Pilotage et Organisation

Le montant des investissements consentis est à la hauteur deces enjeux et constitue un portefeuille d’environ 350 projets.

Dans ce contexte, un enjeu prioritaire est de faire que leSystème d’Information serve en permanence la stratégie desServices Financiers de La Poste, notamment grâce à la mise enœuvre d'une approche systématique de pilotage du porte-feuille des projets d’investissements.

Celle-ci repose sur une répartition très claire des rôles entreles principaux acteurs :

• La maîtrise d’ouvrage (MOA) : elle est responsable du systèmed’information, donneur d’ordre vis à vis de la maîtrise d’œuvreet responsable de l’adéquation du système d’information auxbesoins stratégiques des Services Financiers ;

• La maîtrise d’œuvre (MOE) : elle comprend les besoins dumaître d’ouvrage et les traduit en solutions qu’elle réalise, livre,exploite et maintient.

Au sein de la maîtrise d’ouvrage (MOA), les rôles sont répar-tis de la façon suivante :

• Les Maîtrises d’Ouvrage fonctionnelles, véritables spécia-listes Métier, qui assurent une fonction de pilotage (coordon-nent les acteurs, suivent l’évolution du projet) et de réalisation(réalisent les étapes en amont, valident les livrables, assurentla recette, …) ;

• La Direction de la Maîtrise d’Ouvrage (DMOA) : partie pre-nante de la maîtrise d’ouvrage et garante de la cohérence dusystème d’information, elle procure une assistance auxMaîtrises d’Ouvrage fonctionnelles (prépare et suit les déci-sions du comité de Direction, coordonne les différentesMaîtrises d’Ouvrage fonctionnelles, pilote les projets structu-rants, …) ;

La DMOA assure donc un rôle majeur dans le déroulement duprocessus de pilotage de portefeuille, rôle qu’elle assure avecdes Comités « Domaine », pivots de la relation MOA-MOE (unDomaine peut concerner un produit : épargne, crédit, moné-tique, etc, ou une activité de synthèse) et le Comité deDirection.

Le portefeuille est composé de trois éléments :

• Les études, avant-projets déclenchés par une note d’argu-mentation et validés par le Comité Domaine concerné ;

• Les projets qui, au-delà d’un certain montant, entrent dansun cadre méthodologique rigoureux ;

• Les évolutions du patrimoine applicatif telles que la mainte-nance corrective ou les évolutions fonctionnelles et régle-mentaires.

Lors du recensement des besoins, une meilleure visibilité estdonnée aux Maîtrises d’Ouvrage fonctionnelles quant à l’étatde l’existant et des prospectives pour qu’elles identifient lesactions SI qui constitueront le portefeuille de l’année N+1.

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Système d’Information et Pilotage de PortefeuilleConférence Artemis - AFAI - La Poste du 24 juin 2004

CIO Magazine faisait paraître en mai dernier le résultatd’une enquête intitulée « How to run IT like a business » réa-lisée auprès d'une centaine de Directions des Systèmesd’Information jugées parmi les plus performantes1.Questionnées sur les 5 pratiques leur semblant les plus effi-caces, deux arrivent largement en tête :

1/ L’utilisation régulière du pilotage de portefeuille à desfins de priorisation et d’arbitrage.

2/ Disposer au sein de la DSI d’une direction finan-cière/contrôle de gestion dédiée.

Venant en première position, le pilotage de portefeuillesemble un sujet familier et soulève en même temps denombreuses questions : Quel en est le périmètre ? Quel pro-cessus recouvre-t-il ? Quels en sont les acteurs ? Commentl’automatiser et l’outiller ?

Pour répondre à de telles interrogations, l’AFAI et ArtemisInternational, éditeur mondial de solutions de pilotage deportefeuille, proposaient le 24 juin dernier une conférenceintitulée « Système d’information et pilotage de porte-feuille de projets ».

Jean-Philippe Franceschi, Directeur de la Maîtrised’Ouvrage du Système d’Information des ServicesFinanciers de la Poste, intervient tout d’abord dans le cadred’une présentation des modalités de mise en œuvre d’uneapproche de pilotage de portefeuille au sein de la Directiondes Clientèles Financières de La Poste.

Avec 28 millions de clients, 17 000 points de contact, 11 mil-lions de CCP, 31 millions de comptes d’épargne, 8 millionsde cartes, 6 millions d’abonnés à la banque en ligne, lesServices Financiers de La Poste sont amenés à jouer un rôleprépondérant au sein du secteur bancaire français.

Une telle organisation dépend bien sûr étroitement destechnologies de l’information et implique directement plusde 800 collaborateurs au sein d’équipes de développementainsi qu’une exploitation informatique dédiée sur plu-sieurs sites de production.

Afin de répondre aux exigences du marché, le Systèmed’Information de la Direction des Clientèles Financières aété défini dans un contexte de banque multi-canal et per-met de ce fait un accès banalisé, unique et cohérent pourles canaux de distribution, ainsi que des offres de produitset de services paramétrables.

1. Étude complète disponible sur http://www.aisc.com/Solution/2

Bruno LépéeDirecteur Agence Finance Telecom

Artemis International Solutions Corporation

Sur cette base, une cotation est établie et prend en compteplusieurs critères tels que la contribution aux axes straté-giques, les risques encourus (y compris celui de ne pas faire),la contribution économique, des contraintes (nécessité statu-taire, obsolescence, …). L’objectif de cette étape est de parve-nir à une priorisation et un arbitrage annuel des projets enportefeuille.

Au-delà de cet arbitrage annuel, qui est du ressort du Comitéde Direction, une identification des écarts entre avancementet trajectoire cible est réalisée de façon récurrente à des finsde ré-arbitrage, sous la responsabilité des Comités Domaineet, en dernier ressort, du Comité de Direction.

L’objectif est :

• d’analyser l’ensemble des projets lancés et de mesurer leurapport en fonction des objectifs stratégiques du Métier,

• de comparer les contributions des projets aux coûts prévi-sionnels (ROI),

• de qualifier les projets : à poursuivre, à repositionner, à arrêter,

• de rencontrer les Maîtrises d’Ouvrage pour modifier les spé-cifications des projets à repositionner,

• d’identifier avec elles les projets manquants et de lancer lesétudes de faisabilité correspondantes.

Si une telle approche peut paraître simple sur le principe,Jean-Philippe Franceschi insiste toutefois sur les principauxfacteurs clés de succès :

• Des relations claires et « chartées » entre les différentsacteurs ;

• Un partenariat fort avec les Métiers ;

• L’existence d’une entité dont la mission est de veiller à l’ali-gnement stratégique des projets ;

• Une concertation permanente avec les entités en charge ducontrôle de gestion et des équilibres financiers du Groupeafin de donner du sens à une véritable politique budgétaireet de respecter les échéances calendaires ;

• Des processus de décision reposant sur des critères objectifscommuns.

Enfin, Jean-Philippe Franceschi insiste sur l’intérêt que repré-sente l’utilisation d’un outil commun (MOA-MOE) en matièrede visibilité globale sur les investissements, d’alignementstratégique du système d’information et de gestion dyna-mique du portefeuille de projets.

Pilotage et outils

Sur le plan des outils, La Poste a choisi de mettre en œuvre lasolution Artemis ITM développée par Artemis International,une entreprise disposant d'une solide expérience dans la miseen oeuvre de solutions logicielles destinées à aider les entre-prises à déployer leur stratégie grâce à une meilleure gestiondu portefeuille et des projets.

Cette expérience se décline sous forme d’une gamme de solu-tions Métier pré-définies, celle mise en place à La Poste(Artemis ITM, pour Information Technology Management),correspondant plus particulièrement aux problématiques depilotage du Système d’Information d’entreprise.

A l’instar de la Direction des Clientèles Financières de La Poste,bon nombre de sociétés ont vu croître au fil des années leursinvestissements liés aux technologies de l’information. Cela estparticulièrement vrai dans le secteur financier où de tels inves-tissements représentent jusqu'à 80% de l’ensemble des inves-tissements consentis !

Dans un contexte économique changeant, ponctué d’exi-gences réglementaires nouvelles, face à une pression concur-rentielle croissante et un cycle de vie des produits de plus enplus court, la bonne utilisation de ces ressources financièresdevient donc l’un des premiers facteurs de génération devaleur.

Or, optimiser l'utilisation des moyens financiers disponibles,c’est s’assurer en permanence de la bonne adéquation desinvestissements avec le déploiement des objectifs straté-giques Métiers.

En matière d’investissement lié au Système d’Information(SI), cela signifie :

• Permettre un meilleur partage des critères de choix factuelset objectifs identifiés par les acteurs Métiers et les acteurs SI.

• Accélérer le cycle Priorisation-Budget-Arbitrage-Suivi afind’augmenter l'efficacité et le bien-fondé des décisions.

Pour atteindre ce double objectif, des solutions logiciellescomme Artemis ITM apportent à l’ensemble des acteursconcernés (MOA, MOE, Comités de décision, DSI,Responsables de Programmes, Contrôle de gestion, …) unenvironnement de travail collectif leur permettant de parta-ger en permanence l’ensemble des informations se rappor-tant au portefeuille des investissements/projets SI.

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« Une vision partagée du portefeuille et des principaux indicateurs »

« Sommes-nous capables de prendre en compte un nouveau projet ? »

Collecte et constitution du portefeuille,mesure de la capacité, priorisation,mise au point des budgets, arbitrage,lancement des projets, suivi des princi-paux jalons d'approbation et d’exécu-tion : chacune des étapes se déroulesous la responsabilité des acteurs dési-gnés qui sont en permanence informéssur le statut de chaque élément du por-tefeuille.

Bénéfices

Selon les entreprises ayant adoptécette démarche, une telle solution per-met de :

• Améliorer la visibilité et l’alignementdes investissements SI avec l’évolutionde la stratégie Métier ;

• Augmenter la pertinence et la vitessedes cycles budgétaires et d’arbitrage ;

• Promouvoir une responsabilisationcommune des acteurs Métiers/SI vis àvis du portefeuille ;

• Mettre en regard le pilotage du porte-feuille et son exécution afin de garantirdes bénéfices attendus ;

• Permettre un ajustement des coûtspertinent en identifiant rapidement lesinvestissements à faible valeur ;

• Augmenter la communication poursimplifier et accélérer les cycles de déci-sion.

Sa mise en place s’intégrant, au mêmetitre que tout autre projet, dans unelogique de sélection, de priorisation etde ROI rapide, Artemis a inclus en stan-dard des éléments représentatifs del’état de l’art en matière de méthodolo-gie, de structuration de portefeuille, deniveau de maillage des informations àgérer et d'indicateurs de performance,afin de raccourcir considérablement lesdélais de mise en oeuvre et d'atteintedes objectifs.

Cherche contrôleur de gestionpour DSI et MOA

La nécessité de disposer d’un contrôle degestion au sein de la DSI, deuxième pra-tique jugée la plus efficace par lesmeilleurs CIOs (Chief InformationOfficers) américains, a trouvé quant à elleun écho lors du débat animé par BernardBroisin-Doutaz, Délégué Général del’AFAI, intervenant en clôture de cetteconférence.

La présence de compétences financièreset d’un contrôle de gestion, accessiblespar la MOA comme par la MOE, est jugéeindispensable par de nombreux partici-pants pour assurer le succès d'unedémarche de pilotage de portefeuille,

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« Évaluation du portefeuille sur les axes du Balanced Scorecard »

autant sur le plan de la justification desinvestissements, que sur celui de la dyna-mique budgétaire et de la nécessité deré-optimiser l'allocation des fonds àchaque revue du portefeuille.

Madame Annick Cavalin, auditrice et co-auteur de l'ouvrage « L’audit des projetsinformatiques » insiste sur le rôle de l'au-diteur informatique pour assister les DSIdans cette démarche, ajoutant que toutedemande d'investissement peut-être jus-tifiée sur une base de coûts et de béné-fices auprès des MOAs. Par exemple, unedépense d'infrastructure et de mise à jourlogicielle peut aussi être évaluée enterme de risques « de ne pas faire » pourl'entreprise. Un commentaire plein d’en-seignement pour les éventuels réfrac-taires au « tout ROI » …

Conclusion

L’Institut de la Gouvernance desSystèmes d’Information (fondé parl’AFAI et le CIGREF) identifie, en réponseà la question « que recouvre la gouvernance des technologies del’Information ? », cinq sujets, dont « l’alignement stratégique du SI avec lesobjectifs métiers de l’entreprise ».

Le pilotage de portefeuille est aujour-d’hui un moyen concret et efficace pourformaliser, rendre reproductible et accélérer les processus d’identification-priorisation-arbitrage-allocation budgé-taire qui permettent de mieux garantircet alignement.

Outiller ces processus, c’est permettreun meilleur partage, entre les partiesprenantes, de critères objectifs d’évalua-tion et de décision, et leur insuffler lacadence et le rythme rendus nécessairespar la très grande réactivité/flexibilitédont doivent faire preuve nos entre-prises.