Théorie des Organisaons de Mintzberg-modiﬁée-Romelaer ...€¦ · • Théorie du garbage can James March et al. [Cohen, March et Olsen, 1972] • ANT "Actor Network Theory" de

Conférenceàl'UniversitéduQuébecàMontréalUQàM©2017PierreRomelaer15Février2017

parPierreRomelaerPSLUniversitéParis-Dauphine

[email protected]

Montréal,15Février2017

ThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:

quelqueséléments

Conférenceàl'UniversitéduQuébecàMontréalUQàM


RésuméexécuLf1–QuesontLESThéoriesdesOrganisaLons?D'oùviennent-elles?Àquoi

serventelles?CommentlesuLliser?2–Exemplesd'élémentsàajouteràlaThOiniLaledeMintzberg3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos4–Liensaveclastratégie,lesmoLvaLons,lescompétences5–Exemplesd'applicaLonsaudiagnosLcdesrisquesorganisaLonnels6–Quelquesavantages/inconvénientsdelaThéoriedesOrganisaLonsde

Mintzberg-modifiée-Romelaer(commepourlesautresThO)7–Conclusion8-Quelquesréférences

Contenu

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Résumé exécu/f

LaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzbergdoitêtremodifiéeparcequelesorganisaLonschangent,pourtenircomptedesnouvellesrecherchespubliéesetdelaconfrontaLonavecdescasréels.Laprésenteconférenceprésenteuneversionmodifiéedecedethéorieavecparexemple6typesdestructurepourlesgrandesentrepriseset12"systèmesdecoordinaLon"quelesacteurspeuventuLliserpouradeindreleursobjecLfset/oumodifierl'organisaLon.CedeversionmodifiéeestuLliséedepuisplusieursannéesdanslarechercheetdansl'enseignementauxétudiantsetauxmanagers.ElleadesapplicaLonssurlathéoriedelastructuraLondeGiddens,surlamodélisaLondesprocessusd'innovaLon,surlesrôlesdesmanagersetdesdirigeants,l'idenLficaLondesrisquesvenantdel'organisaLoninterne,lagesLondesacLonsdel'entreprisedanslesdomainesémergentsetcomplexes,parexempleleDéveloppementDurable.CedeThéorieal'avantaged'êtretrèspréciseetdes'appliqueràunetrèslargegammed'organisaLons:cellesquiontdesfinalités±claires,entreautreslesentreprises.ElleavocaLonàévoluerenfoncLonduprogrèsdesconnaissancesetdesnouveautéspraLquesobservées.CommetouteslesThéoriesdesOrganisaLonselleadesavantagesetdeslimites.

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ChaqueThéoriedesOrganisaLonsestunmodèleformel[Bacharach,Merton]dufoncLonnement:

•d'unegamme±larged'organisa2onsréelles:unrestaurant,unserviceouunDépartementd'uneentreprise,uneassociaLoncaritaLveousporLve,unefilialeouuneDivisiond'uneentreprise,unDépartementd'Université,unemunicipalité,unParlementRégional,ungroupedepression,un"GlobalPolicyNetwork"commeREEEP(RenewableEnergyandEnergyEfficiencyPartnership),un"SIF"(SustainableInvestmentForum)commeEurosif,uneChambredeCommerce,etc

•cesontdesenLtéssociales(ilyadesgens),économiques(ilyadesentréesetsorLesderessources),juridiquesetinsLtuLonnel(ilyadesstatuts,desdroits,despaysetc)

•Modèleformel=>"lacarten'estpasleterritoire"[Korzybski],lacarteest±précise•Unegamme±large=>certainesThO(etcertainsusagesdesThO)sontconcentrés

surquelquesquesLons,d'autresontunegammetrèslarged'applicaLons

•Lesmodèles"mintzbergiens"sonttrèsprécisàapplica2onstrèslarges.4

1a –Que sont LESThéories des Organisa/ons (ThO)?


QuelquesThéoriesdesOrganisaLons,etd'oùellesviennent:

1)Théoriegénérale•Théorienéo-insLtuLonnelle[Durkheim,Veblen,Coase,North,DiMaggio-Powell,Meyer-Rowan,

Scod,Ostrom,Furubotn,etc]2)Àbase±économique•TCT ThéoriedesCoûtsdeTransacLon[Williamson,etc]•TPAThéoriePosiLvedel'Agence[Jensen,Meckling,etc]•TRCThéoriesdesOrganisaLonsetdelaStratégiebaséessurlesRessources etlesCompétences(resource-basedview,dynamiccapabiliLes,..)[Barney,Pralahad&Hamel,Dosi,Teece,etc]

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1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?


QuelquesThéoriesdesOrganisaLonsetd'oùellesviennent:

3)Àbasesociologique•CrozieretFriedberg"L'acteuretlesystème"1977:"approchestratégique"•ThéoriedugarbagecanJamesMarchetal.[Cohen,MarchetOlsen,1972]•ANT"ActorNetworkTheory"deCallonetal.etmodèledumarchédeGuesnerie•"ThéoriedelaStructuraLon"deGiddens•Foucault,Bourdieu

4)Managériale("Managérial"=adaptépourlemanagement,adaptépourlagesLonpourtouteparLe-prenantequichercheàobtenirunrésultatseuleouavecd'autrespersonnes;NEVEUTPASDIRE"modèlefaitpourlesmanagersetlesdirigeants"ni"modèlefaitpourrenforcerlepouvoirdesmanagersetdesdirigeants")

•Mintzberg1973,1979,1987,1989,1994,2009,encomptantseulementleslivresMintzberg-modifiée-Romelaer2000,2002,2004,2010,2011,2012,2013,2015,2016 6

1b –D'où viennent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?


Quelquesusagesclassiqueséconomiquesetsociologiques(aussiliésaumanagement)•Faireoufaire-faire?gouvernancebilatérale,trilatérale,hybride?•QuelsouLlsdegouvernanceuLliser(comitésderémunéraLon,…)?QuelsouLlsde

"moLvaLon"faut-iluLliser(stock-opLons,larétribuLonàlaperformance,…)?•CommentrévélerlesmécanismesdedominaLon?

Quelquesusagesclassiquesmanagériaux(etstratégiques)(aussiliésauxaspectsécoetsocio)•Commentcombinerlesordreshiérarchiques,lesprocédures,lesobjecLfs,lesdiscussions

directesetlesuividesbonsusagesprofessionnelspourbiengérerunpostedetravail,uneéquipe,unservice,uneentreprise?

•CommentfairefoncLonnerensemblelesdifférentsServices,Départements,Filiales,ouDivisionsdel'entreprise?

•Commentadapterl'organisaLonàlastratégie?Commentprévoirlesévolu2ons?(etlesproblèmes?commentéviterlesproblèmes?Commentsaisirlesopportunités?•Quipeutfairequoipourquelsbuts,pourquelseffetsréels?

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1c – À quoi servent LES Théories des Organisa/ons (ThO)?


MaposiLonvis-à-visdesThéoriedesOrganisaLons:

•ilfautuLliserlesdiversesThéoriesdesOrganisaLonscommecomplémentaireslesuneslesautres(etconfronterleurshypothèsesetleursaffirmaLonsetleursconséquencesréelles)[voirMiller&Tsang,2010,vs.Jensen,1992]

•ilfautcompléterchaqueThéoriedesOrganisaLonspourrépondreaumaximumdeques2onsqueseposentlesparLes-prenantes(entreautresmaispasseulementlesdirigeantsetlesmanagersetleschercheurs)[voirRomelaer,2012;vs.Denzin&Lincoln,2011]

•ilfautuLliserlesThéoriesdesOrganisaLonsdefaçonaussipréciseetopéra2onnellequepossible(passeulementcommedesmétaphoresqui"donnentdesidées").LesthéoriesmintzbergiennessontsouventuLliséesseulementdefaçon(trop)générale.[vs.Morgan,1986]

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1d – Comment u/liser LES Théories des Organisa/ons (ThO)? .





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2 – Exemples d'éléments à modifier dans la ThO ini/ale de Mintzberg (liste par/elle)

•LastandardisaLondescompétencessefait(seulement)pardesformaLonsaccompagnéesdemisesenpraLquecontrôlée

•ChaqueDépartementdel'organisaLonalemêmerôle(centreopéraLonnel,foncLonsupport,..)danstouteslesorganisaLons

•LamajoritédesorganisaLonspeLtesounouvellessontdesStructuresSimples

•(Toutes)Lesstructuressimplessontentrepreneuriales,(toutes)lesstructures"adhocraLques"sontinnovatrices

•(Toutes)Lesstructuresinnovatricessont"adhocraLques"

•Ilexisteuneseule"forme"pourlesStructuresDivisionnalisées

•Les"systèmesvitaux"(ou"systèmesdecoordinaLon")sontaunombrede5.

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3 – Le cœur du modèle de Mintzberg-modifié-Romelaer en 7 diapos .

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(1)CentreopéraLonnelCO;(2)SommetstratégiqueSoStr;(3)HiérarchieopéraLonnelleH0;(4)TechnostructureTS;(5)FoncLonsdesupportlogisLqueFSL

•5parLesd'organisaLonausensdudiagnosLcfoncLonnel(commedsMintzberg79)

FSLTS

SoStr

HO

CO

•leschémaestunouLlpourl'analyseorganisaLonnelle

•cen'estniuneéchelledesalaire,niuneéchelledepouvoir

•trèssouventlesparLesdeTS,CO,etcsontdisperséesdans≠Départements(Chandler)

•ladivisionenunitécréedelacoordinaLonETAUSSIdesproblèmesdecoordinaLon,voiredeclarté(Cfdiaposuivante)



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DIST / DIR Direction

DIST / CI Crédit Immobilier

DIST / DEL : 9 Délégations Régionales >100 Unités Commerciales Directions Exploitation Commerciale Agences / Chargés de clientèle

DIST / CLT Grands Clients

Partenaires

DIST / CGA Affacturage

Groupe et XYZ DIST / CBI Crédit-Bail Immobilier

DIST / SEC Secrétariat Général

DIST / LOG Logistique DIST / DCM Développement Commercial Multicanal

DIST / RES Struct. du Réseau DIST / CAD Canaux à Distance

CRCm

DIST / DPO Dévelopt de Projets et Organisation

DIST / DSC Département Services Clients

ServiceDistribuLondelabranche"ParLculiersetEntreprises.Banque

CidessousuneorganisaLonpeutêtretropcomplexepourlesclientsetlessalariés(Cf.DeLorean)


3–LecœurdumodèledeMintzberg-modifié-Romelaeren7diapos.

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(1)Ajustementmutuel(2)Supervisiondirecte(3)StandardisaLondesprocédésdetravail(4)StandardisaLondesrésultats(5)StandardisaLondescompétencesetdesvaleurs

•5mécanismesdecoordinaLon(dont4idenLquesàceuxdeMintzberg)

CoordinaLonentreacLvités,entrepersonnes,entreDépartementsetunités

Remarques:•Lesmécanismesdecoordina2onnefonc2onnenentpastousseuls[voirlalidératureen"O.B."]•le(1)inclutlesajustementsinformels,letravaildiscuté,lanégociaLonplusuneparLedela

parLcipaLon,ducoachingetdes"systèmesdecontrôleinteracLfs"•le(3)etle(4)sontlesseulsméca.coord.uLlisésdansleBPR,lesSIetlesERP(d'oùlesproblèmesconstatésempiriquement[voirréférencesdansRomelaer&DeRozario,2016]);le6Sigmayajoutele(1)

•le(5)inclutlescompétencesacquisesdelapraLque,etuneparLeduKM•lemécanismedecoordinaLonprincipal,c'est"larègledujeu"organisaLonnel



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(1)Org."avechiérarchieomniprésente±réacLve" (Structuresimple) (Supervisiondirecte)

(2)Org."processetrésultats,normalementtrèscadrée" (Structuremécaniste) (Standzdesprocédéset±desrésultats)

(3)Org."professionnelle"(Structurebaséesurlescompétences) (Standzdescompétences)

(4a)Typestartup,bouillonnant,interacLf,±parLcipaLf(4b)type"Cabinetministériel"(AdhocraLedeprojet) (AdhocraLedeadmnistraLve) (Ajustementmutuelpour4aet4b)(5a)Org."avecexigencesderésultats±difficiles/±moLvants,etiniLaLvesperso"

(Structurebaséesurlesrésultats**)(Standzdesrésultats)

12"typesd'organisaLons"(desextensions**des5ou6"configuraLons"iniLalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(début)



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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5b)"féodale" (Féodale**) (AusommetSupervisionDirecte+fidélité)(5c)"technocraLque"(Standard)(Standzdesprocédés+résultats)(5d)"technocraLque±transversale"(Standardamélioré**)(comme5c,avec±Aj.Mutuel,±compétence,±valeurs)et3typesdeStructuresDivisionnalisées±décentralizées:(5e)"avecDirecLonsdeDivisionsfortes" (typeBower**)(5f)"avecDirecLonsdefilialesfortes" (typeABB**)(5g)"avecréellesiniLaLveslocalespossiblesmêmeàlabase" (typeBurgelman**)

12"typesd'organisaLons"(desextensions**des5ou6"configuraLons"iniLalesdeMintzberg)(iciexprimésenlangagecourantetenlangageprécis)(suite)

Note:letype"ABB"s'inspiredestravauxdeBartledetGhoshalsurABB;letypeBowers'inspiredelamodélisaLondu"conglomérat";letype"Burgelman"s'inspiredelamodélisaLondeIntel.



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(5)SixtypesdeStructuresDivisionnalisées:(5c)Standard(5d)StandardAméliorée*et3StructuresDivisionnalisées±décentralisées:(5e)≈Bower*(5f)≈ABB*(5g)≈Burgelman*Niveaux :

D.G.

Divisions,Régions

Filiales

TS groupe FSL groupe



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(1)systèmehiérarchique (2)systèmerégulésdeproducLon,dedécision,decontrôle,etdecommunicaLon(3)ensembledespersonnesimpliquéesdansunprocess±formel(constellaLonsde

travaux,systèmesd'acLvité)(4)relaLonsinformelles (5)processusdedécisionadhoc,systèmesd'acLon,processusd'innovaLon(6)relaLonsdetravailnon-hiérarchiques(**)(7)groupes,systèmesdepouvoir(**)(8)relaLonsexternes(ponctuelles+réseaux+interorganisaLonnelles(**)(9)histoireetcultures(**)(10)objecLfsetprojets(**)(11)systèmesporteursdecompétences(**)(12)divisionenunitésàrelaLonshiérarchiques,organigramme(**)

12"systèmesdecoordinaLon"(desextensions**des5systèmesvitauxdeMintzberg)Surchacunilyadenombreusesref.delalidérature[parex.Lambert,2006surlen°6]





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4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .

•Letyped'organisaLonlemeilleur(parmiles12)estfortementliéàlastratégie(presqueplusqueàl'acLvité).Ex.:lesrestaurantsEx.:lesservicesdeconseil.

•EnmaLèred'organisaLon(doncdestratégie)laflexibilitéetlaréacLvitépayent,etsepayent.

•PourgérerlespersonnesetleséquipesonpeutuLlisertoutescombinaisonsdesdirecLves,desprocédures,desobjecLfs,delaparLcipaLon,oudeladélégaLonsouscontrôle.LessoluLonslesmeilleures(àCTetàMLT)dépendent:-decequimoLveoudémoLvelescollaborateurs,deleurscompétences-decequ'onpeuttrouversurlesmarchésdutravail-desacLonsquipeuventfaireévoluerlespersonnelsactuelsourecrutés

DonclameilleureorganisaLondépenddupays(delarégion)etdel'époque.

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Enlangagecourant


4 – Liens avec la stratégie, les mo/va/ons, les compétences .

•Chaquetyped'organisaLonaunequinzainedecaractérisLquesquisontdesd'avantagesoudesinconvénientsenfoncLondelastratégie

•Les"meilleurs"typesd'organisaLondépendentaussidesstratégiesqu'onpeutvouloiruLliseràl'avenir(laflexibilitéetréacLvitépayent,etsepayent)

•Pourunemeilleureperformance,ilfautadapterlesmécanismesdecoordinaLon

qu'onuLliseauxmoLvaLonsetauxcompétencesdesmembresdel'organisaLonactuels,deceuxqu'onpeutrecruteroufaireévoluer.

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Enlangageprécis





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5 – Exemples d'applica/ons au diagnos/c des risques organisa/onnels .

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CrescendoGoogle

InfrastructureBanescoGuanHanImprimantexGaranLBank

Risque•TypedecoordinaLon"original"parrapportàl'industrie•QuanLtéinsuffisantedecoordinaLon(parrapportauxbesoins;

parex.encasdechangtdedirecLon,ouàcausedud°dediversificaLon,ouàcausedel'intensitédesiniLaLves)

•QuanLtéinsuffisantedecoordinaLonentredeuxunités(liens

siège-filiale;liensentreDépartementsvoisinssurlachaînedevaleur)

•ManquedecohésionstratégiqueetorganisaLonnnelledugroupe

dedirecLon

Exemple





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•estconformeàdetrèsnombreuxrésultatsderecherchespubliées•permetdemodéliser≈80%dufoncLonnementinternedans≈90%desorganisaLons

quiontdesobjecLfs±clairs(maismoinsapplicablepourcertainesassociaLons)•letyped'organisaLonlemeilleurdépenddelastratégie(actuelleetfuturepossible)•bienreliéà3quesLonspraLques"Qu'estcequisepasserasionconLnuecomme

maintenant?","Quipeutfairequoi?"et"Quelssontlesavantage/inconvénients?"

•bienreliéauxmoLvaLonsetcompétencesdessalariésetdesmarchésdutravail•bienreliéauxquesLonsdechangement/innovaLon

TouteslesThéoriesdesOrganisaLonsdesdiapos4-5ontplusieursdizainesd'avantagesetdelimites,mêmelesThéoriesavecdesPrixNobel.

QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modiiée-Romelaer

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6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )


•permetuneesLmaLondelaquanLtédecoordinaLon;uLlisesystémaLquementlacompensaLonentremécanismesdecoordinaLon=>c'estunouLldegesLon;

•introduitlesnoLonsd'insuffisanceetd'excèsdecoordinaLon•relielesquesLonsd'excèsdecoordinaLonavecdesquesLonsdestressautravailet

d'éthique•relielesquesLonsdecoordinaLonaveclesmoLvaLons,lescompétencesetles

culturesqu'ontrouvedansl'entrepriseoudanslesmarchésdutravail•relielesmécanismesdecoordinaLonaveclescroyancesdesmanagersetdes

dirigeants,doncaussiavecles"méthodesdemanagementàlamode"•estaussibienreliéeauxprocessusdedécisionetdechangement•offredefortscomplémentsàlaTh.del'Agence,àlaThéoriedelaStructuraLonde

Giddens,àlaTCT 26

QuelquesavantagesdelaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer

6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme pour les autres Théories des Organisa/ons )


6 – Quelques avantages/inconvénients de la Théorie des Organisa/ons de Mintzberg-modifiée-Romelaer (comme les autres Théories des Organisa/ons )

•netraitepasassezbiendeplusieursquesLonsimportantes:•leposiLonnementdansunechaînedevaleuràplusieursacteurs(vs.laTCT)•lesquesLonsdepouvoir(vs.CrozieretFriedberg,Pfeffer,Clegg,March,Mintzberg,..)•lesorganisaLonsémergenteset/oupeustructurées(vs.laTh.dugarbagecan)•l'évaluaLondesbesoinsdecoordinaLon(entrepostes,entreDépartements)

•n'apasunemodélisaLonsuffisantedelafoncLonfinance•nepermetpasdetrouverunopLmumchiffré(maisidenLfielesavantagesetinconvénientspossiblesdechaquesoluLon)(est-cevraimentunproblème?)

•encoretropimprécissurl'ajustementmutuel(échangelibre,négociaLon±structuréeetévoluLveet"encastrée",parLcipaLon,LMX,etc)

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QuelqueslimitesdelaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer





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7 – Conclusion (1/2) .

LaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•Offreunmodèleassezcomplet,bienintégré,trèsprécis,quiajouteauxmodèlesde

MintzbergdenombreuxélémentsquiviennentdeconfrontaLonavecdesdonnéesempiriques,avecdespublicaLonsscienLfiques,etdesélémentspersonnels

•PeutserviràenrichirdesanalysesscienLfiquesetcharpenterdesenseignementsetdesintervenLons,avecdesapplica2onsdansdenombreuxdomaines:1)Lesrôlesdesmanagersetdesdirigeantsdansdifférentstypesd'organisaLon2)LagesLondel'innovaLon(lestypesdeprocessusd'innovaLonidenLfiésdanslespraLquesetmodéliséspardeschercheurssontinégalementfacilesetcoûteuxàuLliserselonletyped'organisaLon)

3)L'idenLficaLondesrisquesvenantdel'organisaLoninterne4)L'architecturedesrencontresdanslathéoriedelastructuraLondeGiddens

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7 – Conclusion (2/2) .

LaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer:•PeutserviràenrichirdesanalysesscienLfiquesetcharpenterdesenseignementset

desintervenLonsdanslesdomainessuivants(suite):5)LamodélisaLondesaspectsorganisaLonnelsdesenvironnementsdel'entreprise.CedemodélisaLonpeutservirsurlesquesLonsderechercheetquesLonpraLque,danslesdomainenouveaux,complexes,etémergeantsdanslequelilfauttenircomptedelaprésenced'écosystèmesorganisaLonnels.

6)LagesLondesacLonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable7)LagesLondesressourceshumaines,pourmieuxintégrerorganisaLonetGRHVoirplusloindesréférencesconcernantlesdomainesapplicaLons1à7.CedeThéorieconduitégalementàrevoirenparLelaThdel'AgenceetlaTCT.

•CommetouteslesThéoriesdesOrganisaLons,cedeThéorieaplusd'unedizained'avantagesetdelimites.ElleavocaLonàêtremodifiée,deplusenplusàlamarge,pourintégrerlesfaitsempiriquesetlesavancéesscienLfiques.

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8 - Quelques références (1)

Romelaer,2011,OrganisaLon:panoramad'uneméthodedediagnosLc,workingpaper,UniversitéParis-Dauphine,

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DocumentdebasesurlaThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer

ApplicaLonsauxrôlesdesmanagersetdesdirigeants,àlagesLondel'innovaLon



RomelaerP.,2015,L'entrepriseimmobilièreetledéveloppementdurable:organiserlesacLonsexternesavecdesécologiesorganisaLonnelles,Colloque"OpéraLonnaliserleDéveloppementDurable:PublicouPrivé?",10eCongrèsduRIODD,RéseauInternaLonaldeRecherchesurlesOrganisaLonsetleDéveloppementDurable,SessionssurlesaspectsstratégiquesetorganisaLonnelsdudéveloppementdurableenimmobilier,15au17juillet2015,UQAM,Montréal.

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ApplicaLonàl'idenLficaLondesrisquesvenantdel'organisaLoninterne,àlathéoriedelastructuraLondeGiddens,àlagesLondesressourceshumaines

ApplicaLonauxacLonsdel'entreprisedansledomaineduDéveloppementDurable(enrichissementdel'analyseorganisaLonnelledesenvironnementsdel'entreprise)

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Autresréférences(uneparLedesauteurscitésdanslesdiapos)



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A.,ChanlatJ.F.(dir.),Théoriesdesorganisa2ons:quatretournantspourpenserlesévolu2onsorganisa2onnellesetmanagériales,Economica(l'ordrecorrectdesnomsd'auteursaétéinversédansl'ouvrage).

RomelaerP.,BeddiH.,2015,StrategyandStructureinInternaLonalMulL-businessGroups:LookingbeyondGlobalIntegraLon-LocalResponsiveness,Interna2onalStudiesofManagement&Organiza2on,Volume45,Issue4,2015,SpecialIssue:PadernsintheStrategicEvoluLonofLarge,MulL-businessFirms,pp.359-378

RomelaerP.,(encours),IdenLficaLondesrisquespourlesimmeublesdegrandehauteur:pourquoiilfautrevoirlanormeISO31010,possiblementàintégreràunouvragecollecLfsur"Risquesliésauximmeublesdegrandehauteur",(Ltreprovisoire).

RomelaerP.,2007,HenryMintzberg:ungrandgénéralistedesorganisaLonsetdelastratégie,pp.189-204dansThomasLoilieretAlbéricTellier(dir),2007,Lesgrandsauteursenorganisa2onetenstratégie,EMS.

RomelaerP.,2004,Legouvernementd’unpayscommemétaphoredugouvernementd’uneentreprise:uneanalyseinsLtuLonnelledeladirecLongénéraleàparLrdestravauxdeMarchetOlsen,pp.133-147dansHuaultI.(ed),2004,Ins2tu2onsetges2on,Vuibert.

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Autresréférences(quelquesautrespublicaLons/communicaLonsdeP.Romelaer)


Sivousêtesconvaincudel'uLlitéde

laThéoriedesOrganisaLonsdeMintzberg-modifiée-Romelaer.

(enrecherche,enseignement,intervenLon)ULlisezla!!

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Documents

Théorie des Organisaons de Mintzberg-modiﬁée-Romelaer ...€¦ · • Théorie du garbage can James March et al. [Cohen, March et Olsen, 1972] • ANT "Actor Network Theory" de