TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS...gestion des emplois et des compétences sens au travail et motivation communication On voit l’absentéisme, mais ses déterminants sont plus profonds:

TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS

COMMENT INTÉGRER SST ET GESTION STRATÉGIQUE?

PRESTATIONS DE SERVICES

OLIVIER GIRARD, 30.08.2017

Curriculum

• Ingénieur (MSc) en mécanique, spécialisé en ergonomie

• Formation à la thérapie posturale Mensendieck

• Executive MBA

• chef du centre de prestations de l’Institut universitaire romand de Santé au

Travail (IST), ergonome

• fondateur de TRAIN YOUR POSTURE

• président de Citizen@Work-Swiss

TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS

Deux questions sont devenues centrales:

• la SST est-elle aujourd’hui traitée comme une question stratégique?

• quelles données utiliser pour le suivi de la performance SST?

Ensuite, nous verrons comment construire une stratégie SST.

QUESTION NR. 1

LA SST EST-ELLE AUJOURD’HUI TRAITÉE COMME UNE QUESTION STRATÉGIQUE?

De nombreuses entreprises basent leur stratégie business sur un triptyque

« clients, produits, process ».

Pour s’en rendre compte, il suffit d’étudier la composition et l’agenda du Comité Directeur.

Les questions RH et SST sont donc souvent un thème à part, alors que

• les clients sont étudiés et gérés par les collaborateurs

• les produits sont développés, manufacturés et vendus par les collaborateurs

• les processus sont élaborés, analysés et suivis par les collaborateurs.

↑R.

O.I.

Pendant ce temps, l’approche SST classique se base sur le cadre légal et les analyses de risques

pour tenter de réduire l’absentéisme / les coûts.

Réponse à la question nr. 1:

• de nombreuses entreprises établissent des « stratégies SST » (plan, do, check, act)

• ces stratégies SST sont le plus souvent indépendantes de la stratégie business.

→ peu d’entreprises traitent la SST comme une question stratégique.

QUESTION NR. 2

QUELLES DONNÉES UTILISER POUR LE SUIVI DE LA PERFORMANCE SST?

• Les indicateurs couramment utilisés sont des indicateurs réactifs (« lagging indicators »):

absentéisme, accidents, maladies, etc.

→ on a toujours un temps de retard

• Les croisements d’indicateurs sont plus pertinents que les indicateurs globaux

(par ex.: part dans l’absentéisme / part dans l’effectif).

Réponse à la question nr. 2:

• il faut mélanger indicateurs précurseurs et réactifs

• les indicateurs croisés sont plus précis et guident mieux l’action

• un indicateur reflète une stratégie: il faut d’abord définir cette dernière.

Frédéric Juglaret (2012) cite 3 critères qu’un indicateur doit remplir:

• pertinence stratégique (p.ex. nombre d’examens réussis vs. nombre de formations)

• capacité cognitive (capacité à facilement orienter l’acteur, à « faire signe »)

• pertinence opérationnelle (validité des résultats; l’indicateur est déduit de l’action et non l’inverse)

CONSTRUIRE UNE STRATÉGIE (PART 1)

QU’EST-CE-QUE LA « SST 2.0 »?

La philosophie de la « SST 2.0 » est de remettre le collaborateur à la base de la stratégie

business. Il ne s’agit plus seulement de minimiser / contrôler l’exposition à des risques

créés par le travail.

ClientsProduits / services Processus

Performance (vis-à-vis) des collaborateurs

Finances

Exemple: l’apport des spécialistes SST à la survie d’une institution

Une pénurie de villes candidates force à réinventer l’organisation d’événements sportifs

internationaux. L’institution doit devenir plus innovante. En quoi les spécialistes SST

peuvent-ils aider à la réflexion?

• l’infrastructure et l’organisation du travail doivent faciliter les échanges formels et

informels, desquels naissent les idées novatrices

• les collaborateurs doivent être « libres mentalement »

• l’institution doit être perçue comme un employeur modèle à l’international, de sorte à

attirer et retenir les meilleurs talents.

↑R.

O.I.

L’approche « SST 2.0 » part donc des enjeux stratégiques pour déployer une démarche globale.


LES DÉTERMINANTS DE LA SST : ÉVALUER LA MATURITÉ

16

business: baisse de productivité, de qualité, de la satisfaction clients; augmentation des erreursRH: absentéisme (maladies et accidents), heures supplémentaires, turn-over, budget du recrutementSST: démotivation / désengagement, conflits, stress

pilotage de l’entreprise

engagement de la Direction

engagement des cadres

participation des collaborateurs

maîtrise des risques

gestion des emplois et des compétences

sens au travail et motivation

communication

On voit l’absentéisme, mais ses déterminants sont plus profonds: ce sont eux qu’il faut cibler

Le radar stratégique permet de déterminer la maturité de chaque déterminant en

harmonisant dans le dialogue les perceptions autour de la politique SST, puis de définir des

leviers d’actions et des points d’appui.

17

0

1

2

3

4

Pilotage socio-économique

Engagement descadres supérieurs

Engagement descadres intermédiaires

Participation descollaborateurs

Prévention desrisques

Gestion prévisionelledes emplois et des

compétences

Sens au travail etmotivation

Communication


«BRIDGE THE GAP»

Construire une stratégie« clients, produits,

processus, collaborateurs »

Faire un état des lieux

« maturité SST »

Analyser les interactions et poser une vision SST

Comprendre les enjeux humains / SST

de la stratégie business

Identifier les forces et faiblesses dans les

déterminants de la SST

Poser une stratégie SST (plan d’action, indicateurs)


DÉVELOPPER UN LANGAGE COMMUN

Le tableau de bord prospectif (« balanced scorecard ») a été développé par Kaplan et

Norton pour permettre de poser des objectifs alignés pour les 4 piliers de la stratégie. Le

travail commence par une segmentation de la clientèle.

L’alignement des objectifs traduit des relations de cause à effet au travers des 4 dimensions,

représentées sur une carte stratégique.

Juglaret, 2012

Collaborateurs

Finances SST / RH

Prestations SST /RH

Processus SST / RH

Collaborateurs du service SST / RH

Enjeux SST / RH

de la vision

Clients

Produits / services

Processus

Finances

Vision

Administrateurs

Dirigeants

Dirigeants

Cadres

Collaborateurs

• La segmentation des collaborateurs amène de facto à utiliser des indicateurs croisés

• Par domaine, on fixera max. 5 indicateurs permettant de caractériser

- le travail effectué (= 80% d’indicateurs précurseurs)

- l’atteinte du résultat (= 20% d’indicateurs réactifs).

Une fois le tableau de bord prospectif pour les spécialistes de l’Humain établi,

• les départements HSE et RH travaillent main dans la main pour implémenter une

stratégie concourante à la stratégie du business ;

• les actions de terrain sont organisées dans le temps, de façon adaptée aux sous-

populations et aux ressources, et dotées d’indicateurs de performance (KPI) ;

• la culture de l’entreprise évolue, portée par chaque collaborateur dans le cadre de ses

responsabilités, de sorte à développer performance et attractivité.

MERCIDE VOTRE ATTENTION

Institut universitaire romand de Santé au Travail (IST)

Route de la Corniche 21066 Epalinges-Lausanne

+41 21 314 74 60

[email protected]

Documents

TABLEAUX DE BORD ET INDICATEURS...gestion des emplois et des compétences sens au travail et motivation communication On voit l’absentéisme, mais ses déterminants sont plus profonds: