These Azzabi

CONTRIBUTION A LAMELIORATION DUN SYSTEME DE PRODUCTION : INTEGRATION

DE LA METHODE SIX SIGMA ET APPROCHE MULTICRITERE DAIDE A LA DECISION DANS SIDELEC

INTERNATIONALE

THESE DE DOCTORAT EN COTUTELLE

Spcialit : Science de lingnieur

ECOLE DOCTORALE DANGERS

Spcialit : Mthodes Quantitatives

ECOLE DOCTORALE DE SFAX

Prsent et soutenu publiquement le 1/10/2010

A lInstitut des Sciences et Techniques de lIngnieur dAngers

Par LOTFI AZZABI

Devant le jury:

Habib CHABCHOUB Prsident Professeur lInstitut des Hautes Etudes Commerciales

de Sfax.

Zohra CHERFI Rapporteur Professeur lUniversit de Technologie de Compigne.

Taoufik DJEMAL Rapporteur Professeur lUniversit de Gestion de Tunis.

Abdessamad KOBI Examinateur Professeur lInstitut des Sciences et Technologies de

lIngnieur dAngers

Younes BOUJELBENNE Examinateur Professeur lInstitut Suprieur d'Administration des

Affaires de Sfax

Christian ROBLEDO Examinateur Matre de confrences lInstitut des Sciences et

Technologies de lIngnieur dAngers

Directeurs de thse : Pr. Abdessamad KOBI et Pr. Younes BOUJELBENNE

Co-encadrant: Mr. Christian ROBLEDO

Laboratoire :

UNIVERSITE DANGERS

UNIVERSITE DE SFAX

ANNEE 2010

N 1056

LASQUO : Laboratoire en Sret de fonctionnement, Qualit et Organisation lISTIA d'Angers. GIAD : Unit de recherche en Gestion Industrielle et Aide la Dcision FSEG Sfax.

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Remerciements

Jexprime mes profonds remerciements mes directeurs de thse,

professeur Abdessamad KOBI et professeur Younes BOUJELBENNE,

qui mont permis deffectuer cette thse. Leurs soutiens, leurs confiances

et leurs disponibilits mont permis de mpanouir sereinement tout au

long de mes travaux.

Jadresse galement mes vifs remerciements Mr Christian ROBLEDO

pour son aide, sa disponibilit, ses judicieux conseils pendant toute la

dure de ma thse. Sa patience et sa pdagogie sont exemplaires, son il

critique ma t trs prcieux pour guider et structurer ces trois annes de

travail.

Je remercie aussi Mr Majdi ChALLOUF directeur service qualit dans

lentreprise SIDELEC pour son accueil sympa, ses aides prcieuses pour

effectuer ce travail de recherche.

Je ne saurais assez exprimer mes remerciements les plus sincres aux

membres de jury qui ont bien accept dvaluer ce travail.

Mes remerciements vont tous les membres du laboratoire LASQUO et

GIAD qui mont accueilli durant ces trois annes, Lambiance chaleureuse

est propice un travail efficace.

Je remercie infiniment ma femme Dorra AYADI pour ses aides prcieuses

la comprhension des impratifs quentrane un tel travail, et pour ses

encouragements rguliers.

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Ddicaces

Je ddie cette thse

A Dorra et Mohamed Rayen

A toute la famille

AZZABI

Et toute la famille

AYADI

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Table des matires

INTRODUCTION GENERALE ............................................................................ 1

CHAPITRE 1 :AIDE METHODOLOGIQUE POUR LA RESOLUTION

DES PROBLEMES QUALITE............................................................................... 7

INTRODUCTION .................................................................................................... 9

1. Le systme de management industriel de la qualit.......................................... 9

1.1. Dfinition de la qualit ...................................................................................... 9

1.2. Lvolution du concept qualit ....................................................................... 12

1.2.1 De lartisan au contrle unitaire ..................................................................... 12

1.2.2 Le contrle statistique de la qualit et la standardisation .................................... 13

1.2.3 La qualit totale .......................................................................................... 13

1.3. La gestion de la qualit ................................................................................... 14

2. Les outils de rsolution des problmes qualit ................................................ 15

2.1. La rsolution des problmes qualit ............................................................ 15

2.2. Dfinition des outils ......................................................................................... 15

2.3. Classification des outils qualit ...................................................................... 16

2.3.1 Les outils de premire gnration ................................................................... 17

2.3.2 Les outils de deuxime gnration ................................................................. 28

2.4. Les outils de la MSP ........................................................................................ 34

2.4.1 Les 5 M du processus .................................................................................. 37

2.4.2 Les cartes de contrle .................................................................................. 38

2.4.3 Interprtation des cartes de contrle ............................................................... 50

2.4.4 La courbe defficacit des cartes de contrle ................................................... 52

2.4.5 La capabilit du processus ............................................................................ 54

2.4.6 Processus sous contrle et hors contrle ......................................................... 57

3. Les mthodes damlioration de la qualit: Six Sigma ................................... 58

3.1. Etude et comparaison des mthodes existantes ............................................ 58

3.2. Dfinition de la mthode Six Sigma ............................................................... 61

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3.3. Historique de la mthode Six Sigma .............................................................. 62

3.4. Pourquoi le Six Sigma ..................................................................................... 63

3.5. Les tapes de la mthode Six Sigma .............................................................. 66

3.5.1 Dfinir....................................................................................................... 66

3.5.2 Mesurer ..................................................................................................... 67

3.5.3 Analyser .................................................................................................... 68

3.5.4 Amliorer .................................................................................................. 69

3.5.5 Contrler ................................................................................................... 70

4. Six Sigma un outil damlioration .................................................................... 72

4.1. Six Sigma dans un contexte ISO 9000 ........................................................... 73

4.2. Six Sigma dans un environnement Lean management ................................ 74

4.3. Intgrer Six Sigma dans une dmarche de performance industrielle ........ 76

CONCLUSION ....................................................................................................... 77

CHAPITRE 2 : LAPPROCHE MULTICRITERE DAIDE A LA

DECISION .............................................................................................................. 79

INTRODUCTION .................................................................................................. 81

1. Dfinition et concept fondamentaux ................................................................. 82

1.1. Aide la dcision ............................................................................................. 82

1.2. Type de la problmatique de dcision ........................................................... 84

1.3. Les actions ........................................................................................................ 84

1.4. Le paradoxe de Condorcet ............................................................................. 85

1.5. Types de critres .............................................................................................. 86

2. Panorama des mthodes multicritre ............................................................... 87

2.1. Les mthodes lmentaires ............................................................................. 88

2.1.1 La mthode catgorique ............................................................................... 88

2.1.2 Le cost ratio method .................................................................................... 89

2.1.3 Mthode de la somme pondre .................................................................... 89

2.1.4 Mthode conjonctive ................................................................................... 90

2.1.5 Mthode disjonctive .................................................................................... 90

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2.1.6 Mthode de MaxMin ................................................................................... 91

2.1.7 Mthode Lexicographique ............................................................................ 91

2.2. Les mthodes doptimisation mathmatiques .............................................. 92

2.2.1 Goal Programming ...................................................................................... 93

2.2.2 La mthode du critre globale ...................................................................... 94

2.2.3 La programmation mathmatique objectif multiple ........................................ 94

2.2.4 - Constraint Method ................................................................................. 95

2.2.5 Compromise programming ........................................................................... 95

2.3. Les mthodes daide la dcision multicritre ............................................ 96

2.3.1 Mthode de lapproche du critre unique de synthse ....................................... 97

2.3.2 Les mthodes de lapproche de surclassement ............................................... 108

3. Procdure de choix dune mthode multicritre daide la dcision ......... 123

3.1. Caractrisation des inputs ............................................................................ 125

3.2. Caractrisation des outputs .......................................................................... 126

3.3. Procdure de choix dune mthode de slection ......................................... 127

4. Critique des mthodes daide la dcision multicritre et doptimisation

mathmatique multicritre .................................................................................. 129

4.1. Avantages et inconvnients des mthodes daide la dcision

multicritre ............................................................................................................ 129

4.2. Avantages et inconvnients des mthodes doptimisation mathmatique

multicritre ............................................................................................................ 131

CONCLUSION ..................................................................................................... 132

CHAPITRE 3 : CONSTRUCTION DUNE DEMARCHE SIX SIGMA

BASE SUR LAPPROCHE MULTICRITERE DAIDE A LA DECISION

POUR LAMELIORATION DUN SYSTEME DE PRODUCTION ............ 133

INTRODUCTION ................................................................................................ 134

1. Dmarche de recherche ................................................................................... 135

2. La proposition dune mthode Six Sigma et approche multicritre daide

la dcision ........................................................................................................... 137

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2.1. Etape 1 : Dfinir ............................................................................................ 137

2.1.1 La conduite de ltape ............................................................................................. 137

2.1.2 Identifier les CTQ ................................................................................................... 138

2.2. Etape 2 : Mesurer .......................................................................................... 142

2.2.1 La conduite de ltape ............................................................................................. 148

2.2.2 Le concept de la capabilit(aptitude) ...................................................................... 149

2.3. Etape 3 : Analyser ......................................................................................... 150

2.3.1 Les causes de variation ........................................................................................... 151

2.3.2 La mthode MACBETH ......................................................................................... 153

2.4. Etape 4 : Innover/Amliorer ........................................................................ 153

2.4.1 La gnration des solutions..................................................................................... 153

2.4.2 Contribution llaboration dune dmarche globale daide la dcision pour

amliorer un processus de production ................................................................................. 154

2.5. Etape 5 : Contrler ........................................................................................ 165

2.5.1 Les diffrentes natures de contrle de variable ...................................................... 166

2.5.2 Les cartes de contrles ............................................................................................ 168

CONCLUSION ..................................................................................................... 170

CHAPITRE 4 : LA FONCTION DE PRODUCTION DANS LES

ENTREPRISES DE FABRICATION DES FAISCEAUX DE CABLES

ELECTRIQUES POUR LE SECTEUR INDUSTRIEL AUTOMOBILE ..... 171

INTRODUCTION ................................................................................................ 173

1. Le dveloppement dentreprise des faisceaux de cbles lectriques

automobiles ........................................................................................................... 173

1.1. Pourquoi ce dveloppement.......................................................................... 174

1.1.1 Mondialisation et globalisation de la concurrence.......................................... 174

1.1.2 Acclration des changements ................................................................................ 175

1.1.3 Ncessit dinnover.................................................................................................. 175

1.2. Caractristiques des entreprises des faisceaux des cbles lectriques

automobiles ........................................................................................................... 176

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2. Lamlioration dun systme de production complexe ................................. 178

2.1. Dfinition dun systme ................................................................................ 178

2.2. Les systmes complexes ................................................................................ 179

2.3. La thorie gnrale des systmes de Bertalanffy ........................................ 181

2.4. Quest ce que cest un systme de production ............................................ 183

2.4.1 Les objectifs associs la fonction de production ........................................... 184

2.4.2 Les modles de gestion de production .......................................................... 186

2.4.3 Structure de production multi-niveaux .......................................................... 186

3. Le systme de fabrication ................................................................................ 188

3.1. La maitrise des systmes de production ...................................................... 188

3.2. Diversit des systmes de production .......................................................... 189

3.3. Les critres dvaluation dun systme de production .............................. 191

3.4. Les mthodes analytiques ............................................................................. 192

3.5. Analyse qualitative et analyse quantitative ................................................ 193

CONCLUSION ..................................................................................................... 194

CHAPITRE 5: APPLICATION INDUSTRIELLE .......................................... 195

INTRODUCTION ................................................................................................ 197

1. Entreprise SIDELEC international ................................................................ 197

1.1. Prsentation de SIDELEC international .................................................... 197

1.2. Organigramme de lentreprise ..................................................................... 199

1.3. Etude et prsentation de lexistant .............................................................. 199

1.3.1 Prsentation des diffrents services au sein de SIDELEC international .............. 199

1.3.2 Description du flux informationnel entre ces services ..................................... 200

1.4. Processus de fabrication ............................................................................... 202

1.4.1 Lopration de sertissage ............................................................................ 202

1.4.2 Lpissure ................................................................................................ 203

1.4.3 Lencliquetage .......................................................................................... 203

1.4.4 Lhabillage ............................................................................................... 204

1.4.5 Le montage des agrafes .............................................................................. 204

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1.4.6 La soudure ultrason ................................................................................... 205

1.4.7 Le contrle lectrique ................................................................................ 205

1.5. Dcoupage de latelier de production par zones ........................................ 206

1.5.1 Zone de coupe .......................................................................................... 206

1.5.2 Zone de prparation ................................................................................... 206

1.5.3 Zone dassemblage .................................................................................... 207

2. Prsentation des produits de lentreprise SIDELEC international ............ 208

3.Exprimentation du modle pour lamlioration du processus de

production (processus coupe) sous linitiative de lapplication de la mthode

six sigma et approche multicritre daide la dcision .................................... 211

3.1. Construction de la dmarche suivre ......................................................... 212

3.2. Etape 1: Dfinir ............................................................................................. 214

3.2.1 Principe de fonctionnement ........................................................................ 214

3.2.2 Description des 5M et identification des problmes ........................................ 218

3.2.3 Dfinir lobjectif atteindre ........................................................................ 226

3.3. Etape 2 : Mesurer .......................................................................................... 227

3.3.1 Etude de laptitude du processus coupe ......................................................... 228

3.3.2 Cartes de contrle ..................................................................................... 230

3.3.3 Capabilit de procd de processus coupe ..................................................... 231

3.3.4 La capabilit de la machine KOMAX cm et cmk ........................................... 232

3.4. Etape 3 : Analyser ......................................................................................... 234

3.4.1 Identification des causes de dysfonctionnement ............................................. 234

3.4.2 Application de la mthode MACBETH ........................................................ 237

3.5. Etape 4 : Amliorer ....................................................................................... 238

3.5.1 La gnration des solutions ......................................................................... 239

3.5.2 La prise de dcision ................................................................................... 242

3.5.3 Analyse des relations inter dcisionnelles ..................................................... 244

3.5.4 Analyse dimpact des cinq dcisions ............................................................ 244

3.5.5 Dmarche daide la dcision ..................................................................... 258

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3.5.6 Application numrique ............................................................................... 285

3.6. Etape : Contrler ........................................................................................... 297

CONCLUSION ..................................................................................................... 299

CONCLUSION GENERALE ............................................................................. 301

BIBLIOGRAPHIE ............................................................................................... 305

ANNEXE 1 ............................................................................................................ 319

ANNEXE 2 ............................................................................................................ 320

ANNEXE 3 ............................................................................................................ 321

ANNEXE 4 ............................................................................................................ 322

ANNEXE 5 ............................................................................................................ 334

ANNEXE 6 ............................................................................................................ 343

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Liste des figures

Figure 1 : Lvolution du concept de la qualit .................................................... 14

Figure 2 : Matrice des frquences .......................................................................... 18

Figure 3 : Diagramme de pareto ............................................................................ 18

Figure 4 : Les 5M dishikawa ................................................................................. 19

Figure 5: Reprsentation dun Diagramme dishikawa ...................................... 19

Figure 6 : Reprsentation des feuilles de releves ................................................ 20

Figure7 : Reprsentation dun histogramme de rpartition de la masse des

rations alimentaires ................................................................................................ 23

Figure 8 : Reprsentation dun Diagramme des affinits................................... 24

Figure 9 : Reprsentation dun diagramme des relations ................................... 25

Figure 10 : Reprsentation dun diagramme de dcision .................................... 27

Figure 11 : Reprsentation du diagramme sagittal .............................................. 28

Figure 12 : Matrice QFD maison de la qualit ................................................. 29

Figure 13 : Graphe des effets des facteurs ............................................................ 30

Figure 14 : Graphe des effets des interactions ...................................................... 31

Figure 15 : Les types dAMDEC ............................................................................ 32

Figure 16 : Diagramme pieuvre ............................................................................. 33

Figure 17 : Les causes communes et les causes spciales ..................................... 35

Figure 18 : Dmarche gnrale de la MSP ............................................................ 36

Figure 19 : Carte de contrle X ............................................................................ 40

Figure 20 : Carte de contrle R .............................................................................. 41

Figure 21 : Carte de contrle P .............................................................................. 43

Figure 22 : Carte de contrle MA .......................................................................... 47

Figure 23 : Carte de contrle EWMA ................................................................... 48

Figure 24 : Carte de contrle T2 ............................................................................ 49

Figure 25 : Reprsentation graphique dun Modle normal .............................. 50

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Figure26 : Reprsentation graphique dun Modle contient des causes

assignables ............................................................................................................... 50

Figure 27 : Reprsentation graphique dun Modle contient une srie de 8

points ........................................................................................................................ 50

Figure 28 : Reprsentation graphique dun Modle contient une tendance

centrale .................................................................................................................... 51

Figure 29 : Reprsentation graphique dun Modle contient la prsence de

cycles de points au voisinage des limites suprieure et infrieure ..................... 51

Figure 30 : Courbe defficacit ............................................................................... 53

Figure 31 : Les situations de la capabilit du processus ...................................... 54

Figure 32 : La figure indices Cp............................................................................. 55

Figure 33 : La figure indices Cpk .......................................................................... 56

Figure 34 : Processus sous contrle et processus hors contrle .......................... 57

Figure 35 : La mthode Six Sigma ......................................................................... 64

Figure 36 : tape dfinir ......................................................................................... 67

Figure 37 : tape Mesurer ...................................................................................... 68

Figure 38 : tape Analyser ..................................................................................... 69

Figure 39 : tape Amliorer ................................................................................... 70

Figure 40 : tape contrler ..................................................................................... 71

Figure 41 : Six Sigma et la rduction de la variabilit ......................................... 72

Figure 42 : Rduction des cycles de production avec Lean Six Sigma ............... 75

Figure 43 : Le vrai critre ....................................................................................... 86

Figure 44 : Le quasi critre ................................................................................... 86

Figure 45 : Le pr- critre....................................................................................... 86

Figure 46 : Illustration des distances lidal et lanti-idal ........................... 98

Figure 47 : Matrice de dcision ............................................................................ 101

Figure 48 : Matrice des fonctions de valeur partielle ........................................ 101

Figure 49 : Structure hirarchique dun problme selon la mthode AHP .... 105

Figure 50 : Diffrents types de critres ............................................................... 113

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Figure 51 : La procdure MACBETH ................................................................ 121

Figure 52 : Philosophie Six Sigma........................................................................ 134

Figure 53 : Six Sigma et outils multicritres daide la dcision ..................... 136

Figure 54 : Diffrents types dtats de processus ............................................... 136

Figure 55 : Prsentation des outils de mesure .................................................... 144

Figure 56 : Distribution normale et aires de probabilit ................................... 145

Figure 57 : Comparaison des distributions ......................................................... 146

Figure 58 : Les trois tapes principales de la dmarche dintgrit ................. 156

Figure 59 : Architecture des faisceaux de cblages automobile ....................... 169

Figure 60 : Topologie dun systme complexe .................................................... 176

Figure 61 : Processus de production .................................................................... 180

Figure 62 : Diffrences entre causes communes et causes spciales ................. 184

Figure 63 : Rseau de fabrication internationale de SIDELEC ....................... 198

Figure 64 : Organigramme de lentreprise ......................................................... 199

Figure 65 : Cartographie des processus de lentreprise ................................... 202

Figure 66 : Opration de sertissage ..................................................................... 203

Figure 67 : Opration dpissure ......................................................................... 203

Figure 68 : Opration dencliquetage .................................................................. 203

Figure 69 : Habillage continue ............................................................................. 204

Figure 70 : Habillage discontinue ........................................................................ 204

Figure 71 : Schma dune agrafe ......................................................................... 205

Figure 72 : Soudure ultrason ................................................................................ 205

Figure 73 : Diagramme de flux de production ................................................... 207

Figure 74 : Diffrents cycles de production ........................................................ 208

Figure 75 : Architectures cblage dune automobile ......................................... 211

Figure 76 : Etat mthodologique de la dmarche suivre ................................ 212

Figure 77 : Approche Six Sigma et approche multicritre daide la

dcision .................................................................................................................. 213

Figure 78 : Logigramme processus coupe sertissage marquage ....................... 217

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Figure 79 : Logigramme processus coupe sertissage marquage_New1 ........... 218

Figure 80 : Lay-out Usine ..................................................................................... 218

Figure 81 : Graphique dIshikawa pour les problmes de M1 ......................... 220

Figure 82 : Graphique dIshikawa pour les problmes de M1 et M2 .............. 223

Figure 83 : Graphique dIshikawa pour les problmes de M1, M2 et M3 ...... 224

Figure 84 : Graphique dIshikawa pour les problmes de M1, M2, M3 et M4225

Figure 85 : Graphique dIshikawa pour les problmes de M1, M2, M3, M4

et M5 ...................................................................................................................... 226

Figure 86 : Dmarche de rorganisation ............................................................. 227

Figure 87 : Droite de Henri .................................................................................. 229

Figure 88 : Carte de contrle individuel ............................................................. 230

Figure 89 : Carte EWMA pour la surveillance du processus coupe ................ 231

Figure 90 : Capabilit du processus coupe avant Six Sigma ............................. 232

Figure 91 : Rsultat dapplication de la mthode MACBETH ......................... 237

Figure 92 : Classement des causes ....................................................................... 238

Figure 93 : Proposition des critres de choix ...................................................... 242

Figure 94 : Reprsentation graphique danalyse dimpact de M1 ................... 246





Figure 99 : Les impacts inter dcisionnelles ....................................................... 258

Figure 100 : Dmarche daide la dcision ........................................................ 259

Figure 101 : Structure hirarchique du problme ............................................. 261

Figure 102 : Comparaison par paires des critres ............................................. 262

Figure 103 : Vecteur propre correspondant au critre Qualit du milieu de

travail ................................................................................................................... 262

Figure 104 : Vecteur propre correspondant au critre Cot damlioration

du milieu .............................................................................................................. 263

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Figure 105 : Vecteur propre correspondant au critre Dure ..................... 263

Figure 106 : Performance des actions ................................................................. 264

Figure 107 : Classement finale des solutions de M1 ........................................... 265



Figure 110 : Vecteur propre correspondant au critre Maintenance ......... 267

Figure111 : Vecteur propre correspondant au critre Cot damlioration

du matriel .......................................................................................................... 268



Figure 114 : Classement finale des solutions de M2 ........................................... 270



Figure117 : Vecteur propre correspondant au critre Les avantages

concurrentiels ........................................................................................................ 272


de la mthode ...................................................................................................... 272



Figure 121 : Classement final des solutions de M3 ............................................ 274



Figure 124 :Vecteur propre correspondant au critre Formation et

sensibilisation de louvrier ................................................................................. 277


de la main duvre ............................................................................................. 277

Figure 126 : Vecteur propre correspondant au critre Dure .................... 278



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de la matire ........................................................................................................ 282

Figure 132 : Vecteur propre correspondant au critre Dure .................... 282



Figure 135 : Interaction entre les dcisions ........................................................ 291

Figure 136 : les modalits de calcul des valeurs Uijd qui correspondent la

dcision damliorer M1 ...................................................................................... 295

Figure 137 : Reprsentation graphique des rsultats optimaux ....................... 296

Figure 138 : Carte EWMA pour la surveillance du processus coupe aprs

Six Sigma. .............................................................................................................. 297

Figure 139 : Capabilit de processus aprs Six Sigma....................................... 298

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Liste des tableaux

Tableau 1 : La feuille de relevs. ............................................................................ 20

Tableau 2 : Mesure des rations alimentaires .................................... 22

Tableau 3 : Reprsentation schmatique du diagramme multicritre. .............. 26

Tableau 4 : Matrice de lAMDEC. ......................................................................... 32

Tableau 5 : Tableau fonctionnel ............................................................................. 33

Tableau 6 : Les rgles de pilotages des cartes de contrles ................................ 52

Tableau 7 : Rapprochement des mthodes de rsolutions des problmes Six

Sigma ....................................................................................................................... 61

Tableau 8 : Echelle de Saaty. ................................................................................ 106

Tableau 9 : Ratios alatoires ................................................................................. 107

Tableau 10 : Catgorie de jugement .................................................................... 122

Tableau 11 : Matrice des jugements du dcideur par rapport au critre

qualit .................................................................................................................... 122

Tableau 12 : Classification des MADMC selon la matrice inputs/outputs ...... 124

Tableau 13 : Caractrisation des inputs ............................................................. 125

Tableau 14 : Caractrisation des outputs ........................................................... 126

Tableau 15 : Tableau comparatif des MOM et des MADMC. .......................... 127

Tableau 16 : Positionnement des mthodes doptimisation mathmatique sur

la matrice inputs/outputs. .................................................................................... 128

Tableau 17 : Les avantages et inconvnients des mthodes daides la

dcision multicritre ............................................................................................. 130

Tableau 18 : Les avantages et inconvnients des mthodes doptimisation

mathmatique multicritre .................................................................................. 131

Tableau 19 : Charte du projet. ............................................................................. 141

Tableau 20 : Les mesures de processus. .............................................................. 143

Tableau 21 : La matrice A du modle de programmation linaire 0-1. ........... 162

Tableau 22 : classification des causes communes. .............................................. 166

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Tableau 23 : Les causes de dysfonctionnement de M1 ....................................... 235

Tableau 24 : Les causes de dysfonctionnement de M2. ..................................... 235

Tableau 25 : Les causes de dysfonctionnement de M3. ...................................... 236



Tableau 28 : Gnration des solutions proposes. .............................................. 240

Tableau 29 : Tableaux des abrviations. ............................................................. 241

Tableau 30 : Classification des solutions de chaque M ...................................... 284

Tableau 31 : Solutions pour M1............................................................................ 285


Tableau 33 : Solutions pour M3. .......................................................................... 285


Tableau 35 : Solutions pour M5. .......................................................................... 285

Tableau 36 : Les utilits de la solution 1 pour les cinq M simultanment. ...... 286

Tableau 37 : Les utilits de la solution 2 pour les cinq M simultanment. ....... 286









Tableau 46 : Les utilits de la solution 1pour les cinq M simultanment ........ 287






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Tableau 56 : Les utilits de la solution 1 pour les cinq M simultanment ....... 288





Tableau 61 : Nombre des solutions pour chaque M ........................................... 289

Tableau 62 : Les solutions optimaux pour d=1 ................................................... 289





Tableau 67 : Les critres des dcisions ............................................................... 290

Tableau 68 : Les poids des critres des 5 dcisions ............................................ 292

Tableau 69 : Evaluation du critre A de M1 ....................................................... 293

Tableau 70 : Evaluation du critre B de M1 ....................................................... 293









Tableau 79 : Echelle dvaluation des critres.................................................... 294

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Liste des photos

Photo 1 : Table dassemblage ............................................................................... 177

Photo 2 : Opration de contrle ........................................................................... 177

Photo 3 : Opration dassemblage ....................................................................... 177

Photo 4 : Machine de contrle lectrique ........................................................... 206

Photo 5 : Table dassemblage ............................................................................... 207

Photo 6 : Cble batterie ........................................................................................ 209

Photo 7 : Les produits de lentreprise SIDELEC INTERNATIONAL ........... 210

Photo 8 : Zone de coupe ........................................................................................ 219

Photo 9 : La machine Komax ............................................................................... 221

Photo 10 : La surface utilisateur .......................................................................... 221

Photo 11 : La configuration sertissage ................................................................ 222

Photo 12 : La tte de coupe Gamma 255 ............................................................. 222

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Introduction Gnrale

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Introduction Gnrale Depuis plusieurs annes, le contexte de mondialisation et laccroissement de la concurrence

ont dfini un nouvel ordre conomique et industriel pour les entreprises de production de

biens. En effet, ces entreprises sont quotidiennement confrontes la matrise et

lamlioration des performances de lensemble de leurs processus afin de garantir leur

prennit et leur comptitivit.

En raison de louverture des marchs et de la concurrence accrue, plusieurs phnomnes

concourants ont lieu.

Tout dabord, le phnomne le plus notable concerne lattente des clients de plus en plus

forte, non seulement en ce qui concerne le prix et la qualit, mais galement sur linnovation

des produits ainsi que sur leur disponibilit.

Nous pouvons aussi noter dautres phnomnes comme la personnalisation des produits

grande chelle (mass-customization), la mondialisation des marchs (clients et fournisseurs) et

les dlocalisations qui peuvent avoir un effet nfaste sur le phnomne daide la dcision au

sein de lentreprise.

En effet, lactivit daide la dcision est une activit faite par tous presque chaque jour.

Nous prenons des dcisions sans arrt. Des plus simples aux plus complexes ; tous les

niveaux: individuel, organisationnel, inter-organisationnel.

Laide la dcision dborde aujourdhui le strict cadre du dcideur traditionnel qui sisole

pour prendre une dcision. Ainsi, laide la de dcision au sein des organisations ncessite

une synergie defforts de plusieurs membres ayant diffrents intrts, comptences et

expriences afin que chacun deux mette contribution son savoir-faire. Dailleurs, cest

grce cette synergie que les membres peuvent atteindre des rsultats suprieurs ceux quils

auraient pu raliser individuellement [POOLE D. 1992].

Aussi, la recherche de la qualit est devenue un point-cl et un autre crneau de la comptition

du fait de limportance de loffre par rapport la demande. Ainsi, lobtention de la qualit des

services et des produits passe le plus souvent par la mise en place dun systme dassurance

qualit et par lutilisation des outils de la qualit tant au niveau de la conception quau niveau

de la ralisation des produits.

De plus la qualit est actuellement, et pour longtemps encore, au centre des proccupations

des organismes industriels, qui fournissent des produits destins satisfaire les besoins des

clients. Face tous ces phnomnes, dans le domaine de production un des objectifs de la

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Introduction Gnrale

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recherche est de trouver des mthodes formelles danalyse et de modlisation des procds

industriels afin de faciliter leur pilotage.

Dun point de vue stratgique, la qualit est considre comme une dmarche globale dans

lentreprise devant assurer la satisfaction de lensemble de ses partenaires. Ce niveau intgre

toutes les activits qualit relatives lamlioration de la performance globale, la

certification selon la norme ISO 9000 ainsi quau management de la qualit en tant que

dmarche [DEEB S. 2008].

Du point de vue tactique, le processus qualit opre ce niveau plus spcifiquement sur les

processus de type techniques tels que la production et la maintenance. Il contient des activits

relatives la matrise de la qualit des produits et la qualit de processus de production au

sens large [DEEB S. 2008]. Ces activits peuvent tre mesures par exemple en utilisant le

Balanced Scorecard. Le Balanced Scorecard (ou le tableau de bord prospectif) est un outil de

contrle de gestion qui ne se limite pas aux indicateurs financiers, il permet ainsi aux

organisations de clarifier leurs visions globales et leurs stratgies en les transformant en

actions ralisables et quantifiables. Il permet aux excutants de transformer les objectifs

stratgiques en indicateurs mesurables. Il peut tre un outil de ralisation de stratgie ou

dlaboration et conception de stratgie [KAPLAN R. et al 2001].

Enfin, le point de vue oprationnel a pour objectif de mettre en place les moyens et les actions

pour vrifier que les rsultats des processus techniques sont conformes aux exigences

spcifies en terme de qualit, raliser les contrles et traiter les non-conformits. Cette

activit doit tre coordonne avec les activits du niveau tactique [DEEB S. 2008]. En effet

un produit final complexe est gnralement le rsultat de plusieurs combinaisons et/ou de

transformations physico-chimiques, dans diffrentes phases, de plusieurs produits

intermdiaires. La performance globale du procd et la qualit de sa production dpendent

dune part des caractristiques des produits intermdiaires et dautre part des paramtres de

fonctionnement de processus.

En effet les travaux antrieurs raliss dans le contexte de notre recherche tels que ceux de

[DUCLOS E. et al 1997] la contribution la matrise statistique des procds : cas des

procds non normaux , montrant que l'utilisation de mthodes non paramtriques, permet

de fournir une solution qui soit applicable pour un vaste ensemble de lois. Il sest intress

des estimateurs construits partir de statistiques d'ordre. Le but est de mettre en place une

carte de contrle de type Shewhart, utilisant le L-estimateur des moindres carrs, dont l'une

des caractristiques est de fournir une estimation sans biais variance minimale quelle que

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Introduction Gnrale

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soit la loi des observations. De son ct, [BASSETTO S. 2005] prsente dans ses travaux de

recherche une problmatique de recherche lie la difficult de mise en place dune

dmarche qualit damlioration continue. Les tudes de cas menes sappuient sur des

besoins oprationnels. Elles ont permis dexplorer la faon dont il fallait sy prendre pour

qualifier et amliorer les moyens de production et ce, de manire oprationnelle, dynamique,

en supportant les connaissances mtiers.

Vers la fin de la seconde guerre mondiale, un courant important voit le jour avec le

dveloppement doutils doptimisation mathmatique (la recherche oprationnelle). Lide

directrice consiste ici tenter doptimiser des dcisions en sappuyant sur des simulations et

optimisations a priori. Bien que ces mthodes sduisent largement les chercheurs et

consultants, elles nintgrent que lentement les sphres dcisionnelles des entreprises.

En plus de ces travaux, [VERRON S. 2007] propose dans ses travaux de recherches une

mthode de surveillance complte, base sur un outil de classification particulier : le rseau

baysien. Il a propos un algorithme de slection de variables bas sur un nouveau rsultat

concernant linformation mutuelle. Ensuite, il a propos une mthode de diagnostic non

supervise pour identifier une structure complte dun rseau baysien ddi la surveillance

des procds.

Les problmes conomiques actuels sont devenus trs complexes pour qu'une seule personne

puisse les apprhender dans leur globalit. Le temps est pass o un stratge d'entreprise avait

la capacit de s'informer et de comprendre seul son environnement. L'entreprise doit donc

organiser ses activits de faon plus globale. Dans un environnement toujours plus confus o

la visibilit se rduit, o toute prospective est fragile, la stratgie dune entreprise doit

sappuyer sur une surveillance bien organise et particulire dans la fonction production.

Dans de telles situations nous proposons de suivre la variabilit du processus par lintgration

de la mthode Six Sigma, afin de dtecter toute preuve de changement significatif de la

variabilit. Notre recherche sinscrit dans une logique damliorer un systme de production

complexe par la mthode Six Sigma et lApproche Multicritre daide la dcision.

La mise en place dune approche Six Sigma constitue une approche globale de lamlioration

de la qualit du produit et des services rendus aux clients. Lobjectif principal de Six Sigma

est daugmenter la rentabilit de lentreprise en rduisant le gaspillage, tout en ayant lintrt

du client cur. Elle est aussi une mesure statistique de la performance des processus qui

permet de dterminer avec une grande prcision la qualit des produits ou services. Un niveau

de performance Six Sigma correspond 3,4 erreurs par million de transactions.

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La nouveaut rside plutt dans le fait quelle apporte une nouvelle philosophie de gestion au

niveau de lentreprise et dans lapplication des outils multicritres daide la dcision.

Cette philosophie vise mettre en place une culture dentreprise oriente client et qui se base

sur des faits concrets et des donnes pour laide la de dcision. De plus, Six Sigma sappuie

sur une infrastructure dagents de changement qui travaillent dans tous les dpartements de

lentreprise, pas uniquement dans un dpartement Qualit . Ces individus sont appels

Green Belt (personnes temps partiel), Black Belt (personnes temps plein), et Master Black

Belt (gestionnaires chevronns en stratgie damlioration des processus). Enfin, les efforts

damlioration sont toujours organiss en projets selon le modle DMAIC qui signifie en

anglais Define, Measure, Analyze, Improve, Control ou en franais DMAAC : Dfinir,

Mesurer, Analyser, Amliorer, Contrler.

De plus, nous considrons qu'une approche mono-dcideur n'est pas l'abri de plusieurs

reproches. D'une part, elle ne reflte pas les ralits concernant le processus d'aide la

dcision (conflits et influences) dans une tape de la mthode Six Sigma DMAAC. D'autre

part dans la pratique, on constate que la plupart des dcisions se font dans le cadre d'une

dcision de groupe, que se soit pour :

- Dfinir : dterminer le problme rsoudre, mesurer comprendre lampleur du

problme ;

- Analyser : trouver les causes et les confirmer de faon statistique ;

- Amliorer : liminer les causes du problme et amliorer la performance du processus ;

- Contrler : mettre en place des mcanismes afin dassurer que la nouvelle performance

ne se dtriore pas.

Se pose alors le problme de l'valuation des actions aux yeux de critres et de la pondration

des critres. Dans certaines situations la dfinition mme de critres est remise en question ;

chacun tient compte de ses propres critres dans son systme de valeurs (subjectivit,

ignorance). L'ide est de formuler le problme dans le cadre d'une approche multicritre

daide la dcision (A.M.C).

Par la suite, sur la base du degr dimportance et du rle primordial de la mthode Six

Sigma, notre problmatique qui recoupe la mission damlioration dun systme de

production est la suivante:

Comment amliorer un systme de production complexe par la mthode Six

Sigma et A.M.C.?

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Pour rpondre simultanment cette question, notre contribution porte sur la proposition

dune approche Six Sigma et une approche multicritre daide la dcision permettant

damliorer un processus de production complexe.

Lobjectif de notre travail de recherche, est de fournir une vision oprationnelle, structure

travers lintgration de la mthode Six Sigma base sur les outils multicritres daide la

dcision afin damliorer un systme de production. Il sagit de comprendre et savoir

comment optimiser les processus de production dans le but de rduire le nombre de dfauts et

la variabilit des processus.

Notre contribution est ainsi expose dans ce manuscrit sous la forme de 5 chapitres

complmentaires. Le premier chapitre nous permet de prsenter lvolution mthodologique

qui sest opre en matire de rsolution de problmes depuis lavnement des cercles qualit.

Nous analyserons ainsi ladquation de ces outils et mthodes qualit. Le deuxime chapitre

dcrit une revue de la littrature sur les outils multicritres daide la dcision. Le troisime

chapitre nous permet de visualiser le modle de notre travail de recherche. Le quatrime

chapitre nous permet de visualiser le concept de la fonction production dans les entreprises de

production des cbles lectriques pour le secteur industriel automobile, afin de cerner les

contraintes prendre en compte pour la proposition dune dmarche de rsolution de

problmes adapte. Enfin, dans le cinquime chapitre nous exposerons lapplication

industrielle de la dmarche propose dans lentreprise SIDILEC international.

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Chapitre 1 : Aide mthodologique pour la rsolution des problmes qualit

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Chapitre 1

Aide mthodologique pour la rsolution des

problmes qualit

Sommaire INTRODUCTION ................................................................................................ 9

1. Le systme de management industriel de la qualit ..................................... 9

1.1. Dfinition de la qualit ............................................................................... 9

1.2. Lvolution du concept qualit ................................................................. 12

1.2.1 De lartisan au contrle unitaire ................................................................. 12

1.2.2 Le contrle statistique de la qualit et la standardisation ............................. 13

1.2.3 La qualit totale ........................................................................................ 13

1.3. La gestion de la qualit ............................................................................. 14

2. Les outils de rsolution des problmes qualit .......................................... 15

2.1. La rsolution des problmes qualit ........................................................ 15

2.2. Dfinition des outils .................................................................................. 15

2.3. Classification des outils qualit ................................................................ 16

2.3.1 Les outils de premire gnration ............................................................... 17

2.3.2 Les outils de deuxime gnration ............................................................. 28

2.4. Les outils de la MSP .................................................................................. 34

2.4.1 Les 5 M du processus ................................................................................. 37

2.4.2 Les cartes de contrle ................................................................................ 38

2.4.3 Interprtation des cartes de contrle .......................................................... 50

2.4.4 La courbe defficacit des cartes de contrle ............................................... 52

2.4.5 La capabilit du processus ......................................................................... 54

2.4.6 Processus sous contrle et processus hors contrle ..................................... 57

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3. Les mthodes damlioration de la qualit: Six Sigma ............................... 58

3.1. Etude et comparaison des mthodes existantes ..................................... 58

3.2. Dfinition de la mthode Six Sigma ......................................................... 61

3.3. Historique de la mthode Six Sigma ........................................................ 62

3.4. Pourquoi le Six Sigma ............................................................................... 63

3.5. Les tapes de la mthode Six Sigma ......................................................... 66

3.5.1 Dfinir ...................................................................................................... 66

3.5.2 Mesurer .................................................................................................... 67

3.5.3 Analyser ................................................................................................... 68

3.5.4 Amliorer ................................................................................................. 69

3.5.5 Contrler .................................................................................................. 70

4. Six Sigma un outil damlioration ................................................................. 72

4.1. Six Sigma dans un contexte ISO 9000 ...................................................... 73

4.2. Six Sigma dans un environnement Lean management .......................... 74

4.3. Intgrer Six Sigma dans une dmarche de performance industrielle .... 76

CONCLUSION .................................................................................................... 77

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Introduction La globalisation de la concurrence, la complexit de lconomie et la plthore dinformations

disponibles aujourdhui placent les entreprises dans un contexte plus que mouvant avec lequel

elles doivent composer. Les entreprises ont donc plus de mal prvoir les volutions

politiques, sociales, conomiques, technologiques et industrielles. Elles doivent cependant

pouvoir dfinir une vision lointaine du futur tout en grant des changements plus frquents.

Le raccourcissement des dlais entre les innovations, des horizons de planification et la

rduction des cots de dveloppement sont un impratif. Lacclration des changements

devient une constante de la vie des entreprises [VILLEMUS P. 2001]. Les entreprises ont

donc besoin daide mthodologique leur permettant dexplorer plusieurs domaines, de traiter

des montagnes dinformations pour trier linformation pertinente et ce, pour dfinir leur

stratgie future, dvelopper de nouveaux produits de plus en plus complexes et les

industrialiser rapidement.

Ce chapitre a pour objectif de prsenter les diffrents outils qualit indispensable pour la

rsolution dun problme dans le contexte dun processus de production, dans une premire

partie. La seconde partie est consacre lidentification de la mthode damlioration de la

qualit : Six Sigma.

1. Le systme de management industriel de

la qualit

1.1 Dfinition de la qualit

La qualit est un objectif important depuis que les besoins de consommateurs ont t intgrs

dans la boucle de dcision et elle devient un vritable outil stratgique et offensif pour faire

face aux nouveaux enjeux de lentreprise [GRANT D. et al 2006]. Elle est actuellement

considre comme un des leviers principaux avec lesquels une entreprise peut augmenter sa

position concurrentielle globale.

Quest ce que la qualit ? Question brve, mais quelque peu embarrassante. Vouloir dfinir ce

que lon entend par qualit est une tche difficile. Lutilisation de ce terme nest pas

rcente dans le langage courant. Ses premiers utilisateurs ont probablement cru quil existait

un consensus sur sa signification. Lorsque le mot est apparu dans le dictionnaire, sa dfinition

ntait ni claire ni convaincante. Aujourdhui encore, sa dfinition reste ambigu et prsente

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beaucoup dquivoques. Son sens varie selon la situation dans laquelle ce terme est utilis et

aussi selon la vision des uns et des autres. Cependant, comme le souligne [GLASSER W.

1992], mme sil semble difficile de dfinir ce que lon entend par la qualit dun objet, on

peut quand mme la reconnatre lorsquon voit un objet de qualit.

Le mot qualit est de plus en plus utilis dans les entreprises, que ce soit dans le secteur

alimentaire, industriel ou mme dans le secteur des services. La notion de qualit est apparue

avec le contrle des produits visant rduire le nombre de leurs dfauts. Cette notion de

qualit a volu avec le temps et a tendu son champ d'action vers les phases de conception,

production, installation, marketing, aprs-vente et soutien logistique [LOPEZ R. 2006]. En

particulier dans le monde industriel, cette notion est complexe et peut se voir assigner un sens

diffrent suivant les personnes et les entits considres [REEVES C. et al 1994]. La norme

[NF X 50-120 1992] dfinit la qualit comme tant : lensemble des caractristiques dune

entit qui lui confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites . Cette

dfinition est doublement gnrique, il faut prciser la qualit de quoi (dun produit, dun

processus, dun service, ) et aussi les besoins de qui (un utilisateur, un consommateur,

un chef de projet). Le terme qualit ne peut donc pas tre dfini dans labsolu mais toujours

relativement quelque chose et pour une entit donne. En effet, le terme qualit regroupe

plusieurs aspects en fonction du besoin ou de la phase aborde [CHOVE J. 1992],

[DOMINIQUE H. 2003], [ISO8402 1995]:

pour un client ou pour un utilisateur : la qualit cest laptitude dun produit ou dun

service satisfaire les besoins de ses utilisateurs;

pour la production : la qualit d'un systme de production rside dans son aptitude

produire au moindre cot et dans un court dlai des produits satisfaisant les besoins

des consommateurs;

pour lentreprise ou une organisation : la qualit consiste en la mise en oeuvre dune

politique qui tend la mobilisation permanente de tout son personnel pour amliorer:

- la qualit de ses produits et services,

- lefficacit de son fonctionnement,

- la pertinence et la cohrence de ses objectifs.

Dans le mme sens, le dictionnaire de lAPICS (American Production and Inventory Control

Society) a propos une dfinition plus complte de la qualit selon diffrents points de vue de

la qualit conformit au besoin ou aptitude lemploi [APICS 1992]:

- une qualit transcende est un idal, une condition de lexcellence,

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- lapproche produit de la qualit est fonde sur les attributs du produit,

- lapproche utilisateur de la qualit est laptitude lemploi,

- lapproche production de la qualit est la conformit au besoin,

- lapproche valeur de la qualit est le degr dexcellence pour un prix acceptable.

Cette qualit a t dfinie sur sa partie mathmatique (statistique), de faon plus conceptuelle

et globale comme inversement proportionnelle la variabilit. L'accroissement de la qualit

s'obtient donc par la rduction de cette variabilit. Le but des mthodologies et mthodes

qualit est ainsi de rduire la variabilit sur des caractristiques cls essentielles la

satisfaction du client [DEEB S. 2008].

La norme [ISO9000 V 2000] de son cot donne une dfinition de la qualit aptitude dun

ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences . Elle prcise de plus que

le terme Qualit nest pas utilis pour exprimer un degr dexcellence dans un sens

comparatif... non plus dans un sens quantitatif pour des valuations techniques...

La qualit dun produit ou service est influence par de nombreuses phases dactivits

interdpendantes, telles que la conception, la production, le service aprs-vente et la

maintenance... . En effet, dans la pratique, les diffrents aspects de la qualit peuvent se

runir sous deux formes [FLEURQUIN R. 1996]:

La qualit externe, correspondant la satisfaction des clients. Il s'agit de fournir un produit

ou des services conformes aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer sa

part de march.

La qualit interne, correspondant l'amlioration du fonctionnement interne de l'entreprise.

L'objet de la qualit interne est de mettre en uvre des moyens permettant de dcrire au

mieux l'organisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements. Son objectif essentiel

est de mieux matriser et amliorer la qualit des produits et aussi la qualit de tous les

processus de lentreprise. Cette qualit interne passe gnralement par une tape

d'identification et de formalisation des processus internes ralise grce une dmarche

participative.

En conclusion, le terme Qualit nest pas utilis pour exprimer un degr dexcellence dans un

sens comparatif... les plus que dans un sens quantitatif pour des valuations techniques. La

qualit est un rsultat qui se constate en utilisation donc, en gnral, quand il est trop tard pour

faire quelque chose. Aussi est-il important de mettre en place, tout au long du processus

dlaboration dun produit nouveau, des mthodes et des outils de travail pour construire et

assurer sa qualit. En nous appuyant sur ces dfinitions, nous constatons que pour rpondre au

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critre normatif de la qualit nous avons besoin de mettre en place non pas uniquement des

contrles qualit, mais un vritable systme qui permettra dune part de dterminer les

exigences des clients, mais aussi de les satisfaire. Pour atteindre cet objectif les entreprises

mettent en place des systmes de management de la qualit.

1.2 Lvolution du concept qualit

[JURAN J. 1995], dans son ouvrage A history of Managing for Quality , a soulign que la

gestion de la qualit nest pas une activit rcente. On trouve des textes traitant de

normalisations et de contrle de la qualit dans pratiquement toutes les grandes civilisations

anciennes. Toutefois, la vague de popularit que connat la qualit dans les annes quatre

vingt est sans prcdent.

Les exigences du management de la qualit ne sont pas un phnomne de mode. Depuis

toujours, les crateurs de produits divers, les btisseurs des temples antiques et des

cathdrales, les fabricants d'armes ou de navires travaillaient avec mthode. La notion de

qualit est apparue avec le contrle de la fabrication des produits et le caractre systmatique

de dispositions visant rduire le nombre de dfauts de ces produits. Ces concepts ont volu

et ont tendu leur champ d'action en amont (marketing, conception...) et en aval (installation,

aprs-vente, soutien logistique, etc.). Cette gnralisation de l'application de la qualit,

appele "matrise totale de la qualit", est la base des systmes qualit modernes. Lorsque

ces principes deviennent vritablement des modes de management de la qualit et de

management par la qualit, on parle alors de "qualit totale". Ils prconisent en particulier, la

prvention, la mesure, l'amlioration progressive et permanente, la matrise des processus.

1.2.1 De lartisan au contrle unitaire

A la fin du XVIme sicle, la conception et la fabrication des produits sont motives par leur

usage pratique. Les produits sont fabriqus par les artisans du village, forms la rude cole

du compagnonnage qui dveloppe la crativit et la notion dexcellence. Le travail est

essentiellement manuel et lartisan est proche de son client, utilisateur du produit. Cela cre

une relation privilgie entre lartisan et le produit, ainsi quentre lartisan et lutilisateur du

produit. Avec lessor des moyens de communication entre le XVIme et le XXme sicle, le

dveloppement des villes et des ports de commerce, on assiste une modification du paysage

conomique international. La notion de concurrence apparat et le consommateur devient

critique et exigeant. Des manufactures se crent pour produire en quantit et ceci contribue

une perte de la qualit du produit selon [HAMALIAN E. et al 1996]. Mais cest aussi le

dbut de la perte de contact entre lartisan et le client. Ceci entrane une perte de motivation

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des artisans devenus ouvriers travaillant dans des conditions de travail trs rudes, peu propices

la qualit. Il apparat que cette poque ne conduira pas de grandes proccupations en

matire de qualit [LAMBUSSON A., 1988]. Cest en pleine priode de crise que Taylor

fait ses dbuts dans latelier de construction mcanique de la Midvale Steel Company en

1878. Avec lui, nat lorganisation scientifique du travail dont le but est damliorer la

productivit des ouvriers et de lappareil de production, qui est devenu de plus en plus

mcanis. Le travail est divis en tches lmentaires et rptitives. La qualit devient

troitement lie aux performances des machines. De plus la prime la quantit pousse les

ouvriers faire beaucoup de pices plutt qu faire de bonnes pices . Lobjet produit

na plus de sens et passe au second plan devant la machine toute puissante, que lon respecte

et qui fait lobjet de la fiert des ouvriers qualifis. Le contrle de la qualit est assur par la

matrise qui procde au tri entre les pices conformes et celles qui ne le sont pas. Selon

[CHIAVENATO. I 1983], il y avait parfois plus dinspecteurs que douvriers dans un

secteur de production. Linspection des produits devient une activit coteuse, car elle est

faite sur toutes les units produites.

1.2.2 Le contrle statistique de la qualit et la standardisation

La priode entre les deux guerres voit se dvelopper le contrle statistique de la qualit

comme solution la persistance des problmes rencontrs en fabrication. En 1924, la Western

Electric Company demanda un de ses ingnieurs, "de garantir la qualit finale des appareils

tlphoniques, cest dire datteindre la satisfaction des clients au moindre cot [FEY R. et

al 1981]. Ce qui fait apparaitre le concept de Quality Assurance Departement .

Dautre part, des normes apparaissent, en particulier aux Etats Unis avec les Military

Standard . La deuxime guerre mondiale entrane un renforcement de ces normes, du

contrle statistique de la qualit, ainsi que le dveloppement de la standardisation dans le

domaine de larmement. Le problme tait de livrer avec certitude et en grande quantit, du

matriel en parfait tat de marche. Ainsi, la norme de guerre nord-amricaine ZI.1-Z1.3 est

labore pour garantir la qualit des produits fabriqus en grandes quantits ncessaires

l'effort de guerre, comme nous le rappelle [TODOROV B. 1994].

1.2.3 La qualit totale

La qualit totale est une mthode de management qui vise le succs long terme grce la

satisfaction client. Elle est base sur la participation de tous les membres dune organisation

lamlioration des processus, des produits et des services de leur organisation.

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Au dbut des annes 1980, nous sommes entrs dans lre de mondialisation des marchs

do on observe aussi limmense succs que connat la philosophie de gestion Japonaise

propage par deux gourous amricains, Deming et Juran, et qui concerne la qualit totale.

Les deux concepts: Assurance de la qualit et qualit totale deviennent une base importante

pour la construction et le dploiement de la fonction qualit dans lentreprise [FOURNIER P.

et al 1999]. La figure 4 montre lvolution du concept de la qualit daprs de MFQ

(Mouvement Franais pour la qualit).

Figure. 1 Lvolution du concept de la qualit

1.3 La gestion de la qualit

Le concept de la qualit a fait apparition dans le monde des affaires dans les annes 60 au

Japon, au dbut des annes 80 aux USA et en Europe. A lorigine de cette qualit se trouve un

concept de gestion dentreprise dvelopp par Edward Deming, dorigine amricaine,

dnomm Total Quality Management. Comme le souligne [ANSARI M. 1999], le

dveloppement de TQM est associ dautres personnalits importantes telles que Juran,

Feigenbaum, Crosby, Ishikawa, Taguichi, Son dveloppement est li aux apports dexperts

en management comme Peter Drucker ou Mc Gregor, et aussi celui de lcole japonaise.

Le concept de gestion de la qualit apparat, entre autres sous limpulsion du docteur

[JURAN. J. M 1995], [DEMING W. 1994] [ISHIKAWA K. et al 1985] et de la J.U.S.E.

(Japan Union of Scientifics and Engineers) en 1954. Les promoteurs de la gestion de la

qualit constatent que de nombreux aspects organisationnels gnent la qualit. Vouloir

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rsoudre le problme de la qualit par des contrles de spcification au niveau de la

production nest pas suffisant. Il faut repenser lorganisation de la conception et de la

production de faon diminuer le nombre et le cot des contrles, mais galement introduire

le concept qualit dans les services connexes la production [LAMBUSSON A. 1988].

2.Les outils de rsolution des problmes qualit

2.1 La rsolution des problmes qualit

Avant de dfinir ce quest la rsolution dun problme qualit, tudions le terme problme

dans son acceptation courante ; Question scientifique rsoudre, problme de gomtrie,

problme d'algbre, proposer un problme, rsoudre un problme, la solution d'un problme,

un problme insoluble, difficile rsoudre. Il se dit, dans le langage courant, d'une question

difficile rsoudre. Problme historique, problme de morale, de mtaphysique, ce fait est

encore un problme. Cette question est un vrai problme, un vritable problme. Il se dit

encore, en gnral, de tout ce qui est difficile concevoir. L'homme est pour lui-mme un

grand problme. Cet homme est un problme, sa conduite est un vrai problme se dit d'un

homme dont il est difficile de dfinir le caractre ou d'expliquer la conduite. On dit de mme

d'une affaire embrouille : Cette affaire est un vrai problme.

Difficult quil faut rsoudre pour obtenir un certain rsultat : situation instable ou dangereuse

exigeant une dcision.

La diffrence entre la dernire dfinition et les deux autres tient surtout de la connaissance ou

non du rsultat attendre. Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous nous intressons

aux problmes de production c'est--dire aux problmes dans le systme de production.

Dans la littrature, on distingue plusieurs types de problmes qualit [DEMING W. 1982]

[KEPNER C. et al, 1980], tel que:

Les problmes de cause spciale: se sont des instabilits soudaines et imprvis

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