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TABLE DES MATIÈRES
SIGLES ET ABREVIATIONS ..............................................................................................................3
AVANT-PROPOS...................................................................................................................................4
1. CONTEXTE D’ÉLABORATION DU PLAN STRATÉGIQUE 2011-2015..............6
2. DEMARCHE METHODOLOGIQUE ..................................................................................8
3. ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT ...............................................................................10
3.1. Bilan du plan stratégique 2008-2010.......................................................................11
3.2. Défis majeurs dans le secteur de l’eau et de l’assainissement...........11
3.3. Opportunités et Menaces pour l’ONEA...............................................................16
3.4. Les Forces et Faiblesses de l’ONEA.........................................................................18
4. FONDEMENTS STRATÉGIQUES.........................................................................................21
4.1. Mission...........................................................................................................................................21
4.2. Vision..............................................................................................................................................21
4.3. Valeurs..........................................................................................................................................22
4.4. Orientations et résultats 2011-2015.........................................................................24
4.5. Architecture de résultats.............................................................................................. 30
4.6. Indicateurs de performance .................................................................................... 32
5. STRATÉGIE GLOBALE DE MISE EN ŒUVRE........................................................... 33
5.1. Risques de mise en œuvre du plan stratégique......................................... 33
5.2. Gestion du changement............................................................................................. 39
5.3. Pilotage de la mise en œuvre.................................................................................. 39
6. ANNEXES.................................................................................................................................. 44
Annexe 1 : Bilan du Plan Stratégique 2008-2010........................................ 44
Annexe 2 : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces.....................47
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SIGLES ET ABRÉVIATIONS
AEP Approvisionnement en Eau Potable
AEPA Approvisionnement en Eau Potable et Assainissement
DASS Direction de l’Assainissement
DG Direction Générale
DPI Direction de la Planification et des Investissements
EPIC Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial
CA Chiffre d’affaires
CEMEAU Centre des Métiers de l’Eau
CFP Centre de Formation Professionnelle
CMR Cadre de Mesure de la performance ou du Rendement
CRTF Comptes Rendus Techniques et Financiers
GIRE Gestion Intégrée des Ressources en Eau
GMAO Gestion de la Maintenance assistée par Ordinateur
GT Groupe de Travail
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONEA Office National de l’Eau et de l’Assainissement
ONG Organisation Non Gouvernementale
PGC Pilotage et Gestion du Changement
PAGIRE Plan d’Action pour la Gestion Intégrée des Ressources en Eau
PIB Produit Intérieur Brut
PN-AEPA Programme National d’Approvisionnement en Eau
Potable et d’Assainissement
PS Plan Stratégique
PSA Plan Stratégique d’Assainissement (milieu urbain)
PSNA Politique et Stratégie Nationales d’Assainissement
PTF Partenaire(s) Technique(s) et Financier(s)
RH Ressources Humaines
SCADD Stratégie de Croissance Accélérée et de Développement
Durable
SDSI Schéma Directeur du Système d’Information
SIG Système d’Information Géographique
SMQ Système de Management de la Qualité
TIC Technologies de l’Information et de la Communication
QSE Qualité Sécurité Environnement
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Chers collaborateurs,
L’ONEA, notre outil commun de travail, a connu, ces dernières années, un développement prodigieux de ses capacités et des services pour répondre à la demande croissante de sa clientèle. Cet important essor, a été le fruit de vos efforts inlassables, fédérés par la vision partagée par chacun de nous d’être une société moderne de référence en Afrique.
Il me plaît alors de vous féliciter, individuellement et collectivement pour l’engagement remarquable au travail qui a permis à notre société d’obtenir d’excellents résultats comme l’atteste le bilan établi à l’issu de la mise en œuvre du dernier plan stratégique 2008-2010. Je vous exhorte à garder ce cap, en mettant l’accent sur l’esprit d’équipe et le sens du service public, pour faire de notre nouveau plan stratégique 2011-2015, un instrument efficace de développement de nos performances.
Je tiens à souligner que la démarche participative d’élaboration en interne de ce nouveau plan stratégique 2011-2015 mérite d’être saluée et vivement encouragée ; cette démarche constitue une expérience enrichissante de partage et de renforcement de connaissances qu’il convient de valoriser et capitaliser.
Les défis de ce nouveau plan sont nombreux, mais pas au dessus de nos capacités déjà démontrées. C’est un nouveau challenge qui s’ouvre à nous !
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Nous devons saisir les nouvelles opportunités qu’offrent les innovations technologiques et les partenariats pour transformer nos faiblesses en forces et relever les défis.
C’est donc confiant en nos atouts, que je lance, à chacun de vous, un appel solennel de mobilisation pour la mise en œuvre sans faille des actions soutenues par notre nouvelle vision « d’être en 2015, une entreprise de référence dans le secteur de l’approvisionnement en eau potable et assainissement en Afrique, engagée dans l’innovation au service du Client ».
Je reste convaincu que ce plan stratégique sera, pour notre société, porteur de croissance et d’expertises nouvelles dont les retombées, seront pour tous, l’amélioration à la fois de nos conditions de production et de la qualité du service rendu à nos clients.
Chers collaborateurs,
Pour ma part, je m’investirai, en tant que premier responsable de la société, à mettre à votre disposition les moyens de réussite appropriés, à renforcer la solidarité, le maintien d’un climat serein de travail empreint de respect et d’écoute mutuels.
Je vous invite tous à l’appropriation de notre document de référence pour les cinq prochaines années.
Le Directeur Général de l’ONEA
Yamba Harouna OUIBIGA
Chevalier de l’Ordre National
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1- CONTEXTE D’ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE 2011-2015
L’Office National de l’Eau et de l’Assainissement (ONEA) a été créé en 1985 sous forme d’Etablissement Public à caractère Industriel et Commercial (EPIC), puis transformé en société d’Etat en 1994. Il est chargé de l’Approvisionnement en eau potable et de l’Assainissement des eaux usées et excréta en milieu urbain au Burkina Faso.
Les relations Etat-ONEA sont régies par un contrat plan triennal qui fixe les obligations des deux parties ainsi que les performances attendues de l’ONEA. Par ailleurs, un cahier de charges fixe les conditions de création, d’exploitation et de protection des infrastructures d’Approvisionnement en Eau Potable et d’Assainissement (AEPA) sous gestion ONEA. Dans le cadre des mutations institutionnelles (désengagement de l’Etat, décentralisation, loi d’orientation sur l’eau,…), l’ONEA s’est doté d’un premier plan stratégique 2004-2008 qui lui a permis d’orienter son développement. Après trois années de mise en œuvre, ce plan stratégique a connu une actualisation qui a débouché sur le plan stratégique 2008-2010.
Cette actualisation a permis à l’ONEA de mettre à jour sa vision, d’adapter ses orientations stratégiques aux grandes tendances de l’environnement mondial et national mais aussi au contexte interne de l’ONEA et de se fixer des objectifs globaux et spécifiques.
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Ce plan stratégique lui a permis d’atteindre des résultats appréciables comme :
• la consolidation de sa gouvernance à travers l’audit technique régulier de ses performances et les réunions annuelles de suivi du comité de supervision de ses activités, composé des représentants des ministères de tutelle, des partenaires techniques et financiers, de l’association des municipalités, de la ligue des consommateurs et des Organisations Non Gouvernementales (ONG) du secteur ;
• l’accroissement sensible du nombre de personnes ayant accès à l’eau potable grâce à une campagne de branchements sociaux et à l’approvisionnement en eau des quartiers périphériques de la ville de Ouagadougou ;
• le renforcement de son orientation client avec la mise en œuvre d’un système de management de la qualité sanctionné par la certification ISO 9001: 2008 en 2009 reconduite en 2010 ;
• la consolidation de son équilibre financier régulièrement suivi par un modèle financier.
Fort de cette expérience, l’ONEA a, au terme du plan stratégique 2008-2010, entrepris d’élaborer son plan stratégique 2011-2015 dont l’horizon est celui du Programme National d’Approvisionnement en Eau Potable et d’Assainissement (PN-AEPA) et des Objectifs du Millénaire pour le Développement (OMD), pour orienter son développement et mobiliser les énergies de son personnel en vue de relever les nouveaux défis qui s’imposent à lui.
L’élaboration du plan stratégique 2011-2015 a été conduite par une équipe de projet interne qui, plus que par le passé, a joué un rôle central aux différentes étapes du processus. L’équipe de projet a toutefois bénéficié de l’accompagnement des cabinets PGF et Pöyry qui disposent de solides références en matière de planification stratégique.
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2- DEMARCHE METHODOLOGIQUE
Trois principales étapes ont marqué le processus d’élaboration du plan stratégique qui a été très participatif. Il s’agit :
2.1.Bilan du plan stratégique 2008-2010 et diagnostic interne et externe
Le bilan a été réalisé avec la participation des différentes unités organisationnelles. Les principales conclusions issues de ce travail ont fait l’objet de séances de partage avec l’ensemble du personnel de l’ONEA à travers des réunions à Ouagadougou, Bobo-Dioulasso et dans les centres de regroupement de Banfora, Koudougou, Ouahigouya, Kaya et Koupéla. Un questionnaire a été également administré au personnel lors des séances de partage pour recueillir son sentiment sur le management de l’ONEA, la gestion des ressources humaines, la communication, la connaissance et la mise en œuvre du Plan Stratégique 2008-2010, la vision, les valeurs et les menaces qui pèsent sur l’ONEA. Environ 69% des effectifs de l’ONEA ont participé à ces séances de restitution. Les perceptions des partenaires de l’ONEA ont été également recueillies à cette étape.
2.2. Elaboration du plan stratégique 2011-2015
Le retour d’expérience issu du bilan du plan stratégique 2008-2010 ainsi que le diagnostic interne et externe ont alimenté la réflexion sur l’élaboration du plan stratégique 2011-2015 au cours d’un atelier qui a regroupé une trentaine de responsables. La méthodologie adoptée par l’atelier a permis aux participants de s’impliquer fortement durant le déroulement des travaux et de s’approprier la démarche confirmant le caractère apprenant de l’ONEA. L’atelier a ainsi permis de :
• formuler la nouvelle vision et les nouvelles valeurs,• dégager les orientations stratégiques,• déterminer les résultats stratégiques et les résultats intermédiaires,
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• dégager les activités clés à mener pour atteindre les résultats attendus,• analyser les risques liés à la mise en œuvre du plan stratégique.
2.3. Stratégie globale de mise en œuvre
Ce volet a été élaboré suite aux travaux de l’atelier. Il prépare le processus de déclinaison opérationnelle du plan par unité organisationnelle qui assure l’alignement des programmes d’activités et budget annuels, l’intégration aux différents processus de gestion ainsi que la gestion du changement.
De manière globale, il ressort que l’élaboration du plan stratégique 2011-2015 a été fortement portée en interne et a bénéficié d’une grande participation du personnel. C’est un facteur déterminant de réussite dans la mise en œuvre du plan. En outre, le volet mise en œuvre a inclus l’analyse des risques, la gestion du changement et le pilotage. C’est aussi un facteur déterminant de réussite dans la mise en œuvre. Le projet fédérateur qui sera élaboré pour appuyer la mise en œuvre du plan stratégique devra exploiter ces éléments.
Le contenu du document reflète la démarche utilisée. C’est ainsi que le chapitre 2 est consacré à l’analyse de l’environnement interne et externe (forces, faiblesses, opportunités et menaces), le chapitre 3 aux fondements stratégiques (mission, vision, valeurs, orientations et résultats stratégiques, architecture des résultats), le chapitre 4 à la mise en œuvre et le chapitre 5 aux annexes regroupant les principaux documents et synthèses issus du bilan et du diagnostic interne et externe.
Etapes d’élaboration du plan stratégique
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3- ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT
L’environnement d’une entreprise telle que l’ONEA connaît des évolutions continues qu’elle se doit d’analyser et d’intégrer dans sa planification pour favoriser sa dynamique propre. Ainsi, un diagnostic de l’environnement au niveau international, national et interne s’avère nécessaire afin que l’ONEA puisse s’adapter et agir sur ces évolutions dans le cadre de son plan stratégique 2011- 2015.
L’analyse de l’environnement qui a permis d’identifier les principaux défis et enjeux du secteur a été conduite à travers :
• une revue documentaire ;• une série d’entrevues semi dirigées auprès des partenaires
de l’ONEA (institutions publiques, partenaires techniques et financiers, communes, associations, prestataires et fournisseurs de services) ;
• un recueil de la contribution de l’ensemble du personnel au moyen de séances de partage des premières conclusions du diagnostic et des questionnaires.
Cette analyse s’articule autour :
• du bilan du plan stratégique 2008-2010,• des défis majeurs du secteur de l’eau et de l’assainissement au
niveau mondial et national, • de la synthèse des opportunités et menaces qui se dégagent
de l’analyse de l’environnement,• de la synthèse des forces et faiblesses de l’ONEA.
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3.1. Bilan du plan stratégique 2008-2010
Globalement, la mise en œuvre du plan stratégique 2008-2010 affiche des performances satisfaisantes pour 13 objectifs atteints sur 17 soit 76 %.
Cependant, l’amélioration des performances de l’ONEA est nécessaire dans certains domaines tels que :
• la couverture des villes moyennes en eau potable ;• l’accès à l’assainissement ;• la gestion des centres affermés ;• la gestion de l’eau non comptabilisée ;• l’optimisation des achats et la gestion des sous-traitances ;• la satisfaction du personnel.
3.2. Défis majeurs dans le secteur de l’eau et de l’assainissement
3.2.1 - Niveau mondial
Globalement, l’état des lieux du secteur de l’eau potable et de l’assainissement affiche plusieurs problématiques transversales pour presque tous les pays dans le monde que sont :
Grille des résultats du Plan Stratégique 2008-2010
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• Ressources en eau rares et inégalement réparties.• Services d’assainissement peu développés notamment dans
les pays en développement, avec des écarts importants entre zones urbaines et zones rurales ; 42% de la population mondiale n’a pas accès à des services d’assainissement de base.
• Augmentation de la demande en eau et en assainissement suite à :
f la démographie mondiale galopante, surtout dans les pays en développement (+7 % par an en Afrique) ;
f l’urbanisation croissante sur tous les continents (+0,4 % par an) ;
f l’augmentation de la consommation d’eau par habitant.
• Accès partiel à l’eau (16 % de la population mondiale ne dispose d’aucun accès à l’eau potable) avec des disparités importantes entre riches et pauvres.
• Prééminence de l’agriculture irriguée dans l’usage de l’eau (2/3 des ressources prélevées) avec des pratiques (irrigation gravitaire) induisant de grandes pertes.
• Effluents (eaux usées et excréta) en hausse dans le monde, contamination des sources d’eau, répercussion sur les coûts de traitement et le prix au consommateur.
3.2.2 - Niveau national
Pour assurer l’atteinte des objectifs du millénaire pour le développement dans le secteur de l’eau et de l’assainissement, le Burkina a élaboré et mis en œuvre le PN-AEPA (2007-2015) dont le volet urbain (collectivités > 10 000 habitants) est confié à l’ONEA. L’état d’exécution du programme au 31 décembre 2010 est le suivant :
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Globalement les tendances majeures issues de l’analyse de l’environnement sont :
Au plan politique
• Décentralisation et implication des communes dans la gestion de l’AEPA
• GIRE : gestion par bassin versant• Régulation du secteur de l’eau• Poursuite des privatisations des sociétés de services en
réseau mais avec des controverses• Mise en œuvre PN-AEPA 2015• Objectifs du Millénaire pour le Développement• Pan d’Action pour la Gestion Intégrée des Ressources en
Eau (PAGIRE)• Politique et Stratégie Nationales d’Assainissement (PSNA).
Au plan économique
• Croissance du PIB en moyenne de 5,4 % entre 2005 et 2009• Augmentation du coût de l’énergie (carburant et
électricité)• Augmentation du prix moyen de l’eau (révision tarifaire en
2008)• Difficultés d’approvisionnement en énergie• Crise économique et financière mondiale• Recentrage des opérateurs multinationaux et multiservices
sur leur coeur de métier : l’eau et l’assainissement• Changements climatiques.
Au plan technologique
• Développement des TIC• Développement de la métrologie• Développement de la surveillance des réseaux• Développement du réseau bancaire et des caisses• Développement de nouveaux instruments de paiement.
Au plan social
• Espérance de vie en hausse (49 ans en 2007 et 56 en 2009)• Accroissement exponentiel de l’enseignement supérieur
(3000 étudiants supplémentaires par an)• Urbanisation faible (22,7 %) mais en hausse de 3 % par an• Pauvreté en baisse : 44 % en 2009• Croissance démographique de plus 3,1 % par an ; 15,73
millions d’habitants en 2010.
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L’analyse de l’environnement au niveau national dans le secteur de l’eau et de l’assainissement fait ressortir aussi des défis non moins importants que l’ONEA, en tant qu’acteur majeur du secteur, devrait contribuer à relever. Ces défis sont :
• l’accroissement des investissements et le développement des infrastructures dans le domaine de l’AEPA ;
• le développement de l’assainissement en milieu urbain et rural ;• la sensibilisation des populations à l’usage de l’eau potable et
l’assainissement ;• la protection de la ressource en eau ;• la garantie de la pérennité de la fourniture du service ;• l’amélioration de l’accès des populations à l’eau potable ;• la mobilisation de ressources en eau suffisantes pour les besoins
des populations ;• la réussite de la gestion des ressources en eau avec les pays
voisins dans le cadre des bassins hydrographiques ;• l’accompagnement des communes à une meilleure maîtrise
d’ouvrage ;• l’opérationnalisation du PN-AEPA.
3.3. Opportunités et Menaces pour l’ONEA
Pour relever les défis qui se présentent à lui, l’ONEA doit saisir les opportunités de l’environnement externe et maîtriser aussi les menaces qui y existent.
3.3.1 Opportunités
f Demande solvableLa demande solvable pour l’ONEA se compose, d’une part, des futurs abonnés au réseau (bornes-fontaines, branchements particuliers) et, d’autre part, des abonnés actuels dont la demande en eau n’est pas satisfaite.La satisfaction de cette demande contribue ainsi à l’équilibre financier de l’ONEA, c’est-à-dire à sa pérennité.
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f Innovation technologiqueL’ONEA peut profiter énormément de l’évolution continue des technologies de l’information et de la communication (TIC) et de leur diversité, pour innover afin de satisfaire le Client et répondre favorablement à l’ensemble de ses attentes. Ces innovations technologiques sont variées et peuvent concerner tant la gestion clientèle (télé ou radio relève, modalités de paiement...) que l’exploitation du service (nouvelle technologie de traitement, GMAO, gestion de l’information, nouvelles techniques de réparation des fuites...).
f Développement du partenariatL’ONEA pourra s’appuyer sur les partenaires (Partenaires Techniques et Financiers (PTF), Sociétés Sœurs, Collectivités, Opérateurs privés) pour optimiser ses ressources financières, développer et valoriser son expertise et étendre son périmètre d’intervention.
f DécentralisationLa décentralisation et l’accroissement du nombre de communes urbaines (> 10 000 habitants) représentent pour l’ONEA une opportunité de développement de son activité et d’accompagnement des communes dans l’accomplissement de leurs missions dans le domaine de l’AEPA.
f Gestion Intégrée des Ressources en Eau (GIRE) La Gestion Intégrée des Ressources en Eau permet une utilisation rationnelle et équitable des ressources en eau par les différents usagers de l’eau tout en les préservant sur le plan de la quantité et de la qualité.Ce dispositif institue un cadre favorable permettant à l’ONEA de disposer de ressources en eau suffisantes et non polluées pour son activité dans son périmètre d’intervention.
3.3.2 Menaces
f Problématique de la ressource La ressource en eau étant la matière première de base pour l’ONEA, sa raréfaction, sa faible mobilisation ou sa pollution peut compromettre son activité au cours de la période de planification à venir.
f Indisponibilité et coût de l’énergieL’énergie est une composante essentielle de l’activité de l’ONEA. Les difficultés liées à l’approvisionnement régulier en énergie mais aussi le renchérissement de son coût peuvent compromettre fortement la réussite des objectifs que l’ONEA se sera fixés.
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f Faiblesse de la capacité des prestatairesL’ONEA est appelé à s’appuyer davantage sur des prestataires externes dans le déploiement de ses activités. La faible capacité de ces prestataires peut compromettre la satisfaction de la clientèle de l’entreprise ou la qualité du travail notamment pour les travaux de génie civil.
f Résistance au changement de la population face à l’assainissementL’atteinte des objectifs de développement de l’assainissement ne peut se faire sans vaincre les résistances au changement de comportement d’une bonne partie de la population.
f Intempéries liées aux effets des changements climatiques Les phénomènes météorologiques récents de grande ampleur, vécus au Burkina Faso et à travers le monde, ont permis une prise de conscience réelle de la menace que le changement climatique fait peser sur les infrastructures de l’ONEA et sur la disponibilité et la continuité du service au client.
3.4. Les Forces et Faiblesses de l’ONEA
Dans le cadre de l’amélioration de ses performances, un diagnostic interne des unités organisationnelles de l’ONEA a été réalisé, ainsi que des entretiens auprès des partenaires externes et des enquêtes auprès du personnel. Ce travail a fait ressortir un certain nombre de forces et de faiblesses.
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3.4.1 Forces
f Crédibilité institutionnelleLa bonne image de l’ONEA notamment auprès de ses partenaires techniques et financiers, ainsi que le maintien de son équilibre financier contribuent à rendre crédible l’institution ONEA.
f Capacité importante à accroître l’accès à l’eau potableL’ONEA a développé fortement l’accès à l’eau potable ces dernières années avec notamment la politique des branchements sociaux et l’alimentation en eau des quartiers périphériques, contribuant ainsi à améliorer le taux d’accès de 56% en 2007 à 75% en 2010.
f Existence du Centre des Métiers de l’Eau (CEMEAU)Le Centre de Formation Professionnelle (CFP) transformé en Centre des Métiers de l’Eau (CEMEAU) est un moyen solide sur lequel l’ONEA pourra s’appuyer pour développer son expertise propre, les capacités des acteurs du secteur et constituer un centre de ressources.
f Existence d’outils de planification stratégique (eau et assainissement)L’ONEA peut s’appuyer sur les outils de planification mis en place pour une bonne planification de ses investissements en eau et assainissement (plan stratégique d’assainissement, modèle financier, plan d’investissement ….).
f Existence d’une stratégie et d’un plan de communicationDes outils appréciables de communication ont été mis au point par l’ONEA. Ils doivent être bien intégrés désormais dans la stratégie et le plan de communication qui ont été élaborés et mis en œuvre.
3.4.2 Faiblesses
f Déficit de mobilisation de la ressource en eau Des déficits en eau persistent dans certains centres de l’ONEA, ce qui ne contribue pas à la satisfaction du client.
f Gestion insuffisante de l’eau non facturéeL’ONEA ne dispose pas de stratégie globale de réduction des pertes d’eau qui encadre l’ensemble des actions menées pour améliorer le rendement global de ses systèmes d’AEP.
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f Communication insuffisanteIl existe une stratégie de communication avec des outils de communication mais certaines informations arrivent souvent tardivement ou pas du tout au niveau déconcentré de l’ONEA.
f Offres insuffisantes de services en assainissementFace aux résistances des populations au changement, l’ONEA doit déployer beaucoup d’efforts pour développer l’assainissement qui accuse un retard important dans la couverture des besoins urbains du fait des limites de l’offre.
f Insuffisance dans la satisfaction du personnelLe personnel de l’ONEA exprime des motifs d’insatisfaction liés à son environnement de travail, en particulier les outils et matériels de travail jugés insatisfaisants.
f Faible appropriation du Système de management de la Qualité (SMQ) à la base
Le système de management de la qualité de l’ONEA est bien maîtrisé au niveau central, mais son appropriation reste à améliorer au niveau déconcentré.
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4. FONDEMENTS STRATÉGIQUES
Ce chapitre présente les principaux éléments constitutifs du nouveau plan stratégique 2011-2015 de l’ONEA.
4.1. Mission
La mission est la raison d’être de l’ONEA ; elle définit la nature de ses activités, ses particularités par rapport à des organisations comparables ainsi que les clients qu’il sert.La mission est définie dans le décret portant création de l’ONEA ainsi que dans les statuts de la société. Elle se décline comme suit :
• la création, la gestion et la protection des installations de captage, d’adduction, de traitement et de distribution d’eau potable pour les besoins urbains et industriels ;
• la création, la promotion de la création et l’amélioration ainsi que la gestion des installations d’assainissements collectifs, individuels ou autonomes pour l’évacuation des eaux usées et excréta.
4.2. Vision
Vision ONEA 2011-2015
« Etre en 2015, une entreprise de référence dans le secteur de l’approvisionnement en eau potable et assainissement en Afrique, engagée dans l’innovation au service du Client ».
Etre une entreprise de référence dans le secteur de l’AEPA en Afrique ….
f les performances de l’ONEA en AEPA seront reconnues au niveau africain et l’ONEA sera cité en exemple ;
f l’ONEA établira des partenariats avec des sociétés sœurs et son expertise sera sollicitée ;
f l’image de l’ONEA sera renforcée auprès de ses clients, ainsi qu’auprès de ses partenaires techniques et financiers.
……engagée dans l’innovation au service du Client.
f l’ONEA place le Client au centre de ses préoccupations f l’ONEA entend améliorer la qualité du service au Client en
lui offrant des facilités multiples à travers la mise en œuvre
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des immenses possibilités offertes de nos jours par le progrès scientifique et technologique (télé relève, relevé par terminaux portables, paiement des factures par téléphone portable, traitement de l’eau, pompage, etc.) ainsi que les innovations sur le plan institutionnel et managérial.
Cette vision est en parfaite symbiose avec les missions statutaires de l’ONEA qui visent le développement de l’AEPA en milieu urbain et prend en compte l’environnement mondial et national et les défis internes à l’ONEA.
Cette vision invite à une mobilisation du personnel pour relever les défis et atteindre les objectifs. Cette vision engage l’ONEA à renforcer ses capacités pour davantage développer le secteur de l’AEPA au Burkina, à tirer profit des évolutions technologiques pour offrir des services adaptés et innovants au Client, à développer le partenariat avec les collectivités, les partenaires techniques et financiers, les sociétés sœurs, et à œuvrer à la satisfaction du personnel.
Cette vision est en cohérence avec le PN-AEPA qui mobilise l’ensemble des acteurs et notamment l’ONEA pour l’atteinte des OMD en matière d’accès à l’eau et à l’assainissement.
Les problèmes spécifiques à la pauvreté étant inextricablement liés aux problèmes des ressources en eau (disponibilité, proximité, quantité et qualité), l’amélioration de l’accès des populations aux ressources en eau peut contribuer à l’élimination de la pauvreté. La vision que s’est fixée l’ONEA va ainsi permettre de répondre à cette problématique en offrant à une frange importante de la population un accès à l’eau potable et à l’assainissement.La réalisation des ambitions formulées à travers la vision passe par le partage de valeurs que l’ONEA entend se fixer.
4.3. Valeurs
Les cinq (5) valeurs à promouvoir pour guider et mobiliser l’action commune du personnel au cours des cinq prochaines années et porter l’ONEA vers l’atteinte de sa vision sont :
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1. La satisfaction du Client
Les éléments essentiels sont :• Accueil• Ecoute• Réponse/Réactivité• Mesure
f l’ONEA fait de ses clients une priorité au quotidien ; f l’ONEA réserve un accueil chaleureux à ses clients, écoute
ses clients, répond à leurs exigences/attentes dans les délais les meilleurs, mesure leur satisfaction et apporte les solutions correctives adéquates.
2. Le sens du service public
Les éléments essentiels sont :• Equité • Respect du bien public/Intérêt général• Continuité du service
f l’ONEA oriente ses activités pour répondre aux attentes des populations en matière d’accès à l’eau potable et à l’assainissement, de continuité et de qualité du service ;
f l’ONEA favorise l’accès à l’AEPA pour les plus défavorisés et garantit l’égalité de traitement de tous les citoyens usagers.
3. Le professionnalisme
Les éléments essentiels sont :• Compétence (savoir, savoir-faire et savoir être)• Bonne gestion des processus• Engagement• Intégrité
f le personnel est compétent, intègre, engagé et rigoureux dans son travail ;
f l’ONEA réalise sa mission avec le souci du respect de ses engagements.
4. L’esprit d’équipe
Les éléments essentiels sont :• Partage des connaissances et de l’information• Synergie• Intégration• Respect mutuel• Soutien professionnel
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f le personnel partage en permanence les connaissances et les informations ;
f le personnel favorise l’intégration des nouvelles recrues et les accompagne par un soutien professionnel au sein de l’entreprise ;
f l’ONEA crée des conditions pour une synergie d’action entres collaborateurs dans le respect mutuel.
5. La solidarité
Les éléments essentiels sont :• Soutien/Cohésion (entre agents)• Information sociale• Gestion sociale des RH
f l’ONEA favorise l’épanouissement au travail ; f l’ONEA fait de la solidarité et de la collaboration entre les agents,
des atouts pour développer son efficacité et ses performances ; f Les agents prennent part aux évènements sociaux de leurs
collaborateurs.
4.4. Orientations et résultats 2011-2015
Pour réaliser sa vision, l’ONEA a dégagé cinq (5) orientations stratégiques sur lesquelles il va s’appuyer pour décliner les résultats stratégiques à atteindre :
• Satisfaction du client • Consolidation de la crédibilité et de la performance • Renforcement des services en AEPA • Renforcement des partenariats et appui aux collectivités • Satisfaction et engagement du personnel.
Ces orientations stratégiques respectent le cadre d’intervention défini par les OMD, le PN-AEPA et le contrat plan Etat/ONEA et permettent tout à la fois :
• d’atteindre la vision que l’ONEA s’est fixée pour 2015 • d’atteindre les différents objectifs fixés par le cadre d’intervention
de l’ONEA • de corriger les faiblesses constatées lors du bilan du plan stratégique
2008-2010 et assurer ainsi une meilleure performance du service • d’assurer la pérennité et la viabilité de l’ONEA.
28
Les résultats stratégiques et intermédiaires se présentent comme suit :
f Orientation 1 : Satisfaction du Client
Le Client est au centre des priorités de l’ONEA, ses attentes sont prises en compte, il bénéficie de services de qualité et adaptés à ses besoins (continuité et disponibilité du service, qualité de l’eau, accueil, délais de réalisation des branchements, modes de paiement adaptés, etc.). Sa satisfaction est mesurée et des actions correctives adéquates sont mises en œuvre.
f Orientation 2 : Consolidation de la crédibilité et de la performance de l’ONEA
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R1.1. La fourniture de service est assurée conformément à la demande
R1. Les clients bénéficient de services répondant à leurs attentesR1.2. Les engagements de services
sont respectés
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R2.1 La demande solvable en eau est satisfaite
R2. L’équilibre financier et la rentabilité sont assurés
R2.2. Une stratégie de maîtrise des charges est élaborée et mise en œuvreR2.3. La croissance du chiffre d’affaires est soutenueR2.4. Une trésorerie nette annuelle de 3 milliards est maintenue sur la périodeR2.5. La fonction contrôle de gestion est opérationnelle et effective
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La crédibilité de l’ONEA tant auprès de l’actionnaire, des partenaires techniques et financiers que des sociétés sœurs passe par la qualité des performances de la société, notamment sa capacité à assurer le service d’eau et d’assainissement de façon satisfaisante, à atteindre l’équilibre financier, la rentabilité, etc.
Un déficit de communication auprès de ses partenaires peut porter atteinte à l’image de l’ONEA. Il est donc important que des actions vigoureuses soient menées dans ce domaine.Par ailleurs, l’image de l’ONEA peut aussi être impactée négativement par le non-respect des engagements contractés. Le respect des obligations contractuelles (notamment les obligations inscrites dans les contrats d’affermage ainsi que les règlements des services de l’eau et de l’assainissement) et le respect des délais sont indispensables.
f Orientation 3 : Renforcement des services en AEPA
Conformément aux objectifs du PN-AEPA, l’ONEA est appelé à créer 10 nouveaux centres et renforcer les systèmes existants à l’horizon 2015. Il est donc impérieux que les actions nécessaires soient entreprises pour accroître l’accès à l’eau potable des populations.
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R3.1. Une stratégie de communication valorisant l’image de l’ONEA est élaborée et mise en œuvre
R3. L’image de l’ONEA est renforcée
R3.2. Les engagements vis-à-vis des partenaires sont respectés
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R4.1. Le nombre de centres urbains couvert par l’ONEA s’est accru
R4. L’accès à l’eaupotable s’est accru
R4.2. La demande en eau est satisfaiteR4.3. La capacité de production dans les centres déficitaires est renforcéeR4.4. Des innovations techniques sont réalisées pour améliorer la productivité et optimiser les coûts d’exploitation
30
D’une manière générale, la situation de l’assainissement est caractérisée par un faible accès. L’outil de base d’intervention de l’ONEA en la matière est le plan stratégique d’assainissement (PSA).A ce jour, 19 villes disposent d’un PSA. La cible est de 28 PSA à l’horizon 2015. L’ONEA doit travailler pour atteindre cette cible et améliorer l’accès à travers une meilleure stratégie de conduite du changement, une politique de financement mais aussi de marketing appropriée.
f Orientation 4 : Renforcement des partenariats et appui aux collectivités
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R5.1. Les plans stratégiques élaborés pour l’ensemble des centres couverts par l’ONEA sont mis en œuvre
R5. La demande en a s s a i n i s s e m e n t est développée et satisfaite
R5.2. Une meilleure stratégie de développement de l’assainissement au sein de la population est mise en placeR5.3. La politique de financement pour l’assainissement est effectiveR5.4. Des innovations techniques sont réalisées pour améliorer la productivité et optimiser les coûts d’exploitation
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R6.1. Des conventions de partenariats sont signées avec les communes dans tous les centres de l’ONEA
R6. Le partenariat avec les communes est développé et renforcé
R6.2. Les engagements contenus dans les contrats d’affermage sont respectés
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Avec la décentralisation, l’ONEA n’est plus le seul acteur dans le domaine de l’AEPA au Burkina. En effet, les communes se sont vues doter de compétences pour créer et gérer des services d’eau. L’ONEA doit se positionner pour les accompagner à travers des conventions de partenariat ou des contrats d’affermage.
Avec la décentralisation, de nouveaux acteurs ont fait leur apparition dans le domaine de l’AEPA, soit comme maîtres d’ouvrage (collectivités), soit comme prestataires (opérateurs privés). Mais ces nouveaux acteurs n’ont pas toujours les compétences nécessaires pour jouer pleinement leur rôle.L’ONEA doit se positionner à travers le CEMEAU pour leur apporter un appui ou renforcer leurs compétences.
Dans la vision que l’ONEA s’est fixée pour l’horizon 2015, il envisage, entre autres, d’être une entreprise de référence dans le domaine de l’AEPA. Cela va nécessiter qu’il œuvre à la valorisation et à la promotion de son expertise afin de la mettre au service des collectivités, des sociétés sœurs et de l’ensemble de ses partenaires.
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R7.1. Le CEMEAU est renforcé et son attractivité est accrue R7. Les capacités des
acteurs de l’AEPA sont renforcées R7.2. Une gestion des relations contrac-
tuelles contribuant au renforcement de la capacité des partenaires est assurée
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R8.1. Le processus de contractualisation de partenariats s’est développé
R8. L’expertise de l’ONEA dans le domaine de l’AEPA est sollicitée
R8.2. L’expertise de l’ONEA est valorisée et capitalisée
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f Orientation 5 : Satisfaction et engagement du personnel
Lors des tournées de partage avec le personnel, dans le cadre de l’élaboration du plan stratégique, il est ressorti à plusieurs niveaux que les agents ne sont pas toujours satisfaits de leurs conditions de travail (cadre et environnement de travail non adaptés, insuffisance/vétusté des matériels, outils et équipements de travail non satisfaisants, etc.). Pour une satisfaction et un engagement total du personnel, l’ONEA devra relever le défi de l’amélioration de ses conditions de travail, principalement en ce qui concernent les outils de travail notamment informatiques.
Le personnel est l’acteur moteur de la mise en œuvre du plan stratégique. De sa mobilisation et de sa motivation dépendra l’atteinte ou non des résultats et performances escomptés. Pour ce faire, une stratégie appropriée de mobilisation du personnel devra être mise en œuvre.
4.5. Architecture de résultats
L’architecture des résultats présente ceux à atteindre sur l’horizon du plan stratégique et ce, en lien avec chacune des orientations définies.
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R9.1. Le personnel dispose de matériels et outils adaptés à leur poste de travail R9. Le personnel bénéficie
d’un environnement de travail satisfaisant R9.2. Une politique GRH est élaborée et
mise en œuvre
Résultats intermédiaires Résultats stratégiques attendus en 2015
R10.1 Un système de motivation favorisant le sentiment d’appartenance est développé
R10. Le personnel est mobilisé pour l’atteinte des objectifs
R10.2 Les efforts des agents sont reconnus et valorisés R10.3 Un système de management favorisant l’engagement du personnel est mis en place
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Architecture des résultats du Plan Stratégique de l’ONEA 2011-2015
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4.6. Indicateurs de performance
Quelques indicateurs clés pour la mesure du progrès des résultats ont été identifiés dans cette section, d’autres seront développés durant le processus de préparation de la mise en œuvre du plan.
Orientations Résultats stratégiques Indicateurs de performance
1. Satisfaction du client R1. Les clients bénéficient de services répondant à leurs attentes
Taux de satisfaction clientèle
Taux de plaintes
Taux de respect des engagements de services (délais de réalisation des branchements, délais de traitement des réclamations, qualité de l’eau,….)
Innovations introduites (nouveaux modes de paiements effectifs, système de relevé des compteurs amélioré…)
Taux de mise en œuvre du SDSI
2. Consolidation de la crédibilité et des perfor-mances de l’ONEA
R2. L’équilibre financier et la rentabilité sont assurés
Taux d’évolution du chiffre d’affaires
Trésorerie nette annuelle
Taux de réalisation des investissements
Rendement global des installations
Evolution des coûts d’exploitation (énergie, produits chimiques, etc..)
Modèle financier mis à jour
R3. L’image de l’ONEA est renforcéeNombre d’engagements conclus
Résultat enquête notoriété
Renouvellement du certificat ISO 9001
Certification Qualité-Sécurité-Environnement
3. Renforcement des services en AEPA
R4. L’accès à l’eau potable s’est accru
Taux de couverture des centres urbains en AEP
Taux d’accès en eau potable
Nombre de personnes supplémentaires ayant accès à l’eau potable
R5. La demande en assainissement s’est développée et est satisfaite
Taux de couverture des centres urbains en assainissement
Taux d’accès en assainissement
Nombre de personnes supplémentaires ayant accès à l’assainissement
4. Renforcement des par-tenariats et appuis aux collectivités
R6. Le partenariat avec les communes est développé et renforcé
Taux de conventions de partenariats conclus avec les communes
Nombre de nouveaux contrats d’affermage conclus `avec les communes
Taux de réalisation des comptes rendus techniques et financiers
R7. Les capacités des acteurs de l’AEPA sont renforcées
Type /nombre de formations dispensées
Nombre d’acteurs formés en AEPA
R8. L’expertise de l’ONEA dans le domaine de l’AEPA est sollicitée
Nombre de partenariats conclus
5. Satisfaction et enga-gement du personnel
R9. Le personnel bénéficie d’un environnement de travail satisfaisant
Taux de satisfaction du personnel
Taux de réalisation du plan de formation
Taux de dépenses de personnel/CA
R10. Le personnel de l’ONEA est mobilisé pour l’atteinte des objectifs
Taux de participation à des évènements de l’ONEA
Taux d’atteinte des objectifs annuels DG
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5. STRATÉGIE GLOBALE DE MISE EN ŒUVRE
5.1. Risques de mise en œuvre du plan stratégique
5.1.1 Evaluation des risques
L’analyse des risques permet d’identifier les obstacles qui pourraient
entraver la réalisation des actions mises en œuvre pour l’atteinte
des résultats escomptés et de prévoir les mesures d’atténuation
pertinentes lorsque la criticité est élevée. L’analyse des risques
liés à la mise en œuvre du plan stratégique 2011-2015 est donc
essentielle.
Les risques peuvent être internes ou externes. Ils ont été identifiés
pour chaque résultat stratégique et classés en fonction de leur
criticité. Chaque risque identifié est évalué en fonction de sa
probabilité d’occurrence et de sa gravité (incidence négative sur
l’atteinte des résultats) de la manière suivante :
• Probabilité d’occurrence 1 : Probabilité faible
2 : Probabilité moyenne
3 : Probabilité élevée
• Gravité liée à l’incidence sur l’atteinte des résultats du plan stratégique 1 : Incidence faible
2 : Incidence moyenne
3 : Incidence élevée
La matrice des risques permet d’évaluer la criticité (probabilité x
incidence) de chaque risque comme suit :
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Gravité
Probabilité
Faible Moyenne Elevée
Faible 1-Risque faible 2-Risque faible3-Risque modéré à surveiller
Moyenne 2-Risque faible4-Risque modéré à surveiller
6-Risque élévé à atténuer
Elevée 3-Risque modéré à surveiller
6-Risque élévé à atténuer
9-Risque très élévé à atténuer
• Risque faible (1 à 2) : aucune mesure n’est nécessaire,• Risque modéré (3 à 4) : à surveiller même s’il n’y a pas de mesure
d’atténuation pour éviter toute surprise si la criticité du risque venait à évoluer,
• Risque élevé (6 à 9) : mesure d’atténuation à définir et mettre en œuvre.
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Les tableaux qui suivent présentent les risques identifiés et leur éva-luation pour le premier, les mesures d’atténuation des risques cri-tiques pour le deuxième et ceux jugés modérés pour le troisième.
Risques identifiés et leur évaluation
N°Résultats stratégiques et énoncés
des risques
Probabilité1=faible
2=moyenne
3=élevée
Incidence 1=faible
2=moyenne
3=élevée
Côte / Criticité Probabilité
X
Incidence
(max=9)R1. Les clients bénéficient de services répondant à leurs attentes
Arrêt des activités clientèles dû à
une défaillance des systèmes de
télécommunication fourni
3 3 9
Non disponibilité des services
aux clients due aux pannes des
équipements informatiques
2 3 6
Absence de fourniture de services
due à la non disponibilité du
personnel (accueil, absence)
1 3 3
R2. L’équilibre financier et la rentabilité sont assurésBaisse des consommations
spécifiques en eau2 2 4
Insuffisance de la capacité des
installations à répondre à la
demande
2 3 6
Refus de l’autorité d’augmenter les
tarifs1 2 2
Forte augmentation du coût des
intrants : pièces de rechange,
électricité, produits chimiques,…
2 3 6
R3. L’image de l’ONEA est renforcéeInsatisfaction de la clientèle face à
la qualité de l’eau 1 3 3
Insatisfaction de la clientèle face à
la qualité des services rendus2 2 4
R4. L’accès à l’eau potable s’est accru Non disponibilité de la ressource 2 3 6Insuffisance des capacités de
production2 3 6
Retard dans la réalisation des
investissements2 3 6
Ruptures dans l’approvisionnement
du matériel de branchement 2 3 6
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R5. La demande en assainissement est développée et satisfaite Résistance de la population à
modifier ses comportements malgré
les activités de marketing et de
sensibilisation sur l’assainissement
2 3 6
Faible capacité des ménages à
payer les ouvrages d’assainissement2 3 6
R6. Le partenariat avec les communes est développé et renforcéInadéquation des ressources humaines
affectées à la mise en œuvre et
au suivi du partenariat causant
un non-respect des engagements
contractuels
1 3 3
R7.Les capacités des acteurs de l’AEPA sont renforcées Formations non dispensées dues à la
faible capacité des acteurs à financer
les formations
2 3 6
R8. L’expertise de l’ONEA dans le domaine de l’AEPA est sollicitéeAbsence de relèves des experts
pouvant entraîner une perte de
l’expertise dans certains domaines
2 2 4
Non efficacité de la stratégie de
valorisation de l’expertise de l’ONEA 1 2 2
R9. Le personnel bénéficie d’un environnement de travail satisfaisantInadéquation ou manque de matériel
de travail/vieillissement mal anticipé
des équipements / renouvellement
insuffisant entraînant des pannes
fréquentes voire des ruptures de la
continuité de service
2 3 6
Fréquences élevées des accidents
de travail entraînant des incapacités
de travail
1 3 3
R10. Le personnel est mobilisé pour l’atteinte des objectifsInsatisfaction des conditions de travail
entraînant un mécontentement social2 3 6
Mécontentement social entraînant
des perturbations sociales 2 3 6
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5.1.2 Mesures d’atténuation des risques jugés critiques
N° Risques jugés critiques Mesures d’atténuation
1Arrêt des activités clientèles dû à une défaillance des systèmes de télécommunication fourni
Suivre de manière rapprochée les contrats de service avec les prestataires de télécommunication
Evaluation régulière des prestataires de service
Mettre en place des systèmes de redondance
2Non disponibilité des services aux clients due aux pannes des équipements informatiques
Mettre en place des systèmes de redondance
Mettre en œuvre un plan de maintenance et de renouvellement adéquat des équipements informatiques
3Insuffisance de la capacité des installations à répondre à la demande
Anticiper le renforcement des capacités des installations (maîtrise des outils de planification, passation des marchés et réalisation des travaux dans le respect des délais)
Elaborer et suivre le plan d’investissement
4Forte augmentation du coût des intrants : pièces de rechange, électricité…
Mettre en œuvre un programme de maîtrise des charges
Développer les capacités des services en charge des achats
5 Non disponibilité de la ressource
Développer des solutions alternatives
Anticiper le renforcement des ressources en eaux (maîtrise des outils d’études hydrogéologiques, passation des marchés et réalisation des travaux dans les délais)
Participer activement à la GIRE
6Retard dans la réalisation des investissements
Renforcer la gestion des projets (études, passation des marchés et réalisation des travaux, entretenir des relations étroites avec la Direction Générale des Marchés Publics)
7Ruptures dans l’approvisionnement du matériel de branchement
Assurer une meilleure maîtrise des approvisionnements et faire un plaidoyer auprès des autorités pour l’allègement des procédures d’acquisition
8
Résistance de la population à modifier ses comportements malgré les activités de marketing et sensibilisation à l’assainissement
Adapter la stratégie de sensibilisation
9Faible capacité des ménages à payer les ouvrages d’assainissement
Accroître la subvention
10Formations non dispensées dues à la faible capacité des acteurs à financer les formations
Développer un plaidoyer auprès des partenaires pour le financement des actions de formation
11
Inadéquation ou manque de matériel de travail / Vieillissement mal anticipé des équipements / renouvellement insuffisant entrainant des pannes fréquentes voire des ruptures de la continuité de service
Mettre en œuvre un plan de renouvellement des équipements/matériel informatique
12Insatisfaction des conditions de travail entraînant un mécontentement social
Instaurer des cadres de concertation et d’échange réguliers du personnel à la base
Instaurer un système de reconnaissance
Formaliser les objectifs portés à la connaissance des agents (négociation des objectifs annuels)
Améliorer la conduite des entretiens annuels
13Mécontentement social entraînant des perturbations sociales
Instaurer des cadres de concertation et d’échanges réguliers du personnel à la base
Suivre la mise en œuvre des décisions issues des cadres de concertation
40
5.1.3 Mesures de surveillance des risques jugés modérés
N° Risques jugés modérés Mesures de surveillance
1
Absence de fourniture de services due à la non disponibilité du personnel (accueil, absence)
Suivre l’état des postes dont l’absence du titulaire est source de rupture de service
2Baisse des consommations spécifiques en eau
Suivre et anticiper l’évolution des consommations spécifiques en eau
3
Insatisfaction de la clientèle face à la qualité de l’eau
Mener des enquêtes spécifiques sur la qualité de l’eau
Informer régulièrement les usagers sur la qualité de l’eau
4
Insatisfaction de la clientèle face à la qualité des services rendus
Suivre l’évolution de la satisfaction du client lors des enquêtes de satisfaction et enquêtes spécifiques
Suivre régulièrement les engagements envers les clients
5
Insatisfaction des ressources humaines affectées à la mise en œuvre et au suivi des partenariats causant le non respect des engagements contractuels
Analyser les causes du non respect des engagements en vue d’identifier celles liées à l’inadéquation des ressources humaines
Assurer l’adéquation des fiches de postes
6Absence de relèves des experts pouvant entraîner une perte de
Suivre la mise en œuvre d’un plan de renforcement de l’expertise
Mettre en place un plan de relève
7
Fréquences élevées des accidents de travail entraînant des incapacités de travail
Suivre le respect de la sécurité et santé ainsi que l’évolution des accidents de travail
Diffuser et accroître les formations sur la sécurité
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5.2. Gestion du changement
Élaboration d’une stratégie de gestion du changement L’analyse des risques et l’identification des résistances guideront l’élaboration d’une stratégie de gestion du changement nécessaire pour atténuer les résistances possibles du personnel face aux nouvelles orientations. La stratégie devra inclure au minimum un plan de communication, de formation et une stratégie d’appui/accompagnement afin d’appuyer l’ONEA dans cette transition.
Mise en œuvre de la stratégie de gestion du changementLes activités de gestion du changement (diagnostic des résistances) doivent débuter le plus tôt possible. La stratégie sera mise à jour régulièrement selon les enjeux qui surviendront au cours des premières années. Les efforts en matière de communication, de formation, d’appui/accompagnement seront déterminants au cours des deux premières années.
5.3. Pilotage de la mise en œuvre
Des activités clés ont été identifiées lors des ateliers de planification stratégique autour des cinq grandes orientations que l’ONEA s’est fixées pour 2015. Ces activités feront l’objet de déclinaisons détaillées en termes de plan opérationnels et de calendrier d’exécution.
f Orientation 1 : Satisfaction du Client
• Mettre en place des outils innovants de gestion clientèle : centre d’appel, télé relève,…
• Réorganiser le cycle de facturation/Recouvrement• Améliorer la gestion de la relation client • Sensibiliser et former les agents en front office• Veiller à l’appropriation du SMQ à la base.
f Orientation 2 : Consolidation de la crédibilité et de la performance de l’ONEA
• Opérationnaliser la fonction de contrôle de gestion • Mettre en place un dispositif de suivi des engagements de
l’ONEA (contrats d’affermage, conventions de partenariat, obligations du PN-AEPA, contrat plan Etat/ONEA, conventions de financement)
• Renforcer la communication interne et externe• Suivre et évaluer la performance des prestataires• Optimiser les achats.
42
f Orientation 3 : Renforcement des services en AEPA
Eau potable • Augmenter la capacité de production dans les centres
déficitaires• Étendre le réseau de distribution et les autres infrastructures
associées• Mener une politique de gestion de l’eau non comptabilisée• Mener une politique de marketing pour augmenter la
demande.
Assainissement• Accroître le taux de la subvention• Intensifier les actions d’ingénierie sociale.
f Orientation 4 : Renforcement des partenariats et appui aux collectivités
• Développer un marketing visant à faire connaître l’expertise de l’ONEA
• Assurer au CEMEAU une capacité suffisante pour répondre aux attentes des différents acteurs
• Capitaliser l’expérience et la connaissance interne avec mise en place d’une gestion documentaire
• Intégrer le renforcement des capacités des acteurs dans la gestion des contrats et des conventions
• Renforcer la capacité des unités en charge de la planification du développement des communes et de la gestion des relations contractuelles
• Entreprendre des négociations avec les communes n’ayant pas signé de convention de partenariat
• Mettre en place une gestion et un traitement efficace de l’information dans les centres affermés pour faciliter l’élaboration des Comptes Rendus Techniques et Financiers (CRTF) dans les délais.
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f Orientation 5 : Satisfaction et engagement du personnel
• Mettre en place un système de gestion des carrières• Mettre en place un système d’intéressement lié à la
performance• Améliorer le cadre de travail (matériel et outil mis à disposition)• Mettre en place un système managérial qui favorise
l’engagement et la motivation du personnel• Renforcer les outils de communication interne.
Structure de pilotageAfin de guider, d’encadrer, de suivre et de fournir un appui et un accompagnement adéquat tout au long de la mise en œuvre, la structure de gestion suivante sera mise en place. Le diagramme ci-dessous suggère les principales composantes de ladite structure.
GT : Groupe de TravailPGC : Pilotage et Gestion du Changement
Structure de pilotage du Plan Stratégique
44
Principes de gouvernanceDans le but de bien cerner les rôles et responsabilités de chacune des instances existantes ainsi que des nouvelles créées spécifiquement pour la mise en œuvre de la planification stratégique, des termes de référence spécifiques à chaque instance seront élaborés.
Mode de gestionDivers modes de gestion pourraient être utilisés pour la mise en œuvre du plan stratégique de l’ONEA. Compte tenu des niveaux d’appropriation, d’engagement et de responsabilisation élevés démontrés non seulement par l’équipe projet mais aussi par les cadres lors de l’exercice de planification stratégique, le mode de gestion retenu sera celui axé sur les résultats et les risques.
Élaboration d’un cadre de mesure de la performance ou du rendement (CMR)Des indicateurs de performance seront identifiés pour mesurer l’atteinte des résultats stratégiques, intermédiaires, et des résultats immédiats qui seront précisés dans les plans opérationnels des unités fonctionnelles. L’élaboration d’un modèle logique permettra de faire un alignement des résultats stratégiques aux résultats à court terme.
Déclinaison opérationnelle axée sur les résultatsLes résultats spécifiés dans le plan stratégique 2011-2015 serviront de critères pour assurer la cohérence et l’alignement des plans opérationnels et pour réaliser l’arbitrage dans la répartition des budgets en phase avec les nouvelles orientations.
Développement d’outils de suivi L’ONEA se dotera d’un dispositif de suivi des progrès et des résultats. Le développement d’un outil tel qu’un « tableau de bord de gestion » serait approprié.
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Intégration des résultats attendus du plan stratégique aux contrats d’objectifs Une fois qu’un premier cycle de planification et de budgétisation aura permis d’ajuster les plans et les attentes, il conviendrait d’intégrer aux contrats d’objectifs des cadres, les résultats pour lesquels ils sont responsables. Mécanismes de suivi de la mise en œuvre et des résultats Des rencontres de gestion à tous les niveaux devraient être tenues afin d’instaurer progressivement la gestion axée sur les résultats pour un meilleur suivi des activités.
Évaluation à mi-parcours Il sera important de démarrer dès la fin de la deuxième année le processus d’évaluation à mi-parcours afin de disposer à temps des ressources nécessaires. Les résultats de l’évaluation devraient faire l’objet d’échanges et d’apprentissages afin que des actions correctives puissent être apportées dans l’exécution des activités restantes.
Évaluation des résultats L’évaluation des résultats prévus dans le plan stratégique 2011-2015 devrait être initiée à la fin 2014. Le niveau d’effort pour conduire ce type d’évaluation nécessite de la préparation. Les résultats devraient être rendus disponibles au début de la dernière année pour qu’ils soient pris en compte dans l’élaboration des orientations stratégiques 2016-2020.
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6. ANNEXES
ACTIONNAIRE : Renforcer l’équilibre financier et développer la rentabilité de l’ONEA
Valeur 2006 Valeur 2008 Valeur 2010 Atteinte
Un objectif d’augmen-tation du CA de 8% par an et une cible de 27 milliards F CFA pour 2010
18,5 Md FCA 23,1 Md FCA 26,3 Md FCA
Réduire de 3 points le coût des achats rap-porté au CA, soit de 28% en 2007 à 25% en 2010
39% 39% 43%
Réaliser un rendement global de 80% 80,0% 80,0% 79,8%
Un objectif de niveau de trésorerie nette de 3 milliards FCFA
4,1 Md FCA 4,8 Md FCA 3,8 Md FCA
Réduire le délai de recouvrement clientèle privée à 80 jours
69 jours 72 jours 55 jours
Atteindre un taux de recouvrement global de 93%.
86% 94% 96%
PARTENAIRE : Améliorer l’image de l’ONEA auprès des partenaires
Valeur 2006 Valeur 2008 Valeur 2010 Atteinte
Renforcer l’image positive de l’ONEA envers les partenaires externes par le biais d’une stratégie adéquate de communication
Annexe 1 : Bilan du Plan Stratégique 2008-2010
Cibles atteintes Cibles en partieatteintes
Cibles nonatteintes
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COLLECTIVITES : Gestion pérenne et suivi rapproché des centres affermés
Valeur 2006 Valeur 2008 Valeur 2010 Atteinte
Mettre en œuvre une gestion optimale assurant un équilibrage des comptes (0% de déficit financier) sur l’ensemble des centres affermés
Oui Oui Oui
Réaliser deux comptes rendus techniques et financiers et restituer le compte rendu 12 mois pour chacun des centres affermés
86% 7%
Intégrer dans l’organisation de l’ONEA une prise en charge efficace de la gestion à part entière des centres affermés
Oui Oui
PERSONNEL : Améliorer la satisfaction et l’engagement du personnel
Valeur 2006 Valeur 2008 Valeur 2010 Atteinte
Améliorer la communication interne, l’implication et l’adhésion du personnel aux valeurs fortes de la culture d’entreprise de l’ONEA Atteindre en 2010 un taux de satisfaction d’au moins 60% auprès du personnel
59%
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CLIENTS : Satisfaction, amélioration de l’accès à l’eau/assainissement, formation
Valeur 2006 Valeur 2008 Valeur 2010 Atteinte Améliorer la gestion clientèle, notamment des usagers de l’eau potable - Taux de plaintes en facture inférieur à 1%
0,74% 0,57%
Améliorer la gestion clientèle, notamment des usagers de l’eau potable - Branchements dans les délais de 3 semaines de 95%
80% 60%
Assurer un taux de satisfaction globale de 95%
71% 85%
Atteindre un taux d’accès des grandes villes en services d’assainissement de 45% en 2010
19% 35%
Faire passer le taux de couverture des villes moyennes (>10 000 habitants) de 61% en 2007 à 75% en 2010
58% 62%
Opérationnaliser le centre des métiers de l’eau au profit des opérateurs privés.
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FORCES FAIBLESSESRESSOURCES HUMAINES
• Existence d’outils GRH • Réalisation d’un audit des
réclamations du personnel• Existence de programmes (pluri)
annuels de formation • Existence d’un Centre des Métiers
de l’Eau • Rajeunissement du personnel • Existence d’un Service Santé
Sécurité au Travail• Développement d’un système de
motivation (non financier).
• Non adoption du système de gestion des carrières
• Mise à jour irrégulière des outils RH
• Inadéquation homme/poste
• Insuffisance de personnel dans certains services
• Faible satisfaction du personnel
• Faible taux de mise en œuvre des programmes de formation
• Faible maîtrise de la gestion des RH par les responsables des unités fonctionnelles.
COMMUNICATION• Développement de divers outils
(plaquettes, dépliants, flashs, FAQ…), de cadres d’écoute et d’échanges en interne (espace échanges, caravane communication, rencontre conviviale, événementiels…)
• Développement d’appui constant à la mise en œuvre des grands chantiers
• Existence d’un site web actif • Existence d’une information client
régulière dans les médias • Existence de documents
stratégiques (politique de communication, stratégie de communication de crise interne et externe…).
• Lenteur de la généralisation de l’Internet
• Retard dans la mise en œuvre de l’intranet et usage limité de la Messagerie
• Communication insatisfaisante entre le niveau central et les sites distants
• Faible prise en compte de l’assainissement dans la communication produit
• Faible développement de la communication vers les acteurs des collectivités territoriales
• Information sociale interne faible
• Communication externe insuffisante dans la préservation des ressources et la promotion des bonnes pratiques environnementales
• Persistance de canaux informels d’information
• Faible communication institutionnelle.
2.1 : Forces et Faiblesses par Unité Organisationnelle
Annexe 2 : Forces, Faiblesses, Opportunités et Menaces
50
FORCES FAIBLESSESSYSTÈME D’INFORMATION
• Evolution du service informatique en département SI
• Applications SI en place pour un certain nombre de processus clés
• Renforcement de la sécurité SI • Alignement du SI à la stratégie de
l’ONEA à travers le Comité SI.
• Faible niveau des interconnexions entre sites et instabilité des liaisons
• Insuffisances dans la maintenance du matériel
• Absence de plan de renouvellement du matériel
• Faible capacité d’anticipation/de réactivité face aux problèmes des utilisateurs
• Absence d’un système de partage des connaissances, informations et données sur l’ensemble de l’ONEA
• Insuffisance des résultats dans la lutte anti virus.
FINANCES / COMPTABILITE• Comptabilité centralisée (fiabilité et
efficacité)• Établissement régulier des états
financiers • Système d’élaboration du budget
éprouvé• Chiffre d’affaires en croissance
depuis 2006 • Objectif de rentabilité économique
de 4% réalisé • Objectif de trésorerie de 3 milliards
réalisé.
• Clôture mensuelle des comptes non réalisée
• Faible suivi des encaissements et des décaissements au niveau des Directions Régionales
• Lenteur de transmission des informations comptables au siège
• Comptabilité analytique partielle
• Suivi budgétaire non réalisé dans les centres et faible gestion de la trésorerie
• Non concordance entre comptabilité générale et comptabilité auxiliaire client
• Instabilité du personnel très spécialisé
• Non concordance entre les postes du budget adopté et ceux du suivi budgétaire
• Suivi des engagements budgétaires ne permettant pas de faire des analyses de gestion.
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FORCES FAIBLESSESASSAINISSEMENT
• Maîtrise de l’élaboration des plans stratégiques (réalisés sur 19 villes)
• Extension des réseaux d’assainissement collectif à Ouagadougou et Bobo-Dioulasso
• Existence de réponse technologique adaptée aux besoins spécifiques (latrines mobiles)
• Amélioration du système de collecte et de saisie de données
• Tarification des raccordés aux réseaux d’assainissement collectif
• Existence de mécanisme de financement et de subvention des services d’assainissement.
• Non maîtrise des rejets industriels : pas de formation spécifique pour l’accompagnement des industriels
• Maîtrise insuffisante des prestations externalisées
• Faible rythme de progression par rapport aux objectifs du millénaire
• Zone d’intervention de l’ONEA limitée aux agglomérations urbaines loties.
COMMERCIALE• Organisation décentralisée
privilégiant les fonctions opérationnelles et création des sections Grands Comptes et Recouvrement
• Amélioration du taux de satisfaction des clients (85% en 2009 contre 83% en 2005)
• Maîtrise des suspens bancaires avec un taux de traitement de 94 %
• Capitalisation des expériences dans la réalisation des branchements promotionnels
• Amélioration des conditions de prise en charge des clients dans les guichets.
• Insuffisance dans l’application de certaines procédures (encaissements non enregistrés et non reversés, compteurs défectueux non remplacés)
• Ruptures de stock de compteurs abonnés gros diamètre
• Encadrement insuffisant des unités décentralisées de la Direction Clientèle
• Système d’information non performant
• Insuffisance dans la gestion des données techniques et administratives
• Faible réactivité dans la transmission des données et dans le traitement des demandes clients
• Insuffisance dans le suivi des consommations des gros consommateurs.
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FORCES FAIBLESSESAPPROVISIONNEMENT
• Elaboration et suivi de l’exécution des plans de passation des marchés
• Réalisation des achats groupés • Opérationnalisation du principe des
contrats à ordre de commande• Evaluation des fournisseurs• Bonne expérience en matière
d’approvisionnements.
• Non respect des délais de passation des marchés dû notamment à la faible réactivité des acteurs et à la qualité des dossiers
• Absence d’organisation et de formalisation des commissions de réception des biens et services
• Ruptures du matériel de branchements.
PLANIFICATION ET INVESTISSEMENTS• Mise en œuvre d’un plan
stratégique 2008-2010• Existence d’une démarche et de
supports de planification (base de données socio-économiques, hydrogéologiques, techniques et financières)
• Crédibilité de l’ONEA facilitant la mobilisation des financements
• Meilleure maîtrise dans la réalisation des projets
• Bon suivi de la mise en œuvre du PN-AEPA.
• Dispositif de planification non opérationnel et non maîtrisé
• Ressources Humaines instables (turn over des agents)
• Déficit en mobilisation des ressources en eau
• Veille technologique embryonnaire
• Faible capitalisation des expériences des projets
• Dispositif de suivi-évaluation des projets non opérationnel.
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FORCES FAIBLESSESQUALITE
• Maîtrise des outils de pilotage des processus
• Appropriation de la démarche par les directeurs et pilotes
• Maîtrise de la méthode d’élaboration et de mise à jour des procédures
• Maîtrise des audits qualité afin de lever les dysfonctionnements
• Développement du réflexe de la traçabilité dans l’exécution des activités
• Disponibilité d’un pool d’auditeurs qualité certifiés IPC
• Culture de l’amélioration continue • Existence d’une cartographie des
risques.
• Faible appropriation du SMQ à la base (centres et agences)
• Retard dans le calcul des indicateurs (25 du mois M+2) ne permettant pas une bonne réactivité en cas d’insuffisances
• Insuffisances dans le traitement des fiches d’écart et la mise en œuvre des plans d’actions suite aux audits qualité internes.
EXPLOITATION• Infrastructures de production
renforcées et modernisées • Qualité de l’eau satisfaisante • Suivi et maîtrise des charges de
production (produits chimiques, énergie, maintenance, etc.)
• Innovation technologique avec l’utilisation de la télégestion, la télésurveillance
• Cartographie du réseau informatisée (SIG)
• Stratégie d’alimentation en eau des quartiers périphériques.
• Retard dans la transmission des données d’exploitation
• Absence d’une unité en charge de la réduction des pertes d’eau
• Capacités dépassées des installations de production (Ouaga et Bobo)
• Absence de formation continue dans les domaines pointus de maintenance (télégestion, etc.)
• Difficultés dans la mise en œuvre du plan de renouvellement
• Non respect des obligations contractuelles dans la gestion des centres affermés.
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OPPORTUNITES MENACESRESSOURSES HUMAINES
• Existence de Centres de formation supérieure et de recherche dans le secteur de l’AEPA au Burkina
• Échanges d’expériences avec des sociétés sœurs
• Développement de la formation secondaire/supérieure et du marché de l’emploi au Burkina
• Développement des enseignements à distance
• Développement de demande en formation professionnelle dans le secteur
• Création de l’académie de l’eau de l’AAE
• Existence d’offres d’expertises en gestion des ressources humaines.
• Existence d’offres attractives pour certaines catégories de personnel
• Niveau de qualification réelle élevé pour certain poste
• Existence de centres de formation pouvant se poser en concurrents au CEMEAU.
COMMUNICATION• Développement des TIC • Développement de l’environnement
médiatique national• Existence d’une expertise nationale
en matière de communication.
• Développement de canaux informels de communication notamment par les TIC
• Manque de professionnalisme dans le traitement de l’information au niveau de certains médias nationaux.
2.2 : Opportunités et Menaces par Unité Organisationnelle
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OPPORTUNITES MENACESSYSTEME D’INFORMATION
• Technologies disponibles et possibilité de partenariat local
• Installation de Backbone au niveau national
• Existence de normes et de référentiels en matière de gouvernance et sécurité.
• Risque permanent d’attaques externes
• Faible capacité de l’opérateur national à répondre aux besoins de l’ONEA
• Difficultés avec certains partenaires dans la mise en œuvre du SDSI
• Attractivité du marché pour le personnel DSI.
FINANCES / COMPTABILITE• Appuis des bailleurs de fonds
(Banque mondiale, AFD, GIZ, BOAD, KfW…)
• Perspectives de hausse continue du chiffre d’affaires avec l’élargissement du marché national de l’eau (hausse de la démographie urbaine)
• Ouverture du marché financier sous régional
• Développement de nouveaux services bancaires.
• Risque de mobilisation de ressources alternatives par les industriels
• Renchérissement des frais de transfert hors zone UEMOA
• Impact de la crise financière sur les financements octroyés par les bailleurs
• Impact de plus en plus faible des nouveaux abonnés sur le chiffre d’affaires.
ASSAINISSEMENT• Subvention de l’État pour l’accès
aux services d’assainissement • Disponibilité des bailleurs de
fonds à financer des projets d’assainissement
• Populations de plus en plus sensibilisées sur l’importance de l’assainissement
• Emergence d’activités nouvelles d’assainissement (boues de vidange, Mécanisme de Développement Propre).
• Faible taux de subvention en assainissement
• Coût élevé des prestations d’ingénierie sociale
• Déséquilibre financier du secteur (accroissement des activités par rapport aux recettes)
• Risque de pollution de l’environnement (lié à la qualité des rejets industriels et aux dépôts non contrôlés des boues de vidange).
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OPPORTUNITES MENACESCOMMERCIALE
• Existence de nouvelles technologies (compteurs à prépaiement, télé et radio relève)
• Bonne prédisposition de l’Administration à payer ses factures
• Diversité des modes de paiement.
• Augmentation des branchements inactifs
• Recrudescence de la fraude d’eau et du vandalisme
• Faible fiabilité des liaisons inter sites et entre localités
• Exploitation de ressources en eau alternatives par certains clients.
APPROVISIONNEMENT• Développement de la concurrence
avec le nombre élevé des fournisseurs
• Extension du champ des contrats à ordres.
• Retards de livraison• Non respect des cahiers de
charges par les fournisseurs• Enclavement du Burkina.
PLANIFICATION ET INVESTISSEMENTS• PN-AEPA comme cadre de
mobilisation des investissements pour le service d’eau
• GIRE (gestion intégrée des Ressources en Eau) pour une meilleure gestion des ressources en eau
• Développement des Partenariats avec les bailleurs de fonds
• Développement de partenariats avec les communes et les privés.
• Raréfaction de la ressource en eau
• Urbanisation non maîtrisée ne permettant pas une bonne planification pour répondre à la demande
• Faibles performances des prestataires de services.
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OPPORTUNITES MENACESQUALITE
• Intéressement grandissant au SMQ dans les entreprises
• Elaboration d’un Plan National Qualité en cours
• Instauration de prix qualité au niveau national et sous-régional.
• Risque de marginalisation progressive du personnel à la base.
EXPLOITATION• Développement des partenariats
avec des sociétés sœurs, fabricants, communes, ONG
• Développement du marché urbain de l’eau (population urbaine en hausse)
• Innovations technologiques dans le domaine de la production, la surveillance des réseaux…
• Développement de la coopération décentralisée.
• Raréfaction et pollution de la ressource en eau (souterraine) dans certains centres
• Augmentation des coûts des facteurs de production (produits chimiques, énergie, maintenance).
• Instabilité dans la fourniture d’électricité
• Manque de compétence au niveau national pour la maintenance des équipements de laboratoire.
