyez prcis.

Comment sassure-t-on de la qualit de la pratique et de lapplication des mthodes (les questions varient selon que les recherches sont con es des intervenants extrieurs ou ralises en interne) ?

Le calendrier prvu pour lvaluation est-il suf sant pour mesurer les rsultats potentiels (dont certains peuvent sinscrire dans le trs long terme) ?

Les mthodes utilises sont-elles suf samment exibles pour quil soit possible de procder au suivi des rsultats imprvus ?


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Notes :......................................................................................................................................................................

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25

Section 3 Le modle logique de programme.3 De quoi sagit-il?

3

3.1 Quest-ce quun modle logique de programme ? 263.2 Quels avantages le modle logique de programme

offre-t-il ? 273.3 Comment se prsentent les modles logiques

de programme ? 283.4 Terminologie 30

3.41 Vision/objectif du projet 303.42 Ressources 3 13.43 Produits 3 13.44 Rsultats 323.45 Examinez vos hypothses (thorie) 333.46 Liens thorie de laction 333.47 Facteurs externes 343.48 Diffrences entre extrants (produits) et rsultats 343.49 Principes thoriques du programme 353.410 Exemples de liens tirs dun programme dducation en matire de drogues 35

3 N.B . Le matriel ci-dessous est largement inspir du Programme Development and Evaluation, programme labor par lUniversit du Wisconsin et proposant un excellent cours en ligne sur le modle logique de programme( www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html consult en octobre 2010).


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Diagramme adapt partir de : http://www.uwex.edu/ces/pdande/evaluation/evallogicmodel.html (consult en octobre 2010)

3.1 Quest-ce quun modle logique de programme ?Les modles logiques ont pu tre dcrits dune multitude de faons:

un cadre logiqueun outil de plani cation un cadre pour expliquer et consigner le mode de fonctionnement du programme ainsi que les thories et les hypothses sous-jacentesun modle pratique qui montre comment le projet est cens fonctionner un modle qui montre les rapports logiques entre les divers lments du projet ; il contribue donner une image simpli e de lintervention dans son intgralit

Le modle tablit des liens entre les rsultats ( court et long terme), les activits

et processus du programme et les bases thoriques du programme. Le modle fournit un cadre de plani cation, il expose le dveloppement attendu du programme, il xe lordre dans lequel mener les activits et examine le degr de ralisation des rsultats escompts. Il englobe une analyse des ressources ncessaires la mise en route du projet et permet en outre dlaborer des indicateurs pour suivre la progression du projet par rapport aux buts et aux objectifs escompts.

Le schma suivant montre les lments qui composent habituellement un modle logique de programme.

ChronologieA quel moment doit-on effectuer chacune des tapes de lvaluation ?

valuationCibler collecter les donnes analyser et interprter tablir un rapport

Nos actionsAteliersRunionsPrestation de servicesDveloppement de produitslaboration de programmesMobilisation des ressourcesFormationConseilvaluationFacilitationPartenairesAction auprs des mdias

Personnes touches par nos actionsParticipantsClientsAgencesDcisionnairesConsomma-teursSatisfaction

ProduitsActivits Participation

Rsultats - ImpactCourt terme Moyen terme Long-terme

Rsultats court terme ApprentissageConnaissancesAttitudesComptencesOpinionsAspirationsMotivations

Rsultats moyen terme ActionComportementPratiquePrise de dcisionsPolitiquesAction sociale

Impacts majeursConditions SocialesconomiquesCiviquesenvironne-mentales

Activits du programme Modle logique

Ressources

Nos investis-sementsPersonnelBnvolesTempsArgentBase de rechercheMatrielsquipementsTechnologiesPartenaires

Priorits examiner :

MissionVisionValeurMandatsRessourcesDynamiques LocalesCollaborateursConcurrentsRsultats escompts

Situation

Besoins et Atouts

Symptmes

Contre problmes

Engagement des Parties prenantes

Hypothses Facteurs externes


27

3

communes des fondements thoriques et des hypothses du projet.

Analyser les fondements du projetDans les projets communautaires complexes, qui cherchent provoquer des changements par diffrents moyens (amliorer les connaissances, renforcer les capacits et les comptences locales, renforcer lautonomisation et la con ance en soi), le personnel du projet na souvent quune trs vague ide des mcanismes utiliss pour atteindre chacun des rsultats attendus ainsi que des fondements thoriques. Le modle logique devrait aider chacun des participants au projet (en particulier le personnel du projet et les populations concernes) comprendre les mcanismes prvus pour provoquer des changements.

3.2 Quels avantages le modle logique de programme offre-t-il ?

Outre llaboration dun cadre de recherche cohrent, un tel systme offre bien dautres avantages. Certains de ces avantages, qui ont pu tre observs, sont dcrits en dtail ci-dessous:

Plani er et concevoir le programmeLlaboration dun modle logique aide clari er sa pense et examiner les activits et les rsultats laune des buts et des objectifs du projet. Une fois le projet en cours, le modle peut tre utilis de faon constante, comme un outil qui permettra de sassurer que les activits sont conformes aux objectifs et de procder aux modi cations ncessaires.

Promouvoir lappropriation commune et lengagement en faveur des objectifs du projetDans lidal, les premires tapes de llaboration du modle logique seront effectues de manire collective, en impliquant tous les principaux acteurs de la conception et de la mise en uvre du projet, en particulier le personnel du projet, les bailleurs de fonds, les reprsentants de la communaut concerne et autres protagonistes au sein des infrastructures communautaires locales. Ce premier exercice de travail collectif devrait contribuer tablir des relations de travail productives et runir les diffrents partenaires autour de conceptions communes. En outre, il favorise ladoption dune vision et dune conception

De quoi avons-nous besoin pour capturer le tigre qui rde dans le village de votre tante ?

Dune bonne plani cation ! Dune bonne stratgie !

De quoi avons-nous besoin pour laborer un projet de qualit ? Dun

e bonne plani

cation !

Dune bonne s

tratgie !


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Une analyse dtaille, qui examine sous tous leurs aspects les activits et limpact attendu du projet, permettra de mener des interventions plus ef caces et mieux cibles. Cette tape est galement loccasion de clari er les d nitions cls qui pourraient prter confusion et donner lieu des interprtations errones, comme lautonomisation et la participation (Voir Annexe 3 - glossaire)

valuation continueCette mthode permet daccorder toute limportance voulue chacune des composantes des activits du programme. Les divers lments peuvent tre dissocis en activits et relis des rsultats qui seront valus indpendamment les uns des autres. Il sera alors possible de rendre compte des progrs accomplis sur la voie des rsultats provisoires et des rsultats long terme. Que se passe-t-il ? Quest-ce qui fonctionne bien ? Pour qui ? Cette dmarche devrait permettre lquipe de discerner les obstacles qui nuisent au bon fonctionnement du projet. Cest aussi loccasion pour lquipe de vri er si les indicateurs quelle a slectionns seront faciles mesurer.

Le processus devrait en outre contribuer trouver les moyens de mesurer des rsultats provisoires moins tangibles (par exemple le niveau de participation, le degr dautonomisation, la cohsion au sein des

Les hypothses de votre projet sont-elles correctes ?

Les programmes sur le VIH et le SIDA partent souvent de lhypothse (largement inspire de la thorie du modle de changement de comportement) selon laquelle une meilleure connaissance du mode de transmission du VIH entrane automatiquement un changement de comportement. De toute vidence, la ralit est plus complexe ; lesprit humain, instrument hautement sophistiqu, pondre les avantages relatifs dun changement de comportement en procdant une analyse cots-avantages. Si un travailleur du sexe, par exemple, risque de perdre un client parce quil exige dutiliser un prservatif, il sera dissuad dadopter des pratiques moindre risque et ce risque psera lourd dans une analyse cots-avantages. A linverse, un degr lev de con ance en soi pourra faire aboutir favorablement les ngociations sur lusage du prservatif.

Dans le contexte dun programme ax sur les drogues, il est vident que la consommation de drogues rsulte de linteraction complexe de facteurs sociaux, culturels, psychologiques et conomiques. Prenons lexemple dun projet men dans un secteur caractris par un niveau lev de pauvret et de dnuement et par une forte culture de la drogue au sein dune sous-classe de jeunes gens, pour la plupart marginaliss. Il est bien vident quune meilleure connaissance des risques lis aux drogues nest pas le seul facteur qui dterminera leur comportement. Le sentiment dallgeance et de camaraderie quoffre lappartenance groupe dusagers de drogues peut, court terme, prsenter un plus grand intrt pour certains de ces jeunes que les effets nocifs, long terme, de la consommation de drogues sur la sant. Pour tre rellement ef caces, les projets doivent tenir compte de tous les facteurs qui in uencent le comportement humain.

groupes, etc.). On pourra ainsi rendre compte des progrs dinitiatives plus complexes et apporter des amliorations en cours de projet, partir des nouveaux lments dinformation ainsi recueillis.

ParticipationLlaboration du modle repose sur des techniques participatives qui exigent des partenaires quils travaillent ensemble a n de d nir clairement les fondements sous-jacents du programme ainsi que les conditions remplir pour garantir au mieux la russite. Les changements auront ainsi plus de chance dtre consensuels et de rsulter dun processus ouvert et transparent et dtre moins tributaires des personnes, des politiques et des idologies. Le sentiment dappropriation du projet chez les partenaires sen trouvera donc renforc.

3.3 Comment se prsentent les modles logiques de programme ?De forme et dapparence diverses, les modles logiques sont labors en fonction des besoins particuliers de chaque projet. Certains modles, qui commencent par des liens structurels lmentaires entre les


29

3

Ressources Produits Rsultats

1

2

3

4

1a b

2a b c

3a b

Un modle logique peut tre prsent sous forme de tableau trois colonnes intitules ressources, produits et rsultats et recensant divers lments. (Voir section 3 pour une d nition de ces termes.) Ce type de modle peut comporter quelques ches qui gurent les correspondances et les liens. Il peut galement comprendre des listes numrotes qui indiqueront lordre des lments lintrieur dune colonne ou encore des ranges de correspondances entre les colonnes.

Dautres modles logiques utilisent des cadres. Des lignes et des ches relient ces cadres entre eux pour illustrer les rapports de cause effet.

Certains modles logiques ont recours des cercles ou dautres formes. Il arrive que des groupes communautaires emploient des images, hutres, arbres, empreintes de pied ou encore pieuvres.

Les modles logiques peuvent tre simples ou complexes.

Certains modles logiques ne montrent que quelques parties dun modle complet: il ny gure ni les hypothses, ni la situation ni les facteurs extrieurs ; dautres ne prsentent que les produits et les rsultats.

Les diagrammes proviennent de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

diverses composantes du projet, se dveloppent avec le temps, lorsque le projet prend de lampleur, et en fonction de la crativit dont fait preuve lquipe responsable du projet. Ces modles seront reprsents sous la forme dun diagramme a n de donner une vision densemble des liens entre les divers lments et processus qui, ensemble, composent le projet dans son intgralit.

(Voir galement les sections 3.43 et 3.44)

Ne perdez pas de vue quun modle logique nest jamais quun MODLE. Dans un souci de simpli cation et de communication, vous pouvez construire des modles logiques qui rsument en une page toutes les complexits dun programme. Le modle logique doit avant tout tre clair et complet pour ceux qui lutiliseront. A n de mettre en vidence

le fondement thorique du programme, le modle logique doit faire apparatre les liens qui relient entre eux les divers lments.

Un modle logique est un outil destin amliorer la performance du programme. Bien souvent, le processus dlaboration du modle logique est plus important quun beau rsultat nal. Lanalyse logique et systmatique des diffrentes tapes du projet permet souvent de


30

mettre en vidence des lacunes structurelles, conomiques ou thoriques.

Lutilisation qui sera faite du modle logique dtermine le niveau de dtail souhait, ainsi que la nature des informations intgrer. Lorsquun modle logique est utilis des ns de recherche, on ladaptera de faon mettre davantage les rsultats en valeur. Le niveau de dtail varie considrablement. Les praticiens communautaires qui doivent mesurer les rsultats pourront ainsi dcider de dtailler la chane des rsultats et de rationaliser les composantes ressources et produits.

Points cls R chissez aux utilisateurs du modle logique. Qui a besoin de comprendre limportance et lobjectif du modle: vous, votre personnel, la communaut, les donateurs, les administrateurs, les responsables lus ?

Dcidez de la reprsentation graphique la plus adapte aux utilisateurs et lutilisation qui sera faite du modle.

Force est de reconnatre que le choix dune seule image pour illustrer la thorie du programme constitue la partie la plus dif cile de llaboration et de lutilisation du modle logique. Le processus qui aboutit la production de limage nale est sans doute plus important que limage elle-mme.

3.4 TerminologieFamiliarisez-vous avec les termes suivants, cela vous aidera construire un modle logique.

3.41 Vision/objectif du projet

Nous parlons ici de la vision globale: que cherchez-vous faire pour la communaut ? Votre objectif peut tre directement reli lamlioration des niveaux de sant et de bien-tre (ce quindiquent la baisse de la morbidit et de la mortalit) ; le projet peut tout aussi bien concerner lducation ou le renforcement des capacits: augmentation du niveau dtudes, de formation ou de richesse. Les projets communautaires sappuient gnralement sur des valeurs fondamentales (quit, justice sociale, libert, participation).

Il peut tre intressant dvoquer avec votre groupe de bn ciaires les principaux

obstacles qui nuisent la ralisation de votre objectif. Tous les facteurs suivants, ou certains dentre eux, peuvent avoir une incidence:

ingalits des revenus

classe/statut social

niveau dexclusion sociale et de justice sociale

rseaux de soutien social

ducation

emploi et conditions de travail

environnement matriel

pratiques personnelles en matire de sant et capacits dadaptation

problmes lis au dveloppement de lenfant

services de sant

nutrition

rle des donateurs (des restrictions peuvent tre imposes)

La liste peut tre aussi longue que vous le souhaitez. Cest un exercice utile car il met en perspective un trs grand nombre de variables pouvant avoir une incidence sur le projet et permet ainsi de mieux prendre la mesure de la complexit des interventions communautaires et de limpact limit des interventions petite chelle.

Sans perdre de vue votre objectif nal, il importe daccorder une attention toute particulire aux priorits du projet. A n dapprcier lef cacit du projet, il est essentiel den d nir clairement les buts et les objectifs, qui indiqueront dans quelle mesure la vision et lobjectif globaux sont en voie de ralisation. Si lobjectif global consiste par exemple rduire le taux dinfection par le VIH, les buts et les objectifs peuvent avoir trait une meilleure connaissance des modes de transmission, lvolution de la faon dont est peru le VIH, aux changements de comportement observs ou au renforcement de la con ance en soi. Mais les buts et les objectifs peuvent tout aussi bien se rsumer la mise en place dinfrastructures qui permettront datteindre des objectifs plus long terme (construire des btiments, former le personnel, etc.). Les buts et les objectifs doivent tre directement relis aux indicateurs (abords dans la section 5.5).

Le rle des donateurs devra tre clairement d ni ds la phase initiale du projet. Les


31

3

3.43 Produits

Les produits sont les activits, les services, les vnements et les produits qui atteignent tous ceux (individus, groupes, agences) qui participent au projet ou en constituent la cible.

Les produits dsignent ce que nous faisons ou ce que nous offrons: ateliers, services, confrences, enqutes auprs de la communaut, facilitation, conseil interne, etc.

Les ressources sont adaptables et varient tant sur la forme que sur le fonds en fonction du type de projet entrepris. Un projet dducation en matire de drogues, par exemple, ncessitera des ressources diffrentes selon quil cible les contextes formels (cole, associations de jeunes) ou, de faon plus large, les enfants des rues ou les populations de passage (immigrants, travailleurs saisonniers).

On ne saurait af rmer que tel ou tel type de ressource est plus important que les autres. Toutefois, il est un domaine souvent nglig en raison de la priorit donne aux activits de projet plus concrtes: la constitution et la gestion de partenariats forts et appropris. Les partenaires comprennent notamment les organisations locales qui sont concernes, de manire directe ou indirecte, par lactivit du projet, les prestataires de services, les bailleurs de fonds (nationaux et internationaux), le gouvernement et les groupes de clients.

donateurs ont-ils pos des exigences spci ques en ce qui concerne les activits du projet - le suivi, les runions, la participation au projet ? Ces exigences auront-elles une incidence sur le calendrier des activits du projet ?

3.42 Ressources

Les ressources dsignent les ressources et les contributions apportes au projet, que ce soit par vous ou par dautres intervenants: temps, personnes (personnel, bnvoles, bn ciaires sils sont impliqus), communaut, moyens nanciers, matriel, quipements, partenariats, base de recherche et technologies, etc.

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (consult en octobre 2010)

Nos actionsAteliersRunionsPrestation de servicesDveloppement de produitslaboration de programmesMobilisation des ressourcesFormationConseilvaluationFacilitationPartenairesAction auprs des mdias

Produits Activits Participation

Personnes touches par nos actions

ParticipantsClientsAgencesDcisionnairesConsommateursSatisfaction


Nos investis-sements

PersonnelBnvolesTempsArgentBase de rechercheMatrielsquipementsTechnologiesPartenaires

Ressources


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Les produits sont destins entraner des rsultats spci ques.


Rsultats - Impact Court terme Moyen terme Long terme

Rsultats court terme

Apprentissage

Connaissances

Attitudes

Comptences

Opinions

Aspirations

Motivations

Rsultats moyen terme

Action

Comportement

Pratique

Prise de dcisions

Politiques

Action sociale

Impacts majeurs

Conditions

Sociales

conomiques

Civiques

Environnemen-tales

3.44 Rsultats

Les rsultats sont les effets directs, positifs ou ngatifs, sur les personnes, les familles, les groupes, les communauts, les organisations ou les systmes. Il sagit par exemple de lacquisition de connaissances ; du renforcement des comptences ; des changements en matire de comportement, de capacits ou de processus dcisionnel ; ou encore de llaboration de politiques. Les rsultats peuvent sinscrire court, moyen ou long terme. Ils peuvent tre positifs, ngatifs, neutres, attendus ou imprvus. Ils peuvent tre mesurs pendant tout le cycle du projet.

Dans ce modle, limpact renvoie aux consquences ou aux effets majeurs du programme, par exemple une scurit conomique accrue, la rduction du taux dadolescents qui fument ou lamlioration de la qualit de lair. Limpact est ici identique au rsultat long terme de votre objectif. Il gure lextrme droite du diagramme reprsentant le modle logique. Limpact dsigne les changements majeurs, long terme, des conditions sociales, conomiques, civiques ou environnementales. Dans lacception commune, impact et rsultat sont souvent des termes interchangeables.

Lorsquon examine les impacts, il est impratif de ne pas se cantonner aux seuls effets attendus et de tenir compte galement des consquences imprvues. Illustrons ces propos laide de projets concernant lgalit entre les sexes et portant sur le renforcement de lestime de soi et sur lamlioration des moyens de subsistance chez les femmes. Les impacts long terme concernent lamlioration de la condition conomique et sociale des femmes. Lautonomisation des femmes et lamlioration du statut de la femme peuvent avoir des rpercussions non ngligeables sur le partage des pouvoirs et la condition de lhomme et de la femme au sein du mnage, ce qui peut terme provoquer une remise en cause des postulats locaux sur la situation existante.

Dans un projet nanc par lUNESCO en Asie du Sud, de jeunes femmes pauvres se sont mancipes au point daf rmer leur droit choisir leur mari. Elles furent par la suite mises au ban de la socit pour avoir bafou des codes de comportement tablis de longue date. Ds lors que de telles ventualits sont prises en considration au dbut du projet, il peut tre possible de minimiser les effets ngatifs et dapporter un soutien tous les membres de la communaut pendant la phase de transition.


33

3

3.45 Examinez vos hypothses (thorie)

Les hypothses renvoient aux principes, aux points de vue et aux ides que nous associons au programme et aux personnes impliques ainsi qu la manire dont nous envisageons le droulement du programme. Les hypothses nourrissent les opinions que nous formons quant au fonctionnement du projet ; elles sont vri es par la recherche et lexprience. Les hypothses tayent et in uencent les dcisions lies au programme. Elles ont trait par exemple aux lments suivants:

Le problme ou la situation.

Les ressources et le personnel.

Le fonctionnement du programme.

Les rsultats escompts du programme.

La base de connaissances.

Lenvironnement externe.

Lenvironnement interne.

Les participants: leur faon dapprendre, leur comportement, leurs motivations, etc.

Lors de llaboration dun modle logique, il convient de rendre explicites toutes les hypothses implicites. Elles ne gureront peut-tre pas toutes sur un graphique dune page, mais il faut pouvoir les analyser et en discuter.

Engagez une r exion sur les hypothses que vous avez formules propos de tous les aspects de votre modle logique et d nissez-les clairement. Que savez-vous ? Que supposez-vous ? Continuez les vri er et

Hypothses


les clari er au fur et mesure de la poursuite de vos travaux. Des hypothses errones ou ngliges sont souvent la cause de rsultats mdiocres. La mise en place dun cycle de r exion au cours de ce processus peut savrer utile. En dautres termes, le modle logique peut tre conu au dbut du projet et rvis intervalle rgulier a n de rexaminer les hypothses initiales, dobserver les changements et den dterminer la cause.

3.46 Liens thorie de laction

Les liens entre les diffrentes parties du modle logique peuvent tre gurs laide de ches. Les liens peuvent tre verticaux ou horizontaux, uni- ou bidirectionnels et indiquer les boucles de rtroaction.

Le modle tire sa force des liens tablis, et pas seulement des lments regroups dans les catgories ressources, produits ou rsultats. Le trac des liens est souvent compliqu et prend du temps mais cest une tape ncessaire qui nous permet de nous assurer que nous avons pris en considration tous les rapports logiques. Parfois, par souci de simpli cation, nous ne faisons gurer que les principaux liens -- le modle logique risquerait sinon de perdre en lisibilit.

A la n de lopration, le rsultat nal est thoriquement reli au point de dpart. On prvoit qu lachvement du projet, le point de dpart aura t modi . La grande che de rtroaction, en haut droit du modle logique, tente dillustrer cette connexion ainsi que la dynamique de la programmation. Certaines personnes aiment montrer le ux circulaire qui relie clairement la n du modle logique au dbut. En ralit, lenvironnement des programmes est dynamique et en constante mutation, de sorte que le dbut reste rarement inchang.



34

3.48 Diffrence entre produits et rsultats

Il est essentiel de bien comprendre la diffrence entre produits et rsultats.

On dcrit souvent ces liens comme des rapports si-alors. Si on le lit de gauche droite, le modle logique montre une srie de rapports si-alors. Lors de la conception du modle logique, on r chira aux hypothses implicites: comment les liens sont-ils tablis ? Les hypothses sont-elles ralistes et solides ? Vos hypothses sappuient-elles sur les donnes de lexprience ou de la recherche ?

3.47 Facteurs externes

Un programme nest pas isol, spar ou indpendant de lenvironnement dans lequel il se trouve. Il est in uenc par des facteurs externes, sur lesquels il exerce lui-mme une incidence. Il sagit par exemple du milieu culturel, du climat, de la structure conomique, du mode de logement, des tendances dmographiques, du contexte politique, de lorigine et de lexprience des participants au programme, de lin uence des mdias, de lvolution des politiques et des priorits. Ces facteurs peuvent tous exercer une incidence majeure sur la ralisation des rsultats. Ils ne peuvent tre ignors. Ils peuvent notamment produire un impact sur les lments suivants:

Diagramme tir de : http://www.uwex.edu/ces/lmcourse/interface/coop_M1_Overview.htm (Consult en octobre 2010)

Nos actions

AteliersRunionsPrestation de servicesDveloppement de produitslaboration de programmesMobilisation des ressourcesFormationConseilvaluationFacilitationPartenairesAction auprs des mdias

Bn ciaires de nos actions

ParticipantsClientsAgencesDcisionnairesConsommateurs

Produits

Activits Participation

Rsultats Impact

Court terme Moyen terme Long terme

Rsultats court terme

ApprentissageConnaissancesAttitudesComptencesOpinionsAspirationsMotivations

Rsultats moyen terme

ActionComportementPratiquePrise de dcisionsPolitiquesAction sociale

Impacts majeurs

Conditions SocialesconomiquesCiviquesenvironne-mentales

mise en uvre du programme

vitesse et importance des changements

participants et bn ciaires

politique en matire de personnel et ressources disponibles

Prenons un exemple simple, celui dune migration locale de masse provoque par limplantation dune usine dans une ville proche, et les possibilits demploi qui en rsultent ; le personnel du projet et les bn ciaires risquent dtre dsorients devant un tel processus ; linverse, un projet russi, dans lequel on sengage mettre en place des moyens de subsistance durables pour les plus vulnrables, incitera un plus grand nombre de personnes migrer vers la ville, peut-tre en accentuant les pressions sur les ressources du projet. Un cycle de r exion, comme nous lavons voqu ci-dessus (3.45), peut tre un mcanisme adapt pour valuer limpact des facteurs externes (attendus et imprvus).


35

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Les produits renvoient nos actions. Les rsultats et limpact, aux effets positifs qui ont t produits.

Traditionnellement, la colonne des produits tait au centre de toutes les attentions, cest--dire, nos ralisations et personnes touches. La consignation des produits permet dinformer les clients, les donateurs et les partenaires de la communaut de la nature des activits du projet. Pour la plupart, les projets donnent des renseignements assez complets propos du nombre et de la nature des activits et du nombre de bn ciaires. Quels sont les effets positifs du projet ? est une question laquelle il est beaucoup plus dif cile de rpondre. Elle renvoie aux RSULTATS et limpact.

Dans certains modles logiques, les activits sont spares des produits et places avant eux. Dans ce genre de modles, les produits dsignent gnralement ce qui a t ralis ou produit par lactivit. Par exemple, le nombre dateliers organiss ou de personnes qui ont entendu le message relay par les mdias. Cette faon de procder part de lhypothse selon laquelle lactivit doit tre ralise comme prvu avant que les rsultats escompts puissent tre atteints.

3.49 Principes thoriques du programme

Un modle logique montre les liens ou les rapports logiques dont on attend quils aboutissent terme aux rsultats souhaits. Le modle est avant tout un cadre ou un outil de plani cation ; toutefois, le cadre comprend plusieurs hypothses logiques qui constituent le fondement thorique du projet. Ce fondement logique a t dcrit comme la thorie daction du programme (Patton, 1997), ou thorie du changement (Weiss, 1998).

Une thorie du changement dcrit comment et pourquoi un ensemble dactivits (quelles fassent partie dun programme trs cibl ou dune initiative de grande envergure) devrait aboutir des rsultats court, moyen et long terme dans les limites dun dlai convenu.

Si le terme thorie peut sembler trop scolaire certains, il ne fait que renvoyer aux lments suivants:

Attentes

Opinions

Exprience

Bon sens

Exemple de principes thoriques dans un programme dintervention ax sur les drogues: au moyen de lautonomisation et de lducation sur labus de drogue, le projet donnera aux jeunes les connaissances et la con ance ncessaires pour dcider de ne plus prendre de drogues ou, du moins, dadopter en la matire un comportement moins nocif, en leur fournissant les comptences et les stratgies qui leur permettront de suivre dautres orientations.

3.410 Exemples de liens tirs dun programme dducation en matire de drogues

RESSOURCES

Formation du personnel lducation en matire de drogues

Ateliers lintention du personnel et du groupe cible a n de naliser le

programme et les contenus de la formation

EXTRANTS

Organiser des ateliers pour le groupe concern

RSULTATS

Court terme: apprentissage, sensibilisation, connaissances, attitudes

Moyen/long terme: amlioration de ltat de sant, du comportement,

de la situation conomique

Lanalyse plus approfondie des liens ci-dessus permet de se faire une ide de leur force et de leur solidit. Ainsi, lorsquun atelier sur les drogues est correctement plani , structur et cibl (vos hypothses), il nest pas irraliste de prvoir qu la n de cette activit le niveau de connaissances aura augment.


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Les probabilits sont plus incertaines, en revanche, en ce qui concerne les objectifs escompts moyen et long terme, selon lesquels les ateliers pdagogiques entraneront un changement de comportement ou mme une amlioration de ltat de sant et de la situation conomique. Bien dautres facteurs externes entrent en jeu, que lon peut reprsenter sous forme de ches sortant du modle logique. Les facteurs externes risquant de dissuader les individus dadopter des comportements moindre risque en matire de drogues comprennent par exemple:

Exemple de facteurs pouvant avoir une incidence sur le comportement en matire de drogues En construisant ainsi les liens, et en mettant en vidence les facteurs susceptibles davoir une incidence sur les rsultats (dont beaucoup peuvent chapper au contrle direct du projet), on parviendra plus aisment placer le projet dans un contexte raliste.

Comportement de lusager de drogues

Accs facile aux drogues

Accs aux loisirs

et autres activits sociales

Comportement des pairs

Degr de soutien

social

Niveau de connaissances

Faible con ance en soi


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Notes : ......................................................................................................................................................................

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