Supervision des services de soins de santé

Supervision des services de soins de santé :Améliorer la performance du personnel

Auteurs Kama Garrison

Nancy CaiolaRick Sullivan

Pamela Lynam

Auteurs Kama Garrison

Nancy CaiolaRick Sullivan

Pamela Lynam

Supervision des services de soins de santé :Améliorer la performance du personnel

JHPIEGO, affilié à l’Université Johns Hopkins, crée des partenariats mondiaux et locaux pour améliorer la qualité des services de santé des femmes et des familles dans le monde entier. JHPIEGO est un leader mondial en création d’approches novatrices et efficaces pour le développement de ressources humaines pour la santé. JHPIEGO Brown’s Wharf 1615 Thames Street Baltimore, Maryland 21231-3492, USA www.jhpiego.org Copyright 2004 ; traduction française, octobre 2005. Tous droits réservés. Auteurs : Kama Garrison Nancy Caiola Rick Sullivan Pamela Lynam Rédacteurs : Ann Blouse Dana Lewison Traduction : Frances Kleeman Assistant à la production : Youngae Kim MARQUE DEPOSEE : Tous les noms de marque et de produits sont des marques déposées de leurs sociétés respectives. Norplant® est le nom de marque déposé par le Population Council pour les implants subdermiques au levonorgestrel.

Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel iii

TABLE DES MATIERES PREFACE vii REMERCIEMENTS ix UN INTRODUCTION A LA SUPERVISION DES SOINS DE SANTE

Introduction 1-1 Qu’entend-on par supervision des services de soins de santé ? 1-2 Qui est superviseur de services de soins de santé? 1-2 Que fait un superviseur ? 1-3 Qu’est-ce que la supervision pour améliorer la performance

et la qualité des services ? 1-4 Un processus pour améliorer la performance et la qualité des services 1-5 Et ensuite ? 1-7

DEUX DEFINIR LA PERFORMANCE SOUHAITEE

Introduction 2-1 Etablir des standards de performance pour les services cliniques ainsi que pour

les fonctions d’appui non cliniques 2-1 Et ensuite ? 2-8

TROIS EVALUER LA PERFORMANCE

Introduction 3-1 Que faut-il évaluer ? 3-2 Comment évaluer ? 3-2 Méthode d’évaluation No 1: Evaluation menée par le superviseur 3-4 Méthode d’évaluation No 2: Auto évaluation 3-6 Méthode d’évaluation No 3: Evaluation menée par les pairs 3-6 Méthode d’évaluation No 4: Obtenir le feedback du client 3-7 Méthode d’évaluation No 5: Sonder l’opinion de la communauté 3-7 Méthode d’évaluation No 6: Passer en revue les dossiers et les rapports 3-8 Méthode d’évaluation No 7: Comparer vos services à ceux d’autres structures 3-10 Et ensuite ? 3-11

QUATRE TROUVER LES CAUSES PREMIERES

Introduction 4-1 Déterminer les causes d’une performance médiocre 4-1 Et ensuite ? 4-5

iv Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

CINQ SELECTION ET MISE EN ŒUVRE LES INTERVENTIONS

Introduction 5-1 Harmoniser les interventions avec les causes premières 5-1 Définir vos ressources 5-4 Etablir les priorités 5-5 Passer des interventions aux actions spécifiques 5-5 Autres facteurs à considérer pour sélectionner et mettre en œuvre les interventions 5-9 Et ensuite ? 5-11

SIX MONITORAGE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE

Introduction 6-1 Monitorage de la performance 6-1 Outils pour le monitorage 6-2 Evaluation 6-4 Et ensuite ? 6-4

SEPT TRAVAILLER EN EQUIPE Introduction 7-1 Compétences de communication efficace 7-1 Faciliter le travail en équipe 7-4 Planifier et faciliter des réunions fructueuses 7-8 Coordonner avec de multiples parties prenantes 7-12 Gérer le changement 7-13 ANNEXE A : SUPERVISION EXTERNE ANNEXE B : ETUDE DE CAS : AMELIORER LES PRATIQUES ET LES SERVICES

DE LA PREVENTION DES INFECTIONS GLOSSAIRE REFERENCES AIDES AU TRAVAIL

Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel v

TABLEAUX, FIGURES ET EXEMPLES

Figure 1-1 Processus pour l’amélioration de la performance et la qualité 1-6

Tableau 2-1 Un standard de performance basé sur un standard national 2-5 Tableau 2-2 Standards de performance pour évaluer une zone de travail prioritaire 2-6

Exemple 2-1 Extrait des directives de politique de santé génésique/planification familiale du Kenya [Reproductive Health/Family Planning Policy Guidelines and Standards for Service Providers] (1997) 2-9

Exemple 2-2 Exemple d’une description de poste 2-12

Exemple 2-3 Aide au travail basée sur des standards internationaux pour écarter la possibilité d’une grossesse chez une cliente de planification familiale qui n’a pas ses règles 2-14

Tableau 3-1 Sommaire des méthodes pour évaluer la performance d’un site 3-3 Exemple 3-1 Liste de vérification pour évaluer un standard de performance spécifique

à un certain site, basé sur un standard national 3-5 Tableau 3-2 Exemples de l’utilisation de dossiers et de rapports pour évaluer la performance et la qualité des services d’un site 3-9 Exemple 3-2 Liste de vérification pour les compétences de counseling sur la planification familiale après avortement 3-12 Exemple 3-3 Liste de vérification pour la prévention des infections 3-14

Exemple 3-4 Extrait de questions d’une interview de sortie des services planification familiale 3-16

Exemple 3-5 Questions du guide d’évaluation COPE sur les droits du client à l’intimité et la confidentialité 3-17 Figure 4-1 Diagramme Pourquoi-Pourquoi pour le temps d’attente 4-3

Exemple 4-1 Guide de discussion des facteurs de performance pour examiner les causes premières 4-6

Tableau 5-1 Passer de la cause première aux interventions 5-2

Tableau 5-2 Plan d’action rempli 5-7

Exemple 5-1 Etablir les priorités : Notation et classement d’interventions alternatives 5-12

vi Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

Exemple 5-2 Plan d’action 5-15

Exemple 6-1 Liste de vérification pour évaluer un standard de performance spécifique à un site basé sur un standard national 6-2

Tableau 7-1 Comportements suggérés à “faire” ou à “ne pas faire” lors de l’écoute active 7-2

Tableau 7-2 Etapes du développement d’une équipe 7-6

Exemple 7-1 Liste de vérification pour préparer une réunion 7-16

Exemple 7-2 Exemple de l’ordre du jour (agenda) 7-17

Tableau B-1 Exemple de la performance souhaitée, à titre d’illustration B-3 Tableau B-2 Outil d’évaluation B-4

Figure B-1 Diagramme Pourquoi-Pourquoi de la propreté d’une clinique B-6

Superviser les services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel vii

PREFACE

Un superviseur de services de soins de santé travaille pour s’assurer que les personnes ayant besoin de soins reçoivent des services de haute qualité de la part de ceux qui sont chargés de les fournir. Une bonne supervision peut augmenter la compétence et la satisfaction des prestataires, améliorant ainsi la performance de la structure de soins et, partant, augmenter le bien-être et la satisfaction des clients. L’une des responsabilités principales d’un superviseur de services de soins de santé est d’améliorer la performance du personnel. Le but de ce manuel de référence est d’informer les superviseurs travaillant dans les structures de services de santé sur ces responsabilités, en leur expliquant comment utiliser l’approche de l’amélioration de la performance pour assister le personnel à atteindre leur but de fournir des services de haute qualité. La supervision des services de soins de santé nécessite un apport de beaucoup de gens et d’éléments d’une communauté travaillant ensemble à soutenir les services de soins de santé de haute qualité. Cet ensemble inclut le superviseur, les prestataires individuels, les équipes de prestataires, le client, la famille, la communauté et les politiques du système de santé. Quand ces éléments collaborent bien, le niveau de performance au sein du système de soins de santé peut être amélioré et maintenu. Donc, améliorer le système nécessite l’attention prêtée à chaque élément du système par le biais des actions suivantes : Obtenir le feedback (commentaires et suggestions) des clients et de la communauté ;

Impliquer le client et la communauté dans la planification et l’identification des lacunes dans

les services de soins de santé ; Fournir au personnel les outils pour l’auto évaluation et la supervision par les pairs ;

Fournir aux superviseurs les politiques, standards et directives pertinents ; et

Augmenter les capacités du superviseur par l’établissement et la communication des

standards, par le monitorage de la performance et la communication des standards, en créant des équipes et en renforçant les compétences de communication.

Dans ce manuel, la supervision des services de soins de santé est définie de la manière suivante : Un processus pour guider, aider, former et encourager le personnel à améliorer sa performance afin d’assurer des services de soins de santé de haute qualité. Lors d’une supervision formelle il y a généralement une personne désignée responsable de la prestation de services de santé de haute qualité. Ce genre de supervision inclut le monitorage du travail du personnel clinique (par exemple ; médecins, médecins chefs, infirmières, sages-femmes, agents de santé communautaire) et un personnel non clinique (par exemple, réceptionnistes, personnel de nettoyage). Normalement, cette personne est aussi responsable de

Préface

viii Superviser les services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

la qualité des services fournis. Pour les buts de ce manuel, cette personne est désignée le superviseur. Ce manuel a été élaboré parce que le superviseur joue un rôle critique en ce qui est de faciliter l’amélioration de la performance et de la qualité des services au niveau de la structure. Pourtant, il arrive souvent que le superviseur n’ait eu que peu de formation pour faire ce travail. JHPIEGO a développé et mis en œuvre des méthodes d’apprentissage que l’on peut utiliser à bon essor pour améliorer la qualité des services offerts. Ces méthodes incluent l’apprentissage traditionnel en groupe, le système modifié d’apprentissage assisté par ordinateur (ModCAL®), l’apprentissage individualisé et la formation structurée en cours d’emploi. Lorsque ces méthodes d’apprentissage sont mises en œuvre pour améliorer la performance des prestataires de soins de santé et la qualité des services prodigués, le superviseur joue un rôle critique au niveau de la coordination du processus d’apprentissage. Ce manuel convient le mieux aux superviseurs de structures de taille moyenne ou large et aux superviseurs au niveau de district. Bien que les compétences des superviseurs à tous les niveaux du système sanitaire doivent être améliorées, il se peut qu’il y ait des moyens plus simples et du matériel plus approprié pour renforcer les compétences des superviseurs de structures de taille moins importante. JHPIEGO continue à développer du matériel et des approches pour renforcer les compétences des superviseurs à tous les niveaux. Ce manuel de référence est développé autour des étapes de l’amélioration de la performance, un processus pour améliorer la performance et la qualité des services de soins de santé. Il se focalise sur les compétences essentielles nécessaires à un superviseur de soins de santé. En lisant ce manuel, le superviseur apprendra à travailler avec le personnel et les membres de la communauté pour établir et communiquer les standards, déterminer si les standards sont atteints et identifier les raisons qui entravent l’atteinte et concevoir et mettre en œuvre des moyens pour améliorer la performance et atteindre ces standards.

Supervision des Services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel ix

REMERCIEMENTS

Les auteurs tiennent à remercier plusieurs groupes et un nombre d’individus qui ont contribué leur temps et leur expertise au développement de ce manuel de référence. Leurs suggestions et leurs conseils ont contribué de manière significative à formuler l’approche de l’amélioration de la qualité et la performance présentée dans ce manuel. CONTRIBUTEURS Les personnes suivantes ont contribué au contenu du manuel : Dorothy Andere (JHPIEGO Kenya) Ann Blouse (JHPIEGO) Débora Bossemeyer (JHPIEGO) Lydia Cege (Kenya) Susheela Engelbrecht (JHPIEGO) Meba Kagoné (Family Health and AIDS Prevention/Santé Familiale et Prévention du SIDA -

SFPS) Barbara Kinzie (JHPIEGO) Allisyn Moran (JHPIEGO) Lunah Ncube (JHPIEGO Kenya) Edgar Necochea (JHPIEGO) Barbara Rawlins (JHPIEGO) Rikka Transgrud (JHPIEGO Uganda) PARTIES PRENANTES AU KENYA Des représentants des organisations et groupes suivants du Kenya ont donné un apport précieux à la première vue d’ensemble de la supervision, au manuel de référence et à la conception du stage. Division of NursingDON) (Division d’Infirmerie) Division of Primary Health Care—DPHC (Division de Santé primaire) District Public Health Nurses (Infirmières de la Santé publique de District) EngenderHealth Family Planning Association of KenyaFPAK (Association de Planification familiale du

Kenya) Family Planning Logistics ManagementFPLM (Gestion de la logistique de planification

familiale) IntraHealth/PRIME II Kenya Medical Training CollegeKMTC (Collège de l’éducation médicale du Kenya) Management Sciences for Health (MSH) Ministère de la Santé, Regional Health Supervisors ( Superviseurs de la Santé régionale ) Nursing Council of Kenya—NCK (Conseil des Infirmières du Kenya) Public Health Technicians (Techniciens de la Santé publique)

Remerciements

x Supervision des Services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

Ministère de la Santé, Decentralized Training CentersDTC (Formateurs des Centres de la Formation décentralisée)

United Nations Population FundUNFPA (Fonds des Nations Unis pour la Population) United States Agency for International DevelopmentUSAID (Agence des Etats-Unis pour le

Développement international) EXAMINATEURS Les personnes suivantes ont examiné le manuel et fourni des commentaires précieux :

EngenderHealth Karen Beattie Erin Mielke IntraHealth/PRIME II Maj-Britt Dohlie Sharon Rudy JHPIEGO Ann Blouse Débora Bossemeyer Kamlesh Giri (Nepal) Sue Griffey Kathy Jesencky Barbara Kinzie Maryjane Lacoste (Malawi) Dana Lewison Jim Litch (Nepal) Ron Magarick Emmanuel Otolorin (Uganda) Anjou Parekh Anne Pfitzer Tsigué Pléah Graciela Salvador-Dávila (Ecuador) Lois Schaefer Cindy Stanton Stephanie Suhowatsky Wendy Voet

Johns Hopkins University Center for Communication Programs Michelle Heerey Management Sciences for Health Vincent David (Uganda) María Pía Sánchez Pathfinder International Ellen R. Eiseman (Peru) Population Council/ Frontiers in Reproductive Health Maha El Rabbat (Egypt) Regional Centre for Quality of Health Care Robert Mwadime (Uganda) Social Sectors Development Strategies, Inc. Ton van der Velden University Research Corporation/ Quality Assurance Project Thada Bornstein U.S. Agency for International Development James Griffin Anne M. Peniston (Nepal)

Remerciements

Supervision des Services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel xi

REMERCIEMENTS PARTICULIERES Nous remercions spécialement Management Sciences for Health (MSH) de nous avoir permis d’adapter du contenu sélectionné du Family Planning Manager’s Handbook, et EngenderHealth de nous avoir permis d’adapter des extraits sélectionnés du Facilitative Supervision Handbook et de COPE® Self-Assessment Guides for Reproductive Health Services. Nos remerciements particulières au Performance Improvement Consultative Group (PICG), dont les membres sont des représentants de l’USAID et d’agences de coopération financées par l’USAID, pour le développement du processus de l’amélioration de la performance adapté pour être utilisé dans ce manuel. Un soutien financier pour cette publication a été apporté par la Division de l’Amélioration des Prestations de Services (Service Delivery Improvement Division), Bureau de la Population et la Santé génésique (Office of Population and Reproductive Health), Bureau de Santé mondial, Agence des Etats-Unis pour le Developpement international (USAID), (Bureau for Global Health, U. S. Agency for International Development), dans le cadre de l’Accord No. HRN-A-00-98-00041-00. Les vues exprimées dans ce document sont celles de JHPIEGO et ne reflètent pas forcément celles de l’USAID.

Remerciements

xii Supervision des Services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel 1-1

UN

INTRODUCTION A LA SUPERVISION DES SERVICES DE SOINS DE SANTE

INTRODUCTION Dans la plupart des pays, le système de prestation de services de soins de santé est complexe. Dans le cadre du système de soins de santé se trouvent divers types de structures sanitaires,

divers niveaux de soins,

divers types de prestataires,

divers types de services fournis,

diverses méthodes de paiement pour ces services.

Cependant, ce que tous les services de soins de santé ont en commun est : des gens ayant besoin de services de soins de santé,

des personnes qui fournissent les services de soins de santé.

Le superviseur de services de soins de santé travaille avec une équipe pour s’assurer que ceux qui ont besoin de soins reçoivent des services de haute qualité de la part des personnes qui les fournissent. Une bonne supervision peut améliorer la performance des prestataires, ce qui améliore la qualité des services, et qui, à son tour, augmente le bien-être et la satisfaction des clients. En tant que superviseur, vous vous occupez de la qualité des soins et des services fournis à la communauté par votre clinique. Le superviseur joue un rôle critique pour ce qui est du changement dans le site ainsi qu’au sein du système sanitaire. L’introduction d’interventions pour améliorer la performance et la qualité des services de soins nécessite un changement et les gens n’aiment pas toujours le changement. Il ne suffit pas de concevoir des solutions pour améliorer la qualité des soins dans une clinique. Les meilleures idées peuvent échouer parce que ceux qui devraient les appliquer résistent au changement. Pour améliorer la performance et les services, il faut savoir gérer le processus de changement. Cela demande le dévouement de toutes les parties prenantes. Donc, la supervision devient un effort d’équipe pour que ces améliorations aient lieu. Pour de plus amples informations sur la gestion du changement, voir le Chapitre 7. Ce manuel offre des idées et des outils pour renforcer les compétences des superviseurs au premier niveau de soins sanitaires, c’est à dire l’hôpital. L’information présentée ici aidera les débutants en supervision autant que ceux ayant des années d’expérience. Dans ce manuel vous apprendrez comment utiliser et adapter les standards, comment évaluer la performance en fonction de ces standards, analyser les lacunes pour en trouver les causes, sélectionner les interventions pour combler les lacunes et surveiller la performance dans votre structure ; vous

Introduction à la supervision des services de soins de santé

1-2 Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

apprendrez également comment travailler avec votre personnel par le biais d’une communication améliorée, d’un travail d’équipe et de changements dans l’administration. Pour améliorer la performance, ce manuel est organisé selon un processus d’étape par étape qui sera utile à tous les superviseurs. QU’ENTEND-ON PAR SUPERVISION DES SERVICES DE SOINS DE SANTE ? Dans ce manuel, la supervision des services de soins de santé est définie de la manière suivante : Un processus pour guider, aider, former et encourager le personnel à améliorer sa performance afin de donner des services de soins de santé de haute qualité. Un superviseur est responsable de la performance du personnel clinique (par exemple, les médecins, infirmiers et sages-femmes) ainsi que du personnel non-médical (par exemple, les réceptionnistes, le personnel de nettoyage). En outre, un superviseur compétent établit une équipe avec laquelle travailler afin d’améliorer la performance. La supervision peut être effectuée par une personne dans la clinique ou par une personne venant de l’extérieur qui effectue des visites de supervision périodiques. Le superviseur dans le site aide le personnel à améliorer et à maintenir la performance et la qualité des services en tant que part des activités journalières. Un bon nombre de ces superviseurs fournissent également des services dans le site. Les sites de prestation de soins de santé qui ne sont visités que de temps en temps par un superviseur venant de l’extérieur n’ont pas l’avantage d’avoir accès aux compétences du superviseur de manière routinière dans le travail de tous les jours. QUI EST SUPERVISEUR DES SERVICES DE SOINS DE SANTE ? Le titre des superviseurs, le nombre de personnes qu’ils supervisent et l’endroit où ils travaillent varient énormément. Un superviseur peut : Superviser une seule personne ou de nombreuses personnes ;

Les Superviseurs internes jouent leur rôle en tant que partie de leurs activités quotidiennes, souvent tout en fournissant des services cliniques.

Travailler dans un hôpital de taille moyenne ou importante ou dans une clinique de soins

primaires ;

Etre infirmière, sage-femme, médecin, technicien en santé publique ou autre type de professionnel de la santé ;

Travailler dans un site clinique et superviser le personnel du site ou travailler au niveau du district ou régional et exécuter des visites de supervision périodiques dans différents sites ;



Avoir le mot « superviseur » dans son titre, ou être appelé directeur ou « chargé de… », ou avoir un titre autre que superviseur.

Les superviseurs externes ont des responsabilités supplémentaires dans leur travail, telles que planifier des visites dans différentes structures et maintenir le contact avec celles-ci entre les visites. L’Annexe A fournit des outils et des indications supplémentaires pour ce type de superviseur.

Les superviseurs externes se rendent de temps en temps dans les structures. Ils n’y travaillent pas tous les jours de routine pour aider le personnel à améliorer et maintenir la qualité.

QUE FAIT UN SUPERVISEUR ? Un superviseur doit accepter certaines responsabilités essentielles afin d’améliorer la performance du personnel et la qualité des services de soins de santé. Un superviseur aide à forger des liens étroits avec la communauté ;

identifie, avec les intéressés, les standards d’une bonne performance qu’il communique clairement et de manière efficace au personnel ;

travaille avec les membres du personnel pour évaluer périodiquement leur performance par rapport à ces standards ;

fournit un feed-back au personnel concernant leur performance ;

décide de quel niveau du système de prestation de services de soins est approprié pour répondre à une lacune en matière de performance ;

travaille avec le personnel et la communauté pour identifier les changements appropriés qui mèneront le personnel à améliorer la performance et la qualité des prestations de services ;

mobilise les ressources provenant de sources différentes (par exemple, la communauté, le gouvernement, les organisations non gouvernementales, le secteur privé, etc.) pour mettre en œuvre les changements, et

surveille les résultats des interventions sélectionnées.

Pour s’acquitter des responsabilités ci-dessus, certaines compétences sont nécessaires, dont la capacité de : impliquer les intéressés ;

utiliser les standards et les directives cliniques pour évaluer les capacités techniques (par exemple, compétences cliniques, conseils, prévention des infections) ;

utiliser les standards pour évaluer les compétences dans le domaine administratif tel que la logistique, la gestion financière ou la planification stratégique ;

faciliter le travail d’équipe ;



motiver le personnel à bien travailler ;

indiquer aux bailleurs quels sont les besoins des sites et les en persuader ;

faciliter les réunions et les discussions ;

fournir un feed-back constructif, interactif et en temps voulu ;

communiquer de manière claire et efficace avec le personnel et les décideurs ;

recueillir et analyser les informations ;

mener la conception et l’application des interventions ;

prendre des décisions ;

déléguer les responsabilités aux membres du personnel. Les caractéristiques personnelles qu’un superviseur doit développer incluent les suivantes : Leadership et les capacités de motiver les autres

Le désir d’aider les autres à faire le meilleur travail dont ils sont capables

L’engagement à la prestation de services de soins de santé de haute qualité

Des compétences marquées de communication

Ouverture à des idées nouvelles et créatrices Le Chapitre 2 fournit des conseils pour développer les compétences et caractéristiques d’un superviseur. Dans les Chapitres 3 à 7 le manuel développe chacune des étapes du processus de l’amélioration de la performance décrites sur les pages 1-6 et 1-7. QU’EST-CE QUE LA SUPERVISION POUR AMELIORER LA PERFORMANCE ET LA QUALITE DES SERVICES ? Les approches traditionnelles à la supervision mettent l’accent sur « l’inspection » des structures et le « contrôle » de la performance individuelle. Ces approches se concentrent à identifier les fautes ou les erreurs et réprimandent ceux qui sont censés en être responsables. Ce type de supervision est la cause de sentiments négatifs et aboutit rarement à une performance améliorée. Par contraste, la supervision pour améliorer la performance et la qualité des services se concentre sur : le but de fournir des services de soins de santé de qualité,

un processus d’amélioration continue de la performance du personnel et de la qualité des services, et

un style d’interaction qui fournisse un soutien et qui soit encourageante pour tout le personnel et les autres intéressés.



Le but de la supervision est de favoriser et maintenir les prestations de services de soins de santé de haute qualité. Cela s’accomplit en se concentrant sur l’amélioration de la performance des membres individuels du personnel. Dans le cadre d’un système traditionnel de supervision, ce but n’est souvent pas évident aux yeux de ceux qui sont supervisés. Le personnel voit parfois la supervision comme négative. Si le superviseur commence par énoncer clairement ce but et qu’il explique le processus pour l’atteindre, cette vue peut devenir beaucoup plus positive Les superviseurs peuvent tirer partie d’un processus clair, étape par étape, présenté dans ce manuel, qui les aidera à arriver à des services de soins sanitaires de haute qualité. Le processus encourage le superviseur et son équipe à : établir les standards de performance,

déterminer ce qui est nécessaire pour atteindre les standards de performance établis s’ils ne sont pas observés,

déterminer ce qui retarde les progrès vers l’atteinte des standards,

identifier et mettre en œuvre les mesures pour améliorer la performance et la qualité,

s’assurer que les standards sont atteints, et

assurer le monitorage systématique et évaluer la performance de l’équipe comparée aux standards.

Ce manuel encourage un style de supervision qui inclut les parties prenantes et qui obtient de bons résultats par le biais du travail en équipe. La théorie sous-jacente est que les gens font de meilleur travail quand ils participent activement à l’établissement d’objectifs et la création de solutions. Le feed-back constructif et utile joue également un rôle important dans la supervision facilitative. Ceux qui travaillent ont besoin de sentir que le superviseur les écoute. Dans le cadre de ce style, le superviseur traite le personnel bien, les encourage à faire du bon travail, reconnaît le travail bien fait et établit de claires attentes lorsqu’ils ont besoin d’améliorer leur performance. UN PROCESSUS POUR AMELIORER LA PERFORMANCE ET LA QUALITE DES SERVICES Le processus que les superviseurs utilisent pour identifier une lacune de performance et ses causes et pour créer des solutions pour les combler s’appelle l’amélioration de la performance ; ce processus est illustré dans la Figure 1-1. Ce processus se compose d’une série d’étapes, répétées jusqu’à ce que la performance souhaitée soit atteinte. On peut utiliser cette série d’étapes pour identifier les solutions à n’importe quel type de lacune de performance. Ces lacunes peuvent résider dans les pratiques de prévention des infections, la gestion des stocks, les conseils, les salles d’hôpital surchargées ou le retard au travail des employés.



Figure 1-1 Processus pour l’amélioration de la performance et la qualité1

Le processus de l’amélioration de la performance se compose des étapes suivantes : Obtenir et maintenir la participation des parties prenantes. Pour mettre en œuvre le

processus d’amélioration de la performance, l’implication de tous les intéressés est nécessaire. Les parties prenantes sont ceux qui ont intérêt à améliorer la performance du personnel et la qualité des services dans le site de prestation de services sanitaires. Elles peuvent inclure le personnel, les membres de la communauté et les représentants des divers niveaux du système sanitaire. La communauté est la composante la plus importante des intéressés. Les services de la structure sanitaire sont les plus efficaces lorsque la communauté est impliquée dès le début dans le processus d’amélioration de la performance et de la qualité des services. La première étape de la mise en œuvre du processus d’amélioration de la performance est d’amener les parties prenantes à se mettre d’accord sur l’utilisation du processus d’AP et alors de les tenir au courant des services offerts dans la structure.

Définir la performance souhaitée. Pour qu’une équipe fonctionne bien, tous les membres

doivent savoir ce qu’ils sont censés faire. Il faut que les standards de performance soient disponibles. Les membres du personnel doivent savoir non seulement quelles sont leurs tâches mais aussi comment les effectuer. La performance souhaitée doit être réaliste, tenant compte des ressources (par exemple, l’effectif du personnel, la formation, le budget, l’équipement, le transport, les fournitures) dans le site. La performance souhaitée devrait se

1 Adapté de : Structure pour l’amélioration de la performance développé par l’entremise d’un effort collaboratif des membres du Groupe consultatif pour l’amélioration de la performance (Performance Improvement framework developed through a collaborative effort among members of the Performance Improvement Consultative Group (PICG). Le PICG se compose de représentants de l’USAID et d’agences de cooperation financées par l’USAID. La structure dans ce manuel simplifie le langage de chaque étape pour faciliter la compréhension par diverses audiences.



baser sur les buts communs de toutes les parties prenantes, dont les attentes de la communauté.

Evaluer la performance. Il faudrait que les membres de l’équipe évaluent leur performance continuellement par rapport à ce que l’on attend d’eux. Cette évaluation peut se faire de manière informelle et continue ou bien plus formellement et périodiquement. Les méthodes pour évaluer la performance incluent l’auto évaluation, l’obtention de feed-back de la part des clients et/ou l’observation par le personnel.

Déterminer les causes des lacunes dans la performance. Il y a une lacune dans la performance si les membres de l’équipe estiment que ce qu’ils font n’atteint pas les standards de performance établis. Si vous trouvez une lacune, il faut que le superviseur explore soigneusement avec le personnel pourquoi elle existe. Qu’est-ce qui entrave la performance souhaitée ? Parfois les raisons pour lesquelles une performance est médiocre ne sont pas claires immédiatement. Il se peut qu’il faille du temps pour en trouver la véritable cause.

Sélectionner et mettre en œuvre les étapes pour améliorer la performance. Une fois que les causes des lacunes de performance ont été identifiées, le superviseur et son personnel devront identifier et mettre en œuvre les moyens pour améliorer la performance. Des étapes peuvent être mises en place pour améliorer les connaissances et compétences du personnel. Il est possible qu’il y ait des moyens pour améliorer l’environnement ou les systèmes d’appui qui permettent au personnel de faire du bon travail. Il existe de nombreux moyens divers pour améliorer la performance des agents. Il importe de sélectionner des méthodes qui correspondent aux ressources du site.

Assurer le monitorage et l’évaluation de la performance. Après avoir appliqué la/les nouvelle(s) méthode(s), il importe de déterminer si oui ou non leur mise en œuvre a permis d’améliorer la performance. Votre personnel est-il maintenant plus près d’arriver aux standards établis ? Sinon, l’équipe devra revenir en arrière et réexaminer ce qui empêche la performance souhaitée. Il importe que les interventions visent la cause réelle des lacunes de performance. Si la performance s’est améliorée, il importe que le superviseur continue le monitorage pour s’assurer que le niveau de performance soit maintenu

ET ENSUITE ? Le prochain chapitre présentera le processus de l’amélioration de la performance. La première étape du processus est de définir la performance souhaitée.




DEUX

DEFINIR LA PERFORMANCE SOUHAITEE

Adapter et communiquer les standards de performance

INTRODUCTION Les standards de performance souhaitée représentent un but à atteindre et peuvent guider les gens dans leur travail de tous les jours vers le niveau souhaité de performance. L’une de vos tâches les plus importantes est d’aider le personnel à comprendre et utiliser les standards de performance, et de faciliter le processus de définition des standards s’il n’en existe pas. Les standards de performance décrivent ce que vous et votre équipe voulez atteindre. Les « indicateurs » sont les étapes ou activités requises pour atteindre ces standards. Avec des standards, vous et votre personnel pouvez mesurer la performance réelle et travailler continuellement pour améliorer la qualité des soins fournis par votre clinique. Pour la plupart des compétences cliniques, les standards de performance sont disponibles dans le pays. Sinon, le mieux est de définir la performance souhaitée en équipe, avec les contributions significatives d’experts techniques, du personnel et de la communauté dans laquelle vous travaillez. En concertation avec le personnel et la communauté vous devriez définir la qualité des services que vous désirez et vous mettre d’accord sur la manière d’atteindre ces buts. Les standards de performance devraient être éprouvés (c’est à dire, basés sur l’information scientifique) et pertinents à la communauté dans laquelle vous travaillez (par exemple, les standards pour le temps d’attente et la satisfaction des clients). ETABLIR DES STANDARDS DE PERFORMANCE POUR LES SERVICES CLINIQUES AINSI QUE POUR LES FONCTIONS D’APPUI NON CLINIQUES Pourquoi établir des standards de performance ? Les standards de performance guident les membres du personnel à connaître comment ils sont censés effectuer leur travail. Le plus souvent, les standards sont décrits en termes de ce que les individus devraient faire : Le prestataire doit maintenir l’intimité pendant une consultation sur la planification familiale. Un prestataire de soins de santé est responsable d’insérer un DIU correctement. La réceptionniste est responsable de faire circuler les clients dans le système selon des procédures définies et le responsable d’approvisionnement doit commander les fournitures selon des formulaires standardisés. Les standards de performance ne sont pas seulement pour les agents de santé individuels. Parfois les standards sont énoncés en termes de systèmes ou peuvent s’appliquer à la structure physique. Par exemple, un standard de performance pourrait dire : « Une surface propre où poser le nouveau-né doit être disponible lors de l’accouchement. »

Définir la performance souhaitée


Les standards de performance définissent les attentes. Ils sont également utilisés pour évaluer si les standards attendus ont été atteints. En produisant et en communiquant des standards de performance, vous clarifiez le but que vous et votre personnel visez et vous fournissez au personnel une cible claire et à sa portée à partir de laquelle il peut mesurer ses progrès. Par exemple, si vous établissez un standard de performance énonçant « Tous les clients seront accueillis et traités avec respect », mais que les interviews révèlent que les clients trouvent qu’ils ne sont pas traités avec respect, vous savez que vous avez du travail à faire à cet égard. Le fait d’impliquer les membres du personnel en établissant des standards de performance et en se mettant d’accord sur les étapes et les activités nécessaires pour atteindre ce standard permet de s’assurer qu’ils savent ce qu’il faut faire et leur donne un sens de fierté et de responsabilité dans leur travail.

Ressources pour établir les standards de performance N’imaginez pas que vous devez développer les standards de performance tout seul. Cela serait une tâche accablante ! Il y a beaucoup de ressources desquelles vous pouvez vous inspirer pour établir des standards cliniques ou non-cliniques, dont : Standards internationaux de performance

Avec votre équipe, vous pouvez utiliser des standards internationaux pour établir les standards de performance spécifiques à un site. L’Organisation mondiale de la santé (OMS) a établi des standards cliniques dans bien des domaines, y compris la santé maternelle, infantile et génésique. Le manuel intitulé Prise en charge intégrée de la grossesse et de l’accouchement (ou Integrated Management of Pregnancy and Childbirth–IMPAC) est un exemple. Ces standards sont éprouvés et ils ont été développés par des experts internationaux en la matière.

Exemple d’un standard international Un autre exemple d’un standard international est « Les droits de la patiente, » définis à l’origine par la Fédération internationale pour le planning familial (FIPF). Ceci est un exemple d’un standard énoncé de manière générale. Il déclare que toutes les patientes ont droit à :

• Information • Accès • Choix • Sécurité • Intimité

• Confidentialité • Dignité • Opinion • Confort • Continuité des services



Standards nationaux et directives de prestation de services1

Les Standards pour les services cliniques peuvent être tirés des directives de prestations de services nationales qui peuvent exister pour votre pays. Les directives nationales identifient des pratiques cliniques spécifiques contribuant à des résultats positifs en matière de santé. Elles peuvent exister sous forme de manuel, d’algorithme ou d’arbre de décision ou de procédures étape par étape. Les standards nationaux devraient être basés sur les standards internationaux et devraient cadrer avec ceux-ci ; ils sont normalement développés en adaptant des standards internationaux à la situation nationale. (Voir l’Exemple 2-1 pour un extrait d’un document de standards nationaux.) Si les directives de votre pays ne vous sont pas disponibles, demandez au bureau sanitaire de district ou au ministère central de la santé pour obtenir des copies pour votre structure. Si votre pays ne dispose pas de directives de prestation de services pour les services sanitaires essentiels, vous pouvez utiliser les directives internationales.

Descriptions de poste

On peut aussi utiliser les descriptions de poste pour établir les standards de performance. Les descriptions de poste sont souvent assez générales et n’ont pas le détail nécessaire pour faire savoir au personnel ce qu’ils sont censés faire. Néanmoins, les descriptions de poste peuvent être très utiles pour établir les attentes générales de performance. Les descriptions de poste nationales peuvent être utilisées comme base pour le développement de descriptions plus détaillées pour votre personnel. (Voir l’Exemple 2-2 pour un exemple spécifique d’une description de poste clinique.)

1 Dans certains pays, les directives pour la prestation des services comprennent plusieurs documents différents, tels qu’un document de standards de prestation de service, un document de protocoles et procédures de services, un plan de services ; ils peuvent être intitulés de cette manière ou par d’autres termes ou encore « prestation de services. »

Adapter un standard international à la situation nationale

Standard international de performance : Lors des soins prénatals, toutes les femmes devraient recevoir des conseils concernant la nutrition.

Adaptations spécifiques à un pays : Dans un pays asiatique où la carence en Vitamine A est répandue, le standard national pourrait spécifier que lors de la première consultation prénatale, toutes les femmes devraient être conseillées de manger des aliments riches en Vitamine A tels que les mangues, les carottes ou les légumes verts à feuilles. Dans une région montagneuse où la carence en iode est commune (par exemple les pays andins de l’Amérique du sud), le standard national pourrait spécifier que les femmes recevant des soins prénatals devraient être conseillées d’utiliser du sel iodé et des aliments riches en iode.



Comment créer des standards de performance pour votre site Les standards de performance clinique que vous avez établis avec votre équipe pour votre site devraient refléter les standards et directives internationaux et nationaux mais tout de même être spécifiques aux réalités de votre site. Les standards de performance que vous établissez pour l’administration de la structure (par exemple, le temps d’attente, l’entretien des dossiers, la propreté) devraient être basés sur les besoins du personnel, des clients et de la communauté.

Premièrement, déterminez les domaines prioritaires pour lesquels vous voulez établir des standards de performance. Vous avez probablement déjà des standards de performance pour certains domaines. Choisissez les domaines où : la performance souhaitée n’est pas claire,

vous avez reçu quelques plaintes, ou

vous savez qu’il existe des lacunes. Le domaine que vous choisissez pourrait concerner un service de santé spécifique (conseils en planification familiale, conseils et dépistage volontaires sur le VIH/SIDA, cliniques de vaccination) ou bien, il pourrait concerner une fonction de soutien aux services de soins sanitaires (prévention des infections, logistique, infrastructure). Deuxièmement, identifiez les différentes ressources disponibles pour vous aider à établir les standards de performance (par exemple, standards internationaux/nationaux, protocoles, descriptions de poste). Demandez à votre bureau de santé régional ou de district s’il existe des standards et des directives dans le pays pour des services cliniques spécifiques. Troisièmement, à l’aide des ressources mentionnées ci-dessus, travaillez avec votre personnel pour développer des standards de performance appropriés à votre situation. Le fait d’impliquer votre personnel assurera qu’il comprend pourquoi les standards sont importants et comment leurs actions sont liées au but commun de la clinique. Les Tableaux 2-1 et 2-2 aux pages 2-5 et 2-6 présentent des modèles qui répondent aux critères de standards de performance suivants : Les standards devraient être : Sous le contrôle de la structure ou de l’individu. Vous ne pouvez établir les standards que

pour les fonctions qui sont sous votre contrôle ou sous celui de la structure. Par exemple, il est injuste d’établir un standard pour la personne qui commande les médicaments spécifiant que les produits doivent être livrés une semaine après l’expédition de la commande. La personne qui commande les médicaments n’a aucun contrôle sur les fournisseurs ni sur le transport et ne peut pas garantir que ce standard sera atteint.

Réalistes et pertinents. Si les standards ne sont pas réalistes, il est peu probable que les

membres du personnel feront un effort pour les atteindre. Par exemple, si un standard demande un équipement coûteux que la clinique ne peut pas se permettre ou que l’on utilise pour une procédure que la clinique n’effectue pas, les membres du personnel n’en tiendront aucun compte.



Clairs et bien documentés. Evitez l’ambiguïté. Tout le monde doit comprendre le standard de performance dans le même sens. Clarifiez les standards cliniques en détaillant des étapes et les activités nécessaires pour les atteindre. Assurez-vous que les standards de performance sont documentés dans un format facile à comprendre et disponibles pour que le personnel puisse s’y référer rapidement.

Flexibles. Vous devez être en mesure de faire des modifications si nécessaire. Par exemple,

parfois de nouvelles informations ou facteurs concernant une situation au niveau de la prestation de services nécessitent des modifications. Vous devez être en mesure d’ajuster les standards pour la prestation de services en conséquence.

Bien choisis. Etablissez les standards pour certains domaines spécifiques de votre travail tels

que les domaines prioritaires pour votre site ou votre département ou des domaines nécessitant l’amélioration. Vous n’avez pas besoin d’établir les standards de performance à travers tous les domaines à la fois. S’il y a trop de standards, il se peut que l’on ne les respecte pas.

Observables et mesurables. Il doit être possible d’observer et de mesurer le standard de

performance. Si le standard, tel qu’énoncé, n’est pas observable, utilisez des indicateurs (par exemple, une liste d’étapes ou d’activités) pour décrire comment le standard sera atteint. Un indicateur divise les étapes en tâches ou comportements observables et mesurables.

Tableau 2-1. Un standard de performance basé sur un standard national

STANDARD NATIONAL DE PERFORMANCE : DROIT DE LA CLIENTE A L’INTIMITE

STANDARD DE PERFORMANCE INDICATEURS

Le prestataire maintient l’intimité pendant la consultation.

1. La porte de la salle d’examen est fermée. 2. On montre à la cliente un rideau, un paravant ou des

toilettes où elle peut se changer si nécessaire. 3. La cliente est couverte par un drap lors de l’examen

physique et/ou gynécologique, si nécessaire. 4. Personne n’entre ou ne quitte la salle pendant

l’examen.

Adapté de : Bossemeyer D. 2000. Steps to Develop Standards. PROQUALI présentation en PowerPoint. JHPIEGO: Baltimore, Maryland.



Tableau 2-2. Standards de performance pour évaluer une zone de travail prioritaire

STANDARDS DE PERFORMANCE INDICATEURS

La structure maintient un stock adéquat de produits contraceptifs.

1. La formule recommandée pour le réapprovisionnement en fournitures est utilisée.

2. Les produits contraceptifs sont commandés

mensuellement. 3. Un inventaire physique des stocks est effectué

mensuellement.

Des méthodes pour impliquer la communauté sont en place et fonctionnent.

1. Une réunion générale des intéressés se fait au moins une fois par an pour passer en revue les services dispensés dans le site et pour discuter des besoins futurs.

2. Deux membres de la communauté participent régulièrement aux réunions de l’équipe du site.

3. On mène des interviews de sortie trimestriels avec les clientes.

4. Un membre du personnel du site participe régulièrement aux réunions de développement communautaire.

Les standards devraient aborder l’un ou plusieurs des facteurs suivants :

Qualité—spécifie les caractéristiques nécessaires à un résultat, une action ou un comportement acceptable (par exemple, les services doivent assurer la confidentialité en couvrant la cliente, en fermant la porte de la salle d’examen, en utilisant un rideau pour garantir l’intimité et pour empêcher d’autres personnes d’entrer dans l’espace ou d’entendre la conversation).

Quantité—spécifie le volume de travail à être réalisé (par exemple, le programme de

vaccination devrait couvrir 75 pour cent des enfants en dessous de l’âge de 5 ans, le personnel devrait exécuter cinq visites à domicile par semaine, le temps d’attente des clientes ne devraient pas dépasser une heure).

Temps—spécifie tous les combien il faut faire certaines choses (par exemple, les

réunions du personnel devraient avoir lieu une fois par semaine ; les mercredis devraient être réservés aux services pour adolescents ; tous les chariots et les lits devraient être désinfectés, nettoyés et astiqués chaque samedi).

Coût—spécifie la somme d’argent disponible pour le travail à exécuter (par exemple, le

coût des soins externes ne devraient pas dépasser 2 $ par cliente, par visite ; le coût des produits consommables ne devrait pas dépasser plus du dixième du budget du site).

Lorsque vous adaptez les standards nationaux pour les faire cadrer avec la réalité dans votre clinique, veillez à ne pas compromettre les principes scientifiques sur lesquels se base le standard. Par exemple, il ne faut pas changer les critères de diagnostic, les dosages de



médicaments ou les pratiques acceptables. Il faut demander aux prestataires, aussi souvent que possible, d’appuyer leurs actions cliniques par les observations appropriées plutôt que d’effectuer une procédure d’une certaine manière parce qu’on l’a fait comme ça depuis des années. Enfin, il se peut que dans beaucoup de situations, il n’existe pas de standard national sur lequel baser un standard de performance, mais il est quand même nécessaire de définir un tel standard (par exemple, permettre à un membre de la famille de rester avec une femme lors du travail et de l’accouchement, établir les heures d’ouverture de la clinique). Lors de discussions avec le personnel, les membres de la communauté et autres intéressés appropriés on peut décider des domaines pour lesquels il importe d’établir des standards de performance souhaitée. Communiquer les standards de performance Si vous avez impliqué les membres du personnel et de la communauté dans l’établissement des standards de performance, la tâche de communiquer les standards sera plus facile. Vous devez veiller à ce que les standards de performance soient disponibles à tout le personnel. Si vous adaptez les standards nationaux, vous pourrez peut être les simplifier et les présenter dans un format plus facile à utiliser. Par exemple : Un « guide de poche » pratique énumérant les standards clés et expliquant comment les

atteindre, que les gens peuvent porter avec eux pour s’y référer facilement

Des affiches ou des tableaux muraux capturant les points clés et placés de façon stratégique pour que le personnel puisse s’y référer selon le besoin. (Voir l’Exemple 2-3 pour un modèle d’une aide au travail, basée sur les standards internationaux.)

Les membres du personnel sont plus susceptibles d’utiliser les standards de performance s’ils ne sont pas trop intimidants de par leur longueur, si le langage est simple, s’il y a des photos et si les standards sont facilement disponibles. On peut communiquer les standards au personnel lors de réunions du personnel ou lors de passages en revue de cas. On peut aussi s’y référer en donnant un feed-back ou en évaluant la performance. Partagez les standards de performance appropriés avec les clientes. Par exemple, si vous avez établi des standards de performance concernant la manière d’accueillir et de traiter les clientes, affichez-les dans un endroit visible pour que les clientes sachent à quoi s’attendre de la part des prestataires et puissent apprécier ce que vous essayez de faire.



Monitorage de votre processusDéfinir la performance souhaitée pour votre structure

Définir la performance souhaitée en développant des standards de performance ;

impliquer tout le personnel approprié et les membres de la communauté dans le processus.

S’assurer que tous les standards suivent les meilleures pratiques axées sur l’évidence scientifique.

Utiliser toutes les ressources et documents disponibles, dont les standards nationaux et internationaux pour développer les standards pour votre structure.

Développer des standards qui soient : • Sous le contrôle de la structure ou d’un individu • Réalistes et pertinents • Clairs et bien documentés • Flexibles • Sélectifs • Observables et mesurables

S’assurer que les standards prennent en compte au moins l’un des critères suivants : la qualité, la quantité, la durée ou les coûts.

Créer un consensus chez les parties prenantes au sujet des standards.

S’assurer que tout le personnel comprend comment l’atteinte des standards sera mesurée.

Communiquer les standards au personnel et aux autres parties prenantes.

ET ENSUITE ? Ayant établi les standards de performance souhaitée pour votre structure, vous pouvez maintenant commencer à évaluer si oui ou non votre structure est sur le bon chemin pour les atteindre. Le prochain chapitre récapitule une gamme de méthodes pour évaluer la performance du personnel dans votre structure. Ces méthodes vous aideront à évaluer de manière continue les différentes activités pour que vous sachiez si oui ou non la structure est en cours de satisfaire les standards.



EXEMPLE 2-1

EXTRAIT DES DIRECTIVES DE POLITIQUE DE SANTE GENESIQUE/PLANIFICATION FAMILIALE DU KENYA

POLICY GUIDELINES AND STANDARDS FOR SERVICE PROVIDERS (1997)2 SOINS APRES L’AVORTEMENT (SAA) Après un avortement incomplet ou dangereux une femme peut tomber enceinte pendant les dix premiers jours. Les prestataires doivent fournir des services de conseils (counseling) et de soins après avortement dans les meilleurs délais. But Les soins globaux après avortement devraient inclure les soins médicaux et préventifs. L’objectif des soins après avortement est d’assurer : Le traitement d’urgence d’un avortement incomplet et des complications pouvant mettre la

vie en danger.

Les services de conseils pour la planification familiale après avortement

Des liens entre les services de soins d’urgence après avortement et le système de soins de santé génésique.

Traitement d’urgence Le traitement d’urgence pour les complications après avortement inclut : Faire le bilan initial (signes vitaux, température, volume de saignement) pour évaluer l’état

de la patiente

Parler avec la femme à propos de son état médical et du traitement prévu

Evaluation médicale (courts antécédents, examens physique et gynécologique limités)

Stabilisation des conditions d’urgence (choc, hémorragie septicémie)

Aiguillage et transfert rapide vers une structure appropriée si la femme a besoin de soins dépassant la compétence de la clinique où elle s’est présentée.

Evacuation utérine pour retirer les produits de la contraception retenus. Le traitement rapide des complications après avortement est un élément important des soins de santé qui devrait être disponible dans tout hôpital du niveau de district.

2 Source : [Kenya] Ministry of Health (MOH), Division of Primary Health Care. 1997. Reproductive Health/Family

Planning Policy Guidelines and Standards for Service Providers, revised edition. MOH : Nairobi.



Planification familiale après avortement Il se peut que dans beaucoup de cas, les services de soins d’urgence après avortement soient l’une des rares occasions où une femme et son partenaire prennent contact avec le système de soins de santé. Ils représentent donc une occasion importante pour fournir de l’information et des services de contraception. La planification familiale après avortement devrait inclure les composantes suivantes de bons soins de planification familiale : Conseils concernant les besoins contraceptifs de la cliente fondés sur ses buts en matière de

procréation.

Information et counseling sur toutes les méthodes disponibles, leurs caractéristiques, efficacité et effets secondaires

Choix entre les méthodes

Fiabilité du réapprovisionnement de contraceptifs

Accès aux soins de suivi

Information concernant la nécessité de se protéger contre les infections sexuellement transmissibles

Information sur les pilules de contraception d’urgence La planification familiale après avortement devrait aussi se baser sur une évaluation individuelle de la situation de chaque femme : ses caractéristiques personnelles,

son état clinique, et

les capacités de prestation de services dans la communauté où elle vit. Quand faut-il commencer la planification familiale ? L’emploi d’une méthode de planification familiale post-avortement devrait être démarré aussi vite que possible parce que la fécondité d’une femme peut revenir aussi tôt que dans les 11 jours suivant un avortement incomplet et elle revient généralement avant les premières règles. Au minimum, toutes les femmes qui reçoivent des soins après avortement all on besoin de counseling et d’information pour s’assurer qu’elles comprennent que : elles peuvent retomber enceinte avant les prochaines règles ;

il existe des méthodes contraceptives sures pour éviter ou reporter une grossesse ;

où et comment elles peuvent obtenir des services et des méthodes de planification familiale.



Quelles méthodes modernes de contraception peut-on utiliser Toutes les méthodes de contraception modernes sont appropriées à la suite des soins après avortement incomplet, dont les méthodes hormonales, le DIU, les implants et les méthodes barrières, pourvu que le prestataire : examine la femme pour dépister les précautions standards pour une méthode particulière ;

donne des conseils adéquats. Ce manuel fournit l’information sur la contraception après avortement, dont les indications et précautions pour des méthodes spécifiques dans la section du manuel se rapportant à chaque méthode de contraception. Liens à d’autres services de soins de santé génésique Il est essentiel de lier les services de soins après avortement à d’autres services dont une femme peut avoir besoin à la suite d’un avortement incomplet et de lui offrir un éventail de services aussi divers que possible.

Exemples:

Certaines femmes voudront retomber enceintes court après un avortement incomplet, à moins qu’il n’y ait des contre-indications médicales.

Dans le cas de femmes plus âgées que 30 à 35 ans, il se peut qu’il soit possible de leur offrir un examen de dépistage du cancer du col au moment du traitement pour l’avortement incomplet ou de leur fournir l’aiguillage vers une structure ou ce dépistage est disponible.

Certaines femmes auront peut-être besoin de traitement d’une infection sexuellement transmissible.



EXEMPLE 2-2

EXEMPLE D’UNE DESCRIPTION DE POSTE3

Titre du poste : Infirmière spécialiste en santé publique Lieu de travail : Centre de soins primaire Qualifications : Diplôme d’infirmière Expérience : De préférence : au moins un an d’expérience de travail dans un hôpital Supervisé par : Directeur du Centre de Soins primaires Supervision de : Agent de santé auxiliaire, Infirmière/Sage-femme auxiliaire, Agents de santé maternelle et infantile,

personnel de nettoyage, Accoucheurs traditionnels Contact Professionnel : Ministère de la santé, bureau de santé de district, hôpital de district, organisations non

gouvernementales (ONG), agents de santé communautaires, membres de la communauté Rôles : L’infirmière spécialiste en santé publique est chargée de promouvoir la bonne santé des mères et leurs

enfants en tant qu’administrateur, prestataire de soins, conseiller, éducateur, évaluateur, facilitateur et superviser dans son domaine. Elle doit être prête à travailler dans le bureau du directeur de santé publique ainsi que dans la communauté.

Fonctions : ACTIVITES ADMINISTRATIVE

1. Participer à la planifications, organisation et mise en œuvre des services de soins de santé. 2. Etablir le tableau de services quotidien, selon les responsabilités du personnel. 3. Tenir des réunions de personnel et y participer. 4. Participer à la planification budgétaire et logistique du Centre de Soins primaires. 5. Aider au monitorage des stocks et de l’équipement. 6. Orienter le nouveau personnel sur :

Leur responsabilités de travail Organisation, politiques et règlements du Centre de Soins primaires Activités et services fournis par la clinique Le rôle de la clinique dans la communauté

7. Aider aux activités de recherche du personnel et d’autres agences de soins de santé

ACTIVITES CLINIQUES 1. Entretenir les dossiers médicaux. 2. Mener les cliniques de santé maternelle et infantile/planification familiale 3. Evaluer le statut nutritionnel d’adultes et d’enfants 4. Evaluer les besoins de femmes enceintes et en période du post-partum et donner les soins

s’infirmerie appropriés : Consultations prénatales Accouchement normal des mères Aiguillage de complications de la grossesse et de l’accouchement à la personne ou la structure

sanitaire appropriée Conseils aux mères sur l’allaitement maternel Soins de base aux nouveaux-né et à la mère en post-partum

5. Fournir les vaccinations telles que nécessaires 6. Fournir les services d’urgence aux clientes 7. Fournir des méthodes de planification familiale, telles que nécessaires 8. Faire l’aiguillage approprié à d’autres structures, si nécessaire

3 Adapté de : [Nepal] HMG Ministry of Health (MOH), Department of Health Services, National Health Training

Center. 1996. Job Description of Nursing Personnel. HMG MOH : Katmandu, Nepal.



ACTIVITES DE COMMUNICATION 1. Utiliser les fiches claires standardisées écrites pour les activités principales (par ex. inscription des

clients, aiguillage) 2. Aider à la planification et l’animation des réunions du personnel, tel que nécessaire 3. Maintenir de bonnes relations interpersonnelles avec le personnel, les clients et la communauté ACTIVITES DE COUNSELING (CONSEILS) 1. Conseiller et guider les infirmières/sages-femmes auxiliaires, agents de santé auxiliaires et le

personnel de nettoyage, tel que nécessaire 2. Conseiller les clients, leur famille et la communauté en matière de santé 3. Identifier les couples éligibles pour la planification familiale 4. Conseiller les clients sur les IST/ le SIDA et la planification familiale 5. Identifier et conseiller les mères et les enfants à haut risque ACTIVITES EDUCATIVES—PERSONNEL 1. Identifier les besoins en matière de formation des sages-femmes auxiliaires, agents de santé

auxiliaires et agents de santé maternelle et infantile et autres 2. Recommander la formation en cours d’emploi du personnel de santé 3. Guider et aider les étudiants et encourager la formation de base 4. Aider à organiser et faciliter les activités de développement professionnel du personnel ACTIVITES EDUCATIVES—COMMUNAUTE Conduit des activités d’éducation sanitaire concernant : hygiène environnementale nutrition prévention des IST/SIDA vaccination santé maternelle planification familiale autres (pour résoudre les problèmes locaux de santé)

ACTIVITES DE DOCUMENTATION ET D’ENREGISTREMENT 1. Documenter l’information sur l’activité clinique quotidienne, mensuelle et annuelle. Partage

l’information avec les autorités appropriées si nécessaire 2. Maintenir l’information actualisée sur les mères et enfants à haut risque dans la clinique, notant les

problèmes spécifiques (par ex. malnutrition, cécité, arriération mentale, etc.) 3. Maintenir l’inventaire des fournitures et de l’équipement, dont la casse et les pertes 4. Aider à recueillir et maintenir les données démographiques du domaine (par ex. population,

problèmes de santé croissant ou diminuant) 5. Maintenir les dossiers d’emploi du personnel organisés et confidentiels ACTIVITES DE SUPERVISION 1. Superviser les agents de santé auxiliaires, infirmières/sages-femmes auxiliaires, agents de santé

maternelle et infantile, personnel de nettoyage et accoucheurs traditionnels Donner du feed-back continuel (positif et constructif) Evaluer la performance en fonction des responsabilités de poste Fournir du feed-back au personnel sur leur performance

2. Evaluer les accomplissements du programme du Centre de soins primaires en fonction des responsabilités de poste Encourager le feed-back du personnel et de la communauté concernant la qualité des services

cliniques Maintenir son intérêt au feed-back et aux suggestions Travailler avec le personnel et la communauté pour identifier les lacunes de performance,

déterminer les causes premières des lacunes et sélectionner des interventions pour améliorer la performance et la qualité des services



EXEMPLE 2-3

AIDE AU TRAVAIL BASEE SUR DES STANDARDS INTERNATIONAUX POUR ECARTER LA POSSIBILITE D’UNE GROSSESSE CHEZ UNE CLIENTE DE

PLANIFICATION FAMILIALE QUI N’A PAS SES REGLES2

2 Adapté de : Family Health International (FHI). 1999. Checklist to Rule Out Pregnancy for Non-Menstruating Family Planning Clients. FHI: Research Triangle Park, NC. Original checklist is in color. Based on text in: Curtis KM and PL Bright (eds). 1994. Recommendations for Updating Selected Practices in Contraceptive Use. U.S. Agency for International Development: Washington, DC.

1. Avez-vous eu un enfant au cours des 6 derniers mois, allaitez-vous exclusivement (ou presque exclusivement) et êtes-vous toujours en état d’aménorrhée (c.-à-d. que vous n’avez pas vos règles) ?

2. Vous êtes-vous abstenue de rapports sexuels depuis vos dernières règles ?

3. Avez-vous eu un enfant dans les 4 dernières semaines ?

4. Vos dernières règles ont-elles commencé dans les 7 derniers jours ?

5. Avez-vous fait une fausse couche ou eu un avortement dans les 7 derniers jours ?

6. Utilisez-vous, de façon correcte et systématique, une méthode contraceptive fiable ?

Comment être raisonnablement sûr que la cliente n’est pas enceinte

Si la cliente répond OUI à une des questions, allez directement à la première case en dessous de la colonne OUI.

Non Oui

La cliente a répondu NON à toutes les questions.

La cliente a répondu OUI à au moins une des questions.

On ne peut pas écarter la possibilité d’une grossesse.

La cliente ne présente aucun signe ou symptôme de grossesse.

La cliente doit attendre ses règles ou passer un test de grossesse. Fournissez à la cliente la méthode qu’elle désire.


TROIS

EVALUER LA PERFORMANCE

INTRODUCTION Les standards de performance que vous avez créés avec votre équipe devraient refléter les standards et directives nationaux et internationaux mais ils doivent être tout de même spécifiques aux réalités de votre site. Après avoir établi les standards de performance, lorsque vous et votre équipe avez identifié les standards de performance que vos services de soins sanitaires devraient atteindre, il importe de vous demander régulièrement : Comment exécutons-nous notre travail ? Atteignons-nous ces standards ? Voici des exemples de questions à se poser pour déterminer si le travail est à la hauteur : Les clients sont-ils satisfaits de la qualité des services reçus ?

Exécutons-nous les procédures cliniques de manière correcte ?

Le milieu clinique est-il propre et sûr ?

Les fournitures sont-elles disponibles pour répondre aux besoins des clients ?

L’une de vos fonctions principales en tant que superviseur est de vous assurer que la performance correspond à vos attentes ainsi qu’à celles du personnel et des clients. En tant que superviseur, vous et le personnel clé pouvez utiliser les standards de performance établis pour évaluer la performance réelle de la structure, les systèmes qui assurent le fonctionnement de la structure (par exemple, la logistique, la circulation des clients, l’entretien des dosssiers), et les personnes travaillant au sein de ces systèmes. Il existe beaucoup de moyens pour évaluer la performance, dont sept sont présentés dans ce chapitre. Les résultats d’une évaluation peuvent être utilisés pour : Appuyer le personnel et le guider dans l’exécution de son travail pour qu’il se conforme aux

standards

Déterminer quels sont les services cliniques qui sont conformes aux standards et quels sont ceux nécessitant une amélioration

Habiliter le personnel à fournir des services de haute qualité et le motiver dans ce sens

Evaluer la performance


QUE FAUT-IL EVALUER ? Pour connaître la qualité de la performance et des prestations de services dans votre site, évaluez périodiquement différents aspects des services, dont : La satisfaction des clients—Trouvent-ils que les services offerts répondent à leurs besoins ?

Les pratiques cliniques—Les pratiques cliniques atteignent-elles les standards qui ont été établis ?

La satisfaction des prestataires—Les prestataires sont-ils satisfaits de la manière dont les prestations de services sont fournies ?

Le nombre de clients et leur circulation à travers le système—La clinique fonctionne-t-elle de manière aussi efficace que possible ?

L’interaction entre les clients et les prestataires—La communication entre les clients et les prestataires est-elle respectueuse et mutuellement satisfaisante ?

La gestion des stocks—Les fournitures essentielles sont-elles disponibles et accessibles lorsqu’il y en a besoin ?

L’entretien des dossiers—Les dossiers sont-ils remplis entièrement et régulièrement ? Cette liste n’énumère pas tous les domaines à évaluer. En outre, en fonction des standards de performance que vous et votre équipe avez établis et les problèmes prioritaires dans votre site, certains domaines seront plus importants que d’autres. Il n’est pas nécessaire d’être expert dans tous les domaines pour être en mesure de les évaluer. Par exemple, si vous avez récemment été promu au rôle de superviseur à cause de vos excellentes capacités cliniques, vous n’avez pas besoin de devenir expert en gestion de stock pour être en mesure d’évaluer la qualité de vos procédures de logistique. C’est ici que les standards que vous avez établis sont utiles. Si vous avez tiré les standards de sources fiables et éprouvées et que vous avez recueilli les opinions du personnel et des clients concernant ces standards, et si le personnel est d’accord sur le fait que les standards sont raisonnables, vous n’avez qu’à vous assurer que les procédures sont respectées. Par exemple, ce n’est pas votre travail de gérer les stocks ; votre responsabilité est d’habiliter le personnel à les gérer selon les standards et d’aider à résoudre les problèmes lorsqu’ils surviennent. COMMENT EVALUER ? L’évaluation est un processus continu. Elle peut surtout être utile pour aider un nouveau superviseur à comprendre comment les systèmes fonctionnent. L’évaluation aide les superviseurs et le personnel à identifier les lacunes, acquérir de nouvelles idées pour améliorer le travail, juger des compétences cliniques des prestataires ou contrôler les systèmes administratifs. Il existe plusieurs méthodes d’évaluation que l’on peut utiliser systématiquement pour recueillir l’information et évaluer votre structure et votre personnel. Etre en mesure d’utiliser un éventail de ces méthodes représente une compétence importante pour le superviseur. Le Tableau 3-1 ci-dessous résume sept méthodes pour évaluer la performance. Voir aussi les Exemples 3-2 et 3-3 à



la fin du chapitre pour des exemples d’outils qu’on peut utiliser pour trois de ces méthodesévaluation de supervision, auto-évaluation et évaluation des pairs. Tableau 3-1. Sommaire des méthodes pour évaluer la performance d’un site

METHODE D’EVALUATION

POINT FOCAL DE L’EVALUATION EVALUATEUR

METHODES/ OUTILS

D’EVALUATION

COMMENT UTILISER LES RESULTATS DE

L’EVALUATION ?

Evaluation menée par le superviseur

Quelconque agent travaillant dans le site clinique Des équipes d’agents

Superviseur Réunions avec le personnel

Observation des pratiques cliniques

Passage en revue de cas

Audits

Le superviseur peut partager les résultats avec des individus ou des équipes pour reconnaître une bonne performance et identifier les domaines ayant besoin d’être améliorés.

Auto-évaluation Quelconque agent travaillant dans le site clinique

Membre du personnel

Liste de vérification basée sur la description du poste et les directives appropriées

La personne utilisant un outil d’auto-évaluation peut rencontrer le superviseur périodiquemnt pour discuter des domaines d’accomplissement et des domaines ayant besoin d’être améliorés.

Evaluation menée par les pairs


Collègues Liste de vérification basée sur la description du poste et les directives appropriées

Les pairs peuvent se donner un feed-back mutuel dans un environnement informel et confortable concernant des domaines de performance spécifiques.

Obtention du feed-back des clients

Personnes venant pour obtenir des services dans le site

Membres du personnel

Superviseur

Réunions

Questionnaires/ Interviews

Boîte à idées

Le personnel et le superviseur peuvent évaluer le fonctionnement du site et la performance du personnel en se basant sur le feed-back des clients.

Sondage d’opinion de la communauté

Résidents de la communauté où se trouve le site


Superviseur

Réunions

Questionnaires/ Interviews

Le personnel et le superviseur peuvent apporter des changements au fonctionnement du site, et même ajouter des services, d’après le feed-back des membres de la communauté.

Passage en revue des dossiers et des rapports

Tout système ou aspect du fonctionnement de la clinique


Superviseur

Passage en revue des dossiers, rapports, registres, statistiques

Le personnel et le superviseur peuvent évaluer la conformité aux standards et contrôler l’efficacité et les résultats du fonctionnement de la clinique.





METHODES/ OUTILS

D’EVALUATION


L’EVALUATION ?

Jalons de performance


Membres du personnel Superviseur

Visite à d’autres structures sanitaires

Interviews avec le personnel d’autres structures

Interviews dans d’autres structures avec les clients et les membres de la communauté

Le personnel et le superviseur peuvent acquérir de nouvelles idées concernant les moyens de fournir de meilleurs services. Ils peuvent aussi se motiver eux-mêmes ainsi que d’autres à fournir des services de meilleure qualité en démontrant que c’est possible.

METHODE D’EVALUATION No 1 : EVALUATION MENEE PAR LE SUPERVISEUR En tant que superviseur, vous disposez de beaucoup de moyens pour vous informer sur la performance du personnel et constater si elle atteint les standards. Par le biais de méthodes telles que des réunions avec le personnel, l’observation des pratiques cliniques et le passage en revue des cas avec le personnel, une image claire du fonctionnement des services se dégage. Réunions avec le personnel Lors des réunions avec le personnel, demandez à quel point les services cliniques actuels se conforment aux standards établis pour le site. Il importe de développer un climat de confiance pour vous permettre de demander au personnel d’examiner honnêtement les services, d’identifier les lacunes et de faire des suggestions pour les combler. Obtenez des exemples d’accomplissements et de réussites tout comme des exemples de problèmes ; déterminez les raisons des succès ainsi que celles des difficultés. Il se peut que vous préfériez mener des interviews individuelles pour permettre à ceux qui sont réticents à parler lors des réunions de personnel, de partager leurs opinions et leurs idées. Observer les pratiques cliniques L’un des meilleurs moyens pour déterminer si les services cliniques atteignent des standards de performance spécifiques est d’observer le personnel au travail. L’un des outils les plus utiles pour ce faire est une liste de vérification listant les étapes en séquence pour des services cliniques de bonne qualité. Les standards que vous avez définis peuvent être transformés en de telles listes de vérification pour déterminer si les pratiques cliniques atteignent ces standards. (L’Exemple 3-1 est le modèle d’une liste de vérification pour la performance désirée selon les standards énumérés dans le Tableau 2-1 du chapitre précédent.) Pour le modèle d’une liste de vérification complète, voir l’Exemple 3-2 à la fin de ce chapitre.



Exemple 3-1. Liste de vérification pour évaluer un standard de performance spécifique à un certain site, basé sur un standard national

STANDARD DE PERFORMANCE NATIONAL : DROIT DE LA CLIENTE A L’INTIMITE

Standards de Performance Indicateurs Oui, Non ou N/A Commentaires

Le prestataire assure l’intimité lors de la consultation.

Observez pour voir si :

La porte de la salle d’examen est fermée.

On montre à la cliente un rideau, un paravent ou des toilettes où elle peut se changer si nécessaire.

La cliente est couverte par un drap lors de l’examen physique et/ou gynécologique, si nécessaire. Personne n’entre ou ne quitte la salle pendant l’examen

______ ______ ______ ______

Adapté de : Bossemeyer D. 2000. Steps to Develop Standards (Etapes pour développer des standards). PROQUALI présentation en PowerPoint. JHPIEGO : Baltimore, Maryland. Revues de cas Un excellent moyen pour déterminer si les standards sont atteints est le passage en revue de cas. Les revues de cas sont des discussions avec le personnel au sujet de la prise en charge d’un client ou d’un groupe de clients. Le superviseur et le personnel examinent les actions du personnel et les décisions prises. La revue peut inclure une discussion sur l’état du client et sa prise en charge pour constater si cette dernière se conforme aux standards de performance établis. Il se peut que les superviseurs veuillent passer en revue tous les clients qui ont subi un traitement particulier lors d’une période de temps spécifique. Par exemple, une revue de toutes les clientes ayant eu une césarienne pendant le mois dernier donnerait au superviseur et au personnel l’occasion de déterminer ensemble si la césarienne constituait la prise en charge appropriée d’un cas et ce que l’on aurait pu faire pour améliorer le traitement que la patiente a reçu. Enfin, les dossiers de toutes les clientes ayant reçu un diagnostic tel que l’éclampsie, pourraient être examinés pour s’assurer que leurs soins se conformaient aux standards de performance établis. Les revues de cas ne sont pas coûteuses mais la possibilité de faciliter la revue de manière efficace demande que votre clinique maintienne des dossiers détaillés. Analyser ces dossiers avec le personnel nécessite une formation et de l’expérience. Voir l’Exemple 3-2 et 3-3 à la fin de ce chapitre pour des exemples d’outils que l’on peut utiliser pour l’évaluation de supervision.



METHODE D’EVALUATION No 2 : AUTO EVALUATION L’auto évaluation individuelle permet aux membres du personnel d’évaluer dans quelle mesure leurs pratiques cliniques se conforment aux standards. Un outil d’auto évaluation peut se baser sur une description de poste de chaque membre du personnel (par exemple, les gestionnaires, les médecins, les infirmières, les auxiliaires, les agents de santé communautaire, les réceptionnistes) et sur les directives de prestation de services. Typiquement, cet outil énumère toutes les activités et les étapes exécutées par un membre du personnel. Le format le plus commun pour cet outil est la liste de vérification. (Voir les Exemples 3-2 et 3-3 à la fin de ce chapitre pour des modèles d’outils que l’on peut utiliser pour l’auto-évaluation.) Le superviseur devrait rencontrer les membres du personnel pour leur donner l’outil et en expliquer les objectifs, les avantages et l’usage. Parmi les avantages de l’utilisation de cette méthode est l’occasion qu’elle donne au personnel d’identifier et de corriger les lacunes de leur propre performance. L’utilisation par les membres du personnel clinique de cet outil pour apprendre une nouvelle procédure, soit en s’exerçant sur un modèle anatomique, soit en travaillant avec les clients, est un exemple de cette auto habilitation. Lorsqu’ils commencent à se sentir plus à l’aise et en confiance pour exécuter la procédure, ils ne se réfèrent aux instructions que quand ils ont des questions et utilisent l’outil graduellement moins souvent. En tant que superviseur, vous pourriez rencontrer périodiquement les membres du personnel pour discuter des résultats de leur auto évaluation et pour planifier des changements pour promouvoir l’amélioration de leur performance. Il est tout aussi important de vous réunir régulièrement avec les membres du personnel pour discuter de leur performance positive et des aspects des prestations de services qui fonctionnent bien. Il se peut que de nombreux membres du personnel résistent au processus parce qu’ils ne sont pas familiers avec l’auto observation, l’auto évaluation et l’auto analyse. Souvent cette résistance s’associe au climat traditionnel de la supervision où la punition pour une performance médiocre est la norme. Si le superviseur pratique de bonnes techniques de communication pour expliquer la valeur des outils d’auto évaluation et s’il établit la confiance, de telle sorte que les membres du personnel se rendent compte qu’ils ne seront pas punis d’avoir été francs et ouverts, le personnel sera plus susceptible d’accepter cette méthode et de la trouver utile pour améliorer leur performance. METHODE D’EVALUATION No 3 : EVALUATION MENEE PAR LES PAIRS Pour la méthode d’évaluation des pairs, les membres du personnel observent et se donnent du feed-back mutuel. Ceci leur donne l’occasion d’évaluer à quel point ils atteignent les standards établis. Comme dans le cas de l’auto évaluation, un but commun et une approche d’équipe collaboratrice sont nécessaires pour que le processus réussisse. En outre, il faut un environnement de confiance permettant aux membres du personnel de recevoir le feed-back de leurs pairs. Tout comme dans le cas de l’auto évaluation, le superviseur doit expliquer le processus au personnel et les encourager à l’utiliser. On peut utiliser un jeu de rôle pour démontrer le



processus. Les membres du personnel peuvent planifier la personne avec laquelle ils vont interagir et la fréquence de ces sessions d’évaluation des pairs. On peut utiliser l’outil d’auto évaluation pour l’évaluation des pairs. La différence sera que ce sont les membres du personnel qui échangent le feed-back entre eux. (Voir les Exemples 3-2 et 3-3 à la fin du chapitre pour des exemples d’outils que l’on peut utiliser pour l’évaluation des pairs.) Les compétences d’observation et de feed-back constructif sont la clef de l’auto évaluation et de l’évaluation des pairs ; ils sont très efficaces si on les utilise de manière positive pour mesurer et améliorer la performance. METHODE D’EVALUATION No 4 : OBTENIR LE FEED-BACK DU CLIENT Les interviews avec les clients sont une méthode puissante pour examiner la situation dans votre site. Ceci peut se faire de différentes manières—dont la pratique de laisser un cahier ou une boîte à idées fermée à clef où les clients peuvent déposer leurs commentaires. Vous pouvez également vous réunir avec les clients individuellement ou tenir une discussion informelle en groupe—éventuellement en vous rendant dans la salle d’attente des soins externes pour demander aux clients qui attendent ce qu’ils pensent des services ; ou bien, quand les clients quittent la clinique, vous pouvez leur poser de brèves questions, très simples, pour obtenir leur opinion sur les services qu’ils ont reçus. (Voir l’Exemple 3-4 pour un modèle d’une interview de sortie d’une cliente.) On peut aussi utiliser des visites à domicile pour obtenir le feed-back d’une cliente. METHODE D’EVALUATION No 5 : SONDER L’OPINION DE LA COMMUNAUTE Il est important de savoir ce que pense la communauté des services offerts par la structure et ce dont elle a besoin ou qu’elle voudrait avoir. Cette tâche peut être délicate, surtout si vous savez ou soupçonnez que la communauté a une opinion négative de vos services. En vous basant sur la culture et les traditions de votre communauté, il vous faudra trouver le meilleur moyen pour accéder à ce type d’information. L’une des moyens est de parler individuellement à des membres de la communauté lors de marchés, de réunions religieuses (par exemple, à l’église, au temple ou à la mosquée, etc.) ou lors de réunions du conseil de village pour voir quelle est leur opinion des services offerts par la structure. Vous pouvez impliquer les membres de la communauté dans l’équipe d’administration de la clinique, de l’hôpital ou des services. Vous pouvez aussi constater comment la communauté perçoit les services par le biais de discussions dirigées, d’entretiens informels et de discussions avec les membres clés de la communauté, par des exposés sur la santé et en lisant les avis exprimés dans le journal local. Les enquêtes et les questionnaires peuvent aussi être utilisés pour recueillir des informations spécifiques concernant l’opinion de la communauté au sujet des services.



METHODE D’EVALUATION No 6 : PASSER EN REVUE LES DOSSIERS ET LES RAPPORTS Vous pouvez également utiliser les dossiers et les rapports de votre site pour évaluer et améliorer la performance dans la structure. Par exemple, les rapports trimestriels, les fiches de stock, les dossiers du service d’obstétrique, et les registres de soins prénatals peuvent indiquer ce que vivent les femmes qui viennent accoucher dans votre site. Vous recueillez déjà des données à l’intention des bureaux et des départements de santé. Soyez conscient des informations que vous possédez et faites attention à ce qu’elles peuvent vous dire. Le Tableau 3-2 fournit plusieurs exemples de la manière dont les dossiers et les rapports peuvent être utilisés pour en dégager les lacunes ou les réussites et pour déterminer l’action qui en découlera. Le passage en revue de données au fil du temps pourrait vous montrer des tendances qui seraient utiles pour évaluer la performance dans votre site comparée aux standards établis. Par exemple, les inventaires de fournitures contiennent de l’information concernant les ruptures de stock dans votre structure. En passant cette information en revue, vous pouvez constater s’il y a des ruptures de stock régulières et, si c’est le cas, l’époque du mois où elles semblent avoir lieu.



Tableau 3-2. Exemples de l’utilisation de dossiers et de rapports pour évaluer la performance et la qualité des services d’un site

OU RECHERCHER LA DOCUMENTATION

QU ’ALLEZ-VOUS TROUVER ?

QUE POURRIEZ-VOUS Y

APPRENDRE ?

COMMENT POURRIEZ-VOUS UTILISER CETTE INFORMATION ?

Registre des patients en soins externes

Nombre de clients demandant un traitement contre les IST

La prévalence des IST dans la région

Pour : Budgéter les médicaments pour les IST (Ex : les coûts pour maintenir les stocks à un niveau correct) Evaluer la demande en services d’IST dans le site et voir si elle augmente Evaluer les besoins au niveau d’un personnel supplémentaire ou de la formation Evaluer les besoins au niveau des efforts de mobilisation communautaire/éducation

Registre des clients de planification familiale Rapports trimestriels Fiches de stock

Gamme de méthodes de contraception

Utilise-t-on une variété de produits contraceptifs ? Quelle est la méthode de contraception la plus utilisée ?

Pour : S’assurer que l’inventaire en produits contracetifs est suffisant Evaluer les changements concernant l’usage et la demande en produits contraceptifs différents S’assurer que les conseils donnés sont adéquats Evaluer les besoins au niveau de la formation du personnel Analyser l’efficacité des efforts de mobilisation communautaire/éducation

Registre de l’unité d’obstétrique Dossier de partogrammes

Proportion des accouchements opératoires

Si la proportion des accouchements opératoires est trop élevée, trop basse ou plus ou moins satisfaisante

Pour : Assurer l’approvisionnement adéquat en fournitures Si excessifs, cela peut signaler le besoin d’une formation du personnel ou d’une mise à jour sur la prise en charge du travail et de l’accouchement.



METHODE D’EVALUATION No 7 : COMPARER VOS SERVICES A CEUX D’AUTRES STRUCTURES Pour utiliser cette technique vous et votre équipe devriez chercher un site qui est considéré comme étant le meilleur ou connaissant le plus de réussite pour comparer vos services avec ceux de cette structure. Votre but est d’améliorer la qualité de vos services en déterminant s’il existe de meilleurs moyens pour accomplir le travail dans votre site. L’équipe peut comparer sa clinique à d’autres pour voir comment les autres groupes fournissent les services de manière différente de la vôtre. Vous pouvez aussi l’utiliser pour comparer la productivité, l’affectation du personnel ou l’utilisation de l’espace et des ressources. Par exemple, si vous entendez qu’au cours de l’année passée le nombre d’accouchements à un autre hôpital de votre district a dépassé le nombre d’accouchements dans votre hôpital, vous devriez vous demander quelles pratiques diffèrent des vôtres dans cet hôpital. Il se peut que vous appreniez que l’hôpital offre aux femmes davantage de choix de méthodes d’accouchement et que non seulement les médecins assistent aux accouchements mais aussi les sages-femmes, contrairement à votre hôpital où seuls les médecins sont présents. Cette méthode de comparaison peut vous ouvrir de nouvelles perspectives utiles sur la façon dont vous réalisez certaines fonctions et inspirer l’équipe à se demander comment elle pourrait fournir les services autrement pour améliorer la performance et la qualité des soins.

N.B. Un processus d’évaluation qui s’est avéré efficace pour améliorer la qualité des services de planification familiale s’appelle COPE® (client oriented, provider efficient : orienté vers le client ; efficace pour le prestataire). Le processus COPE incorpore un bon nombre des méthodes d’évaluation présentées dans ce chapitre. Un exemple d’auto évaluation extrait de COPE se trouve dans l’Exemple 3-5. L’auto évaluation des services faite par le personnel est le noyau du processus COPE. Pour de plus amples informations sur COPE, voir la section Références de ce manuel.

Monitorage de votre processusEvaluer la performance

Assortir l’évaluation directement avec les standards de performance établis.

Utiliser de multiples méthodes pour recueillir l’information, dont : • Evaluations de supervision • Auto évaluation • Evaluation des pairs • Feed-back des clients • Perspective de la communauté • Passage en revue des dossiers et des rapports • Comparaison avec d’autres structures



ET ENSUITE Parfois, en commençant à évaluer votre structure, vous trouverez des lacunes entre la performance souhaitée et la performance réelle. Le prochain chapitre présentera des techniques pour trouver la cause des lacunes. Il importe de savoir pourquoi les lacunes surviennent avant de décider de ce qu’il faut faire pour les combler.



EXEMPLE 3-2

LISTE DE VERIFICATION POUR LES COMPETENCES DE COUNSELING SUR LA PLANIFICATION FAMILIALE APRES AVORTEMENT 1

(Utilisable pour l’évaluation de supervision, l’auto évaluation et l’évaluation des pairs)

Cocher « T » la case de la colonne « CAS » si l’étape/la tâche est exécutée de manière satisfaisante ou N/O si elle n’a pas été observée.

Dans la colonne « COMMENTAIRE » mettez l’une des évaluations suivantes :

Satisfaisant : Exécute l’étape ou la tâche conformément aux protocoles ou aux directives standards Non satisfaisant : Incapable d’exécuter l’étape ou la tâche conformément aux protocoles ou aux directives standards Non observée : Etape, tâche ou aptitude non exécutée par le participant pendant l’évaluation par le superviseur

LISTE DE VERIFICATION POUR LES COMPETENCES DE COUNSELING SUR LA

PLANIFICATION FAMILIALE APRES AVORTEMENT

ETAPE/TACHE CAS COMMENTAIRES

1. Accueillir la patiente avec respect et amabilité

2. Juger si c’est le bon moment pour donner un counseling (dans la négative, prendre des dispositions avec la patiente pour que le counseling ait lieu une autre fois).

3. Garantir le caractère privé de l’entretien Fermer la porte S’éloigner d’autres personnes pour qu’elles ne puissent pas

entendre

____ ____

4. Obtenir l’information biographique (nom, prénoms, adresse, etc.).

5. Demander si elle utilisait une méthode de contraception avant de tomber enceinte : Dans l’affirmative, voir si elle : utilisait la méthode correctement a abandonné la méthode a eu des difficultés à utiliser la méthode a des inquiétudes sur la méthode

____ ____ ____ ____

6. Donner des informations générales sur la planification familiale

7. Explorer les attitudes ou croyances religieuses qui soit favorisent, soit interdisent l’utilisation d’une ou de plusieurs méthodes .

8. Donner à la cliente des informations sur les choix contraceptifs disponibles et les risques et avantages de chacun : Montre où et comment chaque méthode est utilisée Expliquer comment fonction la méthode et son efficacité Expliquer les effets secondaires potentiels et autres problèmes

de santé Expliquer les effets secondaires communs

____ ____ ____ ____

1 Adapté de : JHPIEGO. 2000. Postabortion Care Course Notebook for Trainers. (Soins après avortement, Cahier

de stage des formateurs.) JHPIEGO : Baltimore, MD.



LISTE DE VERIFICATION POUR LES COMPETENCES DE COUNSELING SUR LA PLANIFICATION FAMILIALE APRES AVORTEMENT

ETAPE/TACHE CAS COMMENTAIRES

9. Discuter des besoins, préoccupations et craintes de la cliente de manière approfondie et sympathique

10. Aider la cliente à commencer à choisir une méthode appropriée

11. Faire un bilan attentif de la cliente pour être sûr qu’il n’existe pas de condition médicale qui serait un problème (compléter la Liste de vérification pour le dépistage).

12. Expliquer les effets secondaires potentiels et s’assurer qu’ils sont tous bien compris

13. Faire un bilas supplémentaire (examen physique) si indiqué). (Les conseillers non médicaux doivent souvent aiguiller la femme pour une évaluation supplémentaire)

14. Discuter de ce qu’il faut faire si la cliente connaît des effets secondaires ou des problèmes.

15. Expliquer la contraception d’urgence : Quand l’utiliser Où l’obtenir Comment elle fonctionne Délai

____ ____ ____ ____

16. Expliquer les risques des IST, dont le VIH/SIDA

17. Fournir des informations sur la protection.

18. Fournir des instructions pour les visites de suivi

19. Assurer à la cliente qu’elle peut revenir n’importe quand à la même clinique pour recevoir des conseils médicaux ou une attention médicale

20. Demander à la cliente de répéter les instructions

21. Répondre aux questions de la cliente



EXEMPLE 3-3

LISTE DE VERIFICATION POUR LA PREVENTION DES INFECTIONS2 (Utilisable pour l’évaluation de supervision, l’auto évaluation et l’évaluation des pairs)

Structure de soins de santé/Clinique : _____________________________________________ Date :________________________________________________________________________ Désignation de l’agent de santé en Planification familiale/Soinis de Santé maternelle et infantile : _____________________________________________________________________ Evaluateur : (par exemple: infirmière en chef, sage-femme, infirmière auxiliaire):_____________________________________________________________________

Instructions : Indiquer si le prestataire a exécuté chacune des étapes dans la liste de vérification pour l’observation en écrivant Oui (O) ou Non (N) dans la colonne « Réponse. »

Si l’étape n’est pas nécessaire, écrire N/A dans la colonne « Commentaires. »

Veuillez écrire également tout autre commentaire de la performance du prestataire dans la colonne « Commentaires ».

LISTE DE VERIFICATION POUR LA PREVENTION DES INFECTIONS

OBSERVATIONS REPONSE (Oui ou Non)

COMMENTAIRES (ou N/A)

STERILISATION/ DISINFECTION DE HAUT NIVEAU

1. Les instruments sont décontaminés dans une solution de chlore0,5% immédiatement après utilisation.

2. Les instruments sont soigneusement nettoyés avant la stérilisation ou désinfection à haut niveau (DHN).

3. Les éclaboussures de sang sont immergées de désinfectant et ensuite essuyées

4. Quelle est la méthode de stérilisation ou de DHN utilisée ?: Autoclave? (Si oui, passer au #5) Chaleur sèche? (Si oui, passer au #6) Ebullition? (Si oui, passer au #7) Déinfectants chimiques? (Si oui, passer au #8)

5. Si l’autoclave est utilisé, fonctionne-t-il : à au moins 121oC (250oF)? à une pression de 106 kPa, 15 lb/in2 (1 atmosphère)? pendant au moins 20 minutes?

6. Si la chaleur sèche est utilisée, les instruments sont-ils maintenus à la température correcte ? 170oC (340oF) ou 160oC (320oF) objets

pointus/tranchants ? à la bonne température pendant au moins 1 heure (170oC)? ou 2 heures (160oC)?

2 Adapté de : Tietjen L, W Cronin, et N McIntosh. 1992. Infection Prevention for Family Planning Service

Programs: A Problem-Solving Reference Manual. (Prévention des infections pour les programmes de planification familiale). Essential Medical Information Systems, Inc.: Durant, OK.



LISTE DE VERIFICATION POUR LA PREVENTION DES INFECTIONS

OBSERVATIONS REPONSE (Oui ou Non)

COMMENTAIRES (ou N/A)

7. Lors de l’ébullition, les instruments sont-ils : Complètement submergés dans l’eau? Bouillis pendant au moins 20 minutes après le début de

l’ébullition? Bouillis sans rien ajouter après le début du chronométrage?

8. Lors de l’utilisation de désinfectants chimiques : Utilise-t-on le produit chimique approprié? Les instruments sont-ils trempés pendant au moins 20

minutes?

HYGIENE DES MAINS ET PORT DE GANTS

9. Lavage soigneux des mains, immédiatement: avant d’enfiler les gants après avoir touché des objets potentiellement contaminés après le contact avec du sang ou des muqueuses après avoir enlevé les gants

10. Port de gants DHN ou gants d’examen pour chaque examen vaginal.

11. Port de gants DHN ou gants d’examen pour l’insertion de DIU

12. Port de gants DHN ou gants d’examen pour l’accouchement

13. Gants stériles ou DHN utilisés pour la minilaparotomie ou l’insertion des implants Norplant®

14. Déchets incinérés ou enterrés

AIGUILLES A USAGE UNIQUE, LAMES DE BISTOURI ET AUTRES OBJETS TRANCHANTS

15. Aiguilles, lames de bistouri et autres objets tranchants éliminés immédiatement après l’utilisation

16. Aiguilles, lames de bistouri et autres objets tranchants éliminés dans un récipient ne pouvant pas être percé

Autres commentaires ou observations ? ______________________________________________ ____________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________ Problèmes quelconques au niveau du processus de compléter la liste de vérification ? _________

______________________________________________________________________________ ____________________________________________________________________________________________



EXEMPLE 3-4

EXTRAIT DE QUESTIONS D’UNE INTERVIEW DE SORTIE DES SERVICES DE PLANIFICATION FAMILIALE

Instructions : Expliquer au client (à la cliente) que la clinique s’intéresse à assurer la qualité des services de santé génésique et qu’on va lui poser quelques questions au sujet des services qu’il/elle a reçus. Rassurer le client que les détails de la discussion et ses réponses ne seront pas associés à son nom. S’assurer que le client et confortablement assis. Lire chaque question soigneusement et noter les réponses du client.

1. Combien de temps avez-vous dû attendre entre l’heure de votre arrivée à la clinique et le moment où vous avez vu un prestataire de soins ?

2. Que pensez-vous du délai d’attente ? 3. Lors de cette visite, le prestataire vous a-t-il/elle donné du matériel de lecture à emporter

chez vous ? 4. Vous a-t-on garanti la confidentialité et l’intimité ? 5. Avez-vous participé à des exposés sur la santé à la clinique aujourd’hui ? 6. Quels thèmes ont-ils été couverts lors de l’exposé ? 7. A-t-on donné des informations lors de l’exposé que vous n’avez pas comprises ? Dans

l’affirmative, lesquelles. 8. Pour quelle raison êtes-vous venu à cette clinique plutôt qu’à une autre ? 9. Comment évaluez-vous les services que vous avez reçus dans cette clinique aujourd’hui ? 10. Pouvez-vous donner une suggestion majeure qui, dans votre estimation, pourrait

améliorer les services de cette clinique ? 11. La prochaine fois où vous aurez besoin de services de planification familiale, où allez-

vous les chercher ? 12. Si votre sœur voulait commencer à utiliser des services de planification familiale, où lui

conseilleriez-vous d’aller les chercher ? 13. Etes-vous satisfait(e) de l’information ou des services que vous avez reçus ? 14. Avez-vous d’autres préoccupations ou questions que vous aimeriez aborder ?



EXEMPLE 3-5

QUESTIONS DU GUIDE D’AUTO EVALUATION COPE3 SUR LES DROITS DES CLIENTS A L’INTIMITE ET LA CONFIDENTIALITE4

1. Lorsque les prestataires sont obligés de discuter de soins d’un client avec d’autres membres

du personnel, respectent-ils la confidentialité en parlant dans un endroit privé pour que la conversation ne puisse pas être entendue par d’autres personnes ?

2. Les membres du personnel respectent-ils les désirs du client concernant la question s’il faut

oui ou non fournir de l’information aux membres de la famille, dont l’époux/l’épouse ? 3. Les dossiers des clients sont-ils gardés dans un endroit sûr avec accès limité au personnel

autorisé? 4. La structure dispose-t-elle d’un espace privé pour que les séances de conseils ne puissent pas

être observées ou entendues par d’autres personnes. 5. Le personnel prend-il des mesures pour s’assurer qu’il n’y a pas d’interruptions des séances

de counseling et des examens ? 6. Lorsqu’une tierce personne est présente lors d’un counseling, d’un examen ou d’une

procédure, les prestataires expliquent-ils la présence de cette personne et demandent-il la permission du client ?

7. La confidentialité des tests de laboratoire est-elle respectée ? 8. Les prestataires offrent-ils tous les services de manière respectueuse, confidentielle et

privée ?

3 Il existe une gamme d’outils pour faciliter l’auto évaluation dans une structure de soins de santé. L’un de ces

outils, appelé COPE, est couramment utilisé dans le monde entier. On peut l’obtenir de EngenderHealth, 440 Ninth Avenue, Third Floor, New York, NY 10001, USA.

4 Adapté de : AVSC International. 1999. COPE Self-Assessment Guides for Reproductive Healthcare Services, (Guides d’auto évaluation pour les services de santé génésique) pp. 43–44. AVSC International: New York. Work-in-Progress. (AVSC International a officiellement changé de nom à EngenderHealth en mars 2001.)




QUATRE

TROUVER LES CAUSES PREMIERES

INTRODUCTION Il est rare que les systèmes fonctionnent parfaitement. Donc, il est probable que, de temps en temps, vous trouviez des différences (ou des lacunes) entre la manière dont votre site et son personnel devraient fonctionner (selon les standards de performance établis) et la manière dont ils fonctionnent réellement (selon vos recensements). Lorsqu’une évaluation révèle des lacunes entre la performance réelle et la performance souhaitée, vous devez déterminer pourquoi ces lacunes existent (c’est à dire la cause première) avant d’essayer de combler la lacune. Si vous n’analysez pas pourquoi la lacune existe, il se peut que vous perdiez beaucoup de temps et d’argent pour mettre en œuvre une intervention qui n’aborde pas le vrai problème. DETERMINER LES CAUSES D’UNE PERFORMANCE MEDIOCRE La méthode Pourquoi-Pourquoi Une fois que vous et le personnel a décidé des lacunes à aborder, vous pouvez travailler avec le personnel pour déterminer la ou les causes. Il faut considérer les lacunes à divers niveaux pour montrer les causes premières réelles et souvent multiples. Ce n’est qu’à ce moment que l’on peut identifier les interventions efficaces (plans d’action) et les mettre en œuvre. Le fait de trouver les causes premières vous aidera à voir plus clairement la véritable lacune.

Remèdes rapides : Beaucoup de lacunes de performance peuvent être rapidement résolues sans aucune« analyse » pour déterminer pourquoi elles existent. Une fois que le personnel est conscientde ce qu’il est censé faire, le comportement commence immédiatement à changer, ce qu’il estimportant d’encourager. Cela crée une dynamique pour aborder les lacunes plus complexes etresponsabilise le personnel pour qu’il change sa performance et améliore la qualité desservices fournis sans interventions et ressources excessives. Dans le cas de lacunes plus complexes, vous et votre personnel peuvent commencer àidentifier quelles sont les causes premières de ces lacunes.

Trouver les causes premières


Le remue-méninges (ou brainstorming) est une technique utile pour la communication en équipe et pour la prise de décision et la résolution de problèmes dont on traite en réunion. Le remue-méninges stimule la créativité ; il est souvent utilisé en discussion de groupe. Le but du remue-méninges est de générer une liste d’idées, de suggestions ou de solutions se concentrant sur un sujet, une question ou un problème spécifique.

Il existe plusieurs techniques qui peuvent vous aider à ce faire. L’une des techniques est le « remue méninges » (brainstorming). Vous pouvez utiliser le remue-méninges avec le personnel pour déterminer pourquoi une lacune existe. (Voir le Chapitre 7 pour de plus amples informations sur le remue-méninges.) Une deuxième technique est la méthode « pourquoi-pourquoi » et une troisième est la « discussion guidée » (ou interview) concernant des facteurs importants de la performance. Les questions du genre « Pourquoi » cherchent toujours la cause première. Le fait de poser trois à cinq questions « Pourquoi » augmente la probabilité de trouver la cause véritable du problème plutôt que de simplement dégager le problème. Exemple : Problème identifié : La communauté et les clients se plaignent que le temps d’attente pour les services est trop long. Commencez par poser la question : « Pourquoi les clients doivent-ils attendre trop longtemps pour obtenir les services ? » Quelques réponses possibles sont les suivantes : « Le volume de clients est élevé, surtout certains jours. » « Les prestataires de services ne sont pas assez nombreux. » « Tous les clients arrivent tôt le matin. » « Il est difficile de trouver les dossiers des clients. » « Le nombre de salles d’examen est insuffisant. » Vous pouvez utiliser un diagramme « Pourquoi-pourquoi »—appelé également « diagramme en arête » ou « arbre de décision pourquoi-pourquoi »—pour aider à identifier plus précisément la cause première de la lacune. La Figure 4-1 est un exemple d’un diagramme pourquoi-pourquoi utilisé pour déterminer pourquoi le temps d’attente est trop long.



Figure 4-1. Diagramme Pourquoi-Pourquoi pour le temps d’attente1

1 Source : Schaefer L et al. 2000. Compétences avancées en formation pour les professionnels en santé de la reproduction. JHPIEGO: Baltimore, Maryland.



Pour créer un diagramme pourquoi-pourquoi voici les étapes très simples à suivre : ETAPE 1 Formuler le problème en l’écrivant du côté gauche de la feuille de papier. ETAPE 2 A droite du problème, dresser la liste des causes du problème qui ont été

identifiés, en posant la question « Pourquoi ? » ETAPE 3 Poser de nouveau la question « Pourquoi ? » pour chacune des causes, et lister les

réponses à droite de chaque cause. ETAPE 4 Continuer ce processus jusqu’à ce que vous ayez suffisamment de détails pour

identifier la ou les causes. Sélectionnez les causes sur lesquelles vous pouvez agir de façon réaliste. Parfois lors du processus pourquoi-pourquoi, les causes identifiées sont trop difficiles à traiter pour vous et votre personnel (par exemple, les problèmes tels que la pauvreté et la sécheresse). Avant de passer à l’étape suivante, éliminez les causes contre lesquelles vous ne pouvez vraiment rien faire. Utiliser les facteurs clés de la performance Certains facteurs clés affectant la performance sont connus. En tant que superviseur, vous devez considérer ces facteurs et l’impact qu’ils ont sur la performance de la structure et du personnel. Par exemple, avant de décider qu’une formation du personnel est nécessaire pour améliorer l’interaction du personnel avec les clients, il serait prudent de s’assurer que le personnel sait qu’une interaction accueillante, obligeante, informative et respectueuse du personnel avec les clients est toujours de rigueur. Parfois le simple fait de discuter avec les personnes concernées de ce que l’on attend d’eux peut résulter en la performance souhaitée. L’Exemple 4-1 présente un guide de discussion que vous pouvez utiliser avec l’équipe pour examiner les causes premières en tenant compte des facteurs de performance suivants : Attentes concernant le travail. Les membres du personnel savent-il ce que l’on attend d’eux ? Parfois tout ce qu’il faut est de clarifier ce qu’on attend du personnel. Ceci en lui-même peut avoir un effet sur la performance. Feed-back sur la performance. Les membres du personnel connaissent-ils la qualité de leur travail ? Vous-même ou d’autres leur en avez-vous parlé ? Ils ont besoin de feed-back et d’encouragements pour continuer à bien travailler ou pour améliorer leur performance. Structures, équipement et fournitures. Les membres du personnel ont-il les outils, l’équipement ou les fournitures nécessaires pour travailler selon les standards ? Motivation. Les membres du personnel sont-ils motivés ? Reconnaître et récompenser un bon travail augmentera la motivation. Reconnaître ceux qui ne travaillent pas bien influence également la motivation. Appui organisationnel. Le personnel administratif encourage-t-il et appui-t-il une bonne performance ? Existe-t-il une vision d’une excellente performance ? Les politiques



organisationnelles permettent-elles l’amélioration de la performance ou y a-t-il des politiques en place qui l’empêchent (par exemple, si seulement les médecins ont le droit d’insérer un DIU, est-il impossible de répondre à la demande élevée en services) ? Connaissances et compétences. Les membres du personnel savent-ils comment faire leur travail ? Ils ont besoin d’une formation appropriée. Ensuite, il leur faut des stages ou une formation continue, tels que nécessaires, pour maintenir leurs compétences et en acquérir de nouvelles. Accent sur le client et la communauté. Les membres du personnel se concentrent-ils sur les besoins, les désirs, la culture et les observations de la communauté qui les entoure ? Recherchent-ils à connaître les opinions et les idées des membres de la communauté ? Y répondent-ils ?

Monitorage de votre processusTrouver les causes premières

Par le biais de l’évaluation, identifier les lacunes entre la performance réelle et la performance souhaitée.

Travailler avec le personnel pour déterminer les causes premières de chaque lacune par l’entremise de : • Brainstorming • Méthode Pourquoi-Pourquoi • Facteurs de performance clés

Examiner avec le personnel et autres parties prenantes les facteurs positifs contribuant au succès.

ET ENSUITE ? Une fois que vous avez identifié les causes premières de vos lacunes de performance et que vous les avez liées à des facteurs clés de performance, vous serez mieux en mesure d’identifier les interventions appropriées pour combler ces lacunes. Par exemple, si votre analyse de cause première détermine que votre approvisionnement en eau de javel est inadéquat et que votre personnel de nettoyage n’est pas conscient des pratiques de prévention des infections, vous devrez sélectionner des interventions qui amélioreront l’approvisionnement en eau de javel et augmenteront les connaissances et compétences de votre personnel de nettoyage. Le prochain chapitre fournit de l’information au sujet de la sélection et la mise en œuvre d’interventions pour combler les lacunes de performance.



EXEMPLE 4-1

GUIDE DE DISCUSSION DES FACTEURS DE PERFORMANCE POUR EXAMINER LES CAUSES PREMIERES2

Instructions : Outre se demander « pourquoi » certaines lacunes de performance surviennent, un superviseur peut poser des questions plus spécifiques se rapportant aux facteurs connus concernant la performance. Les questions dirigées aident à dégager les causes premières des lacunes de performance. Voici un guide que les superviseurs peuvent utiliser en questionnant le personnel pour explorer les causes d’une performance médiocre. N.B. : Les questions dans ce guide sont données seulement à titre d’exemple. On doit les adapter aux réalités de chaque site de soins sanitaires. Attentes professionnelles Les gens savent-ils ce qu’ils sont censés faire ?

Si l’on demandait aux gens ce que l’on attend d’eux, seraient-ils en mesure de nous le dire ?

S’ils savent ce qu’ils sont censés faire :

Comment le savent-ils ? (Ont-ils une description de poste clairement écrite ? Est-ce que

leur superviseur leur a dit ce qu’on attendait d’eux ?) Quelle est la dernière fois où on leur en a parlé ? Lorsqu’ils débutent dans leurs fonctions, comment apprennent-il ce que l’on attend

d’eux ? Feed-back sur la performance Les gens savent-ils quand leur performance ne répond pas aux attentes ?

Si nous demandions à l’un des membres du personnel où sa performance se situe par rapport

à ce que l’organisation (clinique, hôpital, Ministère de la santé) désire, le saurait-il ? Si nous demandions à l’un des membres du personnel où sa performance se situe par rapport

à ce que les clients ou la communauté désirent, le saurait-il ? Qui donne un feed-back aux membres du personnel sur leur performance ? Le donne-t-on

personnellement ou par écrit ? Que pensent les membres du personnel du feed-back qu’ils reçoivent ?

2Adapté de : Luoma M et al. 1999. Reproductive Health Performance Improvement Source Document. Version 2.0. Intrah/PRIME II: Chapel Hill, North Carolina. Disponible en ligne à http://www.prime2.org/pi/sst/index.html#.



Structures sanitaires, équipement, fournitures Les membres du personnel ont-ils les outils nécessaires pour faire leur travail ?

Ont-ils des fournitures ? Comment le système de réapprovisionnement est-il organisé ? Ont-ils l’équipement nécessaire ? Ont-ils un ameublement adéquat ? Y-ils de véhicules s’ils en ont besoin ?

Leur climat de travail leur permet-il de travailler de la manière souhaitée ?

Y a-t-il l’espace voulu, et l’espace pour assurer l’intimité ? Y a-t-il l’électricité ? Y a-t-il l’eau courante ? Y a-t-il suffisamment de place pour l’emmagasinage ?

Y a-t-il des obstacles ou des barrières physiques qui les empêchent d’atteindre la

performance désirée ? Motivation Le personnel estime-t-il qu’il est adéquatement payé pour son travail ? Sinon, que

considérerait-il être une compensation « adéquate » ? Existe-t-il un système de récompenses lorsque la performance désirée est pratiquée ?

Si les gens font du bon travail, que se passe-t-il ? Leur vie professionnelle est-elle rendue

meilleure ou empire-t-elle ? Comment reconnaît-on un bon travail ? Comment/quand donne-t-on des primes/récompenses d’encouragement ? Quelle est l’opinion des gens concernant les systèmes de récompense actuels ? (Par

exemple, savent-ils que de tels systèmes existent ? Quel est leur niveau de satisfaction ? Sont-ils motivés par les primes d’encouragement pour le comportement désiré ?)

Y a-t-il des conséquences si l’on ne pratique pas la performance désirée ?

Répond-on aux besoins personnels ? Les employés se sentent-ils protégés par les avantages fournis (assurances médicales, frais d’études, etc) ?

Quelles sont les chances de planification de carrière ou d’obtenir une promotion ?

Les gens attachent-ils de l’importance à la performance souhaitée ? Voient-ils la raison pour

laquelle travailler de la manière souhaitée ? Les membres du personnel ont-ils l’impression que les superviseurs et autres autorités les

« écoutent » ?



Systèmes de gestion et de leadership Comment l’organisation est-elle structurée en ce qui concerne la prestation des services ?

Comment l’institution aide-t-elle le personnel à faire son travail ? Comment entrave-t-elle le travail ?

Les gens ont-ils l’autorité de faire ce qu’ils sont censés faire ? Sont-ils appuyés par leurs

superviseurs pour pratiquer la performance désirée ? Que fait-on pour résoudre les problèmes ? (Demandez des exemples.)

Comment détermine-t-on et mesure-t-on la qualité ?

Existe-t-il des circonstances qui empêchent les gens de faire ce qu’ils sont censés faire ? Ont-

ils assez de temps ? La charge de travail est-elle trop lourde ? Existe-t-il des procédures organisationnelles qui entravent le travail efficace (par exemple,

des formalités d’autorisation compliquées qui ralentissent inutilement la livraison des fournitures ou des outils ou bien la prise de décision ; un processus d’entrée pour les clients qui les maltraite et/ou qui prend longtemps) ?

A quel point les gens comprennent-ils les objectifs du système de prestation de services ?

Développe-t-on et communique-t-on les stratégies pour atteindre ces objectifs ? La performance représente-t-elle les buts et les stratégies ? La stratégie est-elle vraiment susceptible de mener à l’atteinte des objectifs ?

Comment prend-on les décisions ? Qui les prend ? Le processus de prise de décision semble-

t-il bien fonctionner ? A quel point ceux qui effectuent le travail ont-ils le droit de contribuer à la prise de décisions ? A quel point la prise de décisions est-elle décentralisée ? Qui a le droit de prendre des décisions concernant les dépenses de fonds ? Qui d’autre est impliqué ? Comment ceci affecte-t-il les prestations de services ?

Qui prend les décisions concernant les rubriques budgétaires ? Le personnel contribue-t-il

aux décisions budgétaires ? Est-il en mesure d’influencer les décisions de manière qui l’aide à accomplir son travail ?

Connaissances et compétences Les membres du personnel savent-ils comment effectuer le travail que l’on attend d’eux ?

Le personnel effectuerait-il correctement son travail si vous lui offriez beaucoup d’argent

pour l’assurer ? (Une réponse affirmative signifie qu’il savent comment le faire et qu’il ne s’agit pas d’une question de compétences et de connaissances.)

Font-ils jamais leur travail de la manière souhaitée ?



Quel type de formation préalable ont-ils reçu qui se rapporte à la qualité de leur travail ? Cette formation était-elle efficace ?

Quelle est la politique en matière de formation continue ? S’il y en a une, fonctionne-t-elle de

la manière décrite ? A quel point réussit-elle à garder les compétences et connaissances du personnel à jour, dont il a besoin pour effectuer son travail ?

Y a-t-il des aides au travail pour rappeler au personnel de travailler de la manière désirée ?

Que pourrait-elle faire une formation future pour combler les besoins au niveau des

compétences et des connaissances ? Accent sur le client et la communauté La communauté est-elle consciente que les services sont offerts ? Si oui, comment le sait-elle ?

Y a-t-il une demande pour chaque service offert ?

Quelle est l’opinion des membres de la communauté des services offerts ? (Ont-ils accès à

d’autres prestataires de services pour leur permettre de comparer ?) Les membres de la communauté vont-ils typiquement ailleurs pour obtenir ces services ?

Y a-t-il quelconques barrières à l’accès aux services (culturelles, transport, heures

d’ouverture, coût, attitude des prestataires, etc) ?




CINQ

SELECTION ET MISE EN ŒUVRE DES

INTERVENTIONS INTRODUCTION Une fois qu’une lacune entre la performance désirée et la performance réelle a été identifiée et que ses causes (c’est à dire, les causes premières) ont été analysées, le superviseur et le personnel peuvent commencer à travailler ensemble pour combler la lacune, améliorant ainsi la performance et la qualité des services offerts. Certains problèmes, (par exemple, techniques, organisation clinique) peuvent être résolus dans le site. D’autres (par exemple, transport des fournitures, ressources) devront être pris en charge au niveau régional, central ou de district. Le superviseur joue un rôle critique pour effectuer les changements, soit dans le site, soit au sein du système de soins sanitaires. Le personnel ainsi que les membres de la communauté doivent aussi participer à la réalisation de ces améliorations. HARMONISER LES INTERVENTIONS AVEC LES CAUSES PREMIERES Les interventions sélectionnées doivent répondre aux causes premières. Par exemple : Si vous trouvez que les complications obstétriques ne sont pas prises en charge correctement

et que vous déterminez que c’est parce que le personnel manque des connaissances et des compétences nécessaires pour prendre en charge ces complications, vous pourrez décider d’organiser une formation en matière de ces compétences.

Si vous découvrez que le personnel de nettoyage n’utilise pas de bonnes pratiques de

prévention des infections, parce qu’on ne leur a jamais expliqué ce qu’il faut faire, vous devrez vous concentrer d’abord sur la création d’attentes de postes plus claires (éventuellement avec des aides au travail détaillées).

Si le personnel ne fournit pas toute la gamme de méthodes de planification familiale et que vous

trouvez que la raison réside en ce que la structure manque de fournitures nécessaires pour fournir la méthode de planification familiale élue, vous aurez alors besoin d’aborder le problème au niveau du système d’approvisionnement pour éviter des ruptures de stock à l’avenir.

Il existe beaucoup d’ interventions que l’on peut planifier pour améliorer la performance mais il faut connaître la cause première pour sélectionner l’intervention ou les interventions appropriée(s). Normalement, une gamme d’interventions sera nécessaire pour faire la différence. Lorsque vous trouvez la cause première de la lacune de performance, l’intervention devient plus évidente. Le Tableau 5-1 donne des exemples de méthodes pour sélectionner les interventions correspondant aux causes premières de lacunes au niveau de la performance.

Sélection et mise en œuvre des interventions


Tableau 5-1. Passer de la cause première aux interventions

S’il semble que LA CAUSE PREMIERE

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Pensez alors aux INTERVENTIONS

suivantes :

Manque d’information sur les attentes : • Pas d’attentes professionnelles claires

Faire savoir aux agents impliqués ce que l’on attend d’eux :

• Rédiger des descriptions de poste claires • Clarifier les attentes du poste avec les membres du

personnel de façon individuelle • Veiller à ce que des protocoles écrits soient

disponibles et accessibles • S’assurer que les standards sont accessibles et

compris • Créer des objectifs de performance

Manque d’information sur la performance : • Pas de feed-back clair et immédiat sur la

performance • Le personnel ne se rend pas compte que sa

performance n’atteint pas le standard

Fournir un feed-back clair sur un travail aussitôt que possible après la performance. Par exemple :

• Afficher systématiquement les données sur la satisfaction des clients

• Fournir de l’information concernant l’adhésion à une liste de vérification des compétences sur l’interaction du personnel avec les clients

• Discuter verbalement avec les membres du personnel de leur performance comparée à celle que l’on attend d’eux

• Etablir ou améliorer un système efficace de feed-back ou d’évaluation

Manque de compétences et de connaissances: • Manque de compétences et de connaissances

essentielles pour le travail • Les compétences et connaissances du personnel

n’ont pas été systématiquement actualisées • Le personnel a des difficultés à se rappeler les

tâches et de leur séquence

Fournir une formation, des activités et occasions pour apprendre, par exemple, des aides au travail :

• Manuels pédagogiques

• Modules d’auto apprentissage • Formation structurée sur le site • Formation par des pairs • Ateliers • Stages de formation

Manque d’un rôle clair pour la communauté dans l’administration continue :

• Opinion défavorable des services de la clinique parmi les membres de la communauté

• Opinion défavorable de la communauté chez les prestataires et autres membres du personnel

Fournir des occasions pour permettre aux membres de la communauté et au personnel d’interagir de manière significative :

• Créer un forum formel pour favoriser l’interaction entre la communauté et le personnel

• Inviter des membres de la communauté à servir au sein des comités de la clinique



S’il semble que LA CAUSE PREMIERE

est :

Pensez alors aux INTERVENTIONS

suivantes :

Manque d’information au sein de la communauté :

• La communauté ne comprend pas ses droits • La communauté ne comprend pas ses

responsabilités envers la structure de soins de santé

Fournir des occasions pour l’interaction avec la communauté pour :

• Discuter des directives et des standards nationaux pour les prestations de services

• Discuter de comment la communauté pourrait aider la structure à fournir de meilleurs services

Environnement ou outils de travail médiocres :

• Manque de fournitures et d’équipement adéquats pour fournir invariablement des services de haute qualité

• Structure physique pas organisée conformément aux standards (par exemple, manque d’intimité pour les clients)

• Circulation des clients à travers la clinique inefficace

Fournir l’environnement, les outils et les fournitures nécessaires pour faire le travail. Par exemple : • Améliorer le système de logistique (par exemple,

responsabiliser le personnel chargé de gestion pour qu’il plaide pour les fournitures nécessaires)

• Réorganiser le système d’admission et de circulation des clients

• Améliorer la structure physique (par exemple, espace à part pour conseiller les clients, système d’éclairage adéquat, peindre les murs et nettoyer)

• Utiliser l’argent issu du recouvrement des coûts ou un fond communautaire pour acheter les fournitures jusqu’à ce que celles-ci soient obtenues des fournisseurs centraux

Manque de motivation pour faire un bon travail : • Le personnel n’est pas récompensé de manière

significative pour avoir effectué son travail correctement ou bien il ne pense pas que le système de récompense soit juste

Pourvoir des compensations basées sur la performance conforme aux standards. Par exemple : • Re-concevoir le système de récompenses et de

conséquences pour récompenser les pratiques appropriées (de manière formelle ou informelle)

• Complimenter le personnel en disant « Bon travail ! » suite à une bonne performance

• Assurer l’accès à la formation ou à d’autres activités de développement professionnel

• Octroyer un honneur, tel que « Employé de la semaine » ou « « Employé du mois »

• Reconnaître le personnel en public dans un bulletin d’information ou un journal

• Noter une bonne performance dans le dossier de l’employé

• Fournir de petites motivations (par exemple, du thé ou du café lors des pauses-café)

Manque d’appui organisationnel Donner un appui organisationnel pouvant nécessiter l’une ou l’autre des mesures suivantes : • Revoir les déclarations de mission de l’institution

avec le personnel et travailler avec lui pour les remanier

• Réorganiser la structure • Réorganiser les rapports entre le personnel et

l’administration



DEFINIR VOS RESSOURCES Lorsque vous commencez à sélectionner les interventions pour identifier les causes premières des lacunes, encouragez l’équipe à se concentrer sur ce qui fonctionne bien. Evitez de vous concentrer uniquement sur ce qui ne marche pas bien. Cette approche aidera l’équipe à maintenir une attitude positive. Elle fournira aussi des idées d’interventions ayant la possibilité de réussir. Elle peut fournir des idées concernant les atouts sur lesquels l’équipe pourra se baser. Parfois, le fait de se concentrer seulement sur les problèmes peut mener à un sentiment de désespoir. Il s’agit, au contraire, de créer une atmosphère positive dans l’équipe et pleine d’espoir concernant les changements qu’elle sera en mesure d’effectuer. Identifier vos avantages L’une des techniques utiles est de dresser l’inventaire de toutes les ressources et éléments positifs existant dans votre clinique et la communauté. Par exemple, ceux-ci pourraient inclure : un personnel clinique qualifié

un personnel d’appui dévoué

des relations positives avec les membres de la communauté

une caisse de santé communautaire

une équipe d’agents sanitaires communautaires

des véhicules utilisables pour transporter les cas d’urgence

des mères motivées désirant obtenir le maximum pour leurs enfants

une direction communautaire puissante En vous concentrant avec l’équipe sur ce qui marche bien, vous trouverez de nombreuses ressources existant dans votre structure et votre communauté pouvant aider à améliorer la performance du personnel et la qualité des services. Ceci donne de l’espoir aux gens et identifie aussi les ressources existantes dans lesquelles vous pouvez puiser en concevant des interventions, plutôt que d’assumer que toutes les actions demanderont de nouvelles ressources. Ce que vous pouvez apprendre d’une structure ou d’un individu qui répondent aux attentes Essayez de trouver une personne modèle ou une structure ayant une excellente réputation. Si vous en trouvez une, rendez-vous à cette structure et parlez au personnel ; essayez de déterminer ce qui les rend si performants. S’il y a des éléments que vous êtes en mesure de reproduire dans votre site, n’hésitez pas à le faire. Ceci pourrait être un moyen d’améliorer la performance dans votre site, parce que l’efficacité de ces éléments a déjà été prouvée ailleurs.



ETABLIR LES PRIORITES Normalement, lorsqu’il s’agit d’améliorer la performance, plusieurs interventions seront nécessaires. Le personnel et la communauté devraient travailler ensemble pour déterminer quels plans d’action seront acceptables à tous les intéressés du point de vue culturel. Etant donné qu’il sera impossible de mettre en œuvre toutes les interventions à la fois, il faut établir des priorités. Le personnel, les clients, et d’autres membres de la communauté sont obligés de déterminer quelles sont les interventions les plus importantes, quelles sont celles dont il faut s’occuper en premier et celles qu’il faut laisser tomber complètement. Les coûts et avantages potentiels de toutes les interventions proposées doivent être soigneusement pesés. En déterminant les priorités, voici les facteurs à prendre en considération : Allocation des ressources. L’intervention est-elle abordable ? Les ressources nécessaires

existent-elles pour mener à bien cette intervention ? Dans l’affirmative, les ressources existent-elles pour la maintenir ? Y a-t-il d’autres moyens pour exécuter cette intervention qui soient moins coûteux ?

Faisabilité. Les systèmes pour appuyer cette intervention sont-ils en place ? L’intervention

est-elle réaliste ? Combien de temps faudra-t-il pour mobiliser les ressources afin de l’accomplir ? Combien d’autres personnes ou groupes doivent-ils être impliqués pour réaliser l’intervention ?

Acceptabilité du personnel. Les membres du personnel de la clinique seront-t-ils d’accord

et appuieront-ils l’intervention ? L’ont-ils suggérée ? Sont-ils conscients de ce qui est proposé ?

En vous référant à ces points, vous pouvez considérer avec votre équipe chaque intervention proposée. Ce processus aidera à déterminer lesquelles des interventions seront les plus efficaces et devraient donc être exécutées en premier lieu. (L’Exemple 5-1 fournit un outil pour vous aider à organiser les interventions éventuelles par ordre de priorité.) PASSER DES INTERVENTIONS AUX ACTIONS SPECIFIQUES Un simple outil à utiliser pour planifier, exécuter et superviser une intervention s’appelle un plan d’action. Un plan d’action énumère : Toutes les activités planifiées,

La date à laquelle elles seront achevées, date d’échéance,

Les ressources qu’elles nécessiteront,

La personne chargée de les mettre en œuvre, et

Les méthodes qui seront utilisées pour mesurer les réussites. Lorsqu’on crée un plan d’action il importe de définir le but ou l’objectif mesurable auquel on s’attend et résultant des actions à être entreprises (par exemple, mise en œuvre des nouvelles directives nationales pour les soins maternels et néonatals essentiels au niveau de la structure.) Il



est aussi important de décider comment mesurer vos réussites avant de mettre en œuvre les actions. Considérez quelle sera la documentation et le recueil de données nécessaires. Pensez à la question de savoir si l’action est observable. Vous pouvez consacrer du temps, si approprié, pour rencontrer le personnel et les membres de la communauté afin de développer des plans d’action, de s’assurer que les tâches nécessaires sont incluses et qu’aucune activité importante n’est omise. Les membres du personnel qui ont contribué à la rédaction de ce plan sont davantage susceptibles de s’engager à le réaliser que ceux qui reçoivent simplement les plans d’action développés par leur superviseur. Impliquez le personnel dans le monitorage des progrès vers les buts mesurables qu’il a aidé à établir. Ayant participé au développement d’un plan d’action, les membres de l’équipe auront un sens d’appartenance au plan final et, en conséquence, ils assumeront davantage de responsabilité et réaliseront leurs tâches avec davantage d’enthousiasme. L’Exemple 5-2 est le modèle d’un tableau qui énumère les éléments clés que l’on doit inclure dans un plan d’action et le Tableau 5-2 est un exemple d’un plan d’action complété. Fêtez toutes les réussites, quelles soient importantes ou mineures ! Si vous trouvez que vous n’atteignez pas l’objectif escompté, il vous faudra analyser plus en profondeur la lacune de performance pour vous assurer que les causes premières de la lacune sont abordées.

5-7

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AUTRES FACTEURS A CONSIDERER POUR SELECTIONNER ET METTRE EN ŒUVRE LES INTERVENTIONS Trouver un appui supplémentaire Vous avez maintenant : harmonisé vos interventions avec les causes premières identifiées,

défini les ressources qui vous sont disponibles,

déterminé quelles interventions devraient être mises en œuvre en premier, et

développé un plan d’action pour gérer vos activités. Il reste encore d’autres étapes à considérer avant d’agir. Vous devriez chercher un appui supplémentaire pour vos interventions et vous préparer à gérer les changements en cours de réalisation. Une question critique lorsqu’on choisit les interventions est de savoir qui va les payer ou qui fournira le matériel et les services. On pense généralement que la qualité coûte cher et que souvent les ressources pour la payer sont insuffisantes, surtout dans les pays ne disposant que de faibles ressources pour les services sanitaires de base. Les ressources ne sont pas simplement financières. Il existe d’autres types de ressources, telles que l’équipement, les fournitures et la main d’œuvre que l’on peut également mobiliser pour appuyer votre intervention. Essayez de trouver des ressources qui vous aident, ainsi que votre personnel, à améliorer la qualité des services. Parmi les sources potentielles, citons : Le gouvernement central et régional. Ceci est la ressource la plus importante mais souvent

celle à laquelle il est le plus difficile d’accéder. Dans certains pays, les ressources gouvernementales pour la santé se basent sur les besoins et sur des indicateurs spécifiques (par exemple, densité de la population, revenu moyen). Les efforts mis en œuvre pour améliorer les services peuvent attirer l’attention des décideurs gouvernementaux, qui acceptent parfois d’octroyer des ressources supplémentaires pour ces efforts. Mais l’appui du gouvernement central et régional seul ne suffit pas.

Collectivités locales. Les collectivités locales ont un rôle à jouer, surtout dans les pays

essayant de décentraliser et de réformer les services sanitaires. Le virement du contrôle central vers le contrôle local est une tendance relativement nouvelle ; de nombreuses collectivités locales n’ont pas l’expérience d’utiliser les ressources sanitaires disponibles. Il se peut que les autorités locales soient mieux disposées à donner des fonds pour appuyer les structures qui répondent aux attentes et elles peuvent constater que les services de santé de haute qualité et les clients satisfaits renforcent leur statut dans la communauté. Selon les ressources et les budgets, les gouvernements locaux peuvent appuyer la construction et améliorer les structures de soins primaires, l’approvisionnement en personnel supplémentaire, l’équipement, et les fournitures qui ne sont pas fourni par le niveau central.



Industrie et commerce privés. Dans certains endroits, des entreprises du secteur privé sont disposées à fournir des fonds et autres ressources pour appuyer les services de soins de santé ou des programmes de prévention spécifiques. Par exemple, il se peut qu’elles paient tout ou une partie de l’équipement nécessaire et en échange, qu’elles aient le nom ou le logo de leur entreprise exposé pour montrer leur appui aux biens ou aux services. Cela leur assure plus de visibilité dans la communauté et peut les aider à trouver des débouchés pour leurs produits et leurs services. Les programmes d’entreprises en faveur de leurs employés et ceux de mobilisation communautaire en matière de santé sont un bon exemple—surtout ceux qui se rapportent au VIH/SIDA. Le secteur industriel privé a des intérêts directs en la santé de ses employés qui dépend de bons soins de santé et de campagnes de soins préventifs.

Organisations communautaires. La communauté peut apporter son aide de multiples façons. Les volontaires peuvent fournir une main d’œuvre gratuite pour améliorer l’immeuble ou l’environnement d’une clinique. Les membres de la communauté peuvent soutenir activement les activités de promotion ou d’éducation. Il se peut que des groupes locaux s’intéressent à servir à titre volontaire ; certains d’entre eux ont contribué de manière importante à des activités sanitaires mondiales. Ces groupes peuvent fournir un appui au niveau local en fournissant des articles ou en animant des activités spécifiques pour la clinique. Par exemple, des étudiants d’écoles secondaires se sont montrés ingénieux en ce qui concerne des programmes d’éducation et de prise de conscience des programmes de santé dans les communautés.

Clients/Membres de la communauté. Les membres de la communauté peuvent être

mobilisés pour aider à combler certains besoins dans la clinique. Par exemple, ils peuvent aider à maintenir la propreté et l’ordre dans la clinique. Dans certains cas, les clients appuient la clinique en payant pour l’ensemble ou une partie des services qu’ils reçoivent. Ceci peut accroître les attentes des clients pour des services de haute qualité et peut aussi augmenter leur implication en ce qui concerne leur santé.

Personnel. Il se peut que des ressources soient disponibles dans la structure mais qu’elles

aient besoin d’être modifiées, réorganisées ou réaménagées par le personnel. (Par exemple, l’organisation des salles d’attentes devrait être modifiée pour assurer l’intimité.) En travaillant avec leurs superviseurs, les membres du personnel peuvent être en mesure d’effectuer beaucoup des changements qui résulteront en des services améliorés.

Pour maximiser les chances d’obtenir des ressources de ces sources, vous devrez présenter clairement : Les avantages que leur appui apportera à la communauté ;

Les avantages qui reviendront aux donateurs (par exemple, leur image de marque, de meilleurs services) ; et

Des systèmes montrant clairement où se trouve la contribution du donateur, comment elle est utilisée et (dans le cas de biens matériels) comment elle est protégée de vol ou de dommages.



Monitorage de votre processus— Sélectionner et mettre en œuvre les interventions

Travailler avec le personnel et la communauté pour apparier les interventions aux

causes premières.

Définir vos ressources : Identifier vos atouts et vous focaliser sur les aspects positifs Trouver un modèle (une institution ou une personne)

Travailler avec le personnel et la communauté pour établir des priorités et choisir les interventions appropriées

Développer un plan d’action avec le personnel et autres parties prenantes qui identifie au minimum : l’activité qui est responsable de l’activité le calendrier et les ressources nécessaires pour réaliser l’activité comment vérifier que l’activité a été accomplie

Trouver un appui supplémentaire pour vos interventions

ET ENSUITE ? Après avoir réalisé vos interventions, il importe de déterminer si elles ont eu les résultats escomptés. Le prochain chapitre présentera les moyens pour surveiller les effets des interventions sur la performance du personnel et la qualité des services étant fournis. Le chapitre décrira aussi le processus d’évaluation et le rôle du superviseur dans ce processus.



ETABLIR LES PRIORITES : NOTATION ET CLASSEMENT D’INTERVENTIONS ALTERNATIVES

But Le but de cet exercice est de fournir une méthode pratique pour faciliter la prise de décisions en attribuant un score d’avantages aux interventions en fonction d’une série de critères générée par le groupe. Cet exercice devrait être utilisé lorsque les différentes interventions pour améliorer la performance ont été identifiées et le groupe essaie de déterminer laquelle des interventions devrait être mise en œuvre en premier lieu. Durée 1½ à 2 heures Parties prenantes Un groupe de parties prenantes mixtes dont ceux qui ont identifié les interventions au début et ceux qui seront responsables de les réaliser (par exemple, prestataires de soins de santé, membres de la communauté, personnel du projet, etc.). Matériel nécessaire : Grandes fiches de papier (taille de bloc géant) Marqueurs en couleur Ruban adhésif ou colle Règle (facultative)

Procédure ETAPE 1 Tenir une discussion du style de remue-méninges (brainstorming) pour récapituler les

différentes actions (interventions) identifiées pour améliorer la performance. Discuter des points forts et des points faibles, des avantages et des inconvénients de chacune.

ETAPE 2 Dire au groupe d’identifier les critères pour examiner les points forts et les points

faibles des différentes interventions. Par exemple :

L’intervention est-elle faisable (c’est à dire, peut-on véritablement la réaliser) ?

Quels sont les coûts financiers (c’est à dire, peut-on les couvrir) ?

Quels sont le temps et les ressources humaines nécessaires ?

L’intervention est elle acceptable à la culture du personnel et de la communauté ?

EXEMPLE 5-1



ETAPE 3 Utiliser une grande fiche de papier pour créer une grille pour le score. Ecrivez les critères en lignes à gauche de la grille. Dans les colonnes au haut de la grille, écrivez les interventions étant considérées . (Voir l’exemple du tableau ci-dessous)

Interventions possibles pour résoudre les problèmes de l’hygiène incorrecte des mains

FORMER

LES PRESTATAIRES

INSTALLER DES POINTS D’EAU

COURANTE

AMELIORER LA CONSERVATION

DE L’EAU PROPRE

AMELIORER L’APPROVISIONNEMEN

T EN SAVON ET SERVIETTES

Fasabilité 6 2 7 7

Coût 4 2 7 6

Temps et ressources 5 2 7 8

Acceptabilité 7 6 4 5

Score total 22 12 25 26

Classement 3 4 2 1

ETAPE 4 Si le groupe est peu nombreux, laissez-le travailler ensemble comme groupe unique.

Si le groupe est nombreux, partagez-le en petits groupes de cinq à sept personnes.

N.B.: Si un groupe nombreux compte un mélange de personnes provenant de milieux variés, avec des perspectives différentes, groupez les participants avec d’autres qui ont quelque chose en commun (par exemple, milieu socioculturel ou perspectives similaires).

Dites au(x) groupe(s) de copier le tableau que vous avez crée. Dites-leur de remplir chaque case avec un chiffre de 1 à 10, le chiffre 1 étant le plus bas (le plus négatif) et le 10 le plus élevé (le plus positif). Dans l’exemple ci-dessus, la « Formation » a reçu un score de 6 dans la catégorie « Faisabilité » et un 4 pour la catégorie « Coût ». Ceci signifie que le groupe estime que la formation était une intervention assez faisable bien qu’elle puisse être coûteuse. Les groupes devraient choisir les scores en fonction du consensus. Les procédures de score et de classement fournissent une méthode de calcul pour arriver à une décision commune concernant l’intervention la plus appropriée. Les scores individuels peuvent aider le groupe à comparer les interventions pour un critère spécifique et pour tous les critères en additionnant les scores.

Il importe de définir les critères. Dans le tableau ci-dessus, par exemple, le coût d’améliorer la conservation de l’eau propre est bas et les ressources sont disponibles.



Pour cette raison, le groupe a donné une note individuelle élevée à cette intervention pour la catégorie du coût parce qu’elle est rentable. On peut classer le score total pour chaque intervention en additionnant tous les scores. Le score total le plus élevé est classe No « 1 », ce qui signifie qu’il est peut être l’intervention la plus appropriée. Les facilitateurs et les participants doivent comprendre que cette technique est censée être uniquement une aide à la prise de décisions. Cette approche peut indiquer les priorités du groupe mais il faut interpréter et discuter des scores (par exemple, un score élevé pour la faisabilité comparé à un score élevé pour le coût.). Il s’agit aussi d’explorer les limitations de chaque intervention. Lorsqu’un groupe éprouve des difficultés pour arriver au consensus sur les scores ou si les scores sont très semblables, on réexamine les critères individuellement pour voir s’il y en a qui sont plus importants que d’autres.

N.B.: Certains des critères peuvent être plus ou moins importants que d’autres et l’on peut les pondérer si nécessaire. Par exemple, si le critère de la faisabilité d’une intervention est considéré deux fois plus important que celui d’un coût réduit, on peut multiplier le score de la faisabilité par deux.

ETAPE 5 Réunissez tous les participants et laissez les groupes moins nombreux rapporter leurs

résultats et expliquer les questions qu’ils ont considérées pour attribuer les valeurs. Si les groupes arrivent à des priorités différentes, répétez l’exercice avec le groupe dans son ensemble et essayez d’arriver à un consensus pour les scores.



EXEMPLE 5-2

PLAN D’ACTION LACUNE DE PERFORMANCE A COMBLER : ___________________________________

BUT DU PLAN D’ACTION : ____________________________________________________

STRUCTURE :________________________________________________________________

ACTIVITE QUI EN EST RESPONSABLE

RESSOURCES NECESSAIRES

DATE D’ECHEANCE

METHODE DE MONITORAGE DE

L’ACTIVITE

RESULTATS ESCOMTES ET COMMENT LES

MESURER




SIX

MONITORAGE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE

INTRODUCTION Il importe de savoir si oui ou non les actions que vous et votre personnel avez prises et les changements que vous avez effectués ont abouti aux résultats escomptés. C’est à dire, vos interventions ont-elles aidé à combler les lacunes de performance et ceci a-t-il mené à l’amélioration de la qualité des services fournis ? Vous saurez cela grâce au monitorage de votre site. En tant que superviseur de la clinique, vous avez la responsabilité superviser les activités journalières du site. Bien que l’évaluation générale de l’impact des interventions soit importante, la plupart des systèmes ont recours à un mécanisme de supervision externe pour accomplir cette tâche. Cependant, le superviseur interne ou sur place, est responsable du monitorage de façon suivie de la mise en œuvre et de l’effet des interventions. Si vous trouvez que vos interventions ne permettent pas à la performance réelle de se rapprocher des standards que vous avez établis, il vous faudra répéter le cycle d’identifier la lacune, analyser les causes premières et sélectionner et mettre en œuvre des interventions différentes. Ceci est un cycle naturel pour améliorer la performance et la qualité, lentement mais sûrement. MONITORAGE DE LA PERFORMANCE Le Chapitre 1 a présenté un diagramme du processus d’amélioration de la performance. Ce manuel vous a guidé à travers chaque étape de ce processus. Remarquez que le processus ne s’arrête pas une fois que vous avez mis en œuvre les interventions pour améliorer la qualité et la performance. La mise en œuvre d’interventions se lie à l’évaluation de la performance dans votre site par le biais de l’étape importante du monitorage. Le monitorage est un processus très naturel. Vous le faites tous les jours. Par exemple, si en vous rendant au travail, vous décidez de prendre un nouveau chemin parce que vous pensez qu’il vous fera gagner du temps, vous évaluerez probablement le temps que le trajet a pris avant d’avoir changé de chemin et après. Si vous constatez que le nouveau chemin est plus rapide, vous le prendrez sans doute au lieu de l’ancien. Vous ne penseriez pas changer de chemin sans noter si le changement a eu un effet sur l’heure de votre arrivée au travail. Ce manuel utilisera la définition suivante du monitorage : Le monitorage est l’utilisation de techniques spécifiques d’évaluation pour mesurer la performance d’une organisation, d’une personne ou d’une intervention spécifique afin de :

Monitorage et évaluation de la performance


Effectuer des améliorations ou des changements en identifiant les aspects qui fonctionnent tel que planifié et ceux qui ont besoin d’être corrigés en cours de route1, et

Suivre les progrès vers les standards de performance qui ont été établis.

En tant que superviseur, vous vous intéresserez davantage au monitorage quotidien de la performance et de la qualité qu’au recueil et à l’analyse formelle. OUTILS POUR LE MONITORAGE Le genre de monitorage que vous allez mener en tant que superviseur devrait être facile et naturel pour vous parce que vous avez déjà tous les documents dont vous avez besoin. Ils ont été présentés lors de l’établissement des standards de performance, des méthodes d’évaluation et du plan d’action. Ils ont été présentés dans le Chapitre 2 (établir les standards de performance), Chapitre 3 (méthodes d’évaluation) et Chapitre 5 (le plan d’action). L’Exemple 6-1 fournit un modèle d’un outil d’évaluation pour un standard de performance spécifique à un site. Exemple 6-1. Liste de vérification pour évaluer un standard de performance spécifique à un site basé sur un

standard national

STANDARD DE PERFORMANCE NATIONAL : ASSURER L’INTIMITE DE LA CLIENTE

Standard de performance spécifique à un site Indicateurs

Oui, Non,ou N/A Commentaires

Le prestataire maintient l’intimité lors de la consultation.

Observer lors de la consultation si :

La porte de la salle d’examen est fermée

On montre à la cliente un rideau, un écran ou les toilettes où elle peut se changer, si nécessaire

La cliente est couverte d’un drap lors de l’examen physique ou gynécologique, si nécessaire

Personne n’entre ou quitte la salle pendant l’examen

______

______

______

______

Adapté de : Bossemeyer D. 2000. Steps to Develop Standards (Etapes pour développer les standards). PROQUALI présentation PowerPoint. JHPIEGO: Baltimore, MD. Tout simplement, le monitorage est un processus pour déterminer si les changements que vous avez voulu effectuer ont été réellement atteints.

1 Source: Bertrand J et al. 1996. Evaluating Family Planning Programs. Contrat de l’USAID No: DPE-3060-C-00-1054-00.



Comment exécuter ce processus ? Vous devez d’abord connaître les changements que vous avez voulu effectuer ; vous les avez déjà définis en établissant les standards pour votre site. Vous avez également décrit ce que les gens devraient faire et comment ils devraient le faire en fixant des standards spécifiques pour les procédures cliniques et les systèmes d’appui. Vous savez maintenant ce que l’équipe devrait essayer d’atteindre. La seconde partie du monitorage est de déterminer si les changements voulus ont lieu. Comme avant, vous avez déjà les outils pour ce faire. Vous pouvez utiliser un ou plusieurs des sept moyens pour évaluer la performance, présentés dans le Chapitre 3, pour voir comment les choses fonctionnent dans votre site, pour constater s’il y a eu des progrès, si le changement se fait et si ce changement est positif. Voici un rappel des sept moyens pour évaluer continuellement la performance : Evaluation menée par le superviseur

Auto-évaluation Evaluation menée par les pairs




Jalons de performance (comparer les services de votre structure avec ceux d’autres sites) Vous devriez développer votre plan de monitorage en équipe, en commençant au début par les étapes initiales : définir les lacunes et sélectionner les interventions. Vous devriez alors utiliser une combinaison des méthodes d’évaluation, de façon suivie, pour un monitorage continuel de la performance dans votre site. Il est très important de comprendre que l’évaluation est un processus continu. Le graphique du processus pour l’amélioration de la performance et de la qualité montre que le monitorage et l’évaluation sont reliés à plusieurs étapes précédentes dans le processus. Ceci s’explique par le fait que le changement peut avoir lieu dès que vous commencez à travailler avec l’équipe pour effectuer des améliorations. Vous devriez surveiller l’impact de ce changement tout au long du processus. Vous ne pouvez pas attendre jusqu’à la fin pour voir s’il y a eu des changements au niveau de la performance. Rien que le travail avec l’équipe pour identifier les atouts d’un site ou les causes premières de ses problèmes peut avoir un impact positif ou négatif sur la performance. Voilà pourquoi vous devez mettre en place un processus d’évaluation continuelle, utilisant une combinaison des méthodes sus-mentionnées. Si vous n’évaluez pas continuellement la performance et la qualité dans votre site, vous ne saurez jamais si la situation s’améliore et ce qui lui permet de s’améliorer. Le plan d’action présenté dans le Chapitre 5 (voir le Tableau 5-2 et l’Exemple 5-2) peut servir d’outil très pratique pour surveiller des activités spécifiques que vous entreprenez. Le plan d’action comporte une colonne pour les « résultats escomptés et comment les mesurer » qui vous amène à définir les points qui vous permettront de savoir si vos actions produisent de véritables résultats.



EVALUATION L’évaluation concerne la mesure de combien les choses ont changé grâce à l’intervention ou aux interventions mises en œuvre. Normalement, c’est un processus externe réalisé par des personnes venant de l’extérieur de la structure pour évaluer les services. Etant donné qu’il existe de nombreux facteurs causant des changements, une évaluation formelle essaie de démontrer combien une intervention spécifique a contribué au changement. Il importe de garder à l’esprit le fait que les évaluations sont généralement : formelles,

mises en œuvre par une personne ou un groupe de personnes impartiales et externes au programme,

coûteuses, et

effectuées lorsqu’il s’agit de démontrer combien les conditions ont changé grâce à l’intervention ou aux interventions.

ET ENSUITE ? Un superviseur doit constamment interagir avec d’autres personnes. Plus un superviseur est doué de la capacité de travailler en équipe, plus ce superviseur réussira à améliorer la performance du personnel de soins de santé et la qualité de ces services. Le prochain chapitre récapitule certaines des compétences les plus importantes pour le travail en équipe que le superviseur doit développer. Les compétences présentées dans ce chapitre final sont nécessaires pour la mise en œuvre réussie du processus de l’amélioration de la performance dans une structure de soins de santé.

Monitorage de votre processus—Superviser et évaluer la performance Superviser les activités dans votre structure pour déterminer si les interventions ont comblé

les lacunes de performance et ont conduit à des services de meilleure qualité. Utiliser les outils décrits dans les Chapitres 2 à 5 pour le monitorage de la performance. Travailler avec votre équipe pour développer un plan de monitorage. Assurer le monitorage de la performance continuellement. Comprendre que les évaluations sont normalement des évaluations formelles réalisées de

l’extérieur de l’organisation pour montrer à quel point la situation a changé.


SEPT

TRAVAILLER EN EQUIPE

INTRODUCTION La communication entre collègues est au centre de la supervision des services de soins sanitaires. Il vous faut travailler en harmonie avec des personnes de différents nivaux et dans beaucoup de situations différentes afin de donner au personnel la possibilité de travailler de son mieux et de fournir des services de haute qualité. En tant que superviseur, vous obtiendrez de meilleurs résultats en : favorisant le travail en équipe,

tenant compte des besoins du personnel et en y répondant, et

en encourageant et motivant les membres du personnel à faire de leur mieux. Pour bien travailler, vous avez besoin de bonnes compétences de communication. Une grande partie de votre travail se fera lors de réunions ; il vous faut donc être capable de planifier et de mener des réunions fructueuses. Pour accroître votre efficacité, vous devez aussi savoir forger des liens avec différentes parties prenantes, dont le personnel, les membres de la communauté, et les représentants de divers niveaux du système de soins sanitaires. COMPETENCES DE COMMUNICATION EFFICACE1 Vous trouverez qu’il est difficile de bien fonctionner en tant que superviseur si vous n’avez pas de compétences en communication. Savoir communiquer de manière efficace—être écouté et compris—vous aidera à réussir. Les principes suivants sont importants pour encourager la communication : Tout les gens devraient être en mesure d’exprimer librement leurs opinions et on doit les

encourager à le faire.

Tout le monde a le droit d’être traité avec respect.

Un message, soit oral, soit écrit, devrait être exprimé clairement et dans un langage que tous les auditeurs ou lecteurs peuvent comprendre.

La communication se constitue de deux éléments—émettre et recevoir. Quand un message émis n’est pas reçu, il n’y a pas eu de communication. Donc, le superviseur (ou tout autre communicateur) devrait toujours utiliser un moyen de vérifier si le message a été reçu et compris (par exemple, en posant une question à son sujet).

1 Adapté de : AVSC International. 1999. Facilitative Supervision Handbook. Pages 3.3–3.15. AVSC International: New York. Work-in-Progress. AVSC International a changé officiellement son nom en mars 2001 pour devenir EngenderHealth.

Travailler en équipe


Pour être un superviseur efficace, vous devriez utiliser diverses techniques de communication. Voici quatre de ces techniques : écoute active,

langage non verbal positif,

clarification de la communication, et

méthodes appropriées pour poser des questions. Ecoute active L’écoute active est une technique de communication qui encourage l’échange ouvert d’idées et de sentiments et qui aide les gens à établir une confiance mutuelle. (Voir le Tableau 7-1). En écoutant activement, l’auditeur accepte ce qui est dit sans porter un jugement de valeur. Il essaie alors de s’assurer qu’il a bien compris les idées ou les sentiments exprimés. Ensuite, il discute de ce qu’il a compris avec son interlocuteur. Tableau 7-1. Comportements suggérés à « faire » ou à « ne pas faire » lors de l’écoute active

ECOUTE ACTIVE : « FAIRE » et « NE PAS FAIRE »

Faire Ne pas faire

Se concentrer sur ce que dit l’interlocuteur Faire autre chose (par exemple, feuilleter des documents) pendant que l’interlocuteur parle

Permettre à l’interlocuteur de dire ce qu’il veut dire Interrompre Terminer les phrases de l’interlocuteur

Permettre à l’interlocuteur de mener la conversation Poser des questions qui changent de sujet

Accepter l’opinion de l’interlocuteur comme étant valide de son point de vue

Mettre en doute, critiquer ou juger ce que dit l’interlocuteur

Faire attention non seulement aux mots mais aussi au langage non verbal et aux comportements

Assumer que vous savez ce que votre interlocuteur va dire Ne pas prendre en compte le contexte émotionnel

Empêcher les émotions personnelles d’entraver l’écoute active, qu’importe ce que dit l’interlocuteur

Se fâcher, se mettre sur la défensive ou se vexer Prendre les commentaires pour soi

Langage non-verbal Le langage non verbal est la façon dont vous communiquez des messages à autrui par le biais de gestes, de la position de votre corps, de la position de différents membres de votre corps et de l’espace entre vous et d’autres personnes. Le langage non-verbal peut inclure : la façon dont vous regardez les gens en leur parlant ou quand ils vous parlent, par exemple :

vos expressions faciales (sourire, inclination de la tête, froncement des sourcils) ou contact visuel approprié

position de vos bras et vos mains (par exemple, bras croisés devant vous)



où vous vous mettez (par exemple, derrière votre bureau, assis au même niveau que l’autre personne, assis devant ou à côté de la personne, distance entre vous et l’autre personne)

Ceux qui écoutent activement utilisent un langage non verbal montrant un respect pour l’autre personne et la volonté de partager ses sentiments. Par exemple, dans certaines cultures, s’asseoir à côté de quelqu’un, lui regarder dans les yeux et incliner la tête indiquent que la personne qui écoute s’intéresse à ce que dit l’interlocuteur. Par contre, s’asseoir derrière un bureau, à un niveau plus élevé que celui de l’interlocuteur, regarder sur le bureau et écrire des notes peuvent indiquer un manque d’intérêt, voir même l’hostilité. Le langage non verbal peut intimider les gens et les décourager d’offrir des suggestions pour la résolution de problèmes. Essayer d’être conscient de votre langage non verbal et assurez-vous qu’il communique d’une manière positive, de la même manière que vos paroles. Clarification La clarification de la communication implique poser des questions afin de s’assurer que l’on a bien compris ce que le l’interlocuteur a dit. Pour clarifier, répétez le message en vos propres mots tel que vous l’avez entendu et compris. Demandez si votre interprétation est correcte. Posez des questions telles que « Voulez-vous dire que….? » ou « Dites-vous que…..? » ou « D’après ce que j’ai entendu, ….. » Exemple : Enoncé : « Il m’est difficile de persuader les clientes d’écouter mes conseils. » Clarification : « Je ne suis pas sûr de vous avoir bien compris. Dites-vous que vos clientes ne suivent pas vos recommandations ? » Enoncé : « Non, elles suivent mes recommandations, mais elles ne reviennent pas à la clinique à l’heure que je leur ai donnée. Elles viennent quand elles veulent et ne font pas attention à l’heure de rendez-vous convenue. » Ici, la clarification n’a pas résolu le problème du prestataire de services mais elle l’a défini pour que le superviseur puisse mieux l’aider. Poser des questions de clarification montre que vous vous intéressez vraiment à ce que l’on vous dit, parce que vous prenez le temps de répéter le propos de l’interlocuteur. Mais n’utilisez pas la clarification trop souvent. Les gens peuvent être contrariés s’ils sont interrompus trop fréquemment. Techniques appropriées pour poser des questions Il est important de savoir poser des questions de manière à encourager le personnel à donner autant d’information que possible. Les membres du personnel qui sont mal à l’aise ou timides donneront peut-être des réponses en un seul mot qui n’offrent pas assez d’information pour expliquer ce dont il s’agit. Le fait de poser des questions ouvertes plutôt que des questions



fermées (auxquelles on ne peut répondre que par oui ou par non) aide à éviter des réponses à un mot, encourageant ainsi la discussion. Exemples de questions fermées (auxquelles on peu répondre par oui ou par non) : « Avez-vous résolu le problème de ruptures de stocks des réactifs ?

« Allez-vous rencontrer la cliente qui a des problèmes avec sa méthode de planification familiale ? »

« Allez-vous réorganiser le personnel du service de vaccination ? » Exemples de questions ouvertes (Elles commencent généralement par qui, quoi, où, quand, pourquoi ou comment) : « Qu’est-ce qu’on a fait concernant la rupture de stocks des réactifs ? »

« Comment allez-vous soigner la cliente qui a des problèmes avec sa méthode de planification familiale ? »

« Comment pensez-vous organiser la circulation des clients dans le service de vaccination ? »

FACILITER LE TRAVAIL EN EQUIPE

Une équipe est un groupe réduit de personnes ayant des compétences différentes et variées qui sont engagées à un but commun et des objectifs de performance. Chacun des membres est responsable de répondre aux autres membres de l’équipe.2 Vous aurez probablement davantage de chance de réussir comme superviseur si vous travaillez en équipe avec le personnel et les parties prenantes. Vous pouvez convenir d’un but commun, déterminer ce qui fonctionne bien dans la structure et ce qui est à améliorer, trouvant en équipe les moyens pour effectuer les changements. Les équipes peuvent être organisées à des fins diverses. Certaines équipes sont permanentes et peuvent assurer une fonction continue de planification et de monitorage. L’exemple d’une équipe de ce type est un comité de gestion de district. D’autres équipes sont organisées dans un but spécifique comme par exemple, une équipe organisée pour faire des recommandations concernant les heures d’ouverture de la clinique le soir. Cette équipe (comité) se dissoudrait après avoir fait ses recommandations. Le processus de développement de l’esprit d’équipe présenté dans ce manuel peut être géré par l’entremise d’une équipe permanente, telle qu’une équipe de gestion ou d’amélioration de la performance qui se réunit régulièrement ou une équipe créée selon le besoin pour résoudre une lacune spécifique. Vous aurez probablement besoin d’établir ces deux types d’équipes. Le point

2 Réimprimé avec la permission de : Harvard Business School Press, de Katzenbach JR et DK Smith. 1992. The

Wisdom of Teams : Creating the High Performance Organization. Boston, MA. Copyright© 1992 par Harvard Buisness School Publishing Corporation (www.hbsp.harvard.edu) ; tous droits réservés.



essentiel est que l’amélioration de la performance est l’affaire d’un effort d’équipe et non pas la responsabilité d’une seule personne. Etapes du développement d’une équipe Qui doit-on inclure dans une équipe ? Inclure les gens qui s’intéressent aux problèmes dont on s’occupe ; à la fois : ceux qui sont directement touchés par les problèmes, et

ceux qui sont en mesure d’y remédier. Dans une petite clinique, tout le personnel peut être membres de l’équipe. Dans une structure plus importante, il se peut qu’il y ait de multiples équipes. Par exemple, dans un grand hôpital régional, il y aura probablement des équipes pour les différents services, tels la maternité, le service de consultations externes, la pédiatrie, le personnel d’entretien, etc. Veillez à inclure tous les niveaux du personnel de votre structure ainsi que des membres de la communauté, lorsque cela convient (par exemple, des membres du comité de gestion de la structure). Pour créer une équipe prospère et pour être participant performant à une équipe, vous devez savoir comment faciliter le travail en équipe. Il existe plusieurs étapes du développement d’une équipe performante. Il est très important d’être conscient de ces étapes pour savoir à quoi il vous faut vous attendre lorsque vous travaillez avec le personnel sur les efforts d’amélioration de la performance et la qualité. Le Tableau 7-2 décrit ce qui se passe dans le cadre de chacune des étapes du développement de l’équipe.



Tableau 7-2. Etapes du développement d’une équipe3

ETAPES DU DEVELOPPEMENT D’UNE EQUIPE

ETAPE DESCRIPTION

ETAPE 1 Création

Lorsqu’une équipe se constitue, les membres sont pleins d’espoir mais circonspects. Cette étape représente une transition de l’action d’individu en action de groupe et il faut un leader habile pour faciliter cette transition. Normalement, durant cette étape, les membres de l’équipe :

Font preuve d’enthousiasme et se réjouissent à l’idée de travailler en équipe Sont fiers d’avoir été sélectionnés comme membres de l’équipe Se préoccupent un peu de la quantité de travail à venir Commencent à établir des liens entre eux Commencent à définir le problème et à discuter de la méthode pour recueillir les données Discutent beaucoup de thèmes qui ne sont pas directement liés au thème central

Souvent, lors de cette étape, l’équipe accomplit peu ou rien en ce qui concerne ses objectifs. Ne vous inquiétez pas. Ceci est parfaitement normal.

ETAPE 2 Conflit

Cette étape est probablement la plus difficile du développement d’une équipe et s’avère être un défi pour tout superviseur. Les membres d l’équipe se rendent peut-être compte que le rôle d’un membre d’équipe est différent et plus difficile que ce qu’ils ont imaginé. Lors de cette étape, il arrive souvent que les membres de l’équipe :

Résistent au travail sur la tâche en équipe Font l’expérience de « hauts et de bas » à propos de l’équipe et de ses chances de réussir Ne s’entendent pas entre eux, même à propos de questions sur lesquelles ils étaient

d’accord auparavant Montrent jalousie, colère ou tension Pensent qu’il existe une « hiérarchie invisible » entre les paticipants ou des cliques parmi

les membres Doutent de la motivation de ceux qui ont suggéré de créer l’équipe

Une fois de plus, ces pressions multiples signifient que les membres de l’équipe ont peu d’énergie à consacrer aux objectifs de l’équipe, mais ils commencent à se comprendre. L’essentiel est que le superviseur ne se décourage pas et qu’il persiste pendant cette étape. Beaucoup d’efforts d’équipes se sont arrêtés à cette étape à cause des difficultés qui surviennent. Si vous comprenez que ce n’est qu’une phase, cela vous aidera à continuer à avancer.

ETAPE 3 Normalisation

Le pire est passé. Lors de cette étape, les participants commencent à accepter le groupe, ses règles, leur rôle dans l’équipe et l’individualité des membres de l’équipe. Il y a moins de conflits émotionnels. L’interaction devient plus coopérative. Lors de cette étape, les membres de l’équipe :

Commencent à se voir comme une vraie équipe avec un but commun Deviennent capables de donner et de recevoir du feed-back constructif avec les autres

membres l’équipe Etablissent des liens d’amitié avec les autres membres et développent un respect mutuel Définissent et suivent les règles fondamentales du travail en équipe (Souvent ces règles ont

été définies lors de l’étape « création » mais n’ont pas été suivies jusqu’à ce point.)

3 Adapté de : Agbodjavou J et M Kagoné. 2000. Améliorer la performance du site par la supervision: Manuel de

référence pour la formation en supervision. Projet Santé Familiale et Prévention du SIDA (SFPS) : Abidjan, Côte d’Ivoire. Draft. (Publication du Projet SFPS suggérée par : Scholtes PR. 1992. Le Guide Pratique du Travail en Equipe, Comment Utiliser les Equipes pour Améliorer la Qualité.) Joiner Associates, Inc. : Madison, WI.




ETAPE DESCRIPTION

ETAPE 4 Exécution du travail

A cette étape, l’équipe a réglé ses problèmes internes de rapport et d’entente Les membres commencent à agir, à faire un diagnostic de problèmes, à concevoir et mettre en œuvre des solutions, modifiant leurs actions si nécessaire. Ils ont accepté les qualités et les défauts des autres et ils ont identifié leurs rôles individuels. A cette étape les membres de l’équipe

Sont satisfaits de ce qu’ils ont accompli Peuvent éviter ou venir rapidement à bout des problèmes liés à la dynamique du groupe Comprennent le processus de groupe et leurs rôles individuels Ont une meilleure compréhension de leurs points forts et points faibles Forment une équipe unifiée et efficace

Comment former une équipe prospère ? Pour former une équipe prospère, le superviseur doit : Choisir cinq à huit membres (sélectionnés en fonction du but à atteindre) ; plus l’équipe est

nombreuse, plus elle est difficile à gérer. (Rappelez-vous que s’il s’agit d’un site comportant un personnel de moins de 10 personnes, il faut inclure tout le monde dans l’équipe.)

Travailler avec l’équipe pour développer un but commun que tout le monde connaît.

Reconnaître tous les membres de l’équipe pour qu’ils sentent qu’ils peuvent apporter leur contribution.

Aider les membres de l’équipe à travailler ensemble harmonieusement et efficacement pour résoudre les problèmes.

Encourager les membres de l’équipe à œuvrer pour le bien de l’équipe plutôt que pour leurs buts et désirs personnels.

Traiter les membres de l’équipe avec justice et équité.

Structurer le travail de l’équipe de manière simple et logique et s’assurer que le travail est réparti de manière équitable.

Créer un environnement qui appuie et récompense la franchise, la créativité, la confiance, le respect mutuel et un engagement à la prestation de services de santé de haute qualité.

L’un des moyens pour créer un travail en équipe est de faciliter la communication régulière parmi les membres du personnel ou de l’équipe. Lorsque les membres du personnel entretiennent une communication régulière et sont conscients des rôles et responsabilités de chacun, ils ont tendance à avoir un sentiment d’appartenance et de responsabilité envers leurs collègues. On peut obtenir une communication systématique en se réunissant de façon régulière. Donc, planifier et faciliter les réunions est une compétence importante que les superviseurs doivent renforcer.



PLANIFIER ET FACILITER DES REUNIONS FRUCTUEUSES4 En tant que superviseur, vous serez obligé de planifier, convoquer et faciliter beaucoup de réunions. Il se peut qu’elles impliquent des leaders communautaires, le personnel du ministère de la santé ou le personnel de la clinique. Les réunions se tiennent principalement pour : Donner ou recevoir de l’information. Par exemple, si vous voulez informer les membres du

personnel sur les changements récents au niveau des procédures d’acquisition, vous pouvez convoquer une réunion pour leur expliquer les nouvelles procédures. Ou bien, si vous essayez de déterminer quelles seraient les meilleures heures pour fournir les services de vaccination dans la clinique, vous pouvez convoquer une réunion des membres de la communauté pour déterminer leurs besoins et leurs attentes (par exemple, les heures qui conviennent le mieux pour amener les enfants à la clinique pour se faire vacciner). Les réunions de ce genre réussissent le mieux avec des groupes de dix participants ou plus.

Prendre une décision ou résoudre un problème. Après avoir recueilli l’information de la

part de la communauté concernant ses préférences pour les services de vaccination, vous pourrez tenir une réunion avec le personnel pour faire un remue-méninges sur la meilleure manière de changer les heures de la clinique pour les faire correspondre davantage aux besoins de la communauté. Un groupe de trois à neuf participants est désirable pour une réunion de ce genre. Un groupe plus nombreux peut rendre la prise d’une décision ou une solution plus difficile, surtout s’il y a beaucoup de détails à considérer.

Atteindre un but ou compléter une tâche. Si, par exemple, vous avez besoin de compléter

un rapport pou le Ministère de la santé, il vous faudra peut être recueillir de l’information de la part de plusieurs services de l’hôpital. Vous pourriez convoquer une réunion de personnes provenant des divers services et leur demander d’apporter les informations pertinentes pour vous permettre de compléter le rapport ensemble. Une réunion de ce type travaille le mieux en petit groupe de trois à neuf personnes. Un groupe de taille limité sera davantage susceptible d’accomplir la tâche de manière efficace.

Se préparer à une réunion Voici les étapes pour se préparer à une réunion (voir l’Exemple 7-1 à la fin de ce chapitre pour une liste de vérification). Déterminer le besoin de tenir la réunion. Se demander si le travail à faire ou les décisions à

prendre pouvaient s’accomplir par d’autres moyens (par exemple, des mémorandums, des lettres ou des rapports, des conversations téléphoniques, des conversations individuelles). Si la réponse est « non » procéder à la planification de la réunion.

4 Adapté de : Anderson K. 1994. Making Meetings Work. National Press Publications, une division de Rockhurst College Continuing Education: Overland Park, Kansas, 800-423-9546 x3057; Bruce BA. 1997. Facilitating Effective Group Meetings. Lecture slides. http://cbpa.louisville.edu/bruce/xbsba/FACILTAT/. 28 août 2000 ; McMahon R et al. 1992. On Being in Charge: A Guide to Management in Primary Health Care, seconde édition. Organisation mondiale de la santé : Genève.



Enoncer clairement l’objectif de la réunion. L’objectif de la réunion est d’en stipuler le but, ce qui constitue une partie de l’ordre du jour. Il montre ce que la réunion se propose d’accomplir. Pour éviter la confusion et focaliser l’attention des participants, il vaut mieux que la réunion se concentre sur un seul objectif.

Exemples d’objectifs/buts différents :

Informer le personnel sur les nouvelles procédures d’acquisition et répondre à ses questions

Déterminer les meilleures heures d’ouverture de la clinique pour fournir les services de vaccination à la communauté

Compléter le rapport trimestriel à l’intention du Ministère de la santé Recueillir l’information sur le sujet. Il importe que tous ceux qui vont participer à la

réunion sachent quelque chose sur le sujet à être débattu. Vous pouvez rendre cette information disponible avant la réunion ou bien commencer la réunion par une introduction au sujet.

Décider des participants

Qui a besoin de cette information ?

Qui va effectuer le travail ou prendre les décisions ?

Qui seront les personnes affectées par les discussions et les décisions dans l’ordre du jour de la réunion ?

Déterminer le lieu, l’heure et la durée de la réunion

Le lieu et l’horaire conviennent-ils à tout le monde ?

Le temps prévu pour la réunion est-il suffisant pour en atteindre l’objectif ? Préparer l’ordre du jour de la réunion. L’ordre du jour devrait se baser sur l’objectif de la

réunion, sur le temps disponible et le nombre de participants invités. (Plus il y a d’invités, plus il y aura d’idées suggérées, plus d’information sera partagée et plus de temps sera nécessaire.) Il se peut que vous vouliez demander aux participants à la réunion de suggérer des sujets pour l’ordre du jour ou bien demander à certains des participants d’introduire une rubrique spécifique. Il faut distribuer l’ordre du jour aux participants avant la réunion. Si l’équipe se réunit régulièrement, prévoyez du temps au début de chaque séance pour discuter du suivi des actions recommandées lors de la réunion précédente (et documentées dans le procès verbal précédent) afin d’encourager la continuité et la résolution des problèmes. Enfin, listez les sujets de l’ordre du jour en ordre de priorité. Décidez de la manière dont chaque sujet sera traité (par exemple, un remue-méninges, une discussion en petit groupe). Prévoyez assez de temps pour chaque rubrique. (Voir l’Exemple 7-2 à la fin de ce chapitre pour un exemple d’ordre du jour d’une réunion.)



Annoncer la réunion. Les invités devraient être prévenus de la réunion bien à l’avance. La distribution de l’ordre du jour avant une réunion assiste beaucoup les participants. Cela les aide à se préparer pour la réunion et leur donne l’occasion de donner des suggestions concernant l’ordre du jour. Pour des réunions publiques avec les membres de la communauté, on peut afficher des annonces aux murs et aux portes de locaux publics tels que les magasins ou les bureaux de poste. Les prestataires de soins devraient aussi rencontrer les leaders de la communauté et les prier d’annoncer la réunion partout.

Mener une réunion Le type de réunion déterminera la manière de la mener. Cependant, les trois règles simples suivantes s’appliquent à toutes les réunions de groupe : Le facilitateur ne doit permettre aucune impolitesse ou remarques personnelles.

Le facilitateur a le droit incontestable de contrôler la discussion, d’exclure toutes les remarques hors de propos, et d’arrêter la séance si nécessaire.

Le facilitateur est responsable de faire progresser la discussion (par exemple, en posant des questions ou en proposant de nouveaux sujets, en encourageant tous les participants à participer).

Rôle du facilitateur La personne qui mène la réunion est souvent appelée le facilitateur. Pour être un facilitateur de réunion efficace, vous devez utiliser toutes les compétences de communication et de leadership d’une équipe, décrites au début de ce chapitre. En tant que leader, vous devez veiller à ce que le groupe continue à se concentrer sur son objectif, et unir le groupe pour qu’il atteigne son but. Rappelez-vous les responsabilités majeures suivantes du facilitateur ou du président d’une réunion : Définir au préalable les objectifs et l’ordre du jour de la réunion.

Commencer et terminer la réunion à l’heure.

Etablir les règles de conduite pour la réunion (par exemple, on lève la main pour prendre la parole).

Faire avancer les discussions en en gérant les débats.

Encourager la pleine participation de tous ceux qui sont présents.

Encourager la discussion active, l’expression de points de vue contraires et le travail d’équipe.

Répéter les positions des participants ou les résumer pour être clair.

Aider à résoudre les conflits.

Maintenir l’ordre et la politesse et veiller à ce que le climat de la réunion favorise le respect mutuel.

Clarifier et résumer les conclusions ou les actions à prendre.



Déléguer les responsabilités et utiliser les sous-comités de manière efficace pour travailler sur les activités avant la prochaine réunion.

Nommer qui sera responsable de rédiger et de distribuer le procès verbal de la réunion.

Etablir l’heure, le lieu et l’ordre du jour pour la prochaine réunion.

Faire le suivi du travail futur dont on a décidé lors de la réunion.

Si vous n’avez pas assez de temps pour discuter de toutes les rubriques de l’ordre du jour, occupez-vous des principaux sujets en premier et laissez les articles restant pour une réunion future. Se dépêcher à terminer toutes les rubriques d’un ordre du jour n’est pas productif. Remue-méninges (brainstorming) Le remue-méninges est une technique utile pour communiquer dans le contexte d’une équipe et pour prendre des décisions et résoudre les problèmes dont il est question lors d’une réunion. Le remue-méninges stimule la créativité et il est souvent utilisé pour les discussions de groupe. Le but du remue-méninges est de générer une liste d’idées, de suggestions ou de solutions se concentrant sur un sujet, une question ou un problème spécifique. Voici quelques directives pour faciliter une séance de remue-méninges : Annoncer les règles de base pour le remue-méninges. Il y en a typiquement trois : Toutes les idées seront acceptées.

Il n’y aura aucune discussion concernant les suggestions à ce moment-là.

Il n’y aura aucune critique des suggestions.

Exemple : « Pendant cette séance de remue-méninges nous allons suivre nos règles de base. Toutes les idées seront acceptées et Amélie va les inscrire sur le tableau à feuilles mobiles. A aucun moment nous ne critiquerons quelconque idée. Plus tard, une fois que nous aurons notre liste de suggestions, nous y reviendrons et discuterons de chacune d’entre elles. Y a-t-il des questions à ce propos ? Bon, dans ce cas… » Maintenez une liste écrite des idées et des suggestions sur du papier ou un tableau. Impliquez les participants et apportez un feed-back positif pour encourager le groupe à contribuer davantage. Evitez de permettre à seulement quelques membres du groupe de contrôler ou de dominer la séance de remue-méninges, tout en encourageant ceux qui n’offrent pas de suggestions d’en donner. Passer les suggestions en revue périodiquement pour encourager davantage de contributions. Terminez la séance de brainstorming en revoyant toutes les suggestions.



COORDONNER AVEC DE MULTIPLES PARTIES PRENANTES Le premier chapitre décrit comment, en tant que superviseur, vous pouvez avoir un impact sur les services dans le site. Pour avoir un tel impact, vous devez promouvoir des liens entre un bon nombre d’intéressés, par exemple : Entre tous les services au sein de la clinique ou de l’hôpital

Entre la clinique et d’autres cliniques ou hôpitaux

Entre la clinique et les systèmes d’approvisionnement centraux

Entre la clinique et la communauté

Entre les autorités nationales, régionales et de district

Certains des problèmes peuvent être résolus dans le site de prestation de services de santé. D’autres ne peuvent pas. On peut gérer certains problèmes de manière plus efficace au niveau régional ou de district. Soyez prêt à vous occuper de problèmes au niveau approprié. Par exemple, si votre site a des problèmes pour référer les clients pour des soins supplémentaires, vous aurez besoin de communiquer avec les intéressés suivants : Personnel—pour s’assurer qu’il identifie la nécessité de transférer les clients en temps voulu

et qu’il sait comment référer les clients de manière efficace ; Clients—pour s’assurer qu’ils reçoivent des conseils de haute qualité et qu’ils comprennent

ce dont il s’agit en ce qui concerne les transferts ; D’autres membres de la communauté—pour s’assurer que le transport est disponible ;

Les cliniques ou hôpitaux/hospices communautaires vers lequel vous référez le

patient—pour assurer que vous aiguillez chaque cas vers l’institution appropriée ; et Personnel (de nouveau)—pour s’assurer qu’il connaît les résultats du transfert et sait s’il

était approprié. Maintenir des liens communautaires solides Le superviseur et les membres du personnel doivent maintenir des liens étroits avec la communauté. Pour permettre à votre équipe d’avoir un impact positif sur les gens de la communauté, il est essentiel de comprendre la mode de vie de la communauté. Cela est accompli en écoutant ce que disent les gens, en observant leur comportement et en participant aux activités communautaires. Voici des moyens spécifiques pour aider votre équipe à maintenir le contact avec la communauté qu’il dessert : Inviter des membres de la communauté à faire partie de l’administration de la structure

Tenir des réunions communautaires pour partager l’information concernant la santé, en laissant du temps à la fin de la séance pour permettre aux membres de la communauté de poser des questions et de faire part de leurs préoccupations



Placer une boîte à idée dans la clinique, passer en revue les suggestions et les appliquer dans la mesure du possible

Mener des entretiens de sortie périodiques avec les clients

Agir comme membre actif de la communauté (par exemple, assister à des réunions religieuses ou sociales)

Participer à des discussions radiophoniques ou télévisées sur des sujets pertinents concernant la santé et profiter de l’occasion pour répandre des informations sur la santé dans la communauté

Ecrire des articles de journal

Solliciter des idées, suggestions et commentaires des leaders communautaires (ceux-ci peuvent servir de « voix » pour d’autres qui hésitent à exprimer leur opinion)

Impliquer les agents de santé communautaires dans les activités de la structure

Etablir un réseau avec d’autres services sociaux ou communautaires (par exemple, les écoles locales, les clubs de jeunes, etc.)

GERER LE CHANGEMENT Le fait d’introduire des interventions pour améliorer la performance et la qualité des services de soins de santé implique un changement que les gens n’aiment pas toujours. Il ne suffit pas de concevoir une intervention valide. Les meilleures idées peuvent échouer parce que les personnes qui sont censées les mettre en œuvre résistent au changement. Pour améliorer la performance et les services, vous devez savoir gérer le processus de changement. Les gens peuvent résister au changement parce qu’ils se sentent : Menacés par le changement. Il se peut que les membres du personnel craignent d’être

congédiés suite aux changements dans leur milieu de travail. Ils peuvent penser qu’ils se retrouveront avec davantage de travail ou qu’ils devront travailler dans des conditions désagréables. Les agents de santé pourraient croire que :

Mettre davantage l’accent sur la qualité résultera en des séances plus longues avec chaque client et donc en des heures de travail plus longues pour le même salaire.

L’introduction d’une approche proactive de soins préventifs signifiera qu’ils seront obligés de faire des visites à domicile au lieu de ne travailler qu’au centre de santé.

Mesurer leur performance et la qualité de leur travail pourrait les juger incompétents dans leur travail et entraîner leur licenciement.

Changer de comportement n’apporte aucun bénéfice.

Exclus. Si les membres du personnel pensent qu’ils ne participent pas aux changements ou s’ils ne savent pas ou ne comprennent pas pourquoi les changements sont proposés, ils seront susceptibles d’y résister. Ils peuvent se sentir sous-estimés, menacés ou comme n’étant pas maître de la situation. Il se peut que ces sentiments soient particulièrement forts parmi le personnel ayant des rôles à responsabilité. Ces membres peuvent croire qu’ils connaissent



déjà les réalités quotidiennes et tous les changements nécessaires. Ils pourraient réagir de manière négative aux changements suggérés.

Malheureux. Les agents de santé, surtout dans le secteur public, sont souvent très mal payés.

Résister au changement est un moyen de montrer à leur employeur qu’ils sont mécontents de leur traitement.

Isolés. Au fur et à mesure que la charge de travail augmente ou change, le personnel a

souvent le sentiment que leurs superviseurs et administrateurs manquent de s’impliquer, de les appuyer, de communiquer avec eux et d’être conscients de leur situation.

Il est difficile d’éliminer complètement et de manière permanente la résistance au changement, mais vous pouvez effectuer des démarches pour la minimiser. Développer un but commun. Travailler avec le personnel pour garder votre objectif en tête

pour votre site et voir comment les interventions proposées vous aideront à l’atteindre. Un but commun sera la force principale pour renforcer l’équipe et faire avancer le processus de changement.

Impliquer les intéressés. Avant de lancer une intervention, il importe d’identifier les

principaux intéressés. Dans le cas d’une clinique, il faut penser aux différents groupes de personnel soignant, de clients, de représentants du ministère de la santé, des organisations communautaires, des gouvernements locaux, des médias, etc. Il est important d’identifier les intérêts réels ou supposés, les craintes et l’influence de chaque groupe. Développez un plan pour impliquer les intéressés spécifiques tel qu’approprié.

Communiquer. Le but de l’intervention et ses effets probables, positifs et négatifs, devraient

être présentés clairement, dès le début, à ceux qui sont impliqués dans le processus. Ces personnes doivent comprendre quels seront les avantages des changements.

Impliquer tout le personnel. Il importe de promouvoir la participation la plus importante

possible des différents groupes de personnel dans le processus de changement. Il est essentiel de développer l’esprit d’équipe et les mécanismes de travail en équipe. Tout au long du processus, il faudrait incorporer les idées utiles du personnel et des autres intéressés dans le plan d’intervention.

Anticiper et négocier. Les personnes chargées d’effectuer les changements doivent garder le

contact avec tous les groupes impliqués dans le processus de changement. Ceci les aidera à anticiper les réactions, tant positives que négatives, et à fournir un feed-back ou des solutions adéquats. Il est souvent nécessaire de négocier avec les parties prenantes pour s’assurer de leur appui et de leur engagement au processus.

Assurer le monitorage. Même si un accord initial a eu lieu entre les parties prenantes pour

participer au processus et l’appuyer, il est important de voir comment la situation évolue. Il se peut que les interventions produisent des changements inattendus au début et provoquent des réactions négatives de la part des intéressés.



Faire preuve d’engagement et de cohérence. Assumant que le personnel a été inclus et pris en considération tout au long du processus de changement, il importe de démontrer votre intérêt et votre appui continus envers le personnel et les changements proposés.

Etant donné qu’il est rare que l’on soit complètement certains des causes premières des lacunes de performance, la sélection et la mise en œuvre des interventions devraient être étroitement surveillées. Si vous constatez que l’intervention sélectionnée n’est pas la solution appropriée, il est possible de choisir d’autres interventions et de les mettre en œuvre.

Monitorage de votre processus—Travailler en équipe Utiliser des compétences de communication efficaces :

Pratiquer l’écoute active. Exprimer un langage non verbal positif. Clarifier l’intention de l’interlocuteur. Utiliser des techniques appropriées pour poser des questions.

Faciliter le travail en équipe avec le personnel, les parties prenantes et les membres de la communauté.

Planifier et mener des réunions fructueuses : Préparer la réunion à l’avance. Créer et distribuer un agenda. Etre un facilitateur efficace.

Utiliser le remue-méninges en tant que technique efficace de communication, si approprié.

Favoriser les relations avec de multiples parties prenantes, dont les membres du personnel, les clients, les membres de la communauté et le personnel d’autre structures de soins de santé.

Apprendre à gérer le changement.



EXEMPLE 7-1

LISTE DE VERIFICATION POUR PREPARER UN REUNION

Thème de la réunion :___________________________________ Date : __________________

LISTE DE VERIFICATION POUR PREPARER UNE REUNION

Etape/Tâche Cocher (« ») la boite si la tâche est complétée de

manière satisfaisante

1. Déterminer si le réunion est nécessaire.

2. Déclarer l’objectif de la réunion.

3. Recueillir de l’information au sujet du thème.

4. Décider des participants.

5. Déterminer l’endroit, la date et l’heure et la durée de la réunion.

6. Préparer l’ordre du jour de la réunion.

7. Annoncer la réunion.

8. Nommer qui sera responsable de rédiger et de distribuer le procès verbal de la réunion

9. Envoyer les lettres d’invitation et l’ordre du jour à l’avance pour avertir les participants en temps opportun.

10. S’assurer que les fournitures nécessaires sont disponibles pour la réunion : Blocs notes Bics Bloc géant/tableau

11. Préparer la salle de réunion : S’assurer que l’espace et l’éclairage sont adéquats. Organiser les chaises de manière confortable. Prévoir des rafraîchissements si appropriés, en fonction de l’heure et la

durée de la réunion.

NOTES SUPPLEMENTAIRES (si nécessaires) :



EXEMPLE 7-2

EXEMPLE DE L’ORDRE DU JOUR

Réunion de la Maternité de l’Hôpital Charité 1er Avril 2005

Objectif /But de la réunion :__________________

09h00 Ouverture—Facilitateur 09h15 Présentation des membres présents (excuses des membres absents)—Tous 09h20 But de la réunion d’aujourd’hui—Facilitateur 09h30 Introduction aux Politiques, Normes et Procédures nationaux de prestation de

services (PNP)—Marie Omadi 10h15 Identification des différences entre la pratique actuelle et les PNP—R.A.

Shrestha 11h15 Création d’équipes d’action pour le suivi

(c.a.d, définir les prochaines étapes et les délais)—Facilitateur 11h30 Autres affaires—Facilitateur 11h45 Date de la prochaine réunion—Facilitateur 12h00 Clôture de la réunion—Facilitateur



Supervision des services de soins de santé: Améliorer la performance du personnel A-1

ANNEXE A

SUPERVISION EXTERNE1

INTRODUCTION C’est souvent une personne externe à la structure de soins de santé qui mène une supervision de temps en temps pour évaluer la performance et la qualité, résoudre des problèmes et encourager le personnel. Beaucoup d’idées présentées dans ce manuel s’appliquent à la supervision externe ainsi qu’à la supervision interne (ou supervision menée dans le site). La différence principale entre la supervision externe et la supervision interne est que le superviseur externe n’est pas dans le site tous les jours. Cela signifie que le superviseur externe est obligé de planifier soigneusement les visites de supervision, profiter au maximum de son temps dans le site et fournir un suivi méticuleux des questions survenues lors de sa visite. PLANIFIER UNE VISITE DE SUPERVISION Une visite de supervision doit être bien planifiée. Si non, le temps est gaspillé et la visite aura peu accompli. Pour assurer une visite de supervision bien planifiée, vous devez travailler avec les sites que vous supervisez pour : Etablir les objectifs pour votre visite de supervision

Il importe d’établir des objectifs pour votre visite pour vous permettre, ainsi qu’au personnel du site, de savoir à quoi s’attendre et comment se préparer. Un objectif général de votre visite pourrait être :

Améliorer la performance de la Clinique X en ce qui concerne la gestion des fournitures, des médicaments et des consommables pendant le quatrième trimestre de 2005.

Un objectif spécifique pourrait inclure :

Orienter le personnel vers la conduite d’un inventaire physique des fournitures, médicaments et consommables.

Passer en revue les inventaires et les procédures pour la commande de matériel avec le personnel.

Décider des activités que vous allez entreprendre lors de la visite du site de soins de

santé.

Vous devez réfléchir sur les activités exactes que vous entreprendrez lors de votre visite et informer le personnel du site de ces activités proposées. Ceci vous aidera, ainsi qu’au

1 Adapté de: Agbodjavou J et M Kagoné. 2000. Améliorer la performance du site par la supervision: Manuel de

référence pour la formation en supervision. Projet Santé Familiale et Prévention du SIDA (SFPS) : Abidjan, Côte d’Ivoire. Draft. Publication du Projet SFPS, suggérée by: Scholtes PR. 1992. Le Guide Pratique du Travail en Equipe, Comment Utiliser les Equipes pour Améliorer la Qualité (The Team Handbook: How to Use Teams to Improve Quality). Joiner Associates Inc.: Madison, WI.

Supervision externe

A-2 Supervision des services de soins de santé: Améliorer la performance du personnel

personnel d’utiliser votre temps au mieux. Voici des exemples d’activités que vous pourriez entreprendre :

Tenir une réunion d’information et de planification avec le personnel

Observer une procédure clinique spécifique

Observer les pratiques de la prévention des infections

Examiner l’équipement et les fournitures

Observer le counseling et l’interaction entre le prestataire et la cliente

Conduire des discussions avec les clients

Examiner les dossiers des clients

Examiner les dossiers d’inventaire

Aider le personnel à mener des auto-évaluations

Examiner l’information statistique

Tenir une réunion pour aborder des problèmes spécifiques

Passer en revue les standards de performance et de qualité et les indicateurs établis.

Il est important de savoir ce que vous cherchez lors de la visite d’un site. Quels sont les standards établis et que ferez vous pour déterminer s’il y a eu de l’amélioration à leur égard ? Examinez tous les rapports de supervision préalable pour identifier les problèmes qui devaient être abordés et les actions qui auront dû être entreprises depuis la dernière visite. (Voir le Chapitre 2 pour l’information supplémentaire sur les standards de performance et de qualité.)

Passer en revue les outils de supervision que vous allez utiliser pour évaluer la

performance et la qualité.

L’examen des standards de performance et des domaines nécessitant l’amélioration lors de la visite précédente vous guidera dans la sélection d’outils de supervision (par exemple, les listes de vérification pour l’observation) dont vous aurez besoin pour cette visite. Assurez-vous que vous connaissez bien ces instruments et que vous vous sentez à l’aise pour les utiliser.

Faire les préparatifs administratifs.

Assurez-vous que vous avez pris toutes les dispositions administratives pour garantir une visite productrice et sans accroc. Par exemple, il vous faudra :

Recueillir les documents nécessaires pour la visite, dont les outils d’évaluation, les

nouvelles lignes de conduite ou directives du ministère et les fiches de permission pour l’observation des procédures cliniques.

Notifier le site des détails de votre visite avec la date, le temps nécessaire, les personnes que vous aimeriez voir et les activités que vous prévoyez mener.

Supervision externe


Prendre les dispositions logistiques, dont le transport, le carburant, l’argent et les documents de voyage nécessaires.

REALISER UNE VISITE DE SUPERVISION

La réalisation d’une visite de supervision est la partie la plus importante du travail d’un superviseur externe. Lors de la visite le superviseur fait preuve de compétences techniques ainsi que de compétences de communication et de gestion. Le superviseur est également responsable de transférer les connaissances et compétences et de faciliter la résolution de problèmes par lesquels l’équipe est confrontée. Le superviseur pratique un style inclusif de communication et utilise les outils d’évaluation pour documenter ce qu’il observe lors de la visite. Les activités spécifiques à mener lors d’une visite de supervision externe sont les suivantes : Tenir une réunion avec le superviseur et le personnel du site.

La première action d’un superviseur externe lors de son arrivée dans le site est de tenir une réunion avec le superviseur et le personnel. Cette réunion peut être brève et ne devrait pas interrompre les activités quotidiennes. Le but de la réunion est de partager les objectifs de la visite et de planifier son déroulement. Dans une structure de taille restreinte, tout le personnel devrait assister à la réunion. Dans une structure plus importante, le superviseur du site, le chef de l’unité et le personnel de l’unité devrait participer à la réunion.

Lors de cette réunion, le superviseur externe devrait récapituler avec le personnel les problèmes et les forces identifiés lors de la visite précédente et poser des questions concernant les progrès vers la résolution des problèmes identifiés préalablement et tout nouveau problème survenu. Le superviseur devrait s’informer concernant les réussites de la structure.

A la fin de cette réunion initiale, tout le personnel devrait connaître les objectifs de la visite de supervision et comprendre comment la visite se déroulera. Le superviseur et tout le personnel devraient avoir une idée claire des domaines sur lesquels la visite se focalisera.

Observer les prestations de services et l’interaction client-prestataire.

L’observation des prestations de services est au centre des services de soins de santé. Les

domaines critiques à observer sont :

l’accueil des clients et la communication avec ceux-ci

la compétence technique des prestataires

les pratiques de la prévention des infections

Une liste de vérification du superviseur pour noter la performance du prestataire, comparé à des standards établis est le moyen le plus pratique pour mener une observation clinique. (Voir les

Supervision externe


Chapitres 3, 6, et 7 pour des indications et des outils supplémentaires pour l’observation efficace de la pratique clinique.)

Examiner les dossiers des clients et les statistiques de la clinique.

Il importe d’examiner périodiquement les dossiers des clients et les statistiques cliniques pour s’assurer que ces documents sont bien entretenus et mis à jour. Ceci aidera ceux qui doivent inspecter les documents à :

Prendre de bonnes décisions cliniques concernant les médicaments, les procédures ou les traitements à recommander au client.

Prendre de bonnes décisions concernant le suivi des clients.

Connaître la population et prendre des décisions programmatiques appropriées.

Prévoir les conseils corrects pour les clients

Evaluer la compétence clinique des prestataires

Evaluer la qualité des services offerts dans le site

Les statistiques représentent un tableau numérique des activités cliniques. Elles peuvent illustrer les changements des tendances au niveau des prestations de services mensuelles ou annuelles, qui peuvent fournir une mesure de l’amélioration des services. Il s’agit d’examiner ces statistiques avec le personnel et le superviseur doit s’assurer que le personnel comprend pourquoi on collecte ces statistiques et ce qu’elles signifient.

Observer les conditions de travail.

La performance du personnel dans une structure de soins de santé se rapporte souvent aux conditions de travail dans le site. Normalement, mieux sont les conditions, mieux seront la performance et les résultats. Les conditions spécifiques à observer sont :

l’environnement physique général (par exemple : propreté, ventilation)

équipement et fournitures cliniques

meubles

disponibilité de matériel d’information, éducation communication (IEC)

organisation de l’espace clinique

quantité de l’inventaire

condition de l’inventaire

Le superviseur externe devrait écouter attentivement les préoccupations du personnel concernant les conditions de travail pour déterminer si elles ont une influence négative sur les capacités du personnel à fournir des services de haute qualité.

Supervision externe


Discuter des services avec les clients et les autres utilisateurs.

Un aspect important de l’amélioration de la performance et la qualité est le point de vue de ceux qui utilisent les services prévus. Le superviseur externe devrait toujours prévoir du temps pour découvrir ce que les clients et les autres membres de la communauté pensent des services. (Voir le Chapitre 3 pour de plus amples informations à ce sujet.)

Aider le personnel à conduire une auto-évaluation

Lorsque les membres du personnel participent à l’identification des problèmes, il y a de meilleures chances qu’ils trouvent des solutions. Le superviseur externe doit aider le personnel à inclure l’auto-évaluation comme volet significatif de son travail régulier. Le superviseur devrait guider le personnel à se poser les questions suivantes :

Quels sont les domaines où nous atteignons de bons résultats?

Quels sont les domaines où les résultats sont moins bons ?

Quels membres du personnel faut-il féliciter d’un bon travail ?

Qu’a fait cette personne qui peut servir d’un bon exemple aux autres ?

Que pouvons-nous faire pour renforcer les domaines nécessitant l’amélioration ?

La mise en place de l’auto-évaluation dans une structure de soins de santé permettra de meilleures solutions dans les intervalles entre les visites de supervision externe.

Se réunir encore une fois avec le personnel pour résumer la visite.

Après avoir observé, discuté et rencontré le personnel et les clients, le superviseur externe devrait tenir encore une réunion avec le personnel pour :

Reconnaître les progrès faits depuis la visite précédente

Identifier les priorités et discuter de problèmes nécessitant l’attention immédiate

Discuter des ressources disponibles pour résoudre les problèmes

Etablir un plan pour aborder les problèmes prioritaires

Discuter des activités de suivi que le superviseur interne devra entreprendre

Etablir un plan d’action pour le suivi. Enfin, le superviseur externe devrait rencontrer le superviseur interne pour établir un plan

d’action pour le suivi avec les noms des personnes responsables des activités spécifiques et les dates d’échéance de ces activités. C’est ce plan d’action auquel le superviseur externe peut se référer lors de la réunion avec le personnel au début de la prochaine visite de supervision.

Supervision externe


Pour terminer la visite, le superviseur externe devrait : Remercier tout le personnel de son dévouement à l’amélioration de la performance et la

qualité

Fixer la date de la prochaine visite de supervision, si possible. Compléter un registre ou un cahier de supervision, notant les observations principales, les

points forts, les domaines nécessitant une amélioration et des recommandations d’actions à entreprendre. Ce cahier doit rester dans la structure. Le superviseur interne devrait lire et signer ces notes pour faire état de la visite du superviseur externe.

Le superviseur externe devrait toujours partir sur une note positive pour que le personnel ait l’impression qu’il fait du bon travail et que tous problèmes identifiés peuvent être résolus.

ASSURER LE SUIVI D’UNE VISITE DE SUPERVISION Le travail du superviseur externe n’est pas achevé lorsqu’il/elle quitte le site. C’est maintenant la phase du suivi. Cet aspect de la supervision est tout aussi important que la planification et la conduite de la visite de supervision. Le superviseur doit entreprendre toute une gamme de tâches pour assurer le suivi, dont : Rédiger et soumettre le rapport de la supervision. Le rapport de supervision est l’un des

moyens pour résumer et attester que la visite de supervision a eu lieu. Il est nécessaire de compléter ce rapport immédiatement après la visite. Le rapport devrait complémenter les notes laissées dans le site. Le format du rapport dépendra des exigences du système. Au minimum, le rapport devrait inclure le plan d’action établi avec le personnel du site et les recommandations faites par le superviseur externe. Le superviseur devrait s’assurer que ce rapport est soumis au différents niveaux obligatoires, dont, normalement, le site, les autorités régionales et de district et toute autre agence impliquée dans le parrainage de la visite de supervision (par exemple, des organisations non-gouvernementales).

Compte rendu (debriefing) auprès des autorités concernées. Il y a souvent d’autres

personnes qui sont responsables de ce qui se passe dans le site ou qui s’y intéressent. Ce groupe pourrait inclure un médecin chef de district, le directeur ou un responsable de programmes d’une organisation non-gouvernementales ou d’autres superviseurs. Le superviseur externe devrait s’assurer que ces personnes sont adéquatement informées sur les activités dans le site. Le fait de maintenir le plus de personnes possibles aidera certainement lorsqu’on mobilise les ressources pour résoudre les problèmes et améliorer le site.

Suivi de la résolution de problèmes. Il se peut que l’aspect le plus important du suivi soit de

s’assurer que les actions identifiées pour résoudre les problèmes sont réalisées. Le superviseur externe ne devrait pas attendre la prochaine visite pour voir si la situation s’est améliorée. Il/elle devrait agir comme partenaire actif avec la structure pour s’assurer que les actions recommandées sont entreprises dans les meilleurs délais. Il se peut que certaines des actions doivent être effectuées par le superviseur externe (par exemple, intervenir auprès du

Supervision externe


système d’approvisionnement régional pour résoudre un problème de logistique). Le superviseur externe peut déléguer certaines actions à d’autres autorités qui sont mieux placées pour aborder un problème (par exemple, augmenter l’effectif du personnel dans le site). La responsabilité pour d’autres actions peut incomber au superviseur interne. Ces actions demandent que le superviseur externe vérifie périodiquement avec le site pour voir combien de progrès ont été faits et pour fournir de l’encouragement au personnel. Ce contact peut éventuellement se faire au téléphone ; parfois une brève visite supplémentaire sera peut-être nécessaire pour constater les progrès.

Supervision externe


Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel B-1

ANNEXE B

ETUDE DE CAS : AMELIORER LES PRATIQUES ET LES SERVICES DE PREVENTION DES INFECTIONS

DEFINIR LA PERFORMANCE SOUHAITEE (CHAPITRE 2) Abigaïl est superviseur d’une clinique de soins de santé primaires dans le district de Trévar. La clinique fournit actuellement une gamme de services de soins de santé. Les plus communs sont les services pour la communauté en santé génésique, VIH /SIDA et santé maternelle et infantile. Récemment, Abigaïl a entendu par hasard des femmes de sa communauté discuter d’une clinique dans une communauté voisine. Elles décrivaient avec enthousiasme la propreté et l’admirable organisation de cette structure. Il paraît que la propreté était la raison pour laquelle ces femmes optaient de faire le chemin plus long pour y aller. Abigaïl a décidé que c’était le moment de discuter de ce fait dans sa clinique. Le lendemain, dans la clinique, elle a commencé à regarder autour d’elle. Elle a remarqué que dans la zone d’attente les déchets n’étaient pas correctement évacués. En outre, il n’y avait pas de point d’eau pour se laver les mains. Dans la zone d’examen, des instruments traînaient sur la table ; impossible de dire s’ils étaient propres ou souillés. En plus, on évacuait les déchets dans la cours derrière la clinique. A la prochaine réunion du personnel, Abigaïl a mentionné la question de la propreté dans le contexte des pratiques générales de prévention des infections et elle a raconté la conversation des femmes qu’elle a entendue. Elle a demandé à ses collègues de se sentir à l’aise pour exprimer en toute liberté ce qu’elles pensaient au sujet de la propreté de leur clinique. (Voir : « Compétences de communication efficace » Chapitre 7.) Beaucoup de membres du personnel ont commenté qu’ils n’avaient jamais pensé que les clients remarquaient la propreté. D’autres ont dit qu’il était difficile de maintenir la propreté parce que leur journée était tellement chargée. D’autres encore estimaient que ce n’était pas leur responsabilité de s’occuper du nettoyage. Leur responsabilité étant de soigner les clients, ils pensaient que c’était à d’autres de faire le nettoyage. La femme du service de nettoyage s’est déclarée incertaine de ses responsabilités. (Voir « Pourquoi établir des standards de performance ? » Chapitre 2, et la rubrique « Descriptions du travail », Chapitre 2.) Abigaïl s’est décidée qu’il fallait du travail pour améliorer la propreté de la clinique. Elle a commencé par la nomination d’une équipe qui devait travailler ensemble pour résoudre les problèmes. (Voir « Faciliter le travail en équipe » Chapitre 7.) Elle a inclus des administrateurs et du personnel clinique pour s’assurer que tous reconnaissaient les responsabilités mutuelles de maintenir la propreté de la clinique. En outre, elle a inclus le superviseur de district et un représentant du conseil administratif communautaire. (Voir « Comment former une équipe prospère » Chapitre 7.) Le but général pour toute la clinique déclarait que, « Toutes les familles doivent recevoir des soins de santé de haute qualité dans un environnement propre, sûr et respectueux. » Ce but avait été énoncé deux années avant. Le personnel devait maintenant définir les liens entre la

Etude de cas : Améliorer les pratiques et les services de prévention des infections

B-2 Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

prévention des infections et le but général de la clinique. (Voir, « Comment créer des standards de performance pour votre structure » Chapitre 2.) Ce processus n’était pas aussi facile qu’on l’ait cru au début. Chaque membre du personnel avait sa propre idée de la définition de la « propreté » ou des pratiques correctes de prévention des infections. Le personnel clinique s’est focalisé sur le traitement des instruments tandis que le personnel de nettoyage s’est focalisé sur l’évacuation des déchets et du papier. Le représentant de la communauté se préoccupait plutôt de l’aspect général de la zone d’attente et de la cours. Lorsqu’ils se sont tous adressés à Abigaïl et au superviseur de district demandant la définition commune d’une « clinique propre », on leur a dit qu’aucune définition de ce genre n’existait. Donc, après un conflit considérable, l’équipe a commencé à combiner leurs définitions individuelles pour arriver à une définition commune sur laquelle ils pouvaient tous se mettre d’accord. (Voir : « Faciliter le travail en équipe » Chapitre 7.) Voici la définition qu’ils ont créée :

Maintenir un environnement propre par le biais du traitement correct des instruments et autres objets, l’évacuation correcte des déchets dans la cours, les zones d’attente et d’examen, et l’hygiène des mains.

A la suite de la création de la définition générale, l’équipe devait déterminer ce qu’il fallait faire pour atteindre ce but. Il incombait à Abigaïl en tant que superviseur de faciliter ce processus. L’équipe a commencé par recueillir toutes politiques ou directives provenant du Ministère de la Santé se rapportant à la propreté ou la prévention des infections dans une clinique ou structure de santé.(Voir : « Ressources pour établir les standards de performance» Chapitre 2.) Etant donné qu’il s’agissait de politiques du ministère de la santé, elles n’étaient pas assez spécifiques. La seule politique que l’équipe a trouvée disait, «Toutes les cliniques maintiendront en permanence un niveau élevé de prévention des infections. » Trouvant cet énoncé trop général, Abigaïl et son équipe voulaient définir plus exactement ce que signifiait « un niveau élevé de prévention des infections » dans le cas de leur clinique. Plutôt que d’aborder tous les problèmes à la fois, elle a aussi décidé de se focaliser d’abord sur l’hygiène des mains et l’entretien des lieux. (Voir : « Comment créer des standards de performance pour votre site » Chapitre 2.) L’équipe a décidé d’aborder le traitement des instruments après avoir abordé les autres deux rubriques. Ceci a rendu le travail plus gérable. Pour étudier la question de l’hygiène des mains et l’entretien des lieux, l’équipe a commencé par une remue méninges concernant les aspects importants de l’hygiène des mains et de l’entretien des lieux. (Voir : « Brainstorming » Chapitre 7.) Ils ont énuméré des principes tels que les suivants: Les prestataires de soins de santé doivent systématiquement se laver les mains avant de

soigner un client. L’eau, du savon et une serviette propre devraient toujours être disponibles.

On doit ramasser et évacuer correctement les déchets.



En fonction de cette liste complétée, ils ont essayé de créer des indicateurs observables et mesurables. (Voir : « Comment créer des standards de performance pour votre site » Chapitre 2) Ils ont créé des standards de performance tels que les suivants : (Voir : « Communiquer les standards de performance » Chapitre 2): Le prestataire de soins de santé se lave les mains correctement avant et après un contact avec

un client. Les lieux internes et externes du centre de santé sont propres.

En partant des standards généraux de propreté, l’équipe a examiné le processus à la base de chaque indicateur pour sélectionner les plus importants pour l’atteinte d’un standard. Le Tableau B-1 donne un exemple de « la performance souhaitée » en matière de propreté.

Tableau B-1. Exemple de la performance souhaitée, à titre d’illustration

STANDARDS DE PERFORMANCE INDICATEURS POUR MESURER LES STANDARDS

1. Le prestataire se lave les mains correctement avant tout contact avec un client.

Instructions: Observer trois procédures pour déterminer si le prestataire : • Se mouille les mains sous l’eau courante • Savonne les mains • Frotte vigoureusement les mains pendant 10 à 15

secondes • Sèche les mains avec une serviette propre et sèche

ou les laisse sécher à l’air ambiant

2. Les zones externes et internes du centre de santé sont propres.

Instructions: Observer lors de la visite l’absence de poussière, sang, déchets et toiles d’araignée dans les zones suivantes : • Devant le poste de santé • Dans la cours derrière le poste de santé • Dans les zones communes • Zone de réception/d’attente • Corridors • Salles de consultation • Salle d’examen • Table d’examen • Toilettes • Salle d’entreposage

EVALUER LA PERFORMANCE (CHAPITRE 3) Après avoir complété l’examen de chaque indicateur de performance, l’équipe a analysé chaque indicateur de performance pour voir à quel point la clinique atteignait ses buts et où se trouvaient des lacunes. En partant des standards et des indicateurs, ils ont observé le personnel, les zones

Case Study: Improving Infection Prevention Practices and Services


générales de la clinique ainsi que les salles d’examen ; ils ont aussi parlé avec le personnel et les clients. (Voir : « Que faut-il évaluer ? » et « Comment évaluer ? » Chapitre 3.) Ils ont constaté que les zones communes, les salles d’examen et les toilettes n’avaient pas de poubelles ; les déchets traînaient par terre ou dans un sac suspendu à une chaise. Le sol était sal. On utilisait la cours derrière la clinique comme zone pour jeter les déchets. Les membres du personnel ne se lavaient pas les mains systématiquement et le savon n’était pas facilement disponible. L’équipe a calculé un score pour la propreté de 55% des conditions requises pour une « clinique propre. » Tableau B-2. Outil d’évaluation (Voir : « Méthode d’évaluation No 3 : « Evaluation menée par les pairs, » Chapitre 3.)

STANDARDS DE PERFORMANCE OUI NON COMMENTAIRES

Instructions: Observer trois procédures pour déterminer si :

Le prestataire s’est lavé les mains correctement avant et après le contact avec le client.

• S’est lavé les mains sous l’eau courante • S’est savonné les mains • A frotté les mains vigoureusement

pendant 10 à 15 secondes

• S’est séché les mais avec une serviette propre et sèche ou les a laissé sécher à l’air ambiant

Instructions: Observer lors de la visite l’absence de poussière, sang, déchets et toiles d’araignée dans les zones suivantes :

Les domaines intérieurs et extérieurs du centre de santé sont propres.

• Zone devant le centre de santé • Cours derrière le centre • Zones communes

− Réception/Zone d’attente − Corridors

• Salles de consultation • Salle d’examen

− Table d’examen

• Toilettes • Salle d’entreposage



TROUVER LES CAUSES PREMIERES (CHAPITRE 4) L’équipe a complété l’analyse de la question pour déterminer les points où la clinique atteignait ses buts et où il y avait des lacunes. Voir : (Voir : « Déterminer les causes d’une performance médiocre » Chapitre 4.) Ensuite, Abigaïl a organisé et facilité une grande réunion avec le personnel de la clinique. (Voir : « Planifier et faciliter des réunions fructueuses » Chapitre 7.) Elle a présenté les constatations et ouvert la discussion. (Voir : « Utiliser les facteurs clés de la performance » Chapitre 4.) Le personnel s’étonnait des constatations. Les prestataires ne se lavaient pas avec du savon et n’utilisait pas une serviette propre et sèche. La cours derrière la clinique était plein de déchets en papier et de seringues utilisées. En plus, la fosse pour le placenta n’était pas couverte. Il y avait du sang sur le matelas de la table d’examen dans la salle d’examen et les toilettes étaient assez sales. On a beaucoup discuté des causes de ces problèmes, ce qui a amené Abigaïl à faciliter une analyse de la cause première. (Voir : « Déterminer les causes d’une performance médiocre » Chapitre 4.) Elle a commencé par le document de standards pour les zones internes et externes. La cause première a été diagrammé de la manière suivante : (Voir : le diagramme de la méthode « Pourquoi-Pourquoi, » Chapitre 4).



Figure B-1. Diagramme Pourquoi-Pourquoi de la propreté d’une clinique

SELECTION ET MISE EN ŒUVRE DES INTERVENTIONS (CHAPITRE 5) Une fois l’analyse des causes premières complétée, Abigaïl a regardé les problèmes et les causes et elle a discuté avec le personnel de ceux qu’on pouvait aborder immédiatement. (Voir « Harmoniser les interventions avec les causes premières » et « Etablir les priorités » Chapitre 5.) Elle s’est rendu compte que la personne chargée de commander les fournitures n’avait jamais considéré les poubelles comme faisant partie des fournitures. Abigaïl a donc décidé d’allouer des fonds supplémentaires à l’achat de poubelles. (Voir : « Trouver un appui supplémentaire » Chapitre 5.) En plus, l’équipe a développé un processus pour évacuer des déchets, réapprovisionner les stocks et nettoyer les lieux, identifiant les rôles et responsabilités de chaque membre du personnel. (Voir : « Passer des interventions aux actions spécifiques » Chapitre 5.)



Les interventions sélectionnées ont été présentées sous les rubriques suivantes : descriptions de poste

fournitures

aides au travail MONITORAGE ET EVALUATION DE LA PERFORMANCE (CHAPITRE 6)

Après avoir mis en œuvre les interventions sélectionnées, Abigaïl et l’équipe ont décidé de ne pas instituer les stratégies d’une évaluation « formelle » pour voir les résultats des interventions. (Voir : « Evaluation » Chapitre 6.) Au lieu d’une évaluation externe, ils ont convenu de superviser leur performance eux-mêmes et de rapporter leurs constatations aux réunions régulières du personnel. (Voir : « Outils pour le monitorage » Chapitre 6.) Abigaïl avait la responsabilité du suivi régulier avec chaque membre du personnel pour leur fournir le feed-back concernant leur performance. Elle s’est rendu compte qu’un monitorage continuel était nécessaire pour s’assurer que les interventions aidaient à renforcer la propreté de la clinique (Voir : « Outils pour le monitorage » Chapitre 6.) Elle a donc conduit une courte enquête basée sur les indicateurs de la « performance souhaitée. » Toutes les deux semaines, lorsque les membres du personnel venaient chercher leurs honoraires, Abigaïl leur a demandé de remplir rapidement une évaluation de leur propre performance et leurs observations concernant la clinique. (Voir : « Méthode d’évaluation No 2 : Auto-évaluation » Chapitre 3) En outre, elle a mené des interviews de temps en temps avec les clients et elle a institué une enquête rapide auprès des clients concernant la propreté. (Voir : Méthode d’évaluation No 4: Obtenir le feed-back du client » Chapitre 3.) Les employés ont conçu une affiche listant la mission et les standards de performance pour la prévention des infections. (Voir : « Communiquer les standards de performance » Chapitre 2.) Ils ont exposé l’affiche dans la zone d’attente de la clinique. Abigaïl regardait les résultats de la semaine et à côté des standards de performance. Elle avait dessiné l’un de ces trois icônes (souriant ☺, neutre, ou fronçant les sourcils ) sur l’affiche dans la zone d’attente. La réaction des clients et des prestataires était très positive ; le personnel a reconnu l’importance de la propreté et les clients ont reconnu l’engagement de la clinique pour aborder leurs besoins. En peu de temps, de nouveaux clients fréquentaient la clinique, quelques uns venant même de l’extérieur du secteur sanitaire traditionnel.

CONCLUSION

Abigaïl a vu que le processus de définir la performance souhaitée, évaluer la performance, trouver les causes premières, sélectionner et mettre en œuvre les interventions et assurer le monitorage de la performance était très utile et, qu’en fin de compte, le processus a amélioré les services de soins de santé. Elle a appris qu’en tant de superviseur, elle était capable de faciliter une approche à la supervision axée sur le travail en équipe et en mesure d’améliorer la performance et les services dans son site, étape par étape.



Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel Glossaire-1

GLOSSAIRE

Aide au travail Tout outil qui permet à un prestataire d’obtenir rapidement del’information nécessaire pour compléter une tâche. Ces outils sontsouvent faits en papier et affichés au mur, facilement visibles ou setrouvent dans un petit carnet de référence. Ils peuvent aussi être des listes de vérification, des manuels, des cartes, etc.

Amélioration de la performance

Activités concernant le processus de la résolution de problèmes. Cesactivités incluent : identifier et sélectionner les occasions d’améliorer la performance, de les étudier et les analyser, de concevoir et tester lesinterventions et de superviser et évaluer l’effet de l’intervention au niveaude la réduction et l’institutionnalisation de l’intervention. Il existe dedifférentes méthodes pour impliquer les parties prenantes dans leprocessus de l’amélioration de la performance. Le renforcement deséquipes est l’approche sous-jacente à tous ces modèles.

Analyse des causes premières

Un processus pour déterminer la cause (souvent des causes multiples) de lacunes entre la performance souhaitée et la performance réelle. Ilimporte d’identifier les problèmes sous-jacents avant de concevoir des interventions pour les résoudre.

Apprentissage Un processus pour acquérir de nouvelles connaissances, attitudes et compétences qui dure toute la vie. L’apprentissage peut avoir lieupendant une activité de formation ou bien de manière informelle lors de lalecture ou d’études personnelles.

Brainstorming Une stratégie d’apprentissage qui stimule la réflexion et la créativité et qui est souvent utilisée en conjonction avec des discussions de groupe. Le but primordial du brainstorming est de générer une liste aussi étendue quepossible d’idées, de pensées ou de solutions alternatives qui mettent l’accent sur un thème ou un problème spécifique. Le brainstormingrequiert que les participants aient certaines connaissances du thème.

Développement du personnel

Une série d’activités en cours au niveau d’un site, conçues pour aider lepersonnel à améliorer et maintenir leurs connaissances et compétences.Parmi les exemples citons les réunions, les exposés par des conférenciersinvités, des visites sur le terrain, des vidéos, séances de pratique d’unecompétence, séances d’orientation, discussions, et utilisation de bibliothèques de référence.

Discussion (en groupe)

Une technique d’apprentissage interactif lors duquel la plupart des idées,des réflexions, des questions et des réponses sont développées par lesparticipants. Le formateur agit comme facilitateur, guidant les participants au fur et à mesure que la discussion se développe.

Glossaire-2 Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

Encadrement Approche à la formation et à l’apprentissage utilisant le feed-back positif, l’écoute active, les techniques pour poser des questions et les compétences de résolution de problèmes pour assurer un climatd’apprentissage positif. Le formateur/encadreur démontre les standards deperformance voulus, encourage l’ouverture à l’apprentissage et évaluecontinuellement la performance des participants. Un encadreur efficace se concentre sur les questions pratiques, encourage la collaboration, œuvrepour réduire le stress et facilite l’apprentissage.

Equipe Un nombre restreint de personnes ayant des capacités complémentaires,engagées à un but commun, aux objectifs de performance et a l’approche à leur travail pour lequel ils se tiennent mutuellement responsables.

Evaluation La mesure du degré de changement dû à une intervention ou plusieursinterventions mises en œuvre. L’évaluation est généralement un bilan formel, réalisé par une personne ou un groupe venant de l’extérieur dontles membres sont impartiaux et extérieurs au programme.

Facilitateur Une personne qui facilite l’apprentissage en essayant de découvrir ce queles apprenants désirent apprendre et ensuite la meilleure manière de mettre ces informations à leur disposition.

Feed-back Une technique de communication par laquelle le formateur (oul’encadreur) fournit de l’information aux participants concernant leprogrès qu’ils ont fait pour maîtriser une compétence ou une activité ou pour parvenir aux objectifs du stage. Le feed-back est le plus efficace lorsqu’il est donné en temps opportun (immédiatement) et descriptif.(voir aussi : Feed-back constructif, Feed-back négatif, Feed-back sur la performance.)

Feed-back négatif Commentaires se focalisant sur les problèmes sans fournir del’encouragement ou de solutions possibles. Ce type de feed-back peut blesser, diminuer la confiance et détourner le personnel de la résolutiondu problème de la performance médiocre. (voir aussi Feed-back.)

Feed-back positif Des commentaires faits en temps opportun, communicant une intentionconstructive, décrivant de manière spécifique ce qui a été observé, faisantétat de l’impact du comportement ou de l’action et encourageant le feedback et la discussion de solutions possibles. Le superviseur et lemembre du personnel se comportent toujours avec respect mutuel.(voiraussi : Feedback.)

Feed-back sur la performance

Observations d’un superviseur adressées au personnel concernant leur performance (par exemple : s’ils font du bon travail, s’ils parviennent aux attentes, si leurs efforts supplémentaires ont été remarqués). On peut lefournir au personnel de manière formelle par le biais d’évaluations de la performance systématiquement programmées ou de manière informellepar le biais de séances de feed-back constructive. (voir aussi feed-back.)

Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel Glossaire-3

Formation Le processus qui s’occupe principalement du transfert ou de l’obtentiondes connaissances, attitudes et compétences nécessaires pour réaliser une activité spécifique (par exemple, l’insertion d’un DIU). La formationdevrait être basée sur la présomption qu’il y aura une applicationimmédiate des compétences physiques ou mentales apprises. (Laformation diffère de l’éducation en ce que cette dernière est normalementdirigée vers des buts futurs.)

Interventions d’apprentissage

Actions conçues pour améliorer les connaissances, compétences etcomportements du personnel d’une structure de soins de santé.

Interventionsenvironnementales

Changements à l’environnement physique d’une structure dans l’effortd’améliorer les conditions et de permettre la réalisation des standards.

Jeu de rôle Une méthode d’apprentissage interactif par laquelle les participants jouent des rôles dans des situations réalistes se rapportant aux objectifsd’apprentissage. On l’utilise principalement pour influencer lecomportement. Un avantage majeur de cette approche est le fait que lesparticipants peuvent vivre une situation réaliste sans devoir courir de vrais risques.

Monitorage Utilisation de techniques d’évaluation pour mesurer la performance d’uneorganisation, une personne ou une intervention spécifique afin d’effectuerdes améliorations ou des changements (par le biais d’identifier les aspects qui réussissent selon un plan et ceux qui nécessitent une correction à mi-chemin) et de suivre les progrès vers les standards de performance établis.

Motivation Une impulsion puissante qui force les gens d’agir de certaines manières (par exemple, ce qui encourage les gens à une bonne performance ou cequi les décourage d’une bonne performance ).

Parties prenantes Des personnes s’intéressant à améliorer la performance et la qualité dansune structure de soins de santé. Les parties prenantes peuvent inclure des membres du personnel, des membres de la communauté et desreprésentants de divers niveaux du système de soins de santé.

Reconnaissance Reconnaître franchement le bon travail d’un membre du personnel. Il sepeut que cette méthode est l’une des moyens les plus efficaces et facilespour augmenter la motivation d’une équipe.

Services de soins de santé

Un système d ‘institutions, de personnes, de technologies et de ressourcesconçu pour améliorer le statut de la santé d’une population. Aussi : les services fournis à la population (par exemple : services préventifs, promotionnels, curatifs, etc.).

Glossaire-4 Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

Standards La base sur laquelle on construit un programme d’assurance de laqualité ; les standards communiquent ce qui est escompté pour assurer des services de soins de santé de haute qualité. Les standards sont souventdes énoncés des attentes de la qualité des contributions, processus,comportements et résultats du système. Dans le domaine de la santé lesstandards sont souvent appelés lignes de conduite, protocoles, ouprocédures standards.

Superviseur Une personne ayant l’autorité et la responsabilité de guider, aider, formeret encourager le personnel à améliorer leur performance afin de fournirdes services de santé de haute qualité. Le superviseur travaille avec tousles éléments du système de prestation de services de soins de santé pourcréer un environnement dans lequel il est possible de fournir des servicesde haute qualité. (voir aussi : Superviseur externe, et Superviseur interne.)

Superviseur externe Une personne qui se déplace pour visiter des structures de soins de santépériodiquement pour évaluer la performance et la qualité, résoudre desproblèmes et encourager le personnel. (voir aussi : Superviseur.)

Superviseur interne

Une personne dans le site chargé d’assurer la prestation quotidienne desoins de santé de haute qualité par le personnel de la clinique (parexemple : médecins, infirmiers, sages-femmes) et le personnel non clinique (par exemple : réceptionnistes, personnel de nettoyage) (voir aussi Superviseur.)

Supervision des services de santé

Un processus pour guider, aider, former et motiver le personnel pouraméliorer leur performance afin de fournir des services de santé de hautequalité.

Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel Références-1

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Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel Références-3

University of Kansas Work Group on Health Promotion and Community Development and AHEC/Community Partners. 2000. Community Toolbox: Bringing Solutions to Light. http://ctb.lsi.ukans.edu/tools/tools.htm. 11 October 2000. Wolff J, L Suttenfield, and S Binzen (éditeurs) 1991. The Family Planning Manager’s Handbook: Basic Skills and Tools for Managing Family Planning Programs. Kumarian Press, Inc.: West Hartford, CT. POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONS SUR APPRECIATIVE INQUIRY (AI): Cooperrider DL et D Whitney. 1999. Collaborating for Change: Appreciative Inquiry. Berrett-Koehler: Williston, VT.

Cooperrider DL et al (eds). 1999. Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change. Stipes Publishing LLC: Champaign, IL.

Srivastva S et DL Cooperrider. 1999. Appreciative Management and Leadership: The Power of Positive Thought and Action in Organization, edition révisée. Williams Custom Publishing: Euclid, OH. POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONS SUR LA TECHNIQUE CLIENT-ORIENTED, PROVIDER-EFFICIENT (COPE): AVSC International. 1995. COPE: Client-Oriented, Provider-Efficient Services. AVSC International: New York. AVSC International a officiellement changé de nom et s’appelle EngenderHealth depuis mars 2001.)

Kols AJ et JE Sherman. 1998. Family Planning Programs: Improving Quality. Population Reports, Series J, No 47. Johns Hopkins University Center for Communication Programs (JHU/CCP): Baltimore, MD. McNeil Rabinovitz L, T Smith, et L Behrman. 1994. An Evaluation of COPE, a Family Planning Clinic Self-Assessment Technique. Rapport final. AVSC International: New York. (AVSC International a officiellement changé de nom et s’appelle EngenderHealth depuis mars 2001.)

POUR DE PLUS AMPLES INFORMATIONS SUR L’AMELIORATION DE VOTRE ENVIRONNEMENT PHYSIQUE : Centers for Disease Control and Prevention (CDC) et John Snow Inc. 1998. Pocket Guide to Managing Contraceptive Supplies. CDC: Atlanta, GA. McMahon R, E Barton, et M Piot. 1992. On Being in Charge: A Guide to Management in Primary Health Care, deuxième édition. Organisation mondiale de la Santé : Genève. (p. 210–214 pour la gestion du déroulement des opérations, p. 160–170 pour la gestion de l’équipement, p. 171–183 pour la gestion des médicaments)

Références-4 Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel

Wolff J, L Suttenfield, et S Binzen (eds). 1991. The Family Planning Manager’s Handbook: Basic Skills and Tools for Managing Family Planning Programs. Kumarian Press, Inc.: West Hartford, CT. (p. 239–277 (pour l’approvisionnement en contraceptifs des clients).

SUPERVISION DES SERVICES DE SOINS DE SANTE : AMELIORER LA PERFORMANCE DU PERSONNEL

Evaluation du manuel Veuillez indiquer sur une échelle de 1 à 5 votre opinion du manuel. 5-Excellent 4-Bon 3-Satisfaisant 2-Doit être amélioré * 1-Pas satisfaisant *

CONTENU Facile à lire

Information importante à

savoir Exemples

Utile pour résoudre les problèmes

Evaluation générale du Manuel : Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel CHAPITRES

1 Introduction à la supervision des services de soins de santé

2 Définir la performance souhaitée

3 Evaluer la performance

4 Trouver les causes premières

5 Sélection et mise en œuvre des interventions

6 Monitorage et évaluation de la performance

7 Travailler en équipe

ANNEXES

A Supervision externe

B Etude de cas : Améliorer les pratiques et les services de prévention des infections

GLOSSAIRE

AIDES AU TRAVAIL

* Veuillez commenter au verso tout chapitre ou annexe que vous avez classé moins que satisfaisant.

COMMENTAIRES : 1. Quels sont les thèmes (le cas échéant) qui devraient être inclus en plus grand détail pour

améliorer le manuel ? 2. Quels sont les thèmes (le cas échéant) qui devraient être présentés en moins de détail pour

améliorer le manuel ? 3. Quels sont les thèmes (le cas échéant) qui devraient être ajoutés (et pourquoi) pour améliorer

le manuel ? 4. Quels sont les thèmes (le cas échéant) qui devraient être supprimés (et pourquoi) pour

améliorer le manuel ? 5. Avez vous reçu ce manuel en tant que participant à un stage de formation ? Si non, comment

l’avez-vous reçu ?

COMMENTAIRES SUPPLEMENTAIRES:

Veuillez rendre cette évaluation à : JHPIEGO Brown’s Wharf 1615 Thames Street Baltimore, Maryland 21231, USA

AIDES AU TRAVAIL

AIDE AU TRAVAIL BASEE SUR DES STANDARDS INTERNATIONAUX POUR ECARTER LA POSSIBILITE D’UNE GROSSESSE CHEZ UNE CLIENTE DE

PLANIFICATION FAMILIALE QUI N’A PAS SES REGLES1

1 Adapté de : Family Health International (FHI). 1999. Checklist to Rule Out Pregnancy for Non-Menstruating Family Planning Clients. FHI: Research Triangle Park, NC. Original checklist is in color. Based on text in: Curtis KM and PL Bright (eds). 1994. Recommendations for Updating Selected Practices in Contraceptive Use. U.S. Agency for International Development: Washington, DC.

1. Avez-vous eu un enfant au cours des 6 derniers mois, allaitez-vous exclusivement (ou presque exclusivement) et êtes-vous toujours en état d’aménorrhée (c.-à-d. que vous n’avez pas vos règles) ?

2. Vous êtes-vous abstenue de rapports sexuels depuis vos dernières règles ?

3. Avez-vous eu un enfant dans les 4 dernières semaines ?

4. Vos dernières règles ont-elles commencé dans les 7 derniers jours ?

5. Avez-vous fait une fausse couche ou eu un avortement dans les 7 derniers jours ?

6. Utilisez-vous, de façon correcte et systématique, une méthode contraceptive fiable ?

Comment être raisonnablement sûr que la cliente n’est pas enceinte

Si la cliente répond OUI à une des questions, allez directement à la première case en dessous de la colonne OUI.

Non Oui

La cliente a répondu NON à toutes les questions.

La cliente a répondu OUI à au moins une des questions.

On ne peut pas écarter la possibilité d’une grossesse.

La cliente ne présente aucun signe ou symptôme de grossesse.

La cliente doit attendre ses règles ou passer un test de grossesse. Fournissez à la cliente la méthode qu’elle désire.

SOMMAIRE DES METHODES POUR EVALUER LA PERFORMANCE D’UN SITE



METHODES/ OUTILS

D’EVALUATION


L’EVALUATION ?

Evaluation menée par le superviseur


Superviseur Réunions avec le personnel Observation des pratiques cliniques Passage en revue de cas Audits

Le superviseur peut partager les résultats avec des individus ou des équipes pour reconnaître une bonne performance et identifier les domaines ayant besoin d’être améliorés.

Auto-évaluation Quelconque agent travaillant dans le site clinique

Membre du personnel

Liste de vérification basée sur la description du poste et les directives appropriées

La personne utilisant un outil d’auto-évaluation peut rencontrer le superviseur périodiquemnt pour discuter des domaines d’accomplissement et des domaines ayant besoin d’être améliorés.

Evaluation menée par les pairs


Collègues Liste de vérification basée sur la description du poste et les directives appropriées

Les pairs peuvent se donner un feed-back mutuel dans un environnement informel et confortable concernant des domaines de performance spécifiques.


Personnes venant pour obtenir des services dans le site


Réunions Questionnaires/ Interviews Boîte à idées

Le personnel et le superviseur peuvent évaluer le fonctionnement du site et la performance du personnel en se basant sur le feed-back des clients.


Résidents de la communauté où se trouve le site


Réunions Questionnaires/ Interviews

Le personnel et le superviseur peuvent apporter des changements au fonctionnement du site, et même ajouter des services, d’après le feed-back des membres de la communauté.




Passage en revue des dossiers, rapports, registres, statistiques

Le personnel et le superviseur peuvent évaluer la conformité aux standards et contrôler l’efficacité et les résultats du fonctionnement de la clinique.

Jalons de performance



Visite à d’autres structures sanitaires Interviews avec le personnel d’autres structures Interviews dans d’autres structures avec les clients et les membres de la communauté

Le personnel et le superviseur peuvent acquérir de nouvelles idées concernant les moyens de fournir de meilleurs services. Ils peuvent aussi se motiver eux-mêmes ainsi que d’autres à fournir des services de meilleure qualité en démontrant que c’est possible.

Source : Garrison K et al. 2004. Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel. JHPIEGO : Baltimore, Maryland.

EXEMPLES DE L’UTILISATION DE DOSSIERS ET DE RAPPORTS POUR EVALUER LA PERFORMANCE ET LA QUALITE DES SERVICES D’UN SITE

OU RECHERCHER LA DOCUMENTATION

QU ’ALLEZ-VOUS TROUVER ?

QUE POURRIEZ-VOUS Y

APPRENDRE ?

COMMENT POURRIEZ-VOUS UTILISER CETTE INFORMATION ?

Registre des patients en soins externes

Nombre de clients demandant un traitement contre les IST

La prévalence des IST dans la région

Pour : Budgéter les médicaments pour les IST (Ex : les coûts pour maintenir les stocks à un niveau correct) Evaluer la demande en services d’IST dans le site et voir si elle augmente Evaluer les besoins au niveau d’un personnel supplémentaire ou de la formation Evaluer les besoins au niveau des efforts de mobilisation communautaire/éducation

Registre des clients de planification familiale Rapports trimestriels Fiches de stock

Gamme de méthodes de contraception

Utilise-t-on une variété de produits contraceptifs ? Quelle est la méthode de contraception la plus utilisée ?

Pour : S’assurer que l’inventaire en produits contracetifs est suffisant Evaluer les changements concernant l’usage et la demande en produits contraceptifs différents S’assurer que les conseils donnés sont adéquats Evaluer les besoins au niveau de la formation du personnel Analyser l’efficacité des efforts de mobilisation communautaire/éducation

Registre de l’unité d’obstétrique Dossier de partogrammes

Proportion des accouchements opératoires

Si la proportion des accouchements opératoires est trop élevée, trop basse ou plus ou moins satisfaisante

Pour : Assurer l’approvisionnement adéquat en fournitures Si excessifs, cela peut signaler le besoin d’une formation du personnel ou d’une mise à jour sur la prise en charge du travail et de l’accouchement.

Source : Garrison K et al. 2004. Supervision des services de soins de santé : Améliorer la performance du personnel. JHPIEGO : Baltimore, Maryland.

TROUVER LES CAUSES PREMIERES : SEPT FACTEURS CLES DE LA PERFORMANCE

Attentes concernant le travail. Les membres du personnel savent-il ce que l’on attend d’eux ? Parfois tout ce qu’il faut est de clarifier ce qu’on attend du personnel. Ceci en lui-même peut avoir un effet sur la performance. Feed-back sur la performance. Les membres du personnel connaissent-ils la qualité de leur travail ? Vous-même ou d’autres leur en avez-vous parlé ? Ils ont besoin de feed-back et d’encouragements pour continuer à bien travailler ou pour améliorer leur performance. Structures, équipement et fournitures. Les membres du personnel ont-il les outils, l’équipement ou les fournitures nécessaires pour travailler selon les standards ? Motivation. Les membres du personnel sont-ils motivés ? Reconnaître et récompenser un bon travail augmentera la motivation. Reconnaître ceux qui ne travaillent pas bien influence également la motivation. Appui organisationnel. Le personnel administratif encourage-t-il et appui-t-il une bonne performance ? Existe-t-il une vision d’une excellente performance ? Les politiques organisationnelles permettent-elles l’amélioration de la performance ou y a-t-il des politiques en place qui l’empêchent (par exemple, si seulement les médecins ont le droit d’insérer un DIU, est-il impossible de répondre à la demande élevée en services) ? Connaissances et compétences. Les membres du personnel savent-ils comment faire leur travail ? Ils ont besoin d’une formation appropriée. Ensuite, il leur faut des stages ou une formation continue, tels que nécessaires, pour maintenir leurs compétences et en acquérir de nouvelles. Accent sur le client et la communauté. Les membres du personnel se concentrent-ils sur les besoins, les désirs, la culture et les observations de la communauté qui les entoure ? Recherchent-ils à connaître les opinions et les idées des membres de la communauté ? Y répondent-ils ? Adapté de : Luoma M et al. 1999. Reproductive Health Performance Improvement Source Document. Version 2.0. Intrah/PRIME II: Chapel Hill, North Carolina. Disponible en ligne à http://www.prime2.org/pi/sst/index.html#

GUIDE DE DISCUSSION DES FACTEURS DE PERFORMANCE POUR EXAMINER LES CAUSES PREMIERES2

Instructions : Outre se demander « pourquoi » certaines lacunes de performance surviennent, un superviseur peut poser des questions plus spécifiques se rapportant aux facteurs connus concernant la performance. Les questions dirigées aident à dégager les causes premières des lacunes de performance. Voici un guide que les superviseurs peuvent utiliser en questionnant le personnel pour explorer les causes d’une performance médiocre. N.B. : Les questions dans ce guide sont données seulement à titre d’exemple. On doit les adapter aux réalités de chaque site de soins sanitaires. Attentes professionnelles Les gens savent-ils ce qu’ils sont censés faire ?

Si l’on demandait aux gens ce que l’on attend d’eux, seraient-ils en mesure de nous le dire ?

S’ils savent ce qu’ils sont censés faire :

Comment le savent-ils ? (Ont-ils une description de poste clairement écrite ? Est-ce que

leur superviseur leur a dit ce qu’on attendait d’eux ?) Quelle est la dernière fois où on leur en a parlé ? Lorsqu’ils débutent dans leurs fonctions, comment apprennent-il ce que l’on attend

d’eux ? Feed-back sur la performance Les gens savent-ils quand leur performance ne répond pas aux attentes ?

Si nous demandions à l’un des membres du personnel où sa performance se situe par rapport

à ce que l’organisation (clinique, hôpital, Ministère de la santé) désire, le saurait-il ? Si nous demandions à l’un des membres du personnel où sa performance se situe par rapport

à ce que les clients ou la communauté désirent, le saurait-il ? Qui donne un feed-back aux membres du personnel sur leur performance ? Le donne-t-on

personnellement ou par écrit ? Que pensent les membres du personnel du feed-back qu’ils reçoivent ?

Structures sanitaires, équipement, fournitures Les membres du personnel ont-ils les outils nécessaires pour faire leur travail ?

Ont-ils des fournitures ? Comment le système de réapprovisionnement est-il organisé ? Ont-ils l’équipement nécessaire ?

2Adapté de : Luoma M et al. 1999. Reproductive Health Performance Improvement Source Document. Version 2.0. Intrah/PRIME II: Chapel Hill, North Carolina. Disponible en ligne à http://www.prime2.org/pi/sst/index.html#.

Ont-ils un ameublement adéquat ? Y-ils de véhicules s’ils en ont besoin ?

Leur climat de travail leur permet-il de travailler de la manière souhaitée ?

Y a-t-il l’espace voulu, et l’espace pour assurer l’intimité ? Y a-t-il l’électricité ? Y a-t-il l’eau courante ? Y a-t-il suffisamment de place pour l’emmagasinage ?

Y a-t-il des obstacles ou des barrières physiques qui les empêchent d’atteindre la

performance désirée ? Motivation Le personnel estime-t-il qu’il est adéquatement payé pour son travail ? Sinon, que

considérerait-il être une compensation « adéquate » ? Existe-t-il un système de récompenses lorsque la performance désirée est pratiquée ?

Si les gens font du bon travail, que se passe-t-il ? Leur vie professionnelle est-elle rendue

meilleure ou empire-t-elle ? Comment reconnaît-on un bon travail ? Comment/quand donne-t-on des primes/récompenses d’encouragement ? Quelle est l’opinion des gens concernant les systèmes de récompense actuels ? (Par

exemple, savent-ils que de tels systèmes existent ? Quel est leur niveau de satisfaction ? Sont-ils motivés par les primes d’encouragement pour le comportement désiré ?)

Y a-t-il des conséquences si l’on ne pratique pas la performance désirée ?

Répond-on aux besoins personnels ? Les employés se sentent-ils protégés par les avantages fournis (assurances médicales, frais d’études, etc) ?

Quelles sont les chances de planification de carrière ou d’obtenir une promotion ?

Les gens attachent-ils de l’importance à la performance souhaitée ? Voient-ils la raison pour

laquelle travailler de la manière souhaitée ? Les membres du personnel ont-ils l’impression que les superviseurs et autres autorités les

« écoutent » ? Systèmes de gestion et de leadership Comment l’organisation est-elle structurée en ce qui concerne la prestation des services ?

Comment l’institution aide-t-elle le personnel à faire son travail ? Comment entrave-t-elle le travail ?

Les gens ont-ils l’autorité de faire ce qu’ils sont censés faire ? Sont-ils appuyés par leurs

superviseurs pour pratiquer la performance désirée ? Que fait-on pour résoudre les problèmes ? (Demandez des exemples.)

Comment détermine-t-on et mesure-t-on la qualité ? Existe-t-il des circonstances qui empêchent les gens de faire ce qu’ils sont censés faire ? Ont-

ils assez de temps ? La charge de travail est-elle trop lourde ? Existe-t-il des procédures organisationnelles qui entravent le travail efficace (par exemple,

des formalités d’autorisation compliquées qui ralentissent inutilement la livraison des fournitures ou des outils ou bien la prise de décision ; un processus d’entrée pour les clients qui les maltraite et/ou qui prend longtemps) ?

A quel point les gens comprennent-ils les objectifs du système de prestation de services ?

Développe-t-on et communique-t-on les stratégies pour atteindre ces objectifs ? La performance représente-t-elle les buts et les stratégies ? La stratégie est-elle vraiment susceptible de mener à l’atteinte des objectifs ?

Comment prend-on les décisions ? Qui les prend ? Le processus de prise de décision semble-

t-il bien fonctionner ? A quel point ceux qui effectuent le travail ont-ils le droit de contribuer à la prise de décisions ? A quel point la prise de décisions est-elle décentralisée ? Qui a le droit de prendre des décisions concernant les dépenses de fonds ? Qui d’autre est impliqué ? Comment ceci affecte-t-il les prestations de services ?

Qui prend les décisions concernant les rubriques budgétaires ? Le personnel contribue-t-il

aux décisions budgétaires ? Est-il en mesure d’influencer les décisions de manière qui l’aide à accomplir son travail ?

Connaissances et compétences Les membres du personnel savent-ils comment effectuer le travail que l’on attend d’eux ?

Le personnel effectuerait-il correctement son travail si vous lui offriez beaucoup d’argent

pour l’assurer ? (Une réponse affirmative signifie qu’il savent comment le faire et qu’il ne s’agit pas d’une question de compétences et de connaissances.)

Font-ils jamais leur travail de la manière souhaitée ?

Quel type de formation préalable ont-ils reçu qui se rapporte à la qualité de leur travail ?

Cette formation était-elle efficace ? Quelle est la politique en matière de formation continue ? S’il y en a une, fonctionne-t-elle de

la manière décrite ? A quel point réussit-elle à garder les compétences et connaissances du personnel à jour, dont il a besoin pour effectuer son travail ?

Y a-t-il des aides au travail pour rappeler au personnel de travailler de la manière désirée ?

Que pourrait-elle faire une formation future pour combler les besoins au niveau des

compétences et des connaissances ?

Accent sur le client et la communauté La communauté est-elle consciente que les services sont offerts ? Si oui, comment le sait-elle ? Y a-t-il une demande pour chaque service offert ?

Quelle est l’opinion des membres de la communauté des services offerts ? (Ont-ils accès à

d’autres prestataires de services pour leur permettre de comparer ?) Les membres de la communauté vont-ils typiquement ailleurs pour obtenir ces services ?

Y a-t-il quelconques barrières à l’accès aux services (culturelles, transport, heures

d’ouverture, coût, attitude des prestataires, etc) ?

COMPORTEMENTS SUGGERES A « FAIRE » OU A « NE PAS FAIRE » LORS DE L’ECOUTE ACTIVE

ECOUTE ACTIVE : « FAIRE » et « NE PAS FAIRE »

Faire Ne pas faire

Se concentrer sur ce que dit l’interlocuteur Faire autre chose (par exemple, feuilleter des documents) pendant que l’interlocuteur parle

Permettre à l’interlocuteur de dire ce qu’il veut dire Interrompre Terminer les phrases de l’interlocuteur

Permettre à l’interlocuteur de mener la conversation Poser des questions qui changent de sujet

Accepter l’opinion de l’interlocuteur comme étant valide de son point de vue

Mettre en doute, critiquer ou juger ce que dit l’interlocuteur

Faire attention non seulement aux mots mais aussi au langage non verbal et aux comportements

Assumer que vous savez ce que votre interlocuteur va dire Ne pas prendre en compte le contexte émotionnel

Empêcher les émotions personnelles d’entraver l’écoute active, qu’importe ce que dit l’interlocuteur

Se fâcher, se mettre sur la défensive ou se vexer Prendre les commentaires pour soi

Adapté de : AVSC International. 1999. Facilitative Supervision Handbook. Pages 3.3–3.15. AVSC International: New York. Work-in-Progress. AVSC International a changé officiellement son nom en mars 2001 pour devenir EngenderHealth.

ETAPES DU DEVELOPPEMENT D’UNE EQUIPE3


ETAPE DESCRIPTION

ETAPE 1 Création

Lorsqu’une équipe se constitue, les membres sont pleins d’espoir mais circonspects. Cette étape représente une transition de l’action d’individu en action de groupe et il faut un leader habile pour faciliter cette transition. Normalement, durant cette étape, les membres de l’équipe :

Font preuve d’enthousiasme et se réjouissent à l’idée de travailler en équipe Sont fiers d’avoir été sélectionnés comme membres de l’équipe Se préoccupent un peu de la quantité de travail à venir Commencent à établir des liens entre eux Commencent à définir le problème et à discuter de la méthode pour recueillir les données Discutent beaucoup de thèmes qui ne sont pas directement liés au thème central

Souvent, lors de cette étape, l’équipe accomplit peu ou rien en ce qui concerne ses objectifs. Ne vous inquiétez pas. Ceci est parfaitement normal.

ETAPE 2 Conflit

Cette étape est probablement la plus difficile du développement d’une équipe et s’avère être un défi pour tout superviseur. Les membres d l’équipe se rendent peut-être compte que le rôle d’un membre d’équipe est différent et plus difficile que ce qu’ils ont imaginé. Lors de cette étape, il arrive souvent que les membres de l’équipe :

Résistent au travail sur la tâche en équipe Font l’expérience de « hauts et de bas » à propos de l’équipe et de ses chances de réussir Ne s’entendent pas entre eux, même à propos de questions sur lesquelles ils étaient

d’accord auparavant Montrent jalousie, colère ou tension Pensent qu’il existe une « hiérarchie invisible » entre les paticipants ou des cliques parmi

les membres Doutent de la motivation de ceux qui ont suggéré de créer l’équipe

Une fois de plus, ces pressions multiples signifient que les membres de l’équipe ont peu d’énergie à consacrer aux objectifs de l’équipe, mais ils commencent à se comprendre. L’essentiel est que le superviseur ne se décourage pas et qu’il persiste pendant cette étape. Beaucoup d’efforts d’équipes se sont arrêtés à cette étape à cause des difficultés qui surviennent. Si vous comprenez que ce n’est qu’une phase, cela vous aidera à continuer à avancer.

ETAPE 3 Normalisation

Le pire est passé. Lors de cette étape, les participants commencent à accepter le groupe, ses règles, leur rôle dans l’équipe et l’individualité des membres de l’équipe. Il y a moins de conflits émotionnels. L’interaction devient plus coopérative. Lors de cette étape, les membres de l’équipe :

Commencent à se voir comme une vraie équipe avec un but commun Deviennent capables de donner et de recevoir du feed-back constructif avec les autres

membres l’équipe Etablissent des liens d’amitié avec les autres membres et développent un respect mutuel Définissent et suivent les règles fondamentales du travail en équipe (Souvent ces règles ont

été définies lors de l’étape « création » mais n’ont pas été suivies jusqu’à ce point.)

3 Adapté de : Agbodjavou J et M Kagoné. 2000. Améliorer la performance du site par la supervision: Manuel de

référence pour la formation en supervision. Projet Santé Familiale et Prévention du SIDA (SFPS) : Abidjan, Côte d’Ivoire. Draft. (Publication du Projet SFPS suggérée par : Scholtes PR. 1992. Le Guide Pratique du Travail en Equipe, Comment Utiliser les Equipes pour Améliorer la Qualité.) Joiner Associates, Inc. : Madison, WI.


ETAPE DESCRIPTION

ETAPE 4 Exécution du travail

A cette étape, l’équipe a réglé ses problèmes internes de rapport et d’entente Les membres commencent à agir, à faire un diagnostic de problèmes, à concevoir et mettre en œuvre des solutions, modifiant leurs actions si nécessaire. Ils ont accepté les qualités et les défauts des autres et ils ont identifié leurs rôles individuels. A cette étape les membres de l’équipe

Sont satisfaits de ce qu’ils ont accompli Peuvent éviter ou venir rapidement à bout des problèmes liés à la dynamique du groupe Comprennent le processus de groupe et leurs rôles individuels Ont une meilleure compréhension de leurs points forts et points faibles Forment une équipe unifiée et efficace

www.jhpiego.orginnovating to save lives

Documents

Supervision des services de soins de santé