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Rpublique Algrienne Dmocratique et Populaire

Ministre de lEnseignement Suprieur et de la Recherche Scientifique

Universit Mouloud MAMMERI de TiziOuzou

Facult des Sciences Economiques, Commerciales et des Sciences de Gestion

Dpartement des Sciences Economiques

Mmoire En vue de lobtention du diplme de Magister s-Sciences Economiques

Option : Management des entreprises

Thme

Dirig par : Prsent par :

Dr AMOKRANE Abdelaziz MmeHAROUZ Lynda

Soutenu publiquement devant le jury compos de :

Prsident : Mr. BENNOUR Abdelhafid, Matre de Confrences/A, ESC, Alger.

Rapporteur : Mr. AMOKRANE Abdelaziz, Matre de Confrences/A, UMMTO.

Examinateurs : Mr. ALLEL Rabah, Matre de Confrences/A, UMMTO.

Mme. MELBOUCI Lela, Matre de Confrences/B, UMMTO.

Date de soutenance: 13/06/2012

Essai danalyse de stratgies de redressement dentreprises en difficult :

Cas de lEntreprise Nationale des Industries de

lElectromnager (ENIEM)

Remerciements

Tout travail de recherche nest jamais totalement luvre dune seule

personne. cet effet, je tiens exprimer ma sincre reconnaissance et mes vifs

remerciements tous ceux qui ont contribu de prs ou de loin llaboration de

ce travail en loccurrence mes chers parents et mon mari qui nont jamais cess

de mencourager.

Tout d'abord Mr AMOKRANE Abdelaziz, directeur de ce mmoire,

pour l'aide et le temps qu'il a bien voulu me consacrer et que je ne remercierai

jamais assez pour son soutien et sa patience, quil trouve en ces lignes

lexpression de ma gratitude.

Ensuite Madame et Messieurs les membres du jury qui ont eu

lamabilit daccepter dvaluer ce travail. Quils trouvent ici lexpression de ma

reconnaissance.

J'exprime ma gratitude tous les responsables et dirigeants des diffrentes

directions de lENIEM qui ont accept de rpondre mes questions et de me

permettre daccder au moins une minorit de leur documentation.

Enfin, j'adresse mes plus sincres remerciements tous mes proches et

amis qui m'ont toujours soutenue et encourage au cours de la ralisation de ce

mmoire.

Merci Dieu de mavoir donn la force et le courage de tenir jusqu la

fin de ce travail.

SOMMAIRE

Introduction gnrale1

PREMIERE PARTIE : Cadre thorique relatif au redressement dentreprises en difficults

Chapitre I : Les concepts dentreprises en difficults10

Secon 1 : Les caractristiques gnrales dentreprise en difficult12 Secon 2 : La dgradation dentreprises : les facteurs de difficult25

Chapitre II : Les outils danalyse et de redressement des entreprises en difficults47

Secon 1 : Le diagnosc dentreprise49 Secon 2 : Les outils de redressement des entreprises en difficults65

DEUXIEME PARTIE : Les stratgies de redressement dentreprises en Algrie : Cas de lEntreprise

Nationale des Industries de lElectromnager (ENIEM)

Chapitre I : Prsentation de lENIEM et de ses difficults90

Secon 1 : Caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit92 Secon 2 : La situation de lENIEM durant la crise116

Chapitre II : Stratgies de redressement de lENIEM : prsentation et analyse127

Secon 1 : La prsentation des aspects du redressement de lENIEM129 Secon 2 : Le contrle et lvaluation du redressement de lENIEM152

Conclusion gnrale184

Annexes189 Bibliographie227 Liste des tableaux234 Liste des figures,graphes235 Liste des abrviations236 Tables des matires237

Introduction gnrale

Introduction gnrale

2

Les quatre dernires dcennies ont t caractrises par une vulnrabilit

accrue des tissus industriels dans le monde. Les restructurations industrielles, les

programmes de licenciements massifs, les fermetures dentreprises, les rgions

sinistres, les dpts de bilan sont devenus depuis des vnements courants.

En effet, cela est d au fait que lenvironnement conomique international des

entreprises se caractrise par une forte incertitude et une volution permanente et

imprvisible, ce qui le rend de plus en plus non-matrisable par un grand nombre

dentreprises.

Il est de plus en plus rgi par une clientle exigeante dont la demande ne cesse

dvoluer et de se diversifier, une concurrence internationale accrue, accentue par une

concurrence nationale forte, une rvolution technologique suite linstauration des

nouvelles bases scientifiques et enfin, une limitation des marchs suite aux

mouvements de globalisation qua connu lconomie mondiale compter du dbut des

annes 70.

La dtrioration de lenvironnement, la mondialisation des marchs, la course

perptuelle la recherche de nouvelles parts de marchs et de gains de productivit

peuvent entraner la compression des marges, la diminution des autofinancements, les

malaises sociaux, la dsintgration de lesprit dentreprise, la dmotivation des

hommes et la fragilisation de la prennit des entreprises.

Comme, le souci majeur des entreprises consiste assurer les moyens de leur

dveloppement et de leur prennit 1, selon Crucifix F. et Derni A., (1992), elles se

doivent donc daffronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent leur parcours

en sadaptant de manire permanente un environnement particulirement mouvant.

A cet effet, la survie de lentreprise, comme le souligne ces auteurs est de la

sorte, troitement lie son aptitude et, surtout, sa vivacit ragir judicieusement

1Crucifix F. et Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les

stratgies , Acadmia, Paris, 1992, p.07.

Introduction gnrale

3

aux multiples vnements, gnralement imprvisibles, qui handicapent sans relche

son essor 2.

Cependant, un tel dfi nest pas une chose facile toutes les entreprises, en dpit

des efforts importants consentis mais souvent inefficaces. Cest l quapparait

limprieuse ncessit pour les entreprises dapprhender suffisamment tt les risques

ventuels dune dfaillance conomique et de se doter de moyens utiles la

restauration de leur comptitivit.

LAlgrie, lindpendance, avait besoin de construire une conomie introvertie

et intgre dont loption socialiste choisie qui impliquait la mise en place dun

secteur public qui avait pour objet la reconstruction de lconomie nationale et la

matrise de certains secteurs cls avec effets dentrainement dans les domaines

conomique, politique et social de la recherche et lamnagement du territoire. Il

importait plus de produire que dtre comptitif 3.

Ce choix de prdominance du secteur public a donn naissance, dans le secteur

industriel, la cration de plusieurs entreprises publiques, ayant pour objectif

dassurer le dveloppement conomique et social de lAlgrie.

Ds les annes 80, plusieurs rformes des entreprises publiques ont t engages

en raison des dfaillances constates dues la non-matrise de la gestion, la plthore

du personnel, le gaspillage, les surcots,

Ces rformes ont dabord port sur la restructuration organique et financire,

pour stendre, par la suite, lautonomie des entreprises publiques partir de 1988

par la promulgation de la loi 88/01 portant loi dorientation sur les entreprises

publiques ; la loi 88/03 relative aux fonds de participation et la loi 88/04 qui modifie et

complte lordonnance 75/59 du 26 Septembre 1975 portant code ce commerce.

2Crucifix F. et Derni A., Op. Cit., p.08. 3 Rejiem N., Lentreprise publique algrienne , OPU, Alger, 1987, p.21.

Introduction gnrale

4

Linsuffisance des retombes positives de ces rformes conjugue une crise

conomique sans prcdent suite notamment la dtrioration de la balance des

paiements (dettes extrieurs, chute du prix du ptrole) et les dsquilibres financiers

internes, a conduit lAlgrie, en 1994, prendre de nouvelles mesures de rformes

structurelles partir de conditions draconiennes imposes par le Fonds Montaire

International (FMI) dans le cadre du rchelonnement de la dette extrieure et des

changes afin de permettre linsertion de lAlgrie dans lconomie de march.

Les entreprises algriennes, en 1995, sont passes sous le contrle des Holdings

Publics en remplacement des socits de gestion des participations SGP dissoutes dans

le cadre de la prparation pour la privatisation proprement dite des entreprises

publiques assigne par le dsengagement de lEtat de la sphre conomique.

Lobjectif de la cration des Holdings Publics tait la revalorisation, le

dveloppement et la mise en partenariat des entreprises nationales quils graient. La

proccupation majeure de toute entreprise publique algrienne est alors de rechercher

sadapter tous ces changements et sassurer sa survie dans un contexte conomique

dfavorable et un environnement hostile. Pour ce faire, des oprations dvaluation et

de redressement ont t inities pour estimer sa viabilit et sa prennit.

Dans le cadre de lenvironnement international mouvant caractris par la

monte des dfaillances des entreprises et les restructurations conomiques internes,

les entreprises algrienne sont mis en uvre des stratgies et des plans de

redressement.

Ces stratgies et plans de redressement ont pour objectif de sadapter aux

nouvelles mesures de ces restructurations, de faire face aux conditions et aux rgles

rgissant lenvironnement conomique national dans le cadre de lconomie de

march instaur et de remdier leurs difficults afin dassurer leur prennit dans un

environnement incertain.

Limportance de lvolution du nombre dentreprises en difficult et de leur

dfaillance dans le monde en gnral et en Algrie en particulier nous a conduit

Introduction gnrale

5

retenir comme objet de notre thme de recherche les entreprises en difficult .

Lidentification de notre objet dtude consistant en lentreprise en difficult est

difficile cerner du fait que ce concept dentreprise en difficult est large, souvent

diffremment dfini et par consquent, sujet beaucoup de controverses.

Lobjet de notre travail de recherche portant sur lessai danalyse des stratgies

de redressement des entreprises en difficult : cas de lentreprise nationale des

industries de llectromnager (ENIEM) sinscrit dans le contexte de lvolution des

dfaillances des entreprises, en Algrie en particulier, d au fait que la plupart des

entreprises publiques nationales, qui ont subi les retombes ngatives de la

mondialisation et de linstauration de lconomie de march comme cest le cas dans

les pays en transition, sont devenues des entreprises en difficult.

Le choix de lentreprise nationale des industries de llectromnager comme cas

pratique danalyse est motiv par le fait quelle est, dune part, une des entreprises

algriennes qui a connu toutes les tapes de lvolution de lconomie algrienne,

dautre part, quelle sinscrit parfaitement dans notre problmatique savoir que cest

une entreprise qui a fait lobjet dun redressement aprs une priode de difficults.

Notre objectif travers cette recherche est danalyser les stratgies de

redressement dentreprises en difficult en essayant didentifier, dune part, les

origines des difficults et les diffrents remdes possibles en se rfrant lapplication

des concepts thoriques et dautre part, de mesurer limpact de ces stratgies au sein

dune entreprise nationale. Pour ce faire, les quatre questions suivantes ont guid notre

rflexion :

Quest-ce quune entreprise en difficult ?

Quelles sont les origines des difficults des entreprises ?

Quelles sont les stratgies et les mesures de redressement possibles ?

Quel est limpact de la mise en uvre de stratgies de redressement sur lune

des entreprises nationales ?

Pour rpondre ces questions, nous avons mis les deux hypothses suivantes :

Introduction gnrale

6

Hypothse 1 : Partant de la ralit que lentreprise est influence par son

environnement comme elle linfluence, la dfaillance de la majorit des entreprises

nationales rsulte principalement de leur incapacit sadapter aux caractristiques de

lenvironnement et matriser les changements dans le cadre de lconomie de

march;

Hypothse 2 : Lentreprise publique nationale ne peut assurer la russite de son

redressement que si elle arrive sassurer le soutien des Pouvoirs Publics.

Le redressement dentreprises en difficult a fait lobjet de plusieurs tudes

approfondies, mais, la grande majorit de ces tudes a port sur lanalyse du

redressement dentreprises du point de vue juridique, c'est--dire, selon la procdure

judiciaire de redressement des entreprises en difficult qui sont en tat de cessation de

paiement.

A ce titre, une des caractristiques que fait apparatre notre recherche est le

manque dauteurs et de chercheurs qui ont trait des stratgies de redressement des

entreprises en difficult dans lapproche gestionnaire, ce qui limite le champ daction

au dirigeant qui se trouve confront des difficults dans son entreprise.

Cest pourquoi, dans notre travail, nous allons analyser le redressement dun

autre point de vue qui diffre compltement de celui du juriste. Cest celui du

gestionnaire qui est face des difficults et la dgradation de son entreprise.

Lintrt de notre travail semble donc tre double. Dune part, il permet aux

dirigeants des entreprises en difficult ainsi qu toute personne sintressant cette

question, de mieux comprendre le concept dentreprise en difficult, la mthodologie

de redressement des entreprises ainsi que les stratgies possibles. Dautre part, il

permet de mieux apprhender les facteurs de russite et de prennit des entreprises.

Pour pouvoir rpondre notre problmatique, confirmer ou infirmer nos

hypothses, nous avons opt pour une tude analytique qui a suivi une

mthodologie de recherche base sur :

Introduction gnrale

7

Une recherche bibliographique et une tude documentaire qui

nous ont permis de cerner toute la littrature relative lentreprise en

difficult et aux stratgies de redressement ;

Une tude de cas pratique dans lentreprise publique algrienne

ENIEM. A ce titre, une enqute est ralise sur la base dun questionnaire

distribu aux responsables de lentreprise suivi dinterviews et de

lexploitation des documents internes, afin de recueillir les donnes,

danalyser et dinterprter les rsultats des actions stratgiques mises en

place.

Pour mener bien notre recherche, nous avons structur notre travail en deux

principales parties :

La premire partie porte sur le cadre thorique relatif au redressement

dentreprises en difficults.

Cette premire partie est compose de deux chapitres. Le premier chapitre

intitul : Les concepts dentreprises en difficults, dans lequel seront abordes les

caractristiques gnrales dentreprises en difficult et la dgradation des entreprises

et les facteurs qui sont lorigine de leurs difficults.

Dans le deuxime chapitre relatif aux outils danalyse et de redressement des

entreprises en difficult seront traits le diagnostic dentreprise et les outils de

redressement des entreprises en difficult.

La deuxime partie de notre travail est intitule : Les stratgies de

redressement dentreprises en Algrie : cas de lEntreprise Nationale des Industries de

lElectromnager (ENIEM).

Cette deuxime partie est aussi structure en deux chapitres. Le premier chapitre

porte sur la prsentation de lENIEM et ses difficults et traite, premirement, des

caractristiques gnrales de lENIEM et de son activit, deuximement, de la

situation de lENIEM durant la crise.

Introduction gnrale

8

Le deuxime chapitre portant sur les stratgies de redressement de lENIEM :

prsentation et analyse. Dans ce chapitre, seront abords les points relatifs la

prsentation des aspects du redressement de lENIEM et au contrle et lvaluation

du redressement de lENIEM.

PREMIERE PARTIE

Cadre thorique relatif au redressement

dentreprises en difficults

Premire partie : Cadre thorique relatif au redressement dentreprises en difficults

10

Introduction

La vulnrabilit accrue, qui caractrisait les tissus industriels dans diffrentes rgions

du monde, est une rsultante de la mouvance de lenvironnement conomique international

caractris par une concurrence internationale effrne, une concurrence nationale accrue, une

rvolution technologique et linstauration de nouvelles bases scientifiques, une limitation des

marchs, une volatilit de clientle, etc.

Les entreprises doivent pouvoir sadapter ces changements de lenvironnement parce

que leur survie est lie leur aptitude faire face et sadapter lvolution permanente des

variables constituants leur environnement. Les entreprises qui narrivent pas sadapter

lvolution de leur environnement conomique et de faire face ses changements deviennent

des entreprises en difficult ncessitant des redressements.

Le concept dentreprise en difficult est large de sens et regroupe plusieurs cas de

figure. Pour pouvoir dterminer les principales spcificits du concept entreprise en

difficult constituant lobjet de recherche de notre travail et pour pouvoir comprendre les

diffrents aspects du redressement de ce genre dentreprises, il est ncessaire de faire un tour

dans la littrature conomique.

Lobjectif fix travers la conception de cette premire partie, qui consiste en le cadre

thorique relatif au redressement dentreprises en difficults, est dapporter quelques

claircissements sur les concepts thoriques dentreprises en difficult et de dgradation

dentreprises ainsi que sur les outils danalyse et de redressement de celles-ci.

Cette premire partie sera donc scinde en deux chapitres. En premier lieu, nous

essayerons de faire une revue des caractristiques gnrales dentreprises en difficult, de la

dgradation dentreprises, son processus et ses caractristiques, ainsi que les principaux

facteurs, qui sont lorigine des difficults des entreprises, recenss travers diverses tudes.

En deuxime lieu, nous allons tenter de prsenter les outils danalyse des entreprises et

en particulier des entreprises en difficult ainsi que les diffrentes actions et stratgies, visant

leur redressement, identifies et dcrites dans la littrature conomique.

Chapitre I :

Les concepts dentreprises en

difficults

Premire partie Chapitre I : Les concepts dentreprises en difficults

12

Introduction

Les entreprises doivent pouvoir affronter avec succs les nombreux cueils qui jalonnent leurs parcours, tout en sadaptant de manire permanente un environnement particulirement mouvant caractris par une concurrence internationale effrne, une concurrence nationale accrue, une rvolution technologique et linstauration de nouvelles bases scientifiques, une limitation des marchs, une volatilit de clientle, etc.

Les entreprises qui narrivent pas sadapter lvolution de leur environnement conomique et de faire face ses changements deviennent vulnrables. Lorsque cette vulnrabilit est accrue par des erreurs structurelles accentues par des causes conjoncturelles, ces entreprises deviennent des entreprises en difficult. Ce phnomne est reflt par la multiplication des dgradations des entreprises et lacclration du monde de dfaillances fragilisant les structures conomiques.

Lvolution du phnomne de dfaillance dentreprises travers le monde, nous emmnent nous poser diverses questions fondamentales : Quest-ce quune entreprise en difficult ? Quelle est la diffrence entre une entreprise en cessation des paiements et les autres formes dentreprises en difficult ? Comment se dveloppent des dfaillances ? Quel est le contenu du droit des entreprises en difficult et quelles formes dentreprises en difficult concerne-t-il ? Quest-ce que la dgradation dentreprises et dans quelles circonstances se dveloppe-t-elle ? Quels sont les facteurs causant la dfaillance des entreprises ?

Cet ensemble de questions, parmi dautres, fera lobjet de ce premier chapitre portant sur les concepts dentreprises en difficults. La premire section de ce chapitre va nous permettre de distinguer les caractristiques gnrales de lentreprise en difficult travers les diverses dfinitions, les diffrentes formes de dfaillance ainsi que la prsentation du droit des entreprises en difficult.

La deuxime section portera sur le processus de dgradation dentreprises qui, son tour, prsente plusieurs symptmes, diverses caractristiques, se dveloppe en plusieurs phases et son origine rside une multitude de facteurs causant la difficult et la dgradation dentreprises.


13

Section1 : Les caractristiques gnrales dentreprises en difficults

La notion dentreprise en difficult est assez large pour la limit une dfinition

prcise ou un concept bien cern. Elle rassemble plusieurs dfinitions selon langle

danalyse considr et selon le stade de dveloppement des difficults quelle prvoie ou

quelle subit. Elle sest limite pour longtemps caractriser les entreprises rencontrant des

difficults de nature financire sagissant des problmes de financement, des dsquilibres

du bilan ou encore des dtriorations de la trsorerie.

Cependant, cette notion intgre dautres formes de difficults et prsente dautres

cas de figure. Elle est aussi spcifie par les diffrents plans de dveloppement des

difficults quelle occulte et par une catgorie de droit spcialement pour leur traitement et

leur rgularisation.

I. Dfinitions et formes dentreprises en difficults

1. Dfinitions

Nous commenant la prsentation des caractristiques gnrales des entreprises en

difficult par quelques dfinitions avances par les grands auteurs du domaine suivie de la

typologie des formes dentreprises en difficult.

Daprs Carole Gresse : Depuis la situation conomique difficile la

constatation juridique de la dfaillance, la notion dentreprise en difficult est assez

largeet comporte trois niveaux : la dfaillance conomique, la dfaillance financire et la

dfaillance juridique. La faillite juridiquesanctionne lincapacit de lentreprise

gnrer un excdent de ressources montaires rmunrant tous les agents impliqus dans la

cration de cette richesse et honorer ses engagements. 1

1Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica (2e dition), Paris, 2003, p.09.


14

Jean-Franois Daigne de sa part a crit : Jusquaux rcentes rformes, notre

lgislation ne prvoyait que deux notions dfinissant lentreprise en difficult : La

cessation des paiements La situation financire difficile 2

Jean Brilman, dans sa dfinition reprise par Carole Gresse, dfinit lentreprise

en difficult comme suit : Lentreprise en difficult nest pas seulement une entreprise

qui a des problmes financiers mais cest aussi une entreprise qui, rencontrant ou

prvoyant des difficults, prend des mesures immdiates afin de ne pas connaitre dennuis

financiers. Ces entreprises se caractrisent par une faible rentabilit, un volume dactivit

en baisse, une dgradation du climat social voire des grves, elles traversent aussi, pour

nombre dentre elles, une conjoncture difficile.3

Nous pouvons conclure que la dfinition dune entreprise en difficult nest pas

limite une entreprise qui a des problmes financiers (consquence immdiate dautres

problmes beaucoup plus profonds) ou encore qui est en tat de cessation de paiement.

Cest aussi une entreprise qui met immdiatement en place des mesures de redressement

ds quelle rencontre ou prvoie des risques de situation dlicate, afin de ne pas connatre

de difficults financires.

Il peut sagir galement dentreprises traversant une conjoncture difficile

temporaire ou prolonge, caractrise par des dfaillances telles que : une faible rentabilit,

une baisse du volume dactivit, une dgradation du climat social souvent lorigine dun

grand nombre de grves, etc

2. Les formes dentreprises en difficults

La notion dentreprise en difficult est donc un concept portant sur un champ

dapplication beaucoup plus large et fonction de lobjectif que veut lui assigner lanalyste.

Elle peut caractriser des entreprises subissant des difficults relles, potentielles ou

2Daigne J.F., Management en priode de crise : aspects stratgiques, financiers et sociaux , Editions

dorganisation, Paris, 1991, pp.24-25. 3Gresse C., Les entreprises en difficult , Economica, Paris, 1994, p.08.


15

latentes. Selon Jean-Franois Daigne, on peut retenir trois grands concepts dfinissant une

entreprise en difficult4, savoir :

- Entreprise non rentable en tat de cessation de paiement ;

- Entreprise saine mais vulnrable ;

- Entreprise prsentant des dsquilibres.

2.1. Entreprise non rentable en tat de cessation de paiement

2.1.1. Dfinition

Selon Jean-Franois Daigne, une entreprise non rentable en tat de cessation de

paiement peut tre dfinie comme une entreprise qui risque de ne pas continuer son

exploitation 5.

Cest une entreprise qui a atteint la fin du processus de dveloppement des

dfaillances. Ce qui veut dire que sa situation financire est dgrade et quelle est

irrmdiable. En dautres termes, elle a atteint la limite de sa dfaillance financire.

2.1.2. Caractristiques dentreprise non rentable en tat de cessation de paiement

Ce concept dentreprise non rentable en tat de cassation de paiement est le concept

retenu dans les textes juridiques. Une entreprise en difficult est dfinie du point de vue

juridique par les deux notions suivantes :

La cessation des paiements est dfinie par la loi comme limpossibilit pour lentreprise

de faire face son passif exigible avec son actif disponible 6. Lactif disponible

correspond aux liquidits en caisse ou en banque, ou encore aux lments immdiatement

convertibles en monnaie, c'est--dire aux titres ngociables vue ; tandis que le passif

exigible sous-entend le passif chu. Cest une notion de trsorerie et non pas une notion

comptable. Le manquement avr de lentreprise ses engagements financiers donne alors

lieu louverture dune procdure de redressement judiciaire.

4Daigne J.F., Op. Cit., p.25. 5Ibidem, p.25. 6 Gresse C., Op. Cit., 2003, p.11.


16

La situation financire difficile exclut linterruption des paiements. Elle concerne les

entreprises ayant une situation financire tendue, principalement due des difficults de

trsorerie et un non-respect des grands quilibres du bilan, et prsentant un risque non

ngligeable de cessation de paiement. En fonction de la gravit des difficults, un

responsable de lentreprise peut prendre linitiative de faire ouvrir un rglement amiable

pour favoriser le redressement de la situation.

2.2. Entreprise saine mais vulnrable

2.2.1. Dfinition

Une entreprise saine mais vulnrable est une entreprise qui risque, en cas

dvolution dans le mauvais sens, de se trouver son tour en tat de cessation de

paiement 7. Cette entreprise est trs performante, mais elle est extrmement vulnrable du

fait quelle a un taux de croissance trop important et une sous-capitalisation financire

chronique. Nous rencontrons cette situation surtout dans les entreprises de taille moyenne,

extrmement performantes mais qui se dveloppent trop vite, parce que leur gestion

financire laisse parfois dsirer.

2.2.2. Les facteurs de vulnrabilit des entreprises

Daprs Franois Crucifix et Amar Derni, on peut relever cinq facteurs de

vulnrabilit des entreprises qui stimulent considrablement le flux des dfaillances8. Ces

facteurs de vulnrabilit consistent en :

La jeunesse de lentreprise car les entreprises dont la cration remonte moins de cinq ans

reprsentent environ 50% des dfaillances ;

Le manque de performances surtout en termes de productivit ;

Une technologie peu diffrencie ou une technologie obsolte ;

La dpendance vis--vis du march intrieur et labsence des exportations ;

7Daigne J.F., Op. Cit., p.25. 8Crucifix F. & Derni A., Le redressement de lentreprise : les symptmes de dfaillance et les stratgies ,

Acadmia, Paris, 1992, p.35.


17

Une faible diversification de lactivit et de la clientle.

2.2.3. Lincapacit de raction et dadaptation

En plus de ces cinq facteurs de vulnrabilit, les entreprises en difficult font face

un problme beaucoup plus complexe qui est celui de lincapacit de raction et

dadaptation aux changements. Les entreprises en difficult, face la dtrioration de leurs

rsultats, se caractrisent par un manque de dynamisme par rapport aux indicateurs de

comportement (cf. Annexe I p.190).

La limitation de la capacit de raction et dadaptation des entreprises vulnrables

est le rsultat des insuffisances caractrisant leurs systmes de gestion. Elle est la

rsultante de linsuffisance de vision stratgique dans le processus de rflexion stratgique

et du processus de diversification et de capitalisation limits. Elle est aussi le rsultat des

actions restreintes, tardives et mal menes du processus dinnovation, des mthodes de

gestion obsoltes et dun systme dinformation dfectueux, en plus de labsence de

managers comptents parmi les dirigeants et les problmes lis la vacance et la

transmission du pouvoir dans les successions.

2.3. Entreprise prsentant des dsquilibres

Lentreprise prsentant des dsquilibres est surtout le type qui intresse les

analystes visant mettre en uvre des stratgies de redressement pour relancer

lexploitation. Cette notion suppose que lentreprise a cess de fonctionner de manire

harmonieuse ou son exploitation nest plus satisfaisante. Cela signifie quune rupture dans

la continuit de son exploitation sest produite ou risque de se produire.

Cette entreprise est une entreprise qui prsente des dsquilibres au niveau de ses

donnes industrielles, puis sociales et enfin financires 9. Le dsquilibre des donnes

industrielles est li une baisse dactivit, le dsquilibre des donnes sociales rsulte de la

9Daigne J.F., Op. Cit., p.25.


18

dmotivation du personnel, tandis que le dsquilibre des donnes financires est le

rsultat de la dgradation de la trsorerie.

En effet, lorsque les lments conomiques se dtriorent cela se rpercute

ngativement sur le fonctionnement harmonieux de lentreprise pour entrainer, si lon ne

fait pas attention, un alourdissement gnral, une diminution de la rentabilit et une

dmotivation du personnel avec la spirale de dgradation de la trsorerie.

Dans notre travail, on abordera donc lentreprise en difficult selon lapproche du

gestionnaire et stratgique et non pas du point de vue juridique o lon sintressera au

troisime concept, c'est--dire lentreprise prsentant des dsquilibres, car notre objectif

est dtudier une stratgie de redressement dune entreprise en difficult qui na pas encore

atteint ltape fatidique dune soumission la procdure du redressement judiciaire.

Autrement dit, une entreprise qui nest pas dans une situation de cessation de

paiement et l on examinera comment sont menes les stratgies de redressement pour les

entreprises prsentant des difficults mais qui ne sont pas encore en cessation de paiement.

II. Lescalade des dfaillances et le droit des entreprises en

difficults

1. Lescalade des dfaillances dentreprise

La dfaillance des entreprises ninterviennent jamais de manire brutale, de longues

tapes sont traverses avant datteindre une situation critique et faire appel aux procdures

judiciaires. Elle commence sur le plan conomique, puis financier avant daller sa

traduction sur le plan juridique, qui nest quune rsultante logique en cas dchec ou

dabsence de mesures par lentreprise pour redresser sa situation.


19

1.1. La dfaillance conomique

Le rsultat de lentreprise est fond sur trois facteurs qui sont le cot de revient de

sa production, les quantits vendues et le prix de vente. Chacun de ces facteurs est soumis

aux contraintes des changements de lenvironnement.

Selon la nature de son activit et en fonction de son environnement, le rsultat de

lentreprise est plus au moins sensible aux vnements tels que : laugmentation des prix

des matires premires, la hausse des salaires, laccentuation de la concurrence,

linnovation technologique, etc. Le degr de sensibilit du rsultat fait de lactivit de

chaque entreprise une activit plus ou moins risque. Lentreprise en difficult illustre le

cas dune grande dpendance du rsultat la stabilit de ces facteurs.

Une dfaillance conomique peut tre dfinie par des pertes substantielles et

structurelles ou chroniques. Elle signifie que lentit nest plus rentable et gnre plus de

charges que de produits 10. Ce qui fait que le rsultat de lactivit nenrichit plus

lentreprise et que celle-ci ne contribue plus positivement lconomie. Cette situation

peut tre mesure par les deux indicateurs de gestion suivants :

- La valeur ajoute ;

- Lexcdent brut dexploitation.

1.1.1. La valeur ajoute

La valeur ajoute est un indicateur pertinent pour apprcier lactivit et le

dveloppement de lentreprise. Elle rend compte du poids conomique rel de lentreprise.

Elle dpend dun nombre de facteurs tels que le degr dintgration de lentreprise, le

degr dlaboration et dinnovation des produits, la qualit de lorganisation industrielle et

commerciale, la formation et la productivit du personnel, le rendement des quipements.

Une influence ngative de ces facteurs entrainera une dgradation de la valeur

ajoute. Le stade ultime de la rgression conomique est une valeur ajoute ngative. Ce

qui signifie que lentreprise dans ce cas consomme de la richesse au lieu den crer.

10Gresse C., Op. Cit., 2003, p.10.


20

1.1.2. Lexcdent brut de lexploitation

Lexcdent brut dexploitation reprsente lindicateur de la rentabilit conomique

de lactivit. Il constitue la meilleure faon pour dtecter la non profitabilit dun projet du

fait quil est un indicateur proche de lexploitation qui ne tient pas compte des politiques

financires et fiscales choisies par les dirigeants. Il consiste calculer le solde des recettes

et des dpenses lies lactivit industrielle et commerciale. La situation limite est atteinte

lorsque lexcdent brut dexploitation est structurellement ngatif.

1.2. La dfaillance financire

Une entreprise qui nest pas flexible et qui ne ragit pas temps pour trouver de

nouveaux marchs, tout en rduisant ses charges de structure, va amorcer une dfaillance

financire. Elle est le plus souvent la consquence dune dfaillance conomique non

maitrise. Linsuffisance de marge ne permet plus de couvrir les charges de structure. Le

rsultat positif peut devenir ngatif et, ce qui est plus grave, laffaiblissement de

lautofinancement qui risque de rendre difficile les remboursements demprunts.

Lentreprise donc va se trouver devant une situation critique se caractrisant par des signes

de rgression financire, savoir :

De gros impays ;

La perte dimportants clients ;

Des retraits de concours bancaires ;

Des montages financiers inadapts avec des crdits court terme finanant des

investissements long terme.

Dans ce cas, lentreprise ne peut structurellement pas faire face ses dcaissements

et son passif court terme est nettement suprieur son actif ralisable. Elle ne trouve plus

de solution pour grer ses dettes, ce qui se traduit par des incidents de paiements11. Ce

manque de liquidit aboutit rapidement limpossibilit de payer les cranciers.

11Gresse C., Op. Cit., 2003, p.10.


21

Linsolvabilit se constate alors grce aux ratios qui comparent les actifs et les passifs de

mme chance.

Lentreprise tant consciente de ces difficults, doit entreprendre toutes mesures pour

remdier cette situation. Lchec ou labsence de telles actions conduira lentreprise aux

procdures du rglement judicaire, qui nest autre que la sanction lgale des difficults et la

traduction juridique de linsolvabilit de lentreprise.

1.3. La dfaillance juridique

La dfaillance juridique est la sanction lgale de la dfaillance financire et la

constatation juridique de linsolvabilit de lentreprise qui la soumet au contrle de la

justice 12. Elle signifie, dans la majorit des cas, la disparition court terme de lentit

conomique.

Deux situations peuvent conduire la constatation juridique de lentreprise en

difficult. La plus critique est la cessation de paiement. Elle matrialise la dfaillance

juridique et dclenche louverture dune procdure de redressement judiciaire qui aboutira

soit la restructuration de lentreprise, soit sa liquidation. Le second cas possible est la

situation financire difficile sans cessation de paiement avre, mais suffisamment tendue

pour louverture dune procdure de rglement amiable dont lobjet est dorganiser une

ngociation entre lentreprise et ses cranciers.

La sanction lgale de dfaillance financire dune entreprise est matrialise par

lapplication des procdures et du rglement judiciaires stimuls dans les articles de la

branche du droit commercial rgissant les entreprises en difficult, qui est le droit des

entreprises en difficult appel aussi droit des procdures collectives.

Au-del, la notion dentreprise en difficult ne renvoie pas forcement lide des

difficults financires. Un droit des entreprises en difficult pour tre efficace doit prendre

en considration toutes les difficults rencontres, sans attendre leur traduction financire.

12Gresse C., Op. Cit., 2003, p.11.


22

La notion dentreprise en difficult traduit aussi une approche diffrente des

incidents de fonctionnement que peuvent rencontrer les entreprises. Elle intgre, en effet,

une ide essentielle celle de la prvention. Ainsi, on peut dire que la protection de

lentreprise devienne lune des finalits assignes au droit des entreprises en difficult. La

finalit du rglement collectif des cranciers devient, par voie de consquence, secondaire.

2. Le droit des entreprises en difficults

Le droit des entreprises en difficult (droit de la faillite), appel aussi droit des

procdures collectives13, est une branche du droit des socits. Il est applicable aux

socits en tat de cessation de paiement. Depuis les annes soixante, le droit des

entreprises en difficult a connu de nombreuses adaptations. Les crises conomiques ont

conduit les lgislateurs travers le monde mettre en place des dispositifs visant le

redressement de lentreprise, la sauvegarde de lemploi et le rglement des cranciers.

Le droit de lentreprise en difficult a plusieurs vocations. Premirement, il vise

prvenir les difficults avant quelles ne conduisent irrmdiablement la crise financire.

Deuximement, il vise organiser la sauvegarde de la firme dfaillante, et troisimement,

il planifie la liquidation des actifs si lactivit est dfinitivement compromise.

Pour mieux expliquer le droit des entreprises en difficult et son contenu, on se

rfrera ltude du droit franais des entreprises en difficult. On a choisi dtudier le

droit franais des entreprises en difficult car il est le plus proche de la ralit algrienne et

parce que le droit algrien est inspir dans sa majorit du droit franais. Cela est la

rsultante des liens historiques entre lAlgrie et la France.

En France, le cadre juridique des entreprises en difficult, daprs Carole Gresse,

est dfini par une srie de textes lgislatifs venus rformer, partir de 1984, la loi du 13

Juillet 1967 et lordonnance du 23 Septembre 196714. Cet ensemble lgislatif se compose

des lois suivantes :

13 Gresse C., Op. Cit., 2003, p.09. 14 Idem, p.12


23

La loi du 1er mars 1984 relative la prvention et au rglement amiable des

difficults des entreprises et de son dcret dapplication du 1er mars 1985.

La loi n 85-98 du 25 janvier 1985 galement connue sous lappellation de

loi Badinter . Elle est relative au redressement et la liquidation judiciaire et de son

dcret dapplication du 27 dcembre 1985.

La loi n 85-99 du 25 janvier 1985 relative aux administrateurs judiciaires et

aux mandataires liquidateurs.

La loi du 10 juin 1994 complte les prcdentes afin de renforcer la

prvention, de simplifier les procdures collectives, damliorer le sort des cranciers et de

moraliser les plans de redressement.

Ltude du droit des entreprises en difficult franais peut offrir des renseignements

importants sur le traitement des entreprises en difficult. Le dispositif du droit des

entreprises en difficult franais peut tre dcompos en deux volets : lun est prventif,

lautre est curatif consistant la procdure du redressement judiciaire.

2.1. Le volet prventif

Le volet prventif du droit des entreprises en difficult franais consiste en la

lgislation sur la prvention des entreprises en difficult. Ce volet prventif prvoit tout un

ensemble de mesures prventives telles que laugmentation des fonds propres des SARL,

lamlioration des informations comptables et financires, le contrle des comptes et

linstauration de procdures de surveillance et dalerte ainsi que la cration dune

procdure de rglement amiable.

Cette lgislation prventive est mise en uvre, donc, pour permettre de dtecter les

difficults de lentreprise avant que sa situation ne devienne irrversible. La prvention se

ralise par les procds damlioration de linformation financire, les procdures dalerte

et le rglement amiable.


24

2.1.1. Lamlioration de linformation financire

Lamlioration de linformation financire dite par les entreprises consiste la

mise en uvre de nouvelles rformes par la lgislation. Ces rformes ont pour objet

dlargir le champ dapplication des obligations de tenue de la comptabilit historique

(comptabilit lgale ou gnrale) et dimposer aux entreprises dune certaine taille de

produire des informations comptables prvisionnelles.

Autrement dit, ces rformes exigent aux entreprises dune certaine taille de

complter leur comptabilit historique par des documents comptables prvisionnels devant

permettre de dceler des difficults potentielles. Ces documents consistent en :

Une situation de lactif ralisable et disponible et du passif exigible, valeurs dexploitation

exclues ;

Un compte de rsultats prvisionnel ;

Un tableau de financement prvisionnel ;

Un plan de financement prvisionnel.

Chacun de ces documents est accompagn dun rapport explicatif analysant,

notamment, les carts entre les prvisions et les ralisations a posteriori. La priodicit de

ces documents est annuelle, sauf le premier, dont la priodicit est semestrielle.

2.1.2. Les procdures dalerte

Une procdure dalerte consiste en la possibilit, donne une personne ou un

organe interne ou externe lentreprise, davertir les dirigeants, par voie lgale, de la

dgradation de la situation conomique de lentreprise. Elle va permettre une prise de

conscience au sein de lentreprise propos de difficults rencontres.

La rglementation confre un devoir ou un pouvoir dalerte quatre types de

partenaires. Ces partenaires consistent ,dune part, au Prsident du Tribunal de Commerce,

au commissaire aux comptes et aux actionnaires de SA ou les associs de SARL ayant un

pouvoir dalerte fond sur la ncessit dappeler lattention des dirigeants sur tout fait de

nature compromettre la continuit de lexploitation, dune autre part, au comit


25

dentreprise ou le dlgu du personnel, si lentreprise na pas mis en place de comit,

dtenant un droit dalerte fond sur des faits proccupants.

2.1.3. Le rglement amiable

Le rglement amiable est une procdure spcifique prvue par la lgislation

destine intervenir avant les procdures collectives sous lgide du prsident du tribunal.

Cette procdure est applicable toute personne morale de droit priv (en sont exclues les

personnes physiques exerant une profession librale). Elle a pour objet la rorganisation

du passif et notamment la conversion dune partie des dettes court terme en dettes

moyen et long terme.

2.2. La procdure de redressement judiciaire

Le redressement judiciaire est applicable, principalement, partir du moment o

lentreprise se trouve en cessation de paiement, celle-ci tant dfinie comme limpossibilit

de faire face au passif exigible avec son actif disponible.

La procdure de redressement judiciaire est compose de la priode dobservation

qui peut dboucher sur un plan de redressement trois issues possibles (cf. Annexe II

p.191). Mais, pralablement, la procdure de redressement judiciaire doit tre ouverte par

une dcision de la justice.

2.2.1. Louverture de la procdure

La procdure de redressement judiciaire est ouverte par un jugement du tribunal

dans les quatre situations ci-aprs :

Echec du rglement amiable en raison de linexcution des engagements ;

Une cessation de paiement c'est--dire lorsque le dbiteur est dans limpossibilit de faire

face son passif exigible avec son actif disponible ;

Linexcution dun contrat de location-grance : le locataire-grant nexcute pas son

obligation dacqurir dans les conditions et les dlais fixs ;


26

Linexcution dun plan de continuation lorsque le dbiteur na pas respecter des dlais

dexcution fixs.

La procdure est, donc, ouverte principalement par le dbiteur lui-mme dans des

quinze jours qui suivent la cessation de paiement. Elle peut galement tre dclenche par

un crancier de lentreprise, par le Procureur de la Rpublique ou encore par les dlgus

du personnel si ceux-ci communiquent un rapport sur la cessation des paiements au

Prsident du Tribunal ou au Procureur de la Rpublique.

Le Prsident du Tribunal convoque, pour le jugement douverture, toute personne

dont il considre le tmoignage utile tel que : le dbiteur (reprsentant lgal), les

reprsentants du comit dentreprise ( dfaut les dlgus du personnel) et le conciliateur

(dans le cas o la procdure a eu lieu la suite de lchec dun rglement amiable), etc. Ce

jugement douverture a deux issues possibles : soit la liquidation immdiate ou louverture

de la procdure de redressement judiciaire.

2.2.2. La priode dobservation

La priode dobservation a pour but de faire un bilan sur ltat de lentreprise et de

prparer son redressement. Elle est dune dure initiale de trois mois, renouvelable une

fois. Son renouvellement se fait une fois par une dcision motive la demande de

ladministrateur, du dbiteur, du Procureur de la Rpublique, ou doffice par le Tribunal.

Pendant cette priode, lexploitation de lentreprise continue. Ladministrateur

judiciaire soit assiste ou remplace le dbiteur dans la gestion de lentreprise. Il commence

par faire ou faire faire un audit de la socit et prend les mesures urgentes de

restructuration. Pour soutenir la poursuite de lactivit pendant la priode dobservation, le

lgislateur prvoit le mode de financement suivant : il avantage les cranciers qui octroient

des crdits lentreprise pendant cette priode en les rendant des cranciers privilgis.

2.2.3. Les issues du jugement du tribunal

A la fin de la priode dobservation, ladministrateur rdige un bilan conomique et

social servant donner une image relle de la situation de lentreprise. Ensuite, il propose


27

soit un plan de redressement consistant la continuation de lexploitation de lentreprise

ou sa cession totale ou partielle, soit la liquidation de lentreprise. Peu avant lissue de la

priode dobservation, le Tribunal arrte ou rejette le plan de redressement et ordonne une

des trois solutions suivantes :

La continuation de lentreprise : implique la conservation de lactivit et de quipe

dirigeante condition de procder aux restructurations conomiques et/ou juridiques

prvues dans le jugement du Tribunal ;

La cession de lentreprise : elle peut tre totale ou partielle et ne porte que sur un ou

plusieurs ensembles dlments dexploitation constituant une branche autonome

dactivit ;

La liquidation judiciaire de lentreprise: elle est prononce lorsque la continuation et la

cession napparaissent pas possibles.

Aprs avoir prsent les caractristiques gnrales dentreprises en difficult dans

cette premire section, on examinera dans la section 2 la dgradation dentreprises et les

facteurs de difficult de celles-ci.

Section 2 : La dgradation dentreprises : les facteurs de difficult

I.La dgradation dentreprises

La dgradation dune entreprise est gnralement laboutissement logique dun

processus de dtrioration, appel aussi processus de dgradation, qui stend sur

plusieurs annes 15 et qui se dveloppe en plusieurs phases.

Les signaux de danger qui permettent de dceler la mise en phase du processus de

dgradation peuvent tre anticip laide dindicateurs et de symptmes, dis dalerte.

Lapparition et le dveloppement de lun ou plusieurs de ces indicateurs et symptmes,

15 Crucifix F. & Derni A., Op. Cit., p.26.


28

sans quils soient pris en charge par les dirigeants, va dclencher le processus de

dgradation de lentreprise en question.

1. Les symptmes et indicateurs dalerte

Une entreprise peut tre alerte du risque dune crise grce de nombreux

symptmes et indicateurs quelle pourra exploiter en sa faveur pour faire face la

crise 16.Ces indicateurs dalerte peuvent tre pris en compte dans diffrents tats. Ils

peuvent prvenir dune crise avant son arrive dans le cas des indicateurs en avance ;

durant son dveloppement dans le cas des indicateurs simultans ; ou encore peuvent tre

une consquence de la crise comme cest le cas des indicateurs en retard.

1.1. Les symptmes et indicateurs en avance

Les indicateurs en avance sont ceux qui prviennent dun risque de crise ou larrive

prochaine de la crise pour lentreprise. Les prendre en compte est significatif dune grande

autonomie de pense parce que la plupart des personnes nayant pas subi la crise en

rfuteront lannonce.

Parmi les principaux indicateurs en avance, on a choisi de prsenter les plus

importants :

1.1.1. Les menaces sur les activits des clients

Les entreprises, qui sintressent leurs clients et leurs affaires, sont les entreprises

bien gres. Elles suivent avec vigilance lvolution de leurs dbouchs et de leur situation

financire parce que lvolution des marchs et de la comptitivit des clients sont des

indicateurs en avance. Les menaces sur les activits des clients peuvent tre de trois

natures :

Une volution dfavorable de la conjoncture conomique du secteur ;

Un changement de la technologie de base ;

Lapparition dune concurrence trangre nouvelle dans les produits exportables.

16 Brilman J., Gestion de crise et redressement dentreprises , Hommes et techniques, Paris, 1986, p.29.


29

1.1.2.Lapparition dune concurrence dangereuse dans un pays tranger

Lapparition dune concurrence dangereuse ltranger constitue une menace sur

lune des activits de lentreprise elle-mme. Cest pour cela quun entrepreneur avis qui

surveille ce qui se passe ltranger dans son domaine aura toujours le temps pour ragir

et prendre ses prcautions, c'est--dire, soit acclrer la mise au point dun produit

comptitif en terme de qualit, performance ou prix, soit tenter dobtenir un accord de

distribution du produit, etc.

1.1.3. La prise en compte des crises larves ou chroniques non rsolues

La prise en compte des crises larves ou chroniques non rsolues consiste prendre

en compte le risque dinsolvabilit de certains pays, c'est--dire, le risque de non-paiement

de leurs engagements. Il sagit aussi de prendre en compte la rduction des commandes

publiques, linsolvabilit des organismes publics et des groupes subventionns dont la

subvention sera rduite.

1.1.4. Les changements du rythme de linflation

Les crises saccompagnent souvent de changements de rythme dinflation. Grer en

priode de crise, cest aussi anticiper correctement les changements du rythme de

linflation pour les transformer en dcisions ou en mesures pertinentes et bnfiques pour

les entreprises.

1.2. Les symptmes et indicateurs simultans

Les indicateurs simultans sont ceux qui indiquent que la crise est installe et quelle va se

rpercuter de manire imminente sur lentreprise. Parmi les multiples indicateurs

simultans, on citera les plus significatifs :

1.2.1. Les indicateurs lis au volume dactivit

Les indicateurs lis au volume dactivit consistent linsatisfaction de la force de

vente, la baisse du niveau des propositions ou des offres, la baisse du niveau des

commandes ou la prise de commandes des prix non rmunrateurs, la baisse du chiffre


30

daffaires masque par une hausse des prix, laugmentation des taux de marges ou des

commissions accordes au systme de distribution.

1.2.2. Les indices au niveau de la production

Parmi les sonnettes dalarmes les plus connues, on retient des allongements des

dlais de production, des problmes de qualit, des ennuis dans la ralisation des grosses

commandes, les retards dans la mise au point de produits nouveaux ou dans le dmarrage

dune nouvelle installation.

1.2.3. Les indicateurs fournis par le personnel

Les principaux signes refltant un malaise dans lorganisation et qui prcdent ou

accompagnent une crise sont : laugmentation du taux dabsentisme, la recrudescence des

conflits sociaux surtout au niveau de la direction et la dmission de collaborateurs de

valeur.

1.3. Les indicateurs en retard

Les indicateurs en retard ne sont pas des indicateurs de prvention comme les deux autres

types de symptmes et dindicateurs dalerte. En ralit, ce ne sont que des rvlateurs des

consquences des difficults et de la crise.

Dans un ordre de gravit croissante, du moins grave au plus grave, on va citer les

indicateurs qui rvlent la situation dlicate dune entreprise :

Larrt de la distribution des dividendes sil ne sagit pas bien sr dun arrt dans le but de

financer une croissance trs rapide ;

La baisse des rsultats rels ;

Lapparition de pertes et les difficults de la trsorerie ;

Ltat de cessation de paiement.

Les indicateurs et symptmes dalerte cits ci-dessus peuvent tre constats un par

un, comme ils peuvent se conjuguer entre eux. Leur apparition exige une raction

immdiate et rapide pour remdier temps la crise quils signalent et minimiser au mieux


31

les consquences nfastes quils pourront apporter. Mais, malheureusement, ce nest pas le

cas de la majorit des entreprises qui commencent connatre des difficults. La situation

dlicate en leur sein se caractrise autrement.

2. Caractristiques et phases du processus de dgradation dentreprises

2.1. Les caractristiques dune situation dlicate

Les entreprises durant leurs vies connaissent toutes des priodes de difficults et de crise.

Cela est souvent d et accentu par la conjoncture qui leur est dfavorable, par des

problmes qui leur sont propres et qui rsultent de leurs processus de gestion, ou encore

par des facteurs qui les rendent facilement vulnrables.

Daprs Jean Brilman17, les entreprises lors des crises et des situations dlicates prsentent

souvent deux caractristiques principales qui sont la rsultante des ractions de leurs

dirigeants.

Les entreprises sont conduites des situations dlicates, parfois irrmdiables, du

fait que leurs dirigeants ragissent trop tard ou encore ragissent trop lentement. En

dautres termes, les erreurs dans la gestion sont frquentes mais, parfois, il est difficile dy

remdier et de remettre en ordre tout du fait que la prise en charge de lerreur et

lvaluation de son risque viennent en retard ou se ralisent lentement. Ces deux faits

caractrisent les situations dlicates de la plupart des entreprises en difficult.

2.1.1. Les ractions tardives des dirigeants

Selon Jean Brilman, lun des facteurs qui aggrave la situation au sein dune

entreprise et la conduisant des tats irrversibles et dangereux est le fait que le ou les

dirigeants de lentreprise en question ragissent trop tard18. Cela nous conduit nous poser

la question : pourquoi les dirigeants des entreprises connaissant les difficults ragissent-ils

17Jean Brilman est expert directeur international du groupe CEGOS. Il a t le premier en France mettre en vidence ces deux caractristiques dans ses ouvrages : Le redressement dentreprises en difficult de 1978 et Gestion de crise et redressement dentreprises de 1986. 18 Brilman J., Op. Cit., p.16.


32

si trop tard ? La rponse cette question est apporte par la conjugaison de plusieurs

facteurs, savoir :

Lattente dune amlioration de la conjoncture ;

La confusion entre crise structurelle et ralentissement conjoncturel ;

La subvention des activits en perte par des activits bnficiaires ;

Lusage dindicateurs en retard ;

Labsence dindicateurs en avance fiables et de tableaux de bord mensuels ;

Linsuffisance du niveau dexigence des conseils dadministration ;

Lanesthsie comptable ;

Les budgets trop optimistes ;

La crainte de crer un contexte ngatif ;

Le recours aux solutions de facilit ;

Un dclin plus rapide que prvu ;

Lincapacit de la direction grer la crise.

Tous ces facteurs peuvent paratre banals et vidents, mais malheureusement

expliquent le pourquoi de la raction si tardive des entreprises en situation dlicate. Mais le

plus grave encore est de ragir lentement, c'est--dire, quil existera une priode dinertie

pendant laquelle lentreprise continue daccumuler les pertes et cela entre le diagnostic de

lerreur et la mise en place des mesures correctives.

2.1.2. Les ractions lentes des dirigeants

La lenteur des ractions est la deuxime particularit dune situation dlicate,

daprs Jean Brilman19. Elle accompagne souvent, mais pas obligatoirement, les ractions

tardives pour des raisons similaires. Nous nous demandons, donc, pour quelles raisons les

dirigeants ragissent-ils si lentement ? La rponse cette question, nous la donnerons par

la conjugaison des paramtres suivants :

Les pertes de temps en tudes et runions ;

19 Brilman J., Op. Cit., p.24.


33

Labsence dides de solution ;

Les dsaccords sur les causes des difficults et les remdes ;

Les hsitations devant les mesures haut risque ;

Le temps pass aux problmes de survie provisoire ;

Le manque dHommes capables de mettre en uvre des solutions d la centralisation ;

Les dlais longs dapprentissage et de formation ;

Les dlais bureaucratiques et lgaux.

Les facteurs expliquant le retard et la lenteur dans les dcisions et les ractions des

dirigeants des entreprises traversant des situations dlicates sont nombreux comme on

vient de le voir ci-dessus. Leur prsence et leur conjugaison aggrave la situation et favorise

le dveloppement des diffrentes phases du processus de dtrioration.

2.2. Les phases du processus de dgradation

En priode de retournement de march et de conjoncture conomique dfavorable,

certaines entreprises font face avec rapidit et souplesse aux influences ngatives de la

dtrioration de leur environnement, dautres ne ragissent pas temps pour plusieurs

raisons et iront alimenter le vivier des entreprises en difficults.

Mais la dtrioration dune entreprise ne se ralise pas dune manire brutale car

lentreprise ne dcline pas soudainement. La dtrioration passe, si son management nest

pas nergique et courageux pour intervenir au moment opportun, par diffrentes phases.

Daprs Jean-Franois Daigne, les phases du processus de dtrioration ou de dgradation

dune entreprise sont en nombre de trois20. Ces phases consistent en :

2.2.1. La premire phase

La premire phase du processus de dtrioration dune entreprise se caractrise par une

stagnation des ventes, une diminution de la rentabilit, une augmentation des cots qui

psent sur les principaux postes du bilan.



34

Il est alors ncessaire de redresser lexploitation rapidement, si non cet alourdissement

attient la trsorerie de faon plus au moins irrmdiable. Durant cette priode, lentreprise

techniquement ne peut maintenir ni la qualit, ni le niveau des cots de fabrication. Le

drapage qualit / prix senclenche et il va avoir une rpercussion directe sur la production

de lentreprise. La premire consquence sera la diminution des commandes.

A la suite de ces perturbations et leurs rpercutions, lentreprise sera soumise

faire un choix difficile entre le maintien de la rentabilit ou la sauvegarde des parts de

march :

Soit elle opte pour la perte de ses parts de march et cela en choisissant de maintenir ses

prix ;

Soit elle accepte de perdre sa rentabilit en optant pour la diminution de ses prix.

Il faut prendre conscience de cette volution et ragir trs vite si non la situation va

se dvelopper et va saggraver plus par larrive des rpercutions de la deuxime phase.

2.2.2. La deuxime phase

La deuxime phase du processus de dgradation dentreprise connait une aggravation de la

rgression de la situation de lentreprise. Elle se caractrise par limportance des incidents

sur le bilan qui refltent le recul de lexploitation et son dysfonctionnement :

Un alourdissement gnral ;

Un dphasage des variations de stock par rapport aux variations de lactivit commerciale ;

Un accroissement du besoin en fonds de roulement ;

Une diminution de la rentabilit.

Tout cela fait que le cycle infernal des difficults sacclre. Il se caractrise par

une baisse de la rotation de lactif qui ne produira plus les flux ncessaires pour assurer les

chances du passif. Cela va se rpercuter sur le fonds de roulement qui va baisser suite

lenregistrement dune diminution relative des capitaux permanents par rapport aux valeurs

immobilises. Les effets se font immdiatement ressentir : une augmentation des frais


35

financiers et une dgradation du rsultat brut conomique. Ces effets vont conduire la

troisime phase du processus.

2.2.3. La troisime phase

La troisime et dernire phase du processus de dgradation dune entreprise se

caractrise par laccentuation des difficults de la trsorerie et par lasphyxie financire par

manque du fonds de roulement.

La dfaillance de lexploitation se traduit, terme, par un puisement plus ou

moins rapide de ses moyens financiers (dcouverts de trsorerie, retard de paiement,).

Lentreprise prouve de plus en plus de difficults pour assurer les chances et voit sa

dpendance accrotre vis--vis des organismes bancaires et des crdits fournisseurs.

Les signes indicateurs du processus de dgradation dune entreprise rvlent donc

des problmes de nature financire savoir linsuffisance des ressources face aux besoins

et des problmes de rentabilit dus au fait que les produits ne couvrent pas les charges.

La situation de crise dans une entreprise est la rsultante de plusieurs facteurs de

difficult, de natures diffrentes, quon traitera dans la sous-section suivante.

II. Les principaux facteurs de difficult des entreprises

La priode de 1970 1990 a t caractrise par une monte des faillites. Ceci

ntait pas, seulement, le signe de difficults conomiques mais, aussi, le reflet dun

dynamisme entrepreneurial. En effet, depuis le dbut des annes 70, on assiste une

rgnration industrielle avec des flux importants de cration dentreprises, dune part, et

des flux croissants de dfaillance, dautre part.

Devant la progression alarmante des dfaillances dentreprises, de nombreuses recherches

et tudes ont t faites. Toutes ces tudes avaient le leitmotiv de bien se connatre, ragir

avec mesure et en temps voulu car le temps est un alli naturel, tre attentif et imaginatif,

apprendre freiner son dveloppement, connatre son environnement et ne jamais

dsesprer.


36

La recherche des origines des difficults des entreprises tait, donc, la

proccupation de nombreux analystes qui ont ralis des tudes statistiques en vue

dclaircir ce problme et de donner des rponses satisfaisantes aux dirigeants des

entreprises qui voulaient savoir les origines des crises dans les entreprises et pouvoir y

remdier.

Les diffrentes recherches menes dans ce sens ont abouti mettre en uvre un

ensemble de rsultats qui donne lieu des facteurs et des causes expliquant lorigine des

difficults au sien des entreprises. La plupart de ces tudes statistiques ont t ralises en

France entre 1977 et 1997 et menes par diffrents organismes, savoir :

Lenqute de la Caisse Nationale des Marchs de lEtat (CNME) en 197721 ;

Les travaux de Conan et Holder en 19791 ;

Lenqute des Tribunaux de Commerce entre 1980 et 19841 ;

Les travaux de Dun et Bradstreet entre 1980 et 19851 ;

Ltude du Crdit dEquipement des Petites et Moyennes Entreprises (CEPME) en 1986 22;

Ltude de lInstitut National des Statistiques et des Etudes Economiques (INSEE) en 199723.

La convergence des rsultats de ces tudes statistiques a permis de recenser un

ensemble de facteurs principaux qui expliquent les origines des difficults des entreprises.

Les facteurs ainsi recenss sont regroups en trois catgories qui consistent en des facteurs

de difficult lis des carences des dirigeants des entreprises en question, en des facteurs

lis aux problmes structurels et, en des facteurs rsultant de la situation de

lenvironnement macro-conomique des entreprises.

1. Les facteurs lis aux carences des dirigeants

Toute entreprise est dans le besoin davoir un bon dirigeant. Le ou les dirigeants

sont des lments cruciaux au sien des directions des entreprises, mais cela nest pas

21 Daigne J.F., Op. Cit., pp.27-29. 22 Gresse C., Op. Cit., 2003,p.30. 23Blazy R.et Combier J., La dfaillance dentreprise : causses conomiques, traitement judiciaire et impact

financier , INSEE Mthodes, n 72-73, Paris, 1997.


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toujours le cas. Un dirigeant, qui acquiert son exprience uniquement du terrain sans

prendre le temps de se recycler rgulirement, aura sans doute du mal matriser les

changements de son environnement et adapter son mode de gestion cette volution.

La matrise de lenvironnement du moment est capitale pour tout dirigeant dentreprise. Si

ce nest pas le cas, tant que les performances de lentreprise sont satisfaisantes et mme

avec un systme de gestion parfois incertain, tout va fonctionner parfaitement, mais ds

quun retournement de tendance se prsente, alors le dirigeant va se trouver "dsarm.

Les carences des dirigeants et les facteurs qui leur sont lis constituent donc de graves

problmes au sien des entreprises. Ils jouent un rle dvastateur pour les

entreprises24.Parmi les facteurs les plus significatifs, on voque :

1.1. Lincapacit matriser lenvironnement

Lincapacit du dirigeant matriser lenvironnement consiste son inaptitude prendre

en compte ou matriser les changements et lvolution au sien de lenvironnement du

moment. Cette incapacit faire face aux volutions de lenvironnement se situe trois

niveaux :

1.1.1. Au niveau industriel

Lincapacit du dirigeant matriser lvolution de lenvironnement industriel de

lentreprise apparait, principalement, dans la stratgie industrielle mal dfinie ou non

suivie do laugmentation des produits poids morts . Elle apparait, aussi, dans

linadquation technique, labsence de recyclage et le maintien des investissements ne

rpondant plus aux exigences du march.

Et enfin, elle se constate dans linaptitude faire face aux concurrents locaux ou trangers

utilisant des procds techniques plus performants leur permettant damliorer leur

productivit, de diminuer les cots et daugmenter leur rentabilit.



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1.1.2. Au niveau montaire

La non-matrise de lenvironnement montaire se constate, en premier lieu, dans

lincapacit du dirigeant tenir compte des dsquilibres montaires internationaux pour

bien grer sa trsorerie en devises court terme, ce qui peut provoquer des effets pervers

sur la trsorerie dexploitation dus aux fluctuations des monnaies fortes.

Elle apparait, aussi, dans la non-prise en compte de diverses mesures gouvernementales

parmi les composantes stratgiques lors de ltablissement des budgets, ce qui confrontera

lentreprise des difficults financires pouvant lui entraner une rgression du niveau

dactivit. Et enfin, dans la mauvaise anticipation des variations des taux dintrts et des

taux de change.

1.1.3. Au niveau lgislatif

Depuis le premier choc ptrolier, laugmentation des prlvements obligatoires lamine les

rsultats conomiques des entreprises. Du fait que ces prlvements doivent tre pris en

compte dans le calcul des points morts et des cots de revient, lentreprise, et en particulier

son ou ses dirigeants, doit imprativement se tenir informer des nouvelles lgislations.

Cela est ncessaire afin de pouvoir ventuellement prendre les mesures qui simposent

pour conserver un taux de rentabilit ncessaire la survie de lentreprise.

Il parat donc vital que le dirigeant soit au courant des mesures sociales la suite de

lapplication des nouvelles lois, des nouveaux prlvements fiscaux, des contraintes

juridiques qui viennent pour freiner ou modifier la gestion dune entreprise et, enfin, des

alas rglementaires tels que la rduction du temps de travail, la cinquime semaine de

congs pays, le temps allou aux reprsentants du personnel, etc. La non-matrise de ces

lments composant lenvironnement lgislatif de lentreprise par son ou ses dirigeants va

se rpercuter, sans aucun doute, ngativement sur sa performance et sa survie.

1.2. La matrise insuffisante des relations rentabilit produit/march

Toute entreprise ne peut survivre sans produit et sans march. Mais cette vrit

fondamentale est souvent mconnue par un nombre important de dirigeants dentreprises,


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ce qui les amne terme connatre des dfaillances. Par consquent, il semble ncessaire

ces dirigeants de pouvoir diagnostiquer trs vite toutes les volutions susceptibles de

modifier les relations produit/march, et donc de dtriorer la rentabilit et dentraner

lentreprise dans des difficults de plus en plus graves.

Parmi les principales volutions que tout dirigeant doit diagnostiquer pour protger

lavenir de son entreprise, on peut voquer les plus significatives :

Le march cible pour produit nouveau non atteint ;

Lanalyse insuffisante des consquences industrielles et financires du produit se

trouvant en phase de dclin de son cycle de vie ;

Les mauvais choix des circuits de distribution ;

La rgression ou la disparition du march ;

Les difficults pour rpercuter les hausses des matires premires dans les cots de

revient ;

Lapparition de concurrents dangereux, locaux ou trangers, mettant sur le march

de nouveaux produits, de nouvelles applications, crant ainsi de nouveaux besoins

et dbouchs ;

La conjoncture conomique dfavorable ;

Larrive de concurrence nouvelle pratiquant le dumping, la suite dune politique

des cots salariaux trs bas (ex. le textile avec les pays du Sud-est Asiatique) ;

La diversification trop pousse et prpondrance donne la croissance du chiffre

daffaires et non plus la rentabilit conomique ;

Le non suivi de lvolution des besoins de la clientle ;

La dfaillance de clients importants.

On voit ainsi limportance de la surveillance de son crneau par lentreprise qui est la

consquence des choix industriels de son ou ses dirigeants. Les erreurs dans ce domaine, la

mconnaissance du processus de dcision stratgique sont malheureusement lorigine de

nombreuses difficults souvent fatales pour les entreprises.


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1.3. La stratgie dentreprise mal dfinie

Depuis les annes 1980, petit petit, les dirigeants ont pris conscience du fait que la

stratgie dentreprise sintgrait aux grandes dcisions financires. Sans stratgie, on ne

peut jamais faire de bonnes finances.

Jusquau moment de prise de conscience, les grandes dcisions stratgiques taient

prises intuitivement mais cela ntait pas trop dangereux du moment o lenvironnement

tait peu prs stable. Mais, elles deviennent alatoires et risques ds lors quon assiste

une mondialisation de la concurrence, une croissance beaucoup plus lente et

lapparition de contraintes conomiques et sociales de plus en plus importantes.

Lenvironnement est en pleine mouvance et les grandes dcisions stratgiques ont besoin

de rpondre des normes, cest pour cela que les dirigeants des entreprises ont de moins en

moins droit aux erreurs. Cest pourquoi, une approche incertaine de la stratgie peut

conduire lentreprise vers des difficults parfois irrversibles. Cela peut tre la

consquence de :

- Lignorance des grands principes stratgiques ;

- La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique.

1.3.1. Lignorance des grands principes stratgiques

Survie, croissance, profit sont les matres mots de toute stratgie. La responsabilit de

lquipe dirigeante est de veiller en permanence sur les six facteurs qui peuvent menacer la

prennit de lentreprise : la concurrence et les cinq forces qui la commandent, le march

et ses divers composants, le produit et son cycle de vie (spcialisation ou diversification),

la technologie (leader ou suiveur), les hommes (leur motivation, leur satisfaction) et, enfin,

le capital par la prise en compte de sa rpartition, le niveau du F.R, le cot des fonds

propres et de lendettement et la sous-capitalisation.

Par ailleurs, que faire pour placer lentreprise dans les meilleures conditions pour se

dfendre et gagner ? Quelle est la force concurrentielle la plus importante qui dterminera

le taux de rentabilit ? Cest des rponses ces questions que va dcouler la stratgie qui


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impliquera des hommes, des ressources matrielles et financires et qui sera conduite par

une srie de rflexions successives absolument ncessaires pour mettre lentreprise sur la

route du succs.

1.3.2. La mconnaissance des phases du processus danalyse stratgique

Le processus danalyse stratgique permet lentreprise de crer et de maintenir une

relation viable avec lenvironnement travers : la dfinition de son cadre de rfrence

fondamentale, ses objectifs stratgiques, ses valeurs de croissance et les plans de

dveloppement de son portefeuille dactivits.

Il existe, diffrents modles danalyse stratgique qui reposent tous sur la notion de

portefeuille dactivits constitu de mtiers ayant chacun des caractristiques particulires.

Dans un premier temps, on procdera la segmentation stratgique pour dfinir les mtiers

pour lesquels il est possible de dfinir un marketing-mix spcifique.

La performance ou contre-performance dans un mtier spcifique dpond donc de sa

position concurrentielle et de sa maturit financire. Mais il existe une constante, la

rentabilit est directement fonction de la comptitivit, celle-ci tant la rsultante de la part

de march relative. La mconnaissance de cette constante peut donc entraner lentreprise

vers des difficults mettant en pril sa survie.

2. Les facteurs micro et macro-conomiques

2.1. Les facteurs rsultant des crises structurelles

Daprs Jean-Franois Daigne, lorsquune entreprise traverse des crises

structurelles la faisant tomber dans des difficults importantes, souvent, on trouve ses

dirigeants dans un tat deuphorie suite une priode de russite prcdente qui les

aveuglent et leur masquent les ralits conomiques25. Ces diffrentes difficults

structurelles interviennent au cours des phases du processus de dgradation et entranent un

choc pour les dirigeants qui ninterviennent pas au moment voulu.

25 Daigne J.F., Le redressement dentreprise , PUF-Que sais-je ?, 1993, p.22.


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Le cycle infernal des difficults sacclre avec laugmentation des frais financiers, la

dgradation du rsultat brut conomique et la diminution relative des capitaux permanents

dclenchant, ainsi lentement, lasphyxie financire. Ces difficults se combinent toujours

avec dautres facteurs de dtrioration dont les plus significatifs sont la dmotivation des

quipes, le manque de transparence, la dstabilisation de lencadrement et la rupture finale

des grands quilibres fondamentaux.

Limportance des causes structurelles propres lentreprise est mise en exergue et montre

que sans plan de redressement, ces causes sont de nature dstabiliser durablement

lactivit. Leurs consquences se traduisent en final par la non-matrise des diffrentes

fonctions de lentreprise. Les principaux facteurs lis aux problmes structurels sont :

2.1.1. Les investissements errons

Dans la stricte optique financire, un projet dinvestissement sanalyse comme un simple

chancier de flux dans le cadre dune politique de croissance, ce qui suppose une

rentabilit suprieure. Cependant, les mthodes sophistiques de slection

dinvestissements prsentent toutes des avantages et des inconvnients. Cest pour cela que

la prise en compte du facteur temps , c'est--dire lincertitude du futur, reste llment le

plus important.

Lactualisation reste un bon instrument de mesure mais elle donne lieu de nombreuses

critiques du fait quelle ne fournit pas au dirigeant la possibilit de prendre des dcisions

en liaison avec les choix stratgiques.

Les composantes du choix dun investissement sont dune importance capitale dont

la non-matrise peut entraner une entreprise vers de grandes difficults. Et le fait de nier la

ncessit de matriser le temps revient accepter lerreur de gestion.

La plus grande partie des investissements doit tre amortie assez rapidement en fonction de

la dure du cycle de fabrication et de la position sur la courbe du cycle de vie. Si les

investissements sont errons, durant de nombreux exercices la rentabilit de lentreprise


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sera ampute de la dotation aux amortissements des biens en question. Cest pourquoi

prendre la dcision dinvestir est galement mettre en jeu tout lavenir de lentreprise.

2.1.2. Les problmes de croissance

Les problmes de croissance interne, mais sur tout externe, peuvent entraner des

dtriorations de trsorerie et des sources fatales de difficults sils sont accompagns de

phnomnes tels que la non-matrise de la gestion financire, erreur dans les

investissements, trsorerie dexploitation dgrade.

Si la croissance interne est bien matrise par le dirigeant, la croissance externe sera

plus rapide et elle va permettre lentreprise datteindre aussi vite la taille critique lui

facilitant linternationalisation, le renforcement de la gamme des produits et

laugmentation du taux dinvestissement productif et du taux de rentabilit conomique et

financire.

La croissance externe est plus rentable pour lentreprise lorsquelle est bien mene et bien

matrise car elle permet dobtenir un levier conomique . Mais, elle est aussi, la plus

dangereuse si le dirigeant commet des erreurs dans le choix et lvaluation de la cible ce

qui met la survie de lentreprise en danger.

La non-matrise de la croissance externe provoque un effet de massue dcupl si celle-

ci se fait par diversification, abandon partiel du mtier dorigine ou par une insuffisance de

rflexion stratgique. Le fait de vouloir augmenter les gammes et diversifier les secteurs

dactivits sans analyser au pralable les consquences, conduit parfois une perte de

rentabilit inluctable et des difficults irrmdiables.


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2.1.3. La gestion financire incertaine et non-matrise

La matrise en matire de gestion financire et de trsorerie dexploitation est une

condition sine qua non pour assurer la prennit et la survie dune entreprise. Cette

matrise repose, avant tout sur, une parfaite connaissance de la structure bilancielle de

lentreprise : fonds de roulement, besoin en fonds de roulement, cycle dexploitation, plan

dinvestissement et de dsinvestissement et du niveau dendettement.

Elle ncessite, aussi, une bonne gestion prvisionnelle avec analyse dynamique des carts,

une intgration financire des choix stratgiques et une matrise du tableau des

emplois/ressources comprenant lanalyse des flux doprations avec leur incidence sur la

trsorerie dexploitation. Enfin, elle exige un bon suivi de lvolution du besoin en fonds

de roulement (BFR) qui consiste rechercher en permanence lutilisation optimale des

liquidits. Cela est ncessaire du fait que la matrise permanente de lvolution du BFR est

un lment essentiel et une vritable clef de vote de la gestion prvisionnelle.

Six grandes causes dtriorent les quilibres fondamentaux de la trsorerie, savoir : les

crises de croissance, lalourdissement des actifs circulants, les erreurs de politique

financire, les pertes des

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