Thème_4_fondamentaux_S1

8/13/2019 Thme_4_fondamentaux_S1

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Management Gnral

Thme 4: Elments fondamentaux du management des organisations

Dlimitation du concept et volution de la discipline


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Les origines du management

LES ORIGINES DU MANAGEMENToRaison (Grce Antique)

oOrganisation (Empire Romain)

oRationnalit (Descartes)

oSciences (Galile, Darwin, Newton...)

oLibert (Rousseau, Rvolution franaise)

oDmocratie (Rvolution amricaine)

oProgrs (Rvolution industrielle)

Contexte culturel et historique

La pratique du management est un art contextuel qui tente rpondre laproblmatique dadministrationdes entreprises.

On peut mme remonter plus loin (lre du prophte et Adam)


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Le management

LES LMENTS DE BASEUne srie dactivits intgres et interdpendantes, destines faire en sorte quune certaine combinaison et cohrence deressources(financires, humaines, matrielles, etc.) puisse gnrer

une production de biens ou de services conomiquementetsocialementutiles et si possible, pour l entreprise but lucratif,rentables.

Omar Aktouf (1999)

Dfinition

La perspective philosophique

oLe management est une praxis (une pratique qui se rflchit) et en

amlioration continue

oCest un art o on utilise dun ct des savoirs-faire et destechniques formelles et de lautre, des aptitudes et qualits personnelles

La perspective pratique


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Planification

Organisation

Direction

Contrle

Traditionnel Renouvel

Programme formeldaction

La structure sociale eststatique et rduite sadimension formelle

Lexercice de lautorit

confre par la structureFormelle (hirarchie)

Le dirigeant: Un CHEF

Un processus formel etsapplique tout: aux

choses, aux personnes

et aux actes

Vision consensuellesuscitant ladhsion

de tous les membres

La structure sociale estle rsultat de rseaux etest caractrise par sa

souplesse

Laccompagnement et lesconseils. Rle de soutien

dynamique et

personnalisLe dirigeant: Un COACH

Processus critique quiincite se questionner

Le contrle devient

une activitdapprentissage

Stratgie

Structuresociale

Leadership

Audit

PODC


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Quest-ce que le MANAGEMENT en

pratique

Clarifier la mission et la vision;

Atteindre les objectifs, les attentes et les priorits;

Saisir les particularits du contexte (opportunits,menaces);

Agir sur les forces et les faiblessesde la structureOrganisationnelle;

Optimiser les ressources (Temps, budget, quipement,RH, etc.).

Il ny a pas de recettes ou de potion magique

Le management es t un mtier qui se p ratiq ue et se vit

Un manager en entreprise doit:


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Synthse sur le management renouvel

Le management;

oAuthenticit

oIntgrit

oPersonnalit

oConfiance

tre utile auxcollaborateurs

oEmpathie

oFacilitateur

oNud de relations

oEtc.

Les changements dans lenvironnement, notamment grceaux technologies permettent darriver au dveloppement

dune conomie du savoir o la gestion des connaissance

devient fondamentale

La Gestion des connaissances


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Quelques outils du management

LA DMARCHE PAR CAS DU MANAGER1-Diagnostic de la situation

2-Formulation de la problmatique

3-Analyse4-valuation des options et alternativespossibles

5-Dcision

6-Mise en uvre

7-Apprentissages

Dmarche itrative de rsolution de problmes et dadaptabilit au contexte


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Cadre gnral de comportement dun

manager (Approche Comportementale)

problme

IntelligenceDesign/conception

valuation

Choix/solutionsImplantation

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Processus squentielet rversible

Landry et Malouin, 1998

Quel cadre gnral adopte un manager face une situation problmatique ???


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Le cycle/cercle de Deming

Gestion de la qualitRecherche permanenteindividuelle & collectivedamlioration de lorganisationet de ses service produits

1. Planifier(Plan de projet)2. Faire(Projet)(Do)3. Vrifier(Audit)(Check)4. Agir(Nouvelles actions)(ACT)

Amlioration efficacede la qualit

Amlioration permanente tape par tape

AMELIORATION CONSTANTE

Consolidation duniveau atteint

Echelle de temps

iveau

dematurit

1- Plan

3 - Check

2 - Do

4 - Act

La pratique du management est un processus damlioration continu

Apprentissageorganisationnel

Plus le management est eff icace, plu s la matu ritorg anisatio nn elle est gr ande


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Management

Sciences de GestionSciences du Management

Trouver une solution de gestionpasse par lpuisement de la

logique dune situation

Trouver une solution demanagement passe par la

dcouverte dun quilibre social


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Management et organisation :Les niveaux dorganisation intressant le manager ?

Les phnomnes organisationnels

Les formes organisationnelles

Question sur la frontire de la forme

Les modes dorganisation

Lindividu/Groupe

Linteraction et limbrication des niveaux


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Management et organisation :Les types de problmes concrets auxquels le manager est confront

Les problmes dordre technique

Les problmes dordre humain

Question sur la frontire de la forme

Les problmes dordrepolitique

Les problmes dordresocio-dmographique

Les problmes dordre culturel


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Le management peut tre vu comme un cycle daction qui se succdent les

unes aux autres dans le temps et qui comportent : la dfinition de mission et langociation des objectifs de chacun, la dlgation des responsabilits aux

collaborateurs adquats, la formation requise pour lpanouissementde ceux-ci,

linformation, la communication pour le bon exercice des missions, la motivation

des collaborateurs, le conseil (coaching) aux collaborateurs pour les aider

russir, le contrle et le suivi en temps opportun de lexcution des tches,

lvaluation des performances et la reconnaissance du mrite . H.Mintzberg,1998.

DELIMITATION DU CONCEPT MANAGEMENT

Attributions du Management gnral


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Etre le stratge, cest disposer de qualits analytiques permettant de fairelarticulation (causes/effets) entre des vnements passs et futursquencourt lorganisation. Cest consacrer le temps, lnergie et toutelattention requise l'examen de l'environnement immdiat, des conditionspralables, des exigences et des attentes. Le stratge est appel lengociateur, avec les diffrents partenaires, linitiateur dides, le fixateurdobjectifs et le planificateurs des actions, etc. Le changement et ledveloppement sont des mots importants pour le stratge.

Etre le manager, cestsattribuer la fonction dadministrationdes ressources.Elle consiste fournir, distribuer et utiliser des ressources d'une manireefficace, mettre en place l'organisation, les systmes et les usages, tout ce

qui a trait la vocation et aux objectifs de l'organisation.


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Etre le leader revient influencer et soutenir les autres, insuffler del'enthousiasme et de l'nergie au sein de l'organisation. Il consiste, en outre, reprsenter un modle positif pour les autres.

Etre le professionnel: les qualits professionnelles conjugues lexpriencepersonnelle, dans un certain domaine, fondent lautoritdu manager : Par sesqualits professionnelles, il est le gardien du systme de normes, du code del'thique et de tout ce qui a trait ces sujets.

Dans la vie relle, les quatre fonctions sont intgres plutt que spares.


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Le Management et la Stratgie

La stratgie peut tre envisage selon deux niveaux :

La formulation stratgique : ayant pour objet de structurer la dmarche de rflexiondes dirigeants pour arriver des choix stratgiques.

Le management stratgique. : qui concerne les conditions de mise en uvrede

ces choix et l'organisation des actions collectives qui permettront d'obtenir laperformance attendue durablement. Cestl, une vision externe de la gestion.

La cohrence et la cohsion instaures, la coordination pertinente entre lesdiffrentes units de pilotage et la performance de lquipe,traduisent un effortefficace de management clef sur la voie dunebonnegouvernance.

Le Managem ent et la Gouvernance


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LES ECOLES DE PENSEE DU MANAGEMENT

Pour mieux saisir le concept du management, il est ncessaire de passer en

revue les diffrentes coles de pense loriginede sa naissance et son apoge.

Les thories du management sont nes pour rpondre desproblmes dadministrationrencontrs dans les entreprises.

I- Ecole classique du management ou cole de managementscientifique axe sur la rationalit.

Les divers courants sont marqus par une mme approche de l'organisation, savoir la recherche de la rationalit. (Rationalit productive : Taylor ; Rationalit

administrative : Fayol ; Rationalit structurelle : WEBER)


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Frdiric Winslow TAYLOR et lorganisation scientifique du travail (1856-1915)

Taylor veut lutter contre les gaspillages du temps, dargent et de matire, en ayant recours une mthode scientifique : lOSTqui repose sur une rationalit productive.

Taylor nonce les principes dorganisationsuivants :

Dist inct ion entre la con cept ion et lexcution : ltudescientifique du travail doit treeffectue par des spcialistes qui dfinissent les processus opratoires des loisconomiques et le travail que doit fournir louvrier. Divis ion du travai l: elle entraine la partialisassion des tches. Plus la tche est simple,

plus lapprentissageest rapide. tude des temps et des mouvements (rationalisation du travail): dcomposition dechaque opration de transformation en tche lmentaires.

Le myth e one best way : cestle mythe taylorien selon lequel il existe pour faire untravail dtermin une seule manire, celle connue par les concepteurs. Cestla faon la plusrationnelle de produire.

La rationalit productive de F.W. Taylor insiste sur la ncessit de ladoptiondunsystmede rmunration la pice. LOSTa conduit de nombreux dysfonctionnements : Mauvaisequalit du travail ; Retards et absentisme ; Grves. Une grande part de cesdysfonctionnements est due labsencede prise en compte la fois de lhommeen tantquindividu,et de lhommefaisant partie intgrante dungroupe sociale.


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Fayol et les principes dadministrationH. Fayol (1841-1925)

Il consacre ses rflexions au travail de la haute direction Dans son ouvrage

Administration Industrielle et Gnrale, (1916), Paris, Dunod, 1966, Fayol estle premier identifier les six fonctions cls du management.

Fayol a mis en place les principes de la rationalit administrative suivants:

- Codification des fonctions du chef (administration): planifier, organiser,commander, coordonner et contrler.

- Hirarchie linaire.

- Unit de commandement.

- Centralisation des dcisions.


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Max Weberet la rationalit structurelle (1957), The Theory of Social andEconomic Organization, Free Press.

M. Weber a invent la notion de rationalit bureaucratique pour liminer les

sources d'inefficacit organisationnelle. Il propose l'application des six (6) principessuivants :

1)Division du travail: le poste, les taches et les responsabilits de chacun doiventtre clairement dfinis.2. Structure hirarchique: la relation entre un patron et ses subordonns doit tredfinie d'une manire explicite et les limites de l'autorit de chacun, tablies avecprcision.3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit tre fond sur saformation et ses connaissances techniques, que l'on aura vrifies l'aide de tests.4. Rgles et rglements normaliss: des rgles et des rglements prcis doiventtre appliqus pour garantir l'uniformit du travail et la normalisation des actesaccomplis.5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les diffrentsmembres de l'organisation doivent tre impersonnelles. L'application de rgles et derglements est de nature viter tout conflit de personnalits.6. Avancement: les employs doivent recevoir un salaire taux fixe et obtenir del'avancement d'aprs leur comptence et leur anciennet.


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Apport de G. Elton Mayo (1880-1949)

Elton Mayo s'est intress aux conditions matrielles de travail (clairage, chauffage,bruit...etc.) et leur impact sur la productivit la Western Electric et ce travers unesrie d'expriences. Il constate que la productivit varie peu : les individus observssont motivs par le fait quilssont considrs, quilsse sentent membres dungroupe.Mayo conclut que les travailleurs, membres dun groupe, sont plus sensibles auxrelations humaines internes au groupe quauxconditions matrielles de travail.

Les principales conclusions de Mayo :

La capacit de travail accomplie par un individu nestpas dtermine par sa capacitphysique (approche Taylorienne) mais par sa capacit sociale, cest--dire son intgrationsociale. Les rcompenses non financires (estime, relations sociales) jouent un rle essentieldans la motivation,

Ce courant (relation humaine) ne remet pas en cause les structures formelles et les modesde fonctionnement des organisations. Il cherche juste rduire les tentionspsychologiques pour mieux intgrer les salaris lentreprise.


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Apport de Kurt Lewin(1)(1890-1947)

Lewin a introduit dans lanalyse des organisations un phnomne qualifi de

dynamismede groupe. Sur ce point, ses travaux prolongent ceux de Mayo etles enrichit. Il va sintresserau comportement de lhommeau travail. Il a dfinittrois styles fondamentaux de commandement:

Autocrate : il donne des ordres qui doivent tre excuts, cependant, on peuttrouver un autocrate bienveillant.

Dmocrate : celui qui prend la dcision et qui la partage avec les autresmembres, il est leur coute et il est comptant. Cestun systme plus efficacecar il fait participer les individus. Laisser-faire : le dirigeant, il nale soucie de rien et il essaie davoirle moinsde contacts possible, et le moins de dcisions possible. Autrement, une directiondu groupe sans implication motionnelle.

Dsormais, lentreprise nest plus considre comme une entit conomiquemais plutt comme une sorte de communaut de destins. Le leadershipdmocratique est prconis par Lewin comme tant le plus efficace.


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Abraham Maslow et la hirarchisation des besoins

Maslow (1908-1970) sest intress la satisfaction des besoins des individus endfinissant une hirarchisation de ces besoins en cinq catgories :

Besoins physiologiques ; Besoins de scurit ; Besoins dappartenance; Besoins destimeet de reconnaissance; Besoins de dveloppement et daccomplissementpersonnel.

Ce qui motive lindividu cest la satisfaction dun besoin, et un individu nestsensible aux paramtres dunniveau que si les niveaux prcdents de besoin sontsatisfaits.

Comme les travaux de Mayo, cette hirarchie des besoins met en vidence leslimites du stimulant financier et l'impact du contenu de travail indpendamment desconditions qui l'entourent pour motiver les salaris.


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Rennsis Likert et le principe de la relation intgr(1903 - 1981)

Chacun doit se sentir important et ncessaire au sein de l'entreprise car personne ne peuttravailler efficacement s'il napas conscience d'tre utile.

Likert a dfinit quatre styles de commandement qui caractrisent diffrents aspects ducomportement des dirigeants.1) Style autoritaire exploiteur : les subordonns sont contraints par un systme desanctions, de pnalisation oprant denhaut.2) Style autoritaire paternaliste : les subordonns sont contraints par un systme desanctions/rcompenses. Seules quelques dcisions mineures sont dlgues aux niveauxinfrieurs.3) Style consultatif : les subordonns sont consults mais ne prennent pas les dcisions.Les objectifs sont fixs aprs discussion avec les subordonns. Et les oprations opratoiressont prises aux niveaux infrieurs de lorganisation.4) Style participatif : la direction fait participer les employs des groupes de travailcapables de prendre des dcisions, et fixe des objectifs atteindre. Ce style a t prconis

par Likert

Lorganisationperformante repose sur 3 lments : (1) la qualit des rapports de cooprationentre les membres de lorganisation,(2) la prise de dcision et contrle par les groupes, (3) lafixation lintrieurdes groupes dobjectifsglobaux et personnels ambitieux.


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Les travaux de Douglas McGregor (1906-1964),The Human Side of Entreprise, NY:McGraw-Hill.

La manire dont une organisation est dirige dpend d'hypothses implicites sur lanature humaine et le comportement des hommes: Thorie X et Y.

Thorie X Thorie YLhomme naime pas spontanmentTravailler

Le travail peut tre une source desatisfaction

Il faut contraindre les hommes pour lesfaire travailler

Lhomme peut se diriger lui-mme. Silaccepte les objectifs fixs, il nest pas

besoin de le contraindre pour lui faireexcuter sa tche

Lhomme prfre tre dirig et vite lesResponsabilits

Lhomme peut accepter et mmerechercher des responsabilits

La meilleure rcompense est lasatisfaction des besoins sociaux

On peut mieux utiliser les capacitscratrices de lhomme en facilitantlexpression de son potentiel dinnovation

Compte tenu de ces suppositions, le rlede la direction consiste contraindre etsurveiller les employs

Compte tenu de ces suppositions, le rlede la direction consiste rvler lepotentiel des employs et les aider utiliser ce potentiel en vue de raliser des

objectifs collectifs


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III- la vision du management selon le processus dcisionnel

Lcole de la dcision analyse lorganisation comme un lieu de dcision et un

processus de prise de dcision.

Pour comprendre une dcision dans une organisation, il est ncessairedanalyserles processus, cest--dire les tapes qui ont conduit ce choix avecles comportements des acteurs, les influences et les pouvoirs qui sexercent.

Contrairement la vision classique, les dcisions ne correspondent pasncessairement loptimisation des variables conomiques car de nombreuxbiais entrent dans les processus de choix. Ceci est dautant plus vrai que lesdcideurs nontquune rationalit limite et choisissent dans un environnementincertain (tous les paramtres ne sont pas connus) et non compltementformalisable (les enchanements de cause effet ne sont pas totalement

connus).

C'est dans cet esprit que s'inscrivent essentiellement les travaux de H. SIMON.


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Herbert Simon (1916 - 2001). Prix Nobel d'conomie en 1978. The NewScience of Management Decision, New York, Harper & Row. 1960.

H. Simon a analys partir de 1950 les processus dcisionnel dans les organisations et aformalis un concept essentiel : la rationalit limite. En fait, face un problme donne,le dcideur ne cherche pas forcment la solution optimale, il sarrtesouvent la premiresolution quil juge satisfaisante. La rationalit est donc limite par trois facteurs : (1)linformation disponible, (2) les capacits d'analyse du dcideur sont limites, (3) ledcideur est influenc par des motions et des vnements extrieurs (professionnels ouprivs), trangers la dcision qu'il doit prendre rationnellement.

H Simon, dduit ainsi lexistencede deux grands types de dcisions dans lentreprise:Les dcisions programmes :, qui ont un caractre habituel, rptitif. Comme la paie

des salaires, la facturation des commandes. Ces dcisions peuvent faire lobjetdapplicationsinformatiques.

Les dcisions non programmes : qui ont un caractre non structur et qui sont trsimportantes pour la vie de lentreprise. Comme la dcision dimplantation ltranger.

Il opposa la "rationalit absolue", la rationalit " procdurale " qui va consister unesuccession de dcisions itratives, qui cherchent, en fonction des erreurs passes, s'approcher de la moins mauvaise solution possible.


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IV- La vision du management selon la thorie des systmes. L.VonBertalanffy (1973), Thorie gnrale des systmes, Paris, Dunod.

Une entreprise est une structure organise, ouverte sur lextrieuret runissant

plusieurs lments diffrents fonctionnant en interaction pour atteindre un objectifcommun, avec des procdures de rgulation.

Lapproche systmique conduit identifier et formaliser cinq lmentscaractristiques :Leslments diffrencissont les fonctions de lentrepriseet les services delentreprisequi ont des objectifs, des moyens, des procdures et des structuresspcifiques mais qui doivent pourtant travailler ensembleLa frontire du systmeavec lenvironnementest constitue par la structurede lentreprise Lenvironnement correspond aux partenaires avec lesquels lorganisation

travaille,Lobjectif gnrique pour lorganisation est la survie long terme avec desobjectifs conomiques et sociaux transitoires, Les procdures de rgulation correspondent aux dcisions et aux actionsmenes par lorganisation pour recentrer le fonctionnement en fonction desobjectifs.


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V- La vision du management selon la thorie de la contingence.

Contrairement aux coles classiques qui cherchent le seul bon modleapplicable toutes les organisations (le one best way), lorganisation estsoumise des facteurs de contingence cest--dire des caractristiquesvolutives qui influencent ses dcisions et ses actions.

Au-del de lanalyse en termes de systme complexe ouvert, lorganisation estanalyse comme contingente, cest--dire comme une rponse parmi dautres

un problme qui napas de solutions toute faite, optimale et rptitive.Joan Woodward (1916-1971). Industrial Organization, London, Oxford

University Press. 1965

Son analyse dunecentaine dentrepriseavait pour objectif de dterminer lesparamtres qui expliquent les structures adoptes (nombre de niveaux

hirarchique, dcentralisation, etc.). En effet, seules les technologies utilisesdans le systme de production (petite ou grande srie, processus continu oudiscontinu) expliquent les diffrences structurelles constates entre lesentreprises. Donc la technologie est un facteur de contingence.


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Ces principales conclusions :

1- Il n y pas de structure idale, plusieurs modles peuvent tres performantsselon le contexte (stratgie, technologie) un mme modle peut tre performantou non performant.

2- Lefficacit de lorganisation dpend de sa capacit sadapter sonenvironnement, lentreprisedevra tre dautantplus souple et dcentralise, queson environnement est incertain et volutif.

Henry Mintzber, (1982), Structure et dynamique des organisations, Paris,

Editions dorganisations.Il a essay de faire une synthse de tous les facteurs de contingence et lesintgrer pour proposer des structures organisationnelles adquates.

Les principaux facteurs de contingence propres lorganisationsont lge,la taille,

la technologie utilise, le style de pouvoir, la stratgie. Les facteurs decontingence de lenvironnementsont sa variabilit, sa complexit, sa turbulence,son incertitude.


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VI- La vision du management selon lapprochede processus

Le management est une activit qui se compose de sous-activits fondamentalesqui forment un processus unique: Planification, Organisation, Impulsion et

contrle. Planification : Il sagit de fixer les objectifs atteindre en dfinissant les

tches accomplir (quand et comment).

Les plans ne sont pas rigides mais adaptables en fonction des volutions.

Organisation:

Dcomposer le travail en tches opratoiresRegrouper les tches opratoires en postes de travailAssembler les postes de travail en units viables et lies les unes des autres

Clarifier les exigences des postes de travailChoisir les individus et leur attribuer lemploiqui convientUtiliser et dcider lautoritqui convientFournir des quipements personnels et autres ressourcesAdapter lorganisation la lumire des rsultats du contrle


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ImpulsionFaire participer tous ceux qui subissent leffet dune dcision ou dun actePousser sans cesse les autres faire de leur mieux

Organiser des communications efficacesAider les individus se dvelopper et atteindre tout leur potentielRcompenser par la reconnaissance du travail bien fait et par unermunration en consquenceSatisfaire les besoins des employs

Revoir les efforts dimpulsion la lumire des rsultats du contrle

ContrleComparer les rsultats aux plansApprcier les rsultats au regard des normes de ralisationConcevoir des moyens efficaces de mesure des activits

Montrer les cartsSuggrer des actions correctrices

Adapter le contrle la lumire des rsultats du contrle

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