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EtienneCollignon4juin2019

L’EQUIPEetsesPRATIQUESAPPRENANTES

EquipeduBachelorJeunesentrepreneurs,UniversitédeStrasbourg

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TabledesmatièresPRESENTATIONDUMODELELapersonneapprenante..............................................................................................................................................5

L’EQUIPEAPPRENANTE.........................................................................................................................................................................................................9

DESMODELESINSPIRANTSAUTOURDESCARTESDEPRATIQUES......................................................................................................................11Pratique1:Captureretvaloriserlesavoir....................................................................................................................................................................................12Pratique2:Donnerplaceausilenceetàlarespiration............................................................................................................................................................13Pratique3:Expliciterlesmodèlesetritesdetravailensemble.............................................................................................................................................14Pratique4:Connaîtreetquestionnerl’environnementetlaviedetravail.......................................................................................................................15Pratique5:Reconnaîtrelescompétencesetpotentieldespersonnes................................................................................................................................16Pratique6:Ecouterchacun.................................................................................................................................................................................................................17Pratique7:Percevoiretexprimerlesressentis,lesvécus,lesémotions...........................................................................................................................20Pratique8:Considérerlesrythmesindividuels..........................................................................................................................................................................21Pratique9:Accueillirl’inconnu.........................................................................................................................................................................................................22Pratique10:Partagerlesprojetsindividuels..............................................................................................................................................................................23Pratique11:Nommerlesvaleursdel’équipe..............................................................................................................................................................................24Pratique12:Donnerplaceàunpartageduleadership............................................................................................................................................................25Pratique13:Partagerlesavoir.........................................................................................................................................................................................................27Pratique14:Demanderetdonnerdufeedback..........................................................................................................................................................................28Pratique15:Créeretexpérimenterdesméthodesnouvelles................................................................................................................................................29Pratique16:Considérerladiversitédesdimensionsdesesactivités.................................................................................................................................30Pratique17:Déciderenrespectantunprocessuspartagé......................................................................................................................................................31Pratique18:Traiterlesdifficultés,tensions,conflits................................................................................................................................................................32Pratique19:Donnerdessignesdeconfianceetdereconnaissance....................................................................................................................................33Pratique20:Mettreenbonéquilibrelesprojetsindividuelsetlecollectif.......................................................................................................................34Pratique21:Développerdesidéesetprojetsaudacieux.........................................................................................................................................................37Pratique22:Tracerlecheminàsuivreensemble......................................................................................................................................................................38Pratique23:Partagerunevision......................................................................................................................................................................................................39Pratique24:Exercerdesrôlesmotivants,enthousiasmants,valorisants..........................................................................................................................40Pratique25:Décrireettransmettrelesavoirnouveau............................................................................................................................................................41Pratique26:Soutenirl’apprenanceindividuelleetcollective...............................................................................................................................................43Pratique27:Transmettresonsavoir-fairedanssacomplexitéetsaspécificité..............................................................................................................44Pratique28:Conseillerd’autreséquipesauregarddesonsavoir-faire.............................................................................................................................45Pratique29:Vivrepleinementlecollaboratif..............................................................................................................................................................................47

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Pratique30:Aiderd’autreséquipesàtravaillerensemble.....................................................................................................................................................49Pratique31:Créerledésirdesejoindreauprojet....................................................................................................................................................................51Pratique32:Faciliterunevieéquilibréeaprèsleprojet.........................................................................................................................................................52Pratique33:Inspireretnourrirl’innovationdansd’autresenvironnements.................................................................................................................54Pratique34:Réussirsesactivitésdanstoutesleursdiversesdimensions........................................................................................................................55Pratique35:Inspirerparauthenticitéetexemplarité..............................................................................................................................................................57Pratique36:Apporterunevaleurajoutéedurableauservicedubiencommun.............................................................................................................58

METHODESDETRAVAILPOURL’EQUIPEAPPRENANTE.........................................................................................................................................61L’équipeendialoguesurl’apprenance............................................................................................................................................................................................63L’équipeendialoguesurl’apprenanceavecunjeudecartes..................................................................................................................................................66Lerenforcementd’unleaderd’équipe.............................................................................................................................................................................................69Guiderl’apprenanceenéquipe..........................................................................................................................................................................................................72

BIBLIOGRAPHIEsurl’équipeetsoncoaching.............................................................................................................................................................73L’équipe,cléd’organisation.................................................................................................................................................................................................................73Modèlesd’équipeperformante..........................................................................................................................................................................................................73Leadershipd’équipe...............................................................................................................................................................................................................................74Boîteàoutilsdel’équipe......................................................................................................................................................................................................................74Processusdeprogrèsd’uneéquipe..................................................................................................................................................................................................75Coaching.....................................................................................................................................................................................................................................................75Processusapprenantsfondéssurl’équipe.....................................................................................................................................................................................77Illustrationsd’équipe............................................................................................................................................................................................................................77

REPERTOIREDESMETHODES...........................................................................................................................................................................................78

GLOSSAIRE...............................................................................................................................................................................................................................79

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PRESENTATIONDUMODELELapersonneapprenante Bousculé dans mes habitudes et mon confort en 1998, à l’occasion d’un programme long de développement, j’ai vécu une transformation personnelle forte. Au même moment, je découvrais « les cinq disciplines » de l’organisation apprenante, selon Peter Senge, dont l’une s’appelle « maîtrise personnelle ». Et parallèlement je me renforçais comme « acteur de transformation » dans mon entreprise et je m’investissais dans des réseaux professionnels. « Qu’est-ce qu’une personne apprenante ? » a ainsi été une longue quête. Je ne trouvais pas de réponse dans les multiples ouvrages dédiés au développement personnel, au changement, au leadership, à l’éducation ; ils ne racontaient pas ce que j’avais vécu. L’idée m’est alors venue d’identifier dans mon propre chemin ce qui avait pu bouger en moi. Ainsi est né vers 2002 le modèle La personne apprenante. Depuis lors, le monde de la transformation des organisations est beaucoup plus mûr. L’organisation apprenante, l’entreprise vivante ou libérée, l’intelligence collective sont maintenant des références en management, même si la pratique peine à impacter profondément les organisations traditionnelles. Un monde de collaboration se déploie progressivement : open innovation, entrepreneurs sociaux, co-working, fablab… Des milliers de personnes dans le monde expérimentent des démarches collaboratives sur le terrain. Ce sont des leaders de changement, des consultants et coachs spécialisés, des étudiants, des entrepreneurs, des enseignants et formateurs. Ils sont porteurs d’apprenance.

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L’apprenance est une att i tude dynamique consciente permettant à une personne ou un collectif d’accroître sa capacité à traiter des situations complexes. Le mot « conscient » signifie qu’apprendre repose sur un acte volontaire. Le mot « dynamique » représente le mouvement vers un inconnu, un progrès souhaité. Cela s’applique à la personne, comme au collectif, qu’il s’agisse d’équipe, de réseau, de cercle, ou d’organisation. L’apprenance, c’est grandir en faisant des choses qu’on n’a jamais faites auparavant et se mettre en question. C’est s’interroger sur ce que l’on a appris autant que sur le résultat atteint. C’est se détacher de ses habitudes et investir sur soi, sur ses propres talents, sur son propre avenir. « L’élan d’apprenance est le désir de connaître et de reconnaître » écrit Hélène Trocmé-Fabre. Etre une personne apprenante, c’est avoir une conscience de son développement, maîtriser ses postures et le choix de ses projets. Pour cela, i l faut piloter ses propres apprentissages, observer le vivant des interrelations et faire face aux diff icultés humaines. C’est être aussi le pilote de sa propre énergie et se mettre au service de l ’ intell igence collective. Et retrouver la joie d’apprendre et se développer. Notre modèle facil i te l ’exploration de cet immense territoire. « La manière dont nous nous développons en tant qu’être humain est un processus d’apprentissage, de découverte continue et de développement de nouvelles capacités. Il y a de l’enthousiasme dans cette aspiration à se développer pour devenir de plus en plus la personne que nous souhaitons être », écrit Peter Senge, dans la préface du guide de l’organisation apprenante. Le modèle La personne apprenante est au service des acteurs de transformation. Il leur permet de travailler sur leur maîtrise personnelle dans la perspective de réussir leurs démarches d’intelligence collective. Un acteur de transformation ne doit-il pas en effet passer par un « lâcher prise » sur son savoir, et faire grandir une conscience de son pouvoir et un savoir-faire avec les autres pour réussir ses projets d’accompagnement du travail ensemble ? Le modèle La personne apprenante repose sur trois axes : l’ Intériorité, l ’Altérité et la Réalisation, chacun de ces axes comprenant quatre domaines :

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L’Intériorité : la capacité à penser son propre développement, à travailler sur soi et en soi : • Capitalisation : se donner des méthodes pour gérer ses propres acquisitions de connaissance ; • Métacognition : observer ce qui arrive ici et maintenant, à soi-même, aux autres ; • Modélisation : articuler en un ensemble cohérent (programme, dessin, proposition...) des éléments d’une situation ou d’un événement, pour aboutir à une représentation partageable ; • Culture systémique : sortir d’une représentation réduite et s’ouvrir à la diversité et à la complexité du monde. L’Altérité : la capacité à apprendre grâce aux autres et avec les autres : • Coopération : ouvrir l’accès à l’intelligence collective ; • Dialogue : établir avec les autres un vivre ensemble de qualité ; • Emotion : reconnaître et mettre en valeur ce qui touche profondément ; • Equilibre : répartir son énergie de façon responsable pour soi-même et pour les autres. La Réalisation : la capacité à se mettre en projet pour réaliser un futur souhaitable : • Créativité : faire preuve de curiosité, rechercher et tester de nouvelles solutions ; • Projet : définir et construire son action personnelle avec rigueur jusqu’à la réussite ; • Sens : relier ses actes à des références personnelles, éthiques et spirituelles ; • Engagement : faire preuve de courage et de liberté, traduire ses choix en actes, s’impliquer.

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Le modèle propose plusieurs niveaux de développement de la personne dans sa maîtrise personnelle : • « Non-conscient » est une absence de travail personnel et de réflexion sur les compétences de l’homme apprenant ; • Le niveau « Connaissance de soi » est celui des premiers pas. Il représente les compétences qui installent les fondations de toute recherche ultérieure : par exemple, savoir écouter comme prémisse au dialogue ; ou savoir dire non comme initiation à l’engagement ; • Le niveau « Liberté et action » est l’accès au pilotage personnel de son développement. Exemple : remettre en cause ses modèles mentaux ; ou procéder à une analyse systémique de son environnement ; • Le niveau « Connexion et empowerment » correspond aux actions au bénéfice de l’autre. Les compétences basiques sont si bien ancrées qu’elles peuvent être mises avec succès au service d’autrui. La personne est capable d’accompagnement et de conseil. Par exemple, intervenir efficacement dans des conflits ou aider d’autres personnes à exprimer leurs émotions.

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L’EQUIPEAPPRENANTEObjectifs• Repérerlescompétencesutilesàl’équipe• Identifierlescompétencesindividuellesàmettreauservicedel’équipe• Partagerlesbesoinsd’apprendredesescollèguesetcollaborateurs• Choisirlesaxesdedéveloppementdel’équipe• SerenforcercommeéquipeapprenanteLeconceptEtreuneéquipeapprenante,c’estdévelopperuneconsciencedeslienscollectifs,maîtriserlesméthodesetlesritesdetravailetpiloterdesprojetscommuns.Pourcela,ilfautobserverlevivantdesinterrelationsetfairefaceauxdifficultéshumaines,guiderl’énergiecollaborativeversl’intelligencecollectiveetvivreensembleenharmonie,joieetplaisir.Laméthodeaidel’équipeàsedévelopperdanscetimmenseterritoire.Elleutiliselemodèlesuivant:

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SituationsdemiseenœuvreLaméthodeestdestinéeàsouteniruneéquipedanssondésird’apprendre:• Membresd’uneéquipenaturelle• Etudiantsdansunepédagogiedeprojetd’équipeOuenaccompagnementindividueld’unleaderd’équipesouhaitantmieuxseprépareràconduirel’intelligencecollective:• Co-développement:leleaderd’équiperacontesonéquipedevantdespairsquiutilisentlescartespourluidonnerdufeedback• Coachingindividuel:leleaderd’équipes’appuiesurlescartespourtravaillersonquestionnementavecsoncoach.PrincipespédagogiquesLaméthodeproposéeconvientàuneéquipeauto-organiséeouvivantunleadershippartagé,outournéverslecollaboratif,ouleadership«ami»(friendleadership).Ellereposesurl’intentionderenforcerl’apprenancedansl’équipeautantquepossiblegrâceàl’actiondesespropresmembres;ellemetlepouvoiretlesavoirapprendredanslesmainsdesmembresdel’équipe;ellecroîtenleurcapacitéàchoisirsespropresméthodesd’apprenance,lesmettreenœuvreetlesévaluerpourellemême.LaméthodeL’équiperéalisesonauto-positionnementenapprenanceenportantuneappréciationsurchacunedes36cartesdepratique.Puiselledécidedesesactionspourprogressercommeéquipeapprenante.

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DESMODELESINSPIRANTSAUTOURDESCARTESDEPRATIQUESPourchacunedescartesdu jeupédagogique,nousproposons iciunmodèlesimple,ou«dedécouverte»,pourcommenceruntravailcomme équipe apprenante. Appuyé sur un questionnement ouvert, lemodèle proposé aide à déclencher la réflexion individuelle etd’équipeetouvre lavoieaurenforcementdespratiques.Lemodèlededécouverteproposéestune introductionsimpledans le largechampouvertparlacartedepratique.Aprèsavoirprisconnaissancedumodèlededécouverteproposé,interrogez-vous,idéalementenéquipe,souscetteforme:«Dansnotreéquipe,cemodèlepeut-ilnousfaireprogresser,etcommentl’introduire?»Ildemandegénéralementuntempsd’environuneheuredetravailenéquipe.Certainescartescontiennentuneinvitationàdécouvriruneméthodepluscomplexepouruntravaild’approfondissement.

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Pratique 1 : Capturer et valoriser le savoir Disposerd’unsystèmededocumentationécriterigoureusementutiliséestuneforcedansl’équipe.Rapports,projets,comptesrendus,plansd’action,questionnaires,méthodesdetravail,…Laviedel’équipe est rythmée par la création et l’action formalisés dans des documents. L’efficacité del’équipe passe par la rigueur dans la définition et la mise en œuvre de ce management de laconnaissance.Modèlededécouverte:CapturedusavoirpartagéCréationQuelssontlesdocumentsdenotresavoir-faired’équipe?Quiaproduitlesdocumentspartagés,àquellesoccasions?Savons-nousutiliserdesoutilscollaboratifsdecréationdedocuments?Lorsdelacréationd’informationsnouvelles,touslesmembresdel’équipeutilisent-ilslesmêmesfaçonsdefaire?PartageQuelsbesoinsat’ondansl’équipequantauxcomptesrendusderéunion?Lesdocumentspartagéssont-ilsàdispositiondel’équipeentièresinécessaire?DynamiqueAquellesoccasionslesdocumentspartagéssont-ilsmisàjour?Chaquemembre de l’équipe sait-il atteindre facilement un document partagé? Et utiliser avecaisancelesmoyenstechniquesdepartaged’information?

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Pratique 2 : Donner place au silence et à la respiration

«Danslesilenceonesttousensemble».AlexandreJollienenvidéoavecOscarBrenifier,https://www.youtube.com/watch?v=R5K70CfS06c,2012.Ilestraredeporterl’attentionsurlesilenceetlarespirationdanslavied’uneéquipe.Lapressiondurésultatl’emportefacilementsurtouttempsensemblesansproductionvisible.Dans notre fonctionnement d’équipe, quelle place pour la respiration, le silence, le calme,l’aérationphysiqueetmentale,lejeu?Nousconnaissonsdesstart-upsquiontmislesportensemble,oulerepassortidusac, danslespratiquesquotidiennesdetous.Attentionalorsànepastransformecettebelleidéeenverticaliténouvelle.Posons-nouslesquestions:Quiledésirevraiment?Quiledécide?Quiyparticipeavecrégularité?Quiddesabsents?Modèlededécouverte:RespirationQuelleestnotreattentionàlarespirationdansl’équipe?«Fermerlesyeuxetplacersonsouffleaucentredel’attention.Puisnotercomment,trèsvite,l’esprits’enva,ouplutôtcommentnospenséessereplacentaucentredenotreattention,commedesenfantscapricieux.Penséessurdeschosesàfaire,penséessurnotredifficultéàresterdansl’exercice.Nousysommes:letravaildelapleineconsciencesurlespenséesconsistesimplementàprendreconsciencedubavardageirrépressibledel’esprit.Etconsciencedesonpouvoird’attraction:àunmoment,nousneobserveronsplusnospensées,maisnousseronsdedans,embarqués.Alors,revenirtranquillementousouffle,puisàl’observationdespensées.Peuàpeu,ladifférenceentre«penserquelquechose»et«s’apercevoir que l’on pense quelque chose» deviendra une évidence. C’est ce qu’on appelle lalucidité,queçanécessiteuntravailrégulier».ChristopheAndré,Méditerjouraprèsjour,page73.Ressources• Chade-MengTAN.Connectez-vousàvous-même.Unenouvellevoieverslesuccès,lebonheur(etlapaixdanslemonde).Belfond.2014.

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Pratique 3 : Expliciter les modèles et rites de travail ensemble

Ilestbonqu’uneéquipesoitconscientedesesmodèles.Modèlededécouverte:Modèlesd’équipeDevenirconscientdesesmodèles,c’estêtrecapabledeciterles5sourcesprincipalesd’inspirationauxquelles l’équipe faitappelenconsciencedansses interrelations,endialogue,écoute, conseil,enseignement...Unephilosophiedevie,unmodèledemanagement,uncodedeconduite,unsavoirfaireprofessionnel,unhérosdepensée…Quelssontlesmodèlespartagésdansnotreéquipe?Pourcommencer,quelssontlesmodèlessurlesquelschacunsereposedanssaréflexionprofessionnelleetsesprisesdedécision?Qu’yat’ildecommun entre les membres de l’équipe? Y a t’il des processus spécifiques à l’équipe? Et sil’équipecréaitsonmodèleuniqued’action,quelsseraientlesmotsutilisés?Illustration:TémoignagedeAbhayGandhi,CadreAmazonenInde.Narrativewritingculture:ThenarrativewritingcultureofAmazonisanotherkeytoolthatIbelievehelpsfosterlearninginteam.PowerpointsarebannedwithinmeetingsinAmazon.EverytimeanAmazonworkerwantstodiscussanideatheyareaskedtostructureitintoa4-6pagememowhichthecompanycallsthe"narrative".Thesedocumentsarethentakentoteammeetingswherethefirst20minsarespentbythegroupreadingthedocumentprepared.Oncethereadingiscompletethegroupthenengagesinhigherqualitydiscussionoftheideapresented.Suchanunconventionalprocessfostersamorecarefulconsiderationofideas.Alsosincethedocumentwouldgenerallysummarizealltheknownavailableinformationaroundanidea,thegroupnolongerspendstimegatheringfactsandinformationbutcanquicklymoveintodiscussingthenuancesofthetopicunderdiscussion.Explainedfurtherindetailintheforbesarticlehere:https://www.forbes.com/sites/innovatorsdna/2017/08/08/how-does-amazon-stay-at-day-one/?fbclid=IwAR0mUKBJzQ-lCFqUuGuEAS6djoFOh44Tie2n7S320v1AdoP-RDdLWzfARVI#4098b4327e4d

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Pratique 4 : Connaître et questionner l’environnement et la vie de travail

Devenirconscientdesonenvironnementcommenceparcequiestàportéedemain.Modèlededécouverte:CinqSLaméthode5Sestunetechniquedegestionjaponaisevisantàl’améliorationcontinuedestâches.La séquence comprend: Seiri: supprimer l'inutile; Seiton: situer les choses; Seiso: (faire)scintiller;Seiketsu:standardiserlesrègles;Shitsuke:suivreetprogresser.Dans l’environnementde travail de l’équipe,parquoi faut-il commencerpour renforcerbeauté,plaisir,écologie?Qu’est-cequiestinutile,abandonné,désagréableauregard?

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Pratique 5 : Reconnaître les compétences et potentiel des personnes

Lesmembresde l’équipeont chacundusavoir, savoir-faire, savoir-être spécifique.Dansquellesoccasions ces compétences sont-ellesmisesenvaleurdans l’équipe?Quelles sont les situationsd’apprendreensemble?D’apprendrelesunsdesautres?Modèlededécouverte:PartagedescompétencesDansl’équipe,inviteràpartagerlescompétences.Chacunidentifielescompétencesqu’ildétientetqu’il est prêt à mettre à disposition des autres. Il identifie par ailleurs des compétences qu’ilaimeraitdéveloppergrâceauxautrespersonnesde l’équipe.Organiserensuite lepartagedecesinformationsentreoffreursetdemandeurs(surdocumentpartagé,surtableauvisuel,surfeuillescirculant entre les membres de l’équipe…), ainsi que le suivi des réalisations et des nouvellesdemandes.

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Pratique 6 : Ecouter chacun Voici un incontournable du bon fonctionnement d’une équipe, pourtant si difficile àmettre enplace.Modèlededécouverte:EcouteactiveEtreenécouteactiveavecsoninterlocuteur,c’est:1. Excluresespropresidéespréconçuesettoutetentatived’interprétation,2. Adopteruneattitudephysiquededisponibilité,3. Lelaissers’exprimersansl’interrompre,4. Lequestionner(questionsouvertes),5. L’inciteràpréciserlecoursdesapensée,lorsqu’elleestimpréciseougénérale,6. Donnerdenombreuxsignesvisuelsetverbauxd’intérêt,7. Reformulersesproposavecsesproprestermes,puisaveclesnôtres,8. Pratiquerdessilences,9. Témoignerdel’empathie,10. Resterneutreetbienveillant.Parmices10 idées, lesquellessepratiquentnaturellementdans l’équipeengénéral?Lesquellesmanquent en général? Suggestion: l’équipe choisit l’une de ces idées comme entraînementcollectifàl’écoute;unmembredel’équipe,choisiparl’équipe,prendunrôledecoachouvigiesurcesujet.

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Méthoded’approfondissement:QuestionnementQuestionner,c’est:Ø Approfondir,entendredesarguments;Ø Conceptualiser,nommerdesidées;Ø Problématiseroucritiquer;chercherlepostulatderrièreunénoncé.Lequestionnementaideàexplorerdenouvellesidées,àsynthétisersapensée,àaccroîtresondiscernement.C’estl’artderentrerdansunschémaquinenousappartientpas.L’attentionduquestionneurestcentréesurl’interlocuteuretsasituation.Lequestionneursaitprendredeladistancevis-à-visdesonpropreressenti,sesmodèlesmentaux,sesexplications.L’écouteestessentielle.Typesdequestions:Ø Questionsdeclarification:Quelleestvotredifficultéprincipale?Vousest-ilpossibledereformuler?Dequellemanièreest-ceenrelationavecnotreproblème?Pourriez-vousmedonnerunexemple?Ø Questionssurleshypothèses:Quesupposez-vous?Toutvotreraisonnementsembledépendredel'idéeque…Ilsemblequevoussupposezque...;qu'est-cequivousfaitpenserquec'estvrai?Peut-onfaireunetellesupposition?Ø Questionssurlescauses,lesraisons,lespreuves:Pourquoi?Quelsévénementsontproduitceseffets?Pouvez-vousnousexpliquervosraisons?Quipourraitsavoirsicelaestvrai?Quelqu'und'autrepeut-ildonnerunargumentquiconfortecetteopinion?Parquelraisonnementêtes-vousarrivéàcetteconclusion?Ø Questionssurlesopinions,lespointsdevue,lesémotions:Sicelasepassait,quellesenseraientlesconséquences?Pourquoi?Queleffetcelapourrait-ilavoir?Ya-t-ilunealternative?Commentavez-vouspersonnellementvéculasituation?Ø Questionssurlesconséquences,lesperspectives,lefutur:Commentpourrait-onaméliorercettesituation?

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Quelestleproblèmeleplusimportantàrésoudre?Oùenseravotreprojetdans5ans?Comments’entraînerindividuellementauquestionnement?• Préparerunentretien,préparersesquestionsavecuneattentionauxtypesdequestionsci-dessus.• Observeruneinterviewdansl’échangepublic;porterl’attentionsurlesquestionsposéesparl’interviewer.Observerlesréponsesquisuivent.Qualifierlapertinencedesquestionsposées.• Ecouter Oscar Brenifier parler du questionnement par ex dans la vidéo https://www.youtube.com/watch?v=R5K70CfS06c, 2012. Où l’onapprendàobserverdesquestionsmalposées,avecdesprésupposésdanslaquestion,questionfaitederamificationsetbrouillage,questionaltéréeparunjugementqui lasuit,compulsivitédansl’expressiondelaquestionavecuneparolequinesaitpass’arrêter…«Pourquestionner, il fautnepresquerienvouloir.Accepterlepresquerien.(…)Avantderebondir,comptezjusqu’à5enitalienouenjavanais;prenezletemps.(…)Quandvousposezunequestionàquelqu’un,regardezsonregard.Etvousallezvoirs’ilestdeplainpiedavecvotrequestionous’ilestailleurs.Siçalepercute,çafaitunedissonancecognitive;çaadisjonctéàl’intérieur.Dansleregardçasevoit.»Commentnotreéquipepeut-elleseprépareràpratiquerunquestionnementdequalitéavecsesinterlocuteurs?

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Pratique 7 : Percevoir et exprimer les ressentis, les vécus, les émotions

Dansuneéquipeoùilfaitbonvivre,lesmembresparlentvrai,partagentleursjoiesetleurstensions.Modèlededécouverte:InclusionL’inclusion consiste à rendre possible une expression des ressentis et émotions vécues par lespersonnesavantdecommencerunerencontre.Oul’artd’inclurepourmieuxêtreensemble.Accueillir.Sourire.Ecouter.Offrirdeposerlesvalises.Prendreuntempsdeconnexionentrelesparticipants.Passifacile.C’estcontraireauxhabitudes.C’estdiredeschosespersonnelles.Etonestdéjàtrèspressés!Peut-êtrelaprochainefois…L’inclusiondanslarencontreestleplussouventévitée,commel’évaluationdefinderencontre.Phrasesmagiquesdedémarrage:«Dansquelétatd’espritvenons-nouscejour?»«Ques’est-ilpasséd’importantpourvousdepuisnotredernièreréunion?»Etdansvotreéquipe,quellepratique?

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Pratique 8 : Considérer les rythmes individuels

L’attentionauxrythmesindividuelsc’estunevariétédesujetstelsqueletélé-travail,lescontraintesfamiliales,lescongés,lepartagedestâcheslorsqueleprojetentreenvitessesurmultipliée,leshorairesderéunion,lesrencontresàdistance…Modèlededécouverte:PrioritéauphysiqueSuis-je biendansmon corps?Qu’est-ce quime ferait gagnerde l’énergie et dubien-être? Si jemettaislaprioritésurmonéquilibrephysiquequefaudrait-ilfairepourvivremieux?Parquellepetiteactioncommencer?Etcommentcesquestionssont-ellesaccueilliesdansl’équipe?

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Pratique 9 : Accueillir l’inconnu

Bienvenueàl’inconnu!Lenouveaudansl’équipe,lenouveauclient,lecompétiteurquiémerge,lanouvelleorganisation,laréunion«auvert»,l’échanged’idéesavecdespersonnesd’autresmétiers.Lequotidiennousentraînedansdesuniversquenousneconnaissonspas:lecollaboratif,ledigital,lamondialisation,letravailàdistance.Commentenfairedesopportunitésdansl’équipe?Lazonedeconfort,c’estleprésent.Cequel’équipefaitdéjà,cequ’ellesaitfairesanseffort.Cequiluiestfamilier.Sortir de la zone de confort, c’est aller vers le futur. Oser, prendre des risques. Modifier seshabitudes.Introduireunchangement.Allerversl’inconnu.Assumersesambitions.S’affirmervis-à-visdesautres.Sortirdesazonedeconfort,c’estentrerdanslazoned’apprenance.Comment?Voyager.Rencontrerdenouvellespersonnes.Entrerdansunloisirnouveau…Saisirl’opportunité,lamaintendue.Quelsensprend«Sortirdelazonedeconfort»pourl’équipe?Quelsexemplesrécents?Quellesdifficultésvécuesetquelsbénéfices?Etaujourd’hui?

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Pratique 10 : Partager les projets individuels Avoirunprojetestlaclédel’apprenanceindividuelle.Leprojettirenotredésird’apprendre.Pourchacun,l’équipepeutêtrelacaissederésonancedesonpropreprojet,pourlenourriretlefairegrandir. Et réciproquement, l’expériencede chacundans sonprojetpersonnel enrichit leprojetcollectif.Parlerdesoi,desonprojetetdesonavenir,c’estresserrerlesliensinter-personnelsetéviter que se creusent des décalages dans la vision poursuivie ensemble. Partager les projetsindividuels,c’estaussirompreavecunetensionindividualistequiportechacunàgardersecretssesobjectifspersonnelsetparfoisfaireensortedelesréaliseràcôtédel’équipe.Modèlededécouverte:BusinesspassionVoici un jeu pédagogique qui suscite créativité, rires et étonnements, c’est celui du «Businesspassion».L’équipedisposede5minutes,pasplus,pourinventeruneactivitéensemble,reposantsur les passions de sesmembres. Il faut conclure en imaginant le premier pas concret vers unpremierclient,àpréciser!Etsivotreéquipeselançaitcedéfi,celadonneraitquoi?

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Pratique 11 : Nommer les valeurs de l’équipe

Identifierlesvaleursdel’équipeestsimplelorsqu’ons’interrogesurlefonctionnementdel’équipedanstelleoutellesituation,comme:laprisededécision,lacirculationdel’information,letravailen réunion oui l’histoire des premiersmoments de l’équipe. Desmots vont apparaître commesecretoupartage,humanisteoucourt-termiste,procédurierouentrepreneur.C’est le travaildel’équipe de prendre conscience de ce qui la caractérise et de choisir de renforcer à l’avenircertainesvaleurs.Modèlededécouverte:AccueildunouveaucollègueL’équipeaccueilleunenouvellepersonne.Danslesentretiensderecrutement,danslespremiersjours, l’équipe luiprésente le futurtravailensemble.Commentconcrètementaccueille t’oncettepersonne?Quelsmotssontexpriméspourraconterlepassé,lefonctionnementactuel,lefutur?

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Pratique 12 : Donner place à un partage du leadership

Il n’y a pas d’équipe sans leadership. Il n’y a pas d’équipe performante sans un partage duleadershipouvrantlavoieàl’expressiondel’intelligencecollective.Le leadership s’exprime dans le travail de cohésion de l’équipe, la prise de décision, latransmissiondeméthodesdetravailetdecomportementscollaboratifs, l’expressiondelavisionpartagée, lareprésentationàl’extérieur.Quiassurecesactivités?Commentserépartissent-ellesparmilesmembresdel’équipe?Modèlededécouverte:EngagementsmutuelsChaque membre de l’équipe exprime par écrit silencieusement son engagement vis-à-vis dechacundesautresmembresde l’équipeenprécisantsinécessairequiestconcerné.Puischacunpartage sa représentation de ses engagements. L’équipe s’interroge sur les engagements endoublonsoumanquants.A l’issuedecetravail, l’équipeobservecomment le leaderships’exerceconcrètement,souventparunevariétédepersonnes.Illustration:Amazon'sleadershipprinciples:The14leadershipprinciplesaredeeplyingrainedinAmazon'scultureandisthestandardsetofbehaviorsandmindseteveryAmazonianaspirestoexhibit.Theseprinciplesareusedwhenwearediscussingnewideasortryingtofindthebestwaytosolveaproblemaswellasduringthehiringprocess.Theyaredesignedtofosterinnovativethinkingandquickactionwithinthecompany.Theybecometheguidingframeworkforindividualswithinteamstostriveforexcellenceandalsothecommonframeworkwithinandamongteamsfordecision-making.IhaveworkedacrossthreecountrieswithinAmazonandthiscommonculturehelpsmequicklyblendintotothenewteamIjoin.Youwillbeabletoreadthe14principlesandwhattheystandforinthebelowwebpage: https://www.amazon.jobs/en-gb/principlesTémoignagedeAbhayGandhi,CadreAmazonenInde.

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Témoignage:Congruence«Ilnes’agitpasdeconstruirequelquechose,maisd’êtrecequel’onest. J’essayedenepastrafiquer.Combiendefoissommes-nousdansletraficavecl’autre:j’essayedet’aiderpourquetumerenvoiesl’ascenseur.Lavie,c’est–commel’écritMaîtreEckhartdanssonpremiersermon–viderletemple.Laviec’estundépouillement, sedépouillerde toutcequiesten trop.Depuisque j’ai cetteoptiquespirituelle, jevis jouraprès jourplusheureux.Iln’yarienàfaire.Chercherlebonheur,c’estêtredéjàendehorsdubonheur.Chercherlerepos,c’estdéjàcréeruneagitation.Lemodèlepourmoic’est l’enfantquiestdépouillé.C’estpleinementvivant.Etreenvie,c’estretrouvercetespritde l’enfant.Oùiln’yamêmepasbesoindejouerunrôle.(…)Cequianimemaviec’estledésird’entrerdanslajoieetparadoxalementledésirdenerienchangeràlaréalité.Pourêtreéminemmentactif,ilfautavoirdesmomentsoùonneveutstrictementrienchangeràlaréalité.Etresur:qu’est-cequ’ilyaàsaisirdumomentprésent.(…)L’actephilosophique,c’estdenepasréduire l’autreàceque jevois; laisser leschosessepasserà leurrythme.C’est lachose laplusdureà faire,l’abandonàlavie».AlexandreJollienenvidéoavecOscarBrenifier,https://www.youtube.com/watch?v=R5K70CfS06c,2012

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Pratique 13 : Partager le savoir

L’économiedudonetducontre-dondanslaquellenoussommesentrésdepuisledébutdeceXXIesiècle invite à mettre ses savoirs à disposition de façon ouverte, créer ainsi des interrelationsnouvellesetdelavaleursousdesformesinattendues.Uneformesimpledepartagedesavoirestdeplacerdelaconnaissancesurinternetenaccèslibre.Ainsichacunprocheouàl’autreboutdumonde peut lire, copier, télécharger, imprimer, référencer, orienter par un lien, etc. C’est lepremier pas d’une démarche de partage d’idées, de co-réalisation de projet, d’intelligencecollective.Modèlededécouverte:SavoirenaccèslibrePetitquestionnairepourapprocherlepartagedesavoirdansl’équipe:• Quelsavoirai-jeproduitquiauraitdelavaleurpourlesmembresdel’équipe?• Qu’est-cequejeperdsenrendantcesavoiraccessibleàtous?• Quepeut-ilarriversicesavoirestutiliséparuntiers,horsdel’équipe?• Qu’estcequejetiensàconserverpourmoiseuletpourquellesraisons?Mettre ces réflexions en commun dans l’équipe. Qu’est-ce qui émerge comme organisation dupartagedesavoir?

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Pratique 14 : Demander et donner du feedback

Qu’il s’agisse de décortiquer une dynamique collective avec ses réussites et ses échecs,d’encourager un collègue ou de traiter une tension, lefeedback est un instrument essentiel dutravailensemble.Lefeedbackestlasourcedeprogrèsdanslesactivitésetinter-relationsfutures.Attention!Iln’yapasdefeedbacksansdésirderecevoirl’avisdel’autreetdemandeexplicite.Modèlededécouverte:Debriefingderéunionetprojet«Motorola» est le nom donné à la pratique rigoureuse et systématique du debriefing dansl’apprentissage par l’action des entrepreneurs deTeamAcademy. Toute réalisation d’unprojet,touteréuniondetravailfaitl’objetdecequestionnement:1. Qu’est-cequis’estbienpassé?2. Qu’estcequis’estmoinsbienpassé?3. Qu’avons-nousappris?4. Quefait-ilfairedifféremmentlaprochainefois?5. Avons-nousprogressédansnotrevisionetnosobjectifs?6. Quelleestlaprochaineétape?Quelleestlapratiquedel’équipeenmatièrededebriefing?

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Pratique 15 : Créer et expérimenter des méthodes nouvelles

S’échapperdesesmodèlesmentauxetsereconnaîtredansdesréférencescommunesàl’équipe.Modèlededécouverte:VoyageapprenantOrganiserunvoyageapprenant,c’estsortirdesonenvironnementhabituelpouralleraudevantd’unmondeinconnuetinscrireledésird’apprendredanscetteaventure.Quelsingrédients?Ø Unchampd’explorationbiendéfinietdescontactsétablisàl’avance;Ø Lequestionnementbienconduitaveclesinterlocuteurs;Ø L’ouvertureauxcontredonsoffertsauxinterlocuteurs;Ø Lacapitalisationdesidées;Ø Laprisedereculpourl’émergencedesidéesnouvelles,d’unnouveauprojet;Ø Letransfertdesavoirversdenouvellespersonnes.Quelvoyageenéquipe?Qu’est-cequinousretient?Oncommencequand?

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Pratique 16 : Considérer la diversité des dimensions de ses activités

Affiner le projet pour l’adapter à un milieu toujours plus complexe demande des qualitésd’observation,decompréhension,decommunicationdans l’équipeetavec l’environnement.Cesqualitésnesontpasréservéesàl’unoul’autredansl’équipemaisexercéeslargement.Modèlededécouverte:Chefd’oeuvrecollectifQuelest ledernierchefd’œuvredenotreéquipe?Quandavons-nousétéamenésàprésenteretdéfendrenosactivitésensemble?Commentcelas’est-ilpassé?Commentavonsnoussuraconternotrecomplexité?

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Pratique 17 : Décider en respectant un processus partagé

Décider.Dans l’équipe, sedéciderpourou contreune activité, organiser le travail, recruteruncollaborateur, rédiger unepropositionpourun client. Il faut analyser la situation, connaître lesressources,comparerdesoptions,réfléchirauxconséquences…Commentseprennentlesdécisionsdansl’équipe?Centragesurunepersonne?Parconsentementtypesociocratie?Aprèscollected’informationetanalyse?Dansdessphèresderesponsabilités?Avantagesetinconvénientsduprocessusactuel?

L’apprenancegranditenpratiquantunprocessusdedécisionfaitd’explicitationetdedialogue.Modèlededécouverte:ScénariosLors d’une réunion d’équipe, mettez à l’agenda l’exploration de scénarios du futur. Voici unemanièretrèssimpledel’expérimenter.1–Identifiezenéquipedessituationsquipourraienttoucherl’équipedansunfuturà2à5ans.Parexemple,notreentreprisefusionneavecuneautre;ou:lemarchédenosproduitsprendunedimensionmondiale.Retenezl’uned’entreelles,lapluscomplexeetétonnante.2–Inviterchaquemembrede l’équipeàdiresesperceptionsde lasituation.Quellesémotions?Quellesattitudespersonnelles?Chacunexternaliseainsisesmodèlesmentaux.3 –Demander ce qui est important pour chacun; faites apparaître ce qui est partagé entre lespersonnesquantaufonctionnementsouhaitédel’équipedanscettesituation.L’approcheparlesscénariospermetd’exploreretdepartagerlespeurssurlefutur,cefaisantdedédramatiserl’incertain.Elleapporteunavantagecertainlarapiditéetl’acceptationdesdécisionsduprésent.

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Pratique 18 : Traiter les difficultés, tensions, conflits

Les peurs, l’incertitude et l’insécurité, les modèles mentaux et objectifs individuels, tantd’obstacles au collaboratif se révèlent dans les attitudes personnelles. Le non-dit n’est pas lasolution. Une équipe qui grandit passe naturellement par des désaccords, des besoinsd’harmonisation.Ledialogueauthentiqueestlasourceessentielleduprogrèsdel’équipe.Modèlededécouverte:DialoguePourDavidBOHM,ledialoguereposesurlesintentionssuivantes:• Suspendresesmodèlesmentaux(assumptions),sesjugements;• Observer,écouterlesautres;• Accueillirlesdifférencesetlesexplorer;• Rendrepossibleladiscussionsurdesthèmestabous,ensécurité;• Écoutersavoixintérieure;• Ralentirladiscussion;• Rechercherlesenssous-jacent.Audébutdelaprochainesituationdetravail, l’équipeseremémorecesidéessurledialogue.Enclôturedel’échange,untempsestprévupourquechacunexprimecommentcesintentionsontétévécues.Modèled’approfondissement:FeedforwardA l’issued’untravailensemble, l’équipes’accordeàrecevoirdespistesd’améliorationquisontadresséespar l’un des membres à chacun des autres membres. «Une piste d’amélioration possible pour taparticipationàlaprochaineréunionseraitlasuivante…».MéthodedéveloppéeparAlainCardon,Coachingd’équipe.

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Pratique 19 : Donner des signes de confiance et de reconnaissance

Osonslesautres.Nousavançonsenéquipedansl’interdépendance.Cesontnosrelationsquinousfont avancer. Avoir confiance dans l’autre, inconditionnellement, c’est loin d’être simple. Il fautaccepter l’imperfection, la maladresse, les désirs de l’autre. Il faut aussi mettre ses préjugés àl’épreuve. La confiance en l’autre commence par la confiance en soi. Questionner ses propresressentis.La confiance est si bien installée que l’expression de la reconnaissance vers l’autre devientpossible.Toujoursbienvenue.Etcréatricederenforcementdeconfiance.Modèlededécouverte:SignesdereconnaissanceDans l’équipe, prendre un temps pour inviter chacun à exprimer sa reconnaissance à chaqueautrepersonneàpartir de cequi a été vécu ensemble. J’ai aimé, j’ai appris, j’ai admiréde toi…Inviteràécriredesmessagesindividuelsreposantsurdesfaitsprécis.Puisorganiserladiffusiondes messages des auteurs vers les bénéficiaires. Laisser le temps d’accueillir cette puissantesourced’émotions.L’équipe est-elle prête à vivre une telle expérience, à la renouveler périodiquement? Si non,qu’est-cequil’enempêche?

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Pratique 20 : Mettre en bon équilibre les projets individuels et le collectif

L’engagement dans l’équipe fait vivre à chacun une tension créatrice au regard de son projetpersonnel. Le projet collectif va l’enrichir demanière surprenante et inattendue. Cette tensionpeut aussi être destructive du projet personnel lorsque le collectif ne laisse plus de place à lapersonne. Nous croyons que lorsque chacun dans l’équipe donne vie à ses buts et désirsd’apprendre,l’équipegagneenprofondeuretefficacité.Modèlededécouverte:Contratd’apprenanceLameilleurefaçondemettreenvaleurlesprojetsindividuelsdansuneéquipeestdepartagerlesContratsd’apprenanceindividuels.RédigeretfairevivresonContratd’apprenanceapporteàchacundenombreuxbienfaits:sedonnerdelaclartésursonavenir,personnalisersonapprenance;lepartagerenéquipeapportedusoutiendansletravailpersonnel.

QuestionnaireLearningcontract–Contratd’apprenanceI-Quelestmonpassécommeapprenant?Question1-Dansmesexpériencescommeapprenant,quelsontétélesmeilleursmomentsetmesréussites?Question2–Citeruneréalisation–voireplusieurs-dontjesuisfier.Question3–Dansmesexpériencescommeapprenantquelsontétélesmomentslesplusdifficiles?Question4–Quellessontmesforcespourapprendreetmedévelopper?Oucommentj’aimeapprendre?Question5-Quelssontmesdifficultéspourapprendreetmedévelopper?Oucequejen’aimepas,cequin’estpasefficacepourmoiquandils’agitd’apprendre?Question6–Quellessontlesdécisionsquej’aiprisespersonnellementpourapprendreetmedévelopper?II-Oùensuis-jeactuellementdansmonparcoursd’apprenance?

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Question7-Quellesoptionsdeparcoursprofessionneletpersonnelseprésententaujourd’hui?Question8–Citer3compétencesquej’aidéjàacquises.Jesuiscapablede…Etpourquoipasplusque3!Question9–Quelssontlesgrandschallengesquejevisenmatièred’équilibredevie?III-Quelestmonbut?Question10–Qu’est-cequim’inspireetm’enthousiasme?Question11–Quelssontmesobjectifsprofessionnelsetpersonnelsàlongtermesoittroisàcinqans?Question12-Quelssontmesobjectifsprofessionnelsetpersonnelsàmoyentermesoitsixmoisàunan?Question13–Endéfinitive,quellessontmesprioritéspourapprendreetmedévelopper?IV-Commentapprendreetmedéveloppercommejelesouhaite?Question14–Quelseffortssuis-jeprêtàfairepourmaximisermonapprentissage?Question15–Qu’est-cequim’apporteral’énergierequise?Question16–Quipeutm’aiderdansmonparcours?Question17–S’ilfallaitajouteruneidéeàmesréponses,ceseraitquoi?V-Commentsaurai-jequej’aiatteintmesobjectifs?Question18–Quelsserontlessignesconcretsderésultats?Àquelleséchéances?

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Modèlededécouverte:Fresquedesprojets.Voici un travail en équipe qui permet l’expression des projets personnels dans unedynamiquecollective.Une grande feuille est affichée au mur. Sur cette feuille, à gauche, on pose le mot«Aujourd’hui» et à droite soit une date dans le futur, soit un signe de réalisation d’unprojetcommun,ouencoreunglobeterrestrequidonneuneouvertureentière.Chaque membre de l’équipe est invité à créer – en silence - une œuvre collective enexprimantsesdésirsd’apprendreetprojetspersonnelset/oupartagésavecl’équipe.Lesdessins et les images sont bienvenus. L’exercice se poursuit par une présentation dechacun devant l’équipe: quels projets? comment s’inscrivent ils dans le mouvementcollectif?

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Pratique 21 : Développer des idées et projets audacieux

Etreagileensembleestundéfipourl’équipe.Apprendredemanded’agirdifféremmentensemble,être rapide dans les décisions et l’action, oser l’erreur, expérimenter. Apprendre ainsi varecouvriret faireoublier leshabitudes, installerdenouveauxpointsde repèrepar l’expérience.C’estceladésapprendre!Modèlededécouverte:CerclededialogueLedialogueenéquipeapportecréativitéetengagement. Il fautpourcelasuivrequelquesrèglesquisortentdespratiqueshabituellesdetravailcollectif.Réuniepouruneheureouplusetinstalléeencercle,lesmembresdel’équipes’accordentà:§ Parleravecintention.§ Ecouteravecattention.§ Parlerdecequiestimportantpoursoietpourlegroupe.§ Etreconscientdel’impactdesesparolessurlesautres.§ Penseraubien-êtredugroupeetdechacunedespersonnesprésentes.Lapremièreexpérienceducerclededialoguedansuneéquipegénèreleplussouventdesdouteset frustrations, qu’il faut pouvoir exprimer dans un temps de recul. Nourri de cette premièreexpérience, le cerclededialogueest à répéterdèsquepossible.Par la répétitionde lapratiquerigoureuse du cercle de dialogue, l’équipe s’installera dans un fonctionnement permanent deparlervraietdecréativité.

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Pratique 22 : Tracer le chemin à suivre ensemble

Leprojetapourfonctiond’incorporerlesévénementsetexpériencespassésainsiquelesrêvespourlefuturenunensemblecohérent,vivant,harmonieux,sourcedenouveauxapprentissages.Lechallengeestdeprendreletempsdupartagedecesmultiplesvécus,expériences,désirsportésdansl’équipe.Modèlededécouverte:Visionpartagéedeprojet(Pré-motorola)Ils’utiliseendébutdeprojetpourclarifierlesintentions1-Quelssontmesnouveauxobjectifsd’apprentissagedansceprojet?2-Quelestlerôle/lafonctionduclientdansceprojet?3-Quellethéorievais-je/allons-nousutiliserdansceprojet?4-Quellescompétencesvais-je/allons-nousdévelopperdansceprojet?5-Commentceprojetm’aide-t’il/nousaidet’ilàatteindremesobjectifspersonnels,notreobjectifd’équipeetlavisiondel’organisation?Pourpratiquecemodèle,chacunrépondd’aborddesoncôtéàchacunedecesquestions.Puislesidées personnelles sont mises en commun, reliées les unes aux autres, débattues jusqu’à cequ’apparaisselavisionpartagéedel’équipe.Modèled’approfondissement:Changement1etchangement2Apportéparl’écoledePaloAlto.Lechangement1prendplaceàl’intérieurd’unsystème,maislesystèmelui-mêmeresteconstant.Ilpermetausystèmedemaintenirsonhoméostasie,sonéquilibre.Lechangement2modifielesystèmelui-même;ilamèneàsortirducadre,àrompredeshabitudes,àmodifierdescomportements,àtransformerlesrègles;lui-seulpermetdes’extraired’unproblèmeoud’unesouffrance.Ilrequiertdesapprentissagesnouveaux.

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Pratique 23 : Partager une vision

Ils’agitd’exprimerdansl’équipelavisionpartagéesurlelongtermeetsurlecourtterme.Savoirceque l’onveut. Cela semble évidentpourtant c’est si rared’entendredespersonnes expliquerunevision collectivepartagée.Partirde l’êtrehumain, de ses rêvesd’avenir, de sonpouvoirdetransformation.Passerdutempsàenparler.Passerdurêveindividuelaurêvecollectif.Qu’estcequi donnedu sens à notre action? La confiance est nécessaire pourparler avec engagement etprofondeur.Ainsilesévénementsàvenirvonts’inscriredansunsensexplicite.Modèlededécouverte:PyramidedeDiltsEnquêtedesensdansl’équipe?PartezenexplorationaveclapyramidedeDilts.Installez-vousconfortablement.Notezlesidéesquivontémergerdanslequestionnementsuivant.• Environnement:Où?Quand?Avecquijetravaille?Dansquelcontexte?• Comportements : Quoi ? Quels sont mes modes de travail, d’interaction, decommunication?Avecquelspartenaires,partiesprenantes?C’est leniveaudesactionsquisont

réalisésounon.• Compétences et capacités : Comment ? Quels sontmes connaissances, savoir-faire, savoir-être ? C’est le niveaudescompétencesetdel’organisation.• Croyances, valeurs : Pourquoi ? Quelles sont mescroyances,mesvaleursaidantesoulimitantes?Qu’est-ce-quimemotive, me limite ? C’est le niveau des croyances et desvaleurs,sursoi,surlesautresousurlavie.

• Identité:Qui?Quisuis-je?Quelestmonrôle?Monidentité?Quelleimagemereprésentebien?• Mission:Pourquoi?Quelleestmamission?Quelleestmacontributionausystèmeélargi?C’estleniveaud’appartenanceetquirépondàlaquestion:«Aquelmondejemesensappartenir?»Reprenezlequestionnairedanslesensinverse,enpartantdevotremission.Qu’est-cequiémerge?Quelssontlesthèmesquevousaveztraitésavecaisance?Ceuxquiontétédesdifficultés?

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Pratique 24 : Exercer des rôles motivants, enthousiasmants, valorisants

Nienautonomie,nienindépendance,lesmembresdel’équipeexercentleursresponsabilitéseninterdépendance.C’estl’espacedu«co»:co-design,co-réalisation…:lacollaborationpouratteindreunrésultatàplusieurs.Le«co»requiertuneattentionparticulièreàl’Autre,sescompétences,sesmodèlesetméthodes,sapersonnalité.Souvent,prendresursoi,accepterunecertaineinsécuritéetlâcherprisesursesbonnesidéespourdonnerplaceàcequivaémerger.Le«co»estexigeantpourchacun;réussirle«co»estunbonheur.Modèlededécouverte:RôlesdéléguésD’aprèsAlainCardon,sursonsiteMetasystème-coaching.L’efficacitéd’uneréunionreposesurlaqualitédudébatetdesdécisions.Ellepeutêtreoptimiséepar la tenue rigoureusedes rôles répartis surplusieurspersonnes, attribuéspar rotationd’uneréunionàl’autre:Ø Le leader d’équipe, qui prend les décisions, et la responsabilité des toutes les décisionsprises.Ø Lemodérateur,oufacilitateur.Ilaenchargelapréparationdelaréunionetlemanagementdel’énergiedugroupe.Ø Lecoach,ouconscience.Ildisposed’unquinzainedeminutesenfinderéunionpourdireàchacunsonressentisursaprésenceetparticipationdanslarencontre,etsuggérerd’autresfaçonsdecontribuer.Ø L’horlogeoucadenceur.Ilassurelerespectducadredetempsquel’équipes’estfixé.Ø Le pousse-décision, et scribe. Il relève les décisions prises, et intervient pour rendre legroupeconscientdel’étatd’avancementversladécision.Ø L’hôte.Ilalachargedesbonnesconditionsmatériellesdetravail.Ø Etbiensûrleparticipant.Lapratiquedecesrôlesapporteauleaderundétachementduphénomène«DéesseShiva»,auxmultiplesmembres,pourunpartagedesresponsabilitésdans le tempsensemble.Elleapporteà tousune rigueurdans la rencontreetdu feedbacksourcedeprogrèspour larencontresuivante.Lerôleducoachquiosedirelavéritéestleplusdifficileetleplusimpactant.

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Pratique 25 : Décrire et transmettre le savoir nouveau

Parsesactivités,l’équipeestaucoeurdelacréationdesavoirnouveau–ouconnaissance.Expériencevécuepourchacun,elledevientunevaleurpourlapersonneetpourlecollectif.Jamaisstablemaisenaffinementsperpétuels.L’enjeuestd’encouragerlacapturedecetteconnaissanceémergente;ils’agitdeconduirechacunàdévelopperdesprocédurescognitivespourretenircetteconnaissance,oralementouparécrit.Pluscomplexeencore,ils’agitd’adopterdesprocédurescognitivescollectivesetfairegrandircetteconnaissancedansl’équipe.Lespistespourvaloriserlaconnaissanceémergentesontlaconsciencedelavaleurdel’expérienceacquiseetlamiseenmotsdansl’équipe.Modèlededécouverte:BirthgivingLebirthgivingpermetdemettreuneéquipeensituationd’expressiondecequ’elleaappris.C’estuneprésentationoraleoupartoutautremoyendelacompétenceacquiseparungroupe.Lesavoir est partagé et créépar tous lesparticipants. Cen’est pasuneprésentation traditionnellemais une situation interactive apprenante pour tous les participants. C’est l’une des approchesbasiquesdeTeamAcademy.L’approcheestappeléeaussiHarvesting,moissonner.LemouvementArtofhostingaproduitdesvidéostrèséclairantes(enanglais):https://www.youtube.com/watch?v=4_ZXRYRNr3M

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Modèlededécouverte:CommunautéapprenanteUnecommunautéapprenanteestungroupedepersonnesquiontalvolontédeseréunirpour:§ Accepteretdépasserleursdifférences;§ Communiquerefficacement;§ Apprendretoujours,enconscience,individuellementetcollectivement;§ Créerleurproprefutur;§ Prendredesdécisionsensemble;§ Travaillerensembleversdesbutsdéfinis.Pourvous,est-ceuneutopie?Quelleorganisationavez-vousconnuequis’enrapprochelemieux?Commentlacommunautéapprenantepourraitsoutenirvotretravailenéquipe?

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Pratique 26 : Soutenir l’apprenance individuelle et collective

Lesorganisationsquiréussirontvraimentàl’avenir,écritPeterSenge,serontdesorganisationsquiaurontdécouvertcommentfairegrandirl’engagementetlacapacitéd’apprendredespersonnes.Lesorganisationsapprenantessontpossiblescarnonseulementc’estnotrenatured’apprendre,maisaussinousaimonsapprendre.Modèlededécouverte:Stadesd’apprentissageL’apprenantvitdesémotionsintensestrèsdifférentesaufuretàmesurequ’ilprogressedansundomainedeconnaissance.Apprenezàlesreconnaîtreetentenircompte.1. Letrouble.Ladécouverted’unnouveauchampdeconnaissance;latentationd’yaccéder.2. Lafierté.Lajoied’avoirobtenul’accèsàlaconnaissance.Lareconnaissancedel’entourageetlesencouragementspourl’avenirannoncédetravail.3. Latristesse.Lespremierscoupsd’audacesont infructueux.Lespremièresapplicationsnedonnent pas les bénéfices escomptés. Les connaissances manquent pour être à l’aise dans lesnouvellessituations.4. La peur et la colère. La déception de ne pas arriver à comprendre et embrasser tout lechampnouveaudeconnaissance;l’échec.L’enviedetoutabandonner.Lachutedel’imagedesoi.Lacolèrevis-à-visdespersonnesquirelèventlesfaiblessesdel’apprentissage.5. L’énergie. L’effort. La résilience après l’échec. La volontéde ne pas abandonner.L’organisation pour sortir de l’impasse, pas à pas. La confiance retrouvée en soi et dans lesaccompagnateurs.6. L’épanouissement. Les efforts sont récompensés. Vient la reconnaissance. Les savoirsnouveauxapportentenfinlebénéficeespéréaudépart.7. L’extension.Lesnouveauxsavoirsserventdetremplinversdenouveauxterritoires.Pensezàunapprentissagefortdansl’histoiredevotreéquipe.Reconnaissez-vouscesstadesdel’apprenance?Pensezàunepersonneensituationd’apprenanceforte:unnouveauvenudansl’équipeouunepersonneenprojetnouveau.Aquelstaded’apprenancepeut-ilsetrouver?Commentl’équipevat’elletenircomptedecesvécuspersonnelsdesapprenants?

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Pratique 27 : Transmettre son savoir-faire dans sa complexité et sa spécificité L’équipeestperformante.Elleappuiesonsuccèssurunsavoir-fairemanagérialoutechniqueremarquable.Pourrépondreauxdemandesdetransfertd’expertise,elledoitcaractérisersonfonctionnement.Modèlededécouverte:StorytellingouMiseenrécitLesoccasionsdeprésentationdevosactivitésàunpublicextérieuràl’équipenemanquentpas.Parmicelles-ci,votreréputationvousamènedenouvellesdemandes:onsouhaiteensavoirplussurvotreviecommeéquipe.Saisissezlademandepourenfaireunévénementapprenantpourvousetpourvosinterlocuteurs.1. Identifiezclairementlesensquevousallezdonneràvotrehistoire.Pourquoi?Pourqui?Quelsbesoinsémotionnelsdansl’assistance?2. Organisezvouspourcapturerl’histoireetlesquestionsquivontémerger.Gardertracedeséchanges.3. Soyezplusieurspourracontervotreéquipe.Passeulementleleaderdanssonrôle,maisaussidesmembresdel’équipe.Quechacunpuissediresonhistoirecommeill’avécue.4. Soyezauthentique.Laissezplaceàl’expressiondesémotions,desdoutes,deséchecs.5. Ditesvosvaleursavechonnêtetéethauteur.Explorezlesensdevotreaction,lefuturdésiré,votrevisionéthique.6. Neperdezpasvotreauditoire.Ouvrezvotrecœuràceuxquivousécoutent.Laissezplaceausilenceetauxquestions.7. Votrehistoiren’estpasachevée.Utilisezl’auditoirecommecaissederésonancedevotrequestionnementsurl’avenir.8. Aveclerecul,utilisezlesnotesprisespourréviservotremodèledeprésentationdevotreéquipe,versunnouveaumodèlepartagédansl’équipe,versunenouvelleénergiedeprogrèspourvotreéquipeetvosinterlocuteurs.

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Pratique 28 : Conseiller d’autres équipes au regard de son savoir-faire Sortirdesonpropresystèmeetalleraudevantd’organisationsinconnues.S’appuyersursaconnaissanceapprofondiedesonpropresystèmepouraiderlesautresàobserverleurpropresystème.Système:Unensemblecomposéd’unelimitequileséparedesonenvironnementetd’élémentsreliésentreeuxparunréseaudecommunication.Aobserver:Jeuxd’acteurs(JeetNous),Complexité,Inter-relations,Paradoxes, Pouvoir,Dépendanced’autres systèmes, Changement,Homéostasie (reproduiredes règlesdefonctionnementquilerendentpérenne),Processusetmodèles…Modèlededécouverte:SixpiliersdusensAntonio LINARES est auteurdenombreux livres et consultant-coach àMadrid, spécialiste de lapensée systémique dans les organisations. Il a élaboré ce modèle pour aider à observer uneorganisationdanssacomplexité:

«Lorsque nous invitons des personnes à participer à un projet, à desinitiatives de collaboration inter-organisations, ou à un processus detransformation interneàuneorganisation,nous leurapportonsun cadredegrandsystème.Commentreliermonapprentissageetmacontributionausystème?Quel

estlelienentrecequenousfaisonsentantqu’équipeetcequelegrandsystèmeestentraindefaire?Connecterlesconversationsdel'équipe,àl'apprentissageindividueletàaugrandsystèmeest pertinent pour renforcer la perspective, donner accès au sens et mettre en énergie lespersonnespourdemeilleurescontributions.Lessystèmeshumainssontfaitsdeconversations,derelations,deprojections,d’aspirations,etc.Toutsystèmehumainopèreàtraverssixpiliers;chacund'entreeuxnousoffreuneperspectivespécifiqueetcomplémentaireauxautres:LaVisionestliéeàcequenousnousengageonsàoffrirànosclients,aujourd'huioudanslefutur.Lavisionnousaideànousprojeterdansl'avenir.

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Lepouvoirseréfèreàlafaçondontnousorganisonsetdistribuonslecontrôleinternedansl'ensembledusystème.Pouvoirsignifielaplupartdutemps"pouvoirsur"d'autrespersonnes;celasignifieaussi"pouvoirdedécider",ou"pouvoirdecontrôle"desdécisions,descomportementsoudesperformances.

LepilierRésultatseréfèreàdesprojectionséconomiques,àdesproduits,àdesdonnéesetaussiaucadredeperformancedusystème.La Culture d'entreprise, y compris les croyances et capacités conscientes etinconscientes,lesrituels,lafaçondontlacollaborationsefaiteninterneetavecleclient,etc.LaCo-créationoulaparticipationdenombreusespersonnes(communautésdepratique,équipes de projet, équipes de processus, consultants) pour co-produire de la beauté(nouveauxengagements,nouvellesfaçonsd'améliorernosservices).Et le pilier de l'Innovation c’est à dire la capacité du système à produire de nouveauxbiensetservices.Le développement durable se fait par une combinaison dynamique d'une part de

conversations,d’apprentissagesetd’actionsquiouvrentlesystème;etd'autrepartdeconversations,d’apprentissagesetd’actionsquiferment lesystème.L’ouvertureseproduitprincipalementpar lespiliersvision, innovationetco-création.La fermetureseproduit laplupartdutempsàtraverslespilierspuissance,résultatetculture.»Dansnotreéquipe,commentsecaractérisentces6piliers?Queléquilibresejoueentrecespiliers?Travauxd’AntonioLinares:http://www.elsentidocompartido.com

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Pratique 29 : Vivre pleinement le collaboratif

Lecollaboratifporteuneambitiondansuneéquipe,celledecréerunmouvementetunrésultatensemblesupérieurauxactionsindividuelles.C’estaussiuneaspirationsd’ungrandnombredepersonnesdevivredesinter-relationsnonseulementaidantesmaisaussisereinesetjoyeuses.Modèlededécouverte:ConversationcollaborativeKenHomer est consultant et vit à SanFrancisco. Il a travaillé avec lesplus grands inspirateursaméricainsdudialoguedansletravail,lesfondateursduWorldCafénotamment.«Noussommesengagéschaquejourdansdesdizainesdeformesdeconversations.

Les Conversations collaboratives permettent à des personnes de serencontrer,sedéfinirunfuturdésiréensemble,puisavanceravecvolontéetefficacité à travers les étape collaboratives requises pour produire lesrésultatsquivonttransformercefuturenréalité». LesConversationscollaborativesreposentsurlesprincipessuivants:• L'unitélaplusnaturellepourréaliserletravailestl'équipe;• L'unitélaplusnaturellepourl'organisationdutravailestleprojet;• L'unitélaplusnaturelledel'interactionhumaineestlaconversation;

• Toutes les tâches impliquant plus d'une personne sont coordonnées au travers deconversations;• Touteslesconversationsnecoordonnentpasletravail. Sinousacceptonscesprincipes,laquestionsuivantesepose:quelestlenombreminimumdeconversationsqu’uneéquipedoittenirpour définir les résultats escomptés d'un projet, puis tracer un chemin pour atteindre ces résultats, limiter les arrêts auminimum(interruptionsdeflux),toutenoptimisantlacontributiondechaquepersonne,etenfavorisantl'apprentissagedel'équipe? LaréponseproposéeparlesConversationscollaborativesestdequatre.Cesconversationssontreprésentéesautourd'uncercle,carellesformentuntoutinterdépendantetsolidaire-chacunesereflétantdanslesautres,toutenserenforçantmutuellement.

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Partagedu sens.Lefluxdesconversationscollaborativescommenceparl’établissementd’unaccordsurunecompréhensioncommunequantaubutquinousréunit :quel travailvoulons-nousaccomplir?Maiscetteconversationdecompréhensioncommuneneselimitepasàdéfinirles limites du projet. Elle explore également l’aspect humain du travail: qui est présent, etcomment les dons, les talents, les compétences, les connaissances, les espoirs et les rêves dechacunpeuventcontribueràlaréussitecollective?Explorationdespossibles.L’étapesuivanteestd'explorercequiestpossiblecomptetenudequi nous sommes, ce que nous avons à notre disposition en termes de ressources et decontraintesetcequenousespéronsaccomplir.Coordinationdesactions.Là,nousrespectonsunprocessustrèsspécifiquepourgarantirque,l’engagementdansl'actionétantpris,chacunsaitexactementcequel'onattenddelui,ainsiquecequ'ilconviendraitdefairedanslecasoùunepromesseouunengagementnepourraitêtretenu.

Réflexionet apprenance.Enfin,nousterminonsparuneconversationpourréfléchiretapprendre-uneétapetropsouventnégligéedanslemondehyperactifactuel-surcequiestessentielcommel'apprentissageorganisationneletpersonnel.Sinousvoulonsrenforcernotrecompétence,nousdevonsprendreletempsd'explorercequenousavonsfait,sicelaabienfonctionnéetpeutêtrereproduit,ainsique ce qui n'a pas fonctionné, et les enseignements précieux que cela nous a apporté. La seule honte à l'échec, est l'incapacité àapprendredelui.»Dansnotreéquipe,renforçonsnotrepratiquedesconversationscollaboratives.• Aquelleétapedumodèlesommes-nousdanslaconversationdumoment?• Qu’avons-noustraitédanslesétapesprécédentes?• Qu’est-cequimanque?Biensouvent,lepartagedusensoul’explorationdespossiblessontinsuffisammentdéveloppés.SitedeKenHomer:https://www.kenhomer.com

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Pratique 30 : Aider d’autres équipes à travailler ensemble

Votreexpérienceestmaintenantacquisecommeéquipeperformante.Vousêtessollicitépourtémoignervoireaccompagnerd’autreséquipes.Oubienvosactivitésvousamènentàuntravailensembleavecd’autreséquipesquirequiertunemiseàniveau.Commentaccompagnerledéveloppementdel’équipe?Modèlededécouverte:Coachingd’équipe«Coacher, c’est accompagner un système sujet (personne, équipe, organisation) pour qu’il perçoive lui-même ses propres réponses au système objet qu’il doit traiter (résultats, actions, défis, challenges,problématiques…).MichelGiffardetMichelMoraldansCoachingd’équipe.«Lebutducoachingd’équipeestd’accompagnerledéveloppementdelaperformancecollectived’uneéquipe,defaçonsuivieetmesurée,afinquelerésultatopérationneldel’ensembledépasselargementlepotentieldelasommedesesmembres».AlainCardon,Coachingd’équipe.Pouraideruneéquipesursonchemindedéveloppement,voici7posturesbasiques.1. Créer le cadre de coopération. Expliciter l’intention. Faire alliance avec l’équipe. Créer laconfiance mutuelle. Tout coaching repose sur un contrat entre le coach et l’accompagné ou l’équipeaccompagnée.2. Ecouteravecbienveillance,accueillirlesémotions.3. Questionner et observer le mouvement collaboratif, les interrelations qui grandissent,l’émergenceduprojet,lesapprentissages.4. Guiderversleprojetdel’équipe,sansassisteretdiriger.Apporterlesméthodeslemomentvenu.Surtout,autoriser,aideràdécouvrirlespermissionspouratteindredeschangementsdetype2.5. Etrepatient.Accueillirlevidecréatif.L’équipedoitpasserparsesessaiseterreursquifontpartieduprocessusdedéveloppement.6. Lâcherprisesursonsavoiretsonexpérience.7. Etresoi.Resterenlienavecsespropresvaleurs.

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Savons-nousappliquerchacunedecesposturesdansletravailavecl’équipeaccompagnée?Nous-mêmescommeéquipe,sommesnousenharmoniecollaborativedanscetaccompagnement?Modèled’approfondissement:Coachsilencieux(silentcoach)Le coach silencieux donne l’espace aux apprenants. Il sait les mettre en situations d’apprendre avec leurs propres ressources. Il trouve le bonéquilibreentrel’apportdeguidagepermettantauxapprenantsdesemettreenexpérimentationactive,etlecontrôledelasituationpourarriveraurésultat. Il saitdonnerdesespacesde liberté, sourced’essais et erreurs commedeplaisirde réalisation.Accompagnerenpratiquant le coachingsilencieux demande au coach des capacités de lâcher prise très avancé sur soi-même et son propre savoir, d’acceptation de perte du contrôleimmédiatdutravailencours,d’observationdusystème,etdeconfiancedanslesdynamiqueshumaines.La tendance laplusnaturelle estde se complairedansun rôlede facilitation.La forme laplusavancéede coaching silencieuxestdenepasêtreprésentaubonmomentdansletravailde/desapprenant(s),toutenétantprocheetdisponible.

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Pratique 31 : Créer le désir de se joindre au projet

Quelleestl’influencedevotreéquipe?Commentvotrenom,votremarque,votreréputationvousservent?Quellesémotionscréez-vous,chezquellespersonnes?Modèlededécouverte:Experienceeconomy,lesQuatreEPineetGilmoreontproposéuneapprochequiaideàréussirdesévénementsprofessionnelsoudesrelationsclients. Faites vivre à votre client une expérience remarquable en ajoutant les «4 E» à votre offre. Ilsgarderontenmémoirecetteexpérience.• Entertainment. Plaisir et divertissement. Que pouvons-nous proposer pour que notrehôtesemetteenpause?Commentpouvons-nousrendrel’expérienceplusamusanteetplaisante?• Educational.Apprenance.Quepouvons-nousfairepourleurdonneràapprendredecetteexpérience? Quelles informations ou activités vont les aider dans l’exploration de nouveauxsavoirs?• Escapist.Evasion.Commentrendrenotrehôteacteur?Commentpeut-ils’immergerdanslesactivités?Commentpouvons-nousenfaireunparticipantactifdansl’expérience?

• Esthetic.Beauté. Qu’est-ce qui le fera venir,s’asseoir et rester? Comment peut-on rendrel’environnement plus accueillant, plus intéressantestplusconfortable?Que prenez-vous ici qui va changer la prochaine rencontre client ou le prochainévénementquevousorganisez?

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Pratique 32 : Faciliter une vie équilibrée après le projet

Ilesthabitueldenepastraiterl’avenirdechacunedesmembresd’uneéquipelorsqueleprojetsetermine.Commentnourriraujourd’huilesactivitésdedemain?Modèlededécouverte:FLOWLepsychologuehongrois-américainMihalyCsikszentmihalyiainventéleterme«flow»,signifiant«suivrelecourant».Ildécritdesmomentsdequalitéquisontdesexpériencesoptimales.Leflowestl'étatmentaldanslequelunepersonneexerçantuneactivitéesttotalementimmergéedansunsentimentdeconcentrationénergétique,d'implicationtotaleetdeplaisirdansl'activité.Selonlathéoriedu«flow»,lespersonnesquiviventdetellesexpériencesoptimalesdansleursactivitésquotidiennessontplusheureuses.Cesdernièresseproduisentlorsquelapersonnes'engagedansuneactivitéquiadesbutsclairsetdesdéfisàlamesuredesescompétences.Elledirigeaussisonattentionversdesélémentsextérieursplutôtquedesecentrersurelle-même.

Pourresterenmouvement,ilfautaccroîtrelacomplexitédel’activitéendéveloppantdenouvellescompétencespourreleverdenouveauxdéfis.Siledéfiperçuestplusgrandquel’habileté,lapersonnepercevradel'anxiété.Sisescompétencessontplusgrandesquesondéfiellepercevral'ennui.Pourmaintenirl'équilibredel'expérienceoptimale,lescompétencesdoiventassimilerlesdéfis.

Lemodèleidentifieplusieursétatsintérieursquelapersonnepeutvivredanssesactivités:• Apathie:Effetdusentimentdenepasêtresuffisammentcompétentpouraffronterledéfi

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• Ennui:Tristesse,stress.La réponseàundéfimodérépourlequellapersonnedétientdescompétences inadéquates.• Préoccupation:Undéfimodéré pourlequelonnesesentpaspleinementcompétent• Relaxation:Etatdetensionbasse• Anxiété:Faceàundéfidifficile pourlequelonnesesentpascompétent• Contrôle:Leniveaude compétenceestsupérieurauxexigencesdudéfi• Eveil:Laréponseàundéfidifficile pourlequellapersonnen’aquedescompétencespartielles• EtFlow:étatd’immersiondansun sentimentdeconcentrationénergétique,d'implicationtotaleetdeplaisirdans l'activité.Commentlesmembresdel’équipese positionnent-ilsdanscettecarteaujourd’hui?Quelsontétélesmomentsdetransition d’unephaseàl’autre?Qu’apprenons-nouspournotreavenircollectifmaisaussi individuelquantànotrebesoind’équilibreentredéfietcompétences?

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Pratique 33 : Inspirer et nourrir l’innovation dans d’autres environnements

Vous,équipecréative,vouspratiquezdéjàunedynamiquequilaisseplaceàl’imprévu,oùchaquemembredel’équipeestencouragéàapprofondiretexprimersesidées.Vousavezapprisqueleprocessusmajeurpourproduiredel’innovationdemanded’écoutercequiveutémergeretdecréerlecontextepourquecefuturpuissesemanifester(OttoScharmer).Commentallez-voustransférervotreexpérienceversvospartenairesquil’attendent?Modèlededécouverte:ThéorieULemodèleThéorieUaétépopulariséparOttoScharmer.Le «U » est un parcours en cinq étapes – initier, percevoir, être présent, créer, déployer – quipermet d’intégrer une conscience approfondie des situations et des enjeux, de développer denouveauxmodes d’émergence des solutions possibles pourmieux «prototyper le futur », et derénoverl’approchecollaborativeetlaconduitedeprojets.

Utilisez le«U»enéquipepourconstruireune démarche d’accompagnement. Parexempleens’interrogeantainsi:Commentlesacteursduprojetpeuventilsapprocherl’intentionavecleurespritetleurcœur?Aquel moment et comment dans notreprocessus en serons-nous à l’étape«Présence»?

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Pratique 34 : Réussir ses activités dans toutes leurs diverses dimensions Onnepeutpastout faire!Onadéjàréussiàsurvivre.Tantpispour…Et laphrasesecomplètepar, selon les personnalités : «les relations dans l’équipe», ou «la vision partagée», ou «lemauvais caractère de untel». Et si l’équipe décidait de faire disparaître les crevasses de sonfonctionnement!Undéfi!Modèlededécouverte:Yin-YangdesprojetsLe yin et le yang. En philosophie chinoise, c’est deux opposés qui se complètent. Une dualitépuissante.Lemodèledel’Equipeapprenanteestuncadred’observationd’unsystème(unprojet,unegammedeprojets,unévénement).PlaçonsunethématiquedeYin-Yangsurchacundes12domainesdumodèlepourinterrogerlesystème.Observons-lesurchacunedes12«balances»iciproposées,àlarecherchedeschoiximplicites,desparadoxes,desdéséquilibres.Qu’est-cequiestbonpourlesystème,pourl’équipeetpourlespersonnes?Quefaut-ilamélioreretcommentlefaire?INTERIORITE:• DomaineCAPITALISATION:BalanceOralité/Ecrit• DomaineMETACOGNITION:BalanceRespiration,prisederecul/Action• DomaineMODELISATION:BalanceInformel/Structuré• DomaineCULTURESYSTEMIQUE:BalanceSimple/ComplexeALTERITE• DomaineCOOPERATION:BalanceInterrelations/Pouvoir• DomaineDIALOGUE:BalanceFéminin/Masculin• DomaineEMOTION:BalanceCœur,corps/Tête,cérébral• DomaineEQUILIBREDEVIE:BalanceLenteur/VitesseREALISATION• DomaineCREATIVITE:BalanceOrdre/Audace• DomainePROJET:BalancePassé/Futur• DomaineSENS:BalanceSpontanéité/Alignement• DomaineENGAGEMENT:BalanceContraintes/Liberté

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Modèled’approfondissement:TeamPerformanceDavidSIBBET.VisualTeams.HowGraphics,StickyNotes&IdeaMappingCanTransformGroupProductivity.Wiley,2011

AllanDrexleretDavidSibbetontconçuunmodèledelaperformanced’équipequiidentifieles4étapesdelacréationetles3niveauxdéveloppementd’uneéquipe.AMondragonTeamAcademy, ilestunancragefortdelaformationdesétudiantsenéquipe.Accompagnéepard’anciensétudiants, lacoopérativeMAIERquiproduitdespiècesd’automobiles(3000employés,chiffred’affaires350millionsd’euros)achoisicemodèlepourlaformationd’accueildeschefsdeprojet.

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Pratique 35 : Inspirer par authenticité et exemplarité SelonlephilosopheOscarBrenifier,l’authenticitéestliéeaucourage,àlaténacité,àlavolonté,enoppositionàlavelléitéetlacomplaisancedel'opinion.Ellerelèvedel'affirmationdusingulier,danssonconflitàl'altérité,autout,àl'opacitédel'être,danssonheurtaveclesobstaclesetl'adversité.L’exemplaritéfournitl’inspirationpourlebiencommun.Authenticitéetexemplaritésecréentenmettantsesactesenharmonieaveclediscours.Iln’estpasincongrud’attendrel’expressiondeceshautesqualitésindividuelleségalementauniveaucollectif.Nousavonstousheureusementdéjàrencontrédesorganisationsremarquablessurlesenspartagé,militaires,religieuses,associatives,maisaussiéconomiques.Commentfairevivreetsedévelopperauthenticitéetexemplaritéenéquipe?Commententémoignercollectivement?Modèlededécouverte:Co-leadershipévolutionnairePourAlainGauthierleco-leaderévolutionnaire:• Montredelaconsidérationpourl'autreetsecomportecommeco-créateuretco-partenaireresponsable,auservicedel'évolution;• Déploieunleadershipflexible,enrotationouconjointseloncequiestperçuourequis;• Neressentpaslebesoindesedémarqueroud’imposersesvues;• Nourritlacapacitéàsavoiroupercevoircequidoitêtreditoufait;• Offresescompétencesspécifiquesets’appuiesurlasagessecollective.Leco-leaderagitnaturellementdansl’équipepourpiloterlecollaboratif:• Inviterlesautres(commeco-leaders)àfranchirunseuilensemble;• S’aventurerensembledansl’inconnu,lenonfamilier,lâcherprisesurcequenouscroyonssavoir;• Percevoirensemblecequiestentraind’émerger;• Ouvrirunespaceoùlacréativitéindividuelleetlasagessecollectivepeuventsecombiner;• Seconnecteràl’espacesupérieur(tothelargerfield).Quelleestnotrepratiqueduco-leadershipdansnotreéquipe?

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Pratique 36 : Apporter une valeur ajoutée durable au service du bien commun

S’entraîneràidentifierlebiencommun,c’estunesainepratique.Pourchoisirdesecoulerdanslaculturepartagée?Ous’yconfronter?Commentnepasseretrouveràacceptersansréfléchir?Ouàl’opposés’aventurerseulcontrelemouvementcollectif?Etreconscientdubiencommun,c’estaussisavoirles’yréféreraumomentopportun.Alorscommentl’approcher?Enosanttraiterquelquesquestionstellesque:Quellevaleurnotreéquipecrée-t’ellepourlasociété?Qu’estcequiestdurableoun’estpasdurabledansnotreactivitéactuelle?Quelsenslesmembresdenotreéquipedonnent-ilsàleurtravail?Modèlededécouverte:Contratd’équipeapprenanteLe contrat d’équipe est un document partagé entre lesmembres de l’équipe. Il dit les engagements desmembreslesunsaveclesautres.UneméthodeapportéeparIanCunninghamestledialogueenéquipesurles5questionsfondamentalesducontratd’apprenance:1. Qu’avons-nousréaliséensemble?2. Oùsommes-nousmaintenant?3. Oùvoulons-nousaller?4. Commentnousyrendre?5. Commentsaurons-nousquenoussommesarrivés?Les membres s’expriment sur chacune des questions. Il est donc important que chacun ait pris le temps de réfléchir sur son propre contratd’apprenance.Ainsivaapparaîtrelesenscollectifémergent:lavisionditl’idéalfuturcommun;ceseral’inspirationdutravailensemble,lasourcedelacohérencecollective.Etchacunpourraressentirl’alignementavecsonprojetpersonnel.

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Modèled’approfondissement:EquipeperformanteDéfinitiondel’équipeparJonR.KatzenbachetDouglasK.Smith:«Un petit groupe de personnes ayant des compétences complémentaires qui s'engagentdansunbutcommun,desobjectifsdeperformanceetuneapprochepour lesquels ilssontresponsablesensemble».LeGroupedetravail(Workinggroup)Lesmembresde l'équipeseréunissentpouréchangerdes informations,maisàcestade iln'yapasdebutcommunnid'objectifsdeperformanceexigeantuneresponsabilitépartagée.Chaquemembredel'équipen’estresponsablequedutravailquelegroupeluiadélégué.LaPseudoéquipe(Pseudoteam)L’équipeestaubasde lacourbedeperformance.Lesmembrespeuventcroire fairepartied'uneéquipemaisquin’agitpasencorecommetelle.Celapeuts’expliquerparlefaitqu’ilsne veulent pas prendre le risque de s'engager dans un but commun et la responsabilité

partagéequecelaimplique.L’équipepotentielle(Potentialteam)À ceniveau, lesmembresde l'équipebougentversunobjectif communetuneapprochepour l'atteindre. Ils travaillent àobtenirunniveaudeperformancesupérieuretdoivents'entendresuruneresponsabilitépartagée.L’équiperéelle(Realteam).Dans ce type d'équipe, un petit groupe de personnes partage un but et une approche communs. Ils ont des compétencescomplémentairesetpartagentlaresponsabilitédesrésultats.L’équipeàhauteperformance(Highperformingteam)Ladifférenceentreuneéquiperéelleetuneéquipeperformanteest larelationentre lesmembresde l'équipe.Desrésultatsdehauteperformancesontobtenuspardesmembresengagésdansledéveloppementpersonneldechacun.

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METHODESDETRAVAILPOURL’EQUIPEAPPRENANTELejeuestutilepouraiderunleaderd’équipeàcomprendresesinteractionsavecsonéquipe.Lescartessontdistribuéesàplusieurspersonnesréuniesautourdelui,cederniern’enrecevantpas.Ilprésentesonéquipe,sescaractéristiques,sesmodalitésdetravail,sesdifficultés.Lesparticipantsformulentuneappréciationd’efficacitéconcernantlescartesenmain,etcefaisantdonnentdufeedbackàceleaderd’équipe.Celui-ciapprendsurlesreprésentationsqu’ilsefaitsursonéquipe.Ilpeutdéciderd’actionsdeprogrèsàsaportée.BénéficesPourtouslesmembresdel’équipe:• Vivreunauto-positionnementdesonéquipe,êtreprésentdansleséchanges• Révélerlesnon-dits• Partagersurlesdifficultésvécues• Caractériserl’équipedanssonapprenanceetsaperformance• Redonnerdusensautravailensemble• Accompagnerunchangementverslecollaboratif• Partagerdesdéfinitionsetdesméthodesdanslechampdel’apprenance• Partagesdesexpériencesdetravailensembleàtraversdeshistoiresapprenantesconcrètes• Adaptersesinteractionspoursoutenirlecoopératifdansl’équipeetl’organisation• Identificationdespistesd’améliorationcollectivepouruneéquipeefficaceEtenparticulierpourleleaderd’équipeoulecoach:• Créeruneopportunitéd’approfondissementdesmodalitésdetravailensembletoutenétantpartieprenantedeséchangesOuvrirlargementlechampdesthèmesdeprogrèspossiblesdansuntempslimité

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Recommandations• Lesmeilleursrésultatssontobservésdansdeséquipesoùlesmembressontendésird’apprendreensemble.• L’équipedoitêtrevolontairepourprocéderàsonauto-positionnement• Ilesttrèssouhaitablequeleleaderdel’équipesoitprésentaucoursdutravailcollectif,participantcommelesautres.Ildoitsemontrerattentifàlafluiditédeséchangesetautoriserlescommentairesleconcernant• Lapratiquedecejeuconvientàuneéquipestable.C’estunoutild’approfondissementdesméthodespartagéesetd’affinementdesinterrelations.Ilnefautpasl’utiliserlorsquel’équipevitdestensionsfortes:stress,leadershipcassant,individualismefort,carilconvientderéglerd’abordlessituationslespluscriantes.• Cetexerciceestàpratiquertousles3mois.L’équipepeutalorsmesurersesprogrèsetchoisirsesnouvellespistesdetravail.• Sil’équipeestnouvelle,ilestsuggérédenepastraiterlescartesquidécriventunniveautrèsavancé,leplussouventéloignédespremierspasdel’équipe.

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L’équipe en dialogue sur l’apprenance Temps1:RéalisersonAuto-positionnementcommeéquipeapprenantePourchaquecartedepratique,l’équipes’interrogedelafaçonsuivante:«Dansnotreéquipe,cettepratiqueest…»1-Inconnueetinappliquée

2–Partiellementconnue,appliquée

3-Connueengénéral,plutôtappliquée

4–Connuedetousettrèssouventappliquée

5–Maîtriséepartousetmiseenœuvresystématiquement

?-Nesaitpas

Concrètement,leprésentdocumentincluantles36cartesdepratiquespeutcirculerparmilesmembresdel’équipe;chaquemembredel’équipeplacesonappréciation(1-2-3-4-5ou?)faceàchacunedescartes.Ilestrecommandédeprendreletempsdecommentersonappréciation.Lesnotesindividuellessontportéesdansletableausuivant:unemoyenneestétabliepourchaquepratique.L’auto-positionnement

1-Inconnueetinappliquée

2–Partiellementconnue,appliquée

3-Connueengénéral,plutôtappliquée

4–Connuedetousettrèssouventappliquée

5–Maîtriséepartousetmiseenœuvresystémati-quement

Nesaitpas

Pratique1–Captureretvaloriserlesavoir Pratique2–Donnerplaceausilenceetàlarespiration Pratique3–Expliciterlesmodèlesetritesdetravailensemble Pratique4–Connaîtreetquestionnerl’environnementetlaviedetravail Pratique5–Reconnaîtrelescompétencesetpotentieldespersonnes Pratique6–Ecouterchacun Pratique7–Percevoiretexprimerlesressentis,lesvécus,lesémotions Pratique8–Considérerlesrythmesindividuels Pratique9–Accueillirl’inconnu

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Pratique10–Partagerlesprojetsindividuels Pratique11–Nommerlesvaleursdel’équipe Pratique12–Donnerplaceàunpartageduleadership Pratique13–Partagerlesavoir Pratique14–Demanderetdonnerdufeedback Pratique15–Créeretexpérimenterdesméthodesnouvelles Pratique16–Considérerladiversitédesdimensionsdesesactivités Pratique17–Déciderenrespectantunprocessuspartagé Pratique18–Traiterlesdifficultés,tensions,conflits Pratique19–Donnerdessignesdeconfianceetdereconnaissance Pratique20–Mettreenbonéquilibrelesprojetsindividuelsetlecollectif Pratique21–Développerdesidéesetprojetsaudacieux Pratique22–Tracerlecheminàsuivreensemble Pratique23–Partagerunevision Pratique24–Exercerdesrôlesmotivants,enthousiasmants,valorisants Pratique25–Décrireettransmettrelesavoirnouveau Pratique26–Soutenirl’apprenanceindividuelleetcollective Pratique27–Transmettresonsavoir-fairedanssacomplexitéetsaspécificité Pratique28–Conseillerd’autreséquipesauregarddesonsavoir-faire Pratique29–Vivrepleinementlecollaboratif Pratique30–Aiderd’autreséquipesàtravaillerensemble Pratique31–Créerledésirdesejoindreauprojet Pratique32–Faciliterunevieéquilibréeaprèsleprojet Pratique33–Inspireretnourrirl’innovationdansd’autresenvironnements Pratique34–Réussirsesactivitésdanstoutesleursdimensions Pratique35–Inspirerparauthenticitéetexemplarité Pratique36–Apporterunevaleurajoutéedurableauservicedubiencommun

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Temps2:EtablirlacartedesSUCCESDEL’EQUIPEENAPPRENANCEMarquerd’unecroixdanslagrillesuivantelespratiquesdeniveau4(Connuedetousettrèssouventappliquée)et5(Maîtriséepartousetmiseenœuvre systématiquement). Pour cela, identifiez les domaines et niveaux de chacune des pratiques et placez une croix sur la ligne dudomaine,aubonniveau.

Temps3:DéciderdesACTIONSDEPROGRESL’équipechoisituneàtroispratiquessurlesquellesellesouhaiteparticulièrementprogresser.Elleprendconnaissancedestextescorrespondant.

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L’équipe en dialogue sur l’apprenance avec un jeu de cartes Laméthodes’appuiesurunjeude36cartes.1–Check-in.Mélangerles36cartesetlesrépartirentrelesmembresdel’équipe.Surunegrandefeuilletypepaperboard,tracerunaxed’auto-positionnementdel’équipe,de1à5,(“PEUDEVELOPPE(1)”=>“TRESDEVELOPPE(5)”)etunespace“Pointd’interrogation”pour:“Jen’aipasd’informations”ou“Jenesaispasrépondre”.Définitionprécisedesnotes:“Dansnotreéquipecettepratiqueest…1=Inconnueetinappliquée;2=Partiellementconnue,appliquée;3=Connueengénéral,plutôtappliquée;4=Connuedetousettrèssouventappliquée;5=Maîtriséepartousetmiseenœuvresystématiquement.”Sil’équipeestnouvelle,onpeutinviterànepastraiterlescartesorange,quidécriventunniveautrèsavancé.(5’).

?

Dansnotreéquipecettepratiqueest…

1inconnueetinappliquée

2partiellement

connue,appliquée

3connueen

général,plutôtappliquée

4connuedetousettrèssouvent

appliquée

5maîtriséepartousetmiseenœuvresystématiquement

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2–Ressentisindividuels.Toursdecerclepourplacerlescartessurl’axed’auto-positionnementdel’équipe.Unepremièrepersonneplacel’unedesescartessurl’axeenexpliquantsonchoix.Ellepeutégalementplacersacartesurl’espace«?»siellen’apasd’informationsuffisantepouruneappréciation.Puislapersonnesuivantetraited’unecartequ’elleaenmain.Etainsidesuitejusqu’auplacementdetouteslescartes.Lorsqu’unepersonnes’exprime,lesautresparticipantsnefontaucuncommentaire.L’appréciationportetoujourssurl’équipedanssonensembleetnonsurunepersonne;ainsi,letitredechacunedescartesporteimplicitement:“Dansnotreéquipe,nous…”(20’)3–Accueildesperceptionsdifférentes.Toursdecerclepourdéplacerlescartes.Chacunalapossibilitédedéplacerunecarteseulementàsontour,enexpliquantpourquoiilladéplace.Lesautresnefontaucuncommentaire.Onfait2toursmaximum.(20’)

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4–Vued’ensemblepartagéesurl’équipe.Dialoguesurcettequestion:L’équipeest-elleparvenueaunereprésentationglobalementpartagée?Sicertainsontencoredesdifférencesd’appréciation,est-cequ’ilspeuvent«vivreavecsanstropd’inconfort»?(10’)Conclureencaractérisantl’équipe- les5pratiqueslesmieuxinstallées;- Les5pratiqueslesplusmanquantes;- Quelsmotsdéfinissentl’équipe:apprenante,créatrice,performante,…5–Choixcollectifd’actionsd’amélioration.Dialogue:L’équipechoisit1à3cartesdeprogrèsàintroduiredansl’équipe.Tableaudedécisions(Quoi,Qui,Pourquand?)(15’).Quoi? Qui? Quand?... ... ... Ilestbonderenforcercemomentenprenantconnaissancedudocument“L’équipeapprenante-Lesméthodesd’entrée”;cedocumentfournitunecourteprésentationd’uneméthodesimplepourchacunedes36cartesdujeu.Disponiblessurlesite:http://thelearningperson.com/equipe-apprenante(30’)6-Partaged’apprenanceDialogue:Qu’avons-nousappris?(10’)

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Le renforcement d’un leader d’équipe Danscetteméthode,unleaderd’équipebénéficiedufeedbackdepersonnesquineconnaissentpassonéquipe.LesconditionspréalablesLeleaderd’équipeestvolontairepourrecevoirdufeedbacksurlefonctionnementdesonéquipeetsurlui-même.Lesparticipantsn’ontpasdeconnaissancepréalabledel’équipequileurestracontée.Lesparticipantssontd’accordpoursemettreenposturesd’écouteetdebienveillance.Toussontconscientsqueletravailquivasefairevarefléterunevied’équipemaisaussilacommunicationduleadersursonéquipe.Leprocessusaveclejeudecartes1–Check-in.Faireconnaissance.Identifierunleaderd’équipevolontairepourprésenteruncasd’équipe.Mélangerles36cartesetlesrépartirentrelesparticipants.Leleaderd’équipen’estreçoitpas.Surunegrandefeuilletypepaperboard,tracerunaxed’auto-positionnementdel’équipe,de1à5,(“PEUDEVELOPPE(1)”=>“TRESDEVELOPPE(5)”)etunespace“Pointd’interrogation”pour:“Jen’aipasd’informations”ou“Jenesaispasrépondre”.Définitionprécisedesnotes:“Dansnotreéquipecettepratiqueest…1=Inconnueetinappliquée;2=Partiellementconnue,appliquée;3=Connueengénéral,plutôtappliquée;4=Connuedetousettrèssouventappliquée;5=Maîtriséepartousetmiseenœuvresystématiquement.”Sil’équipeestnouvelle,onpeutdéciderdenepastraiterlescartesorange,quidécriventunniveautrèsavancé.(5’).2–Présentationduleaderd’équipeLeleaderd’équipeprésentesonéquipesouslesanglesqu’ilsouhaite:fonctionnement,culture,difficultés,interactionsaveclui-même…(10’).

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3–LesparticipantsexprimentleurperceptionLeleaderd’équipeestsilencieuxpendanttoutecettephase.Ilécouteetprenddesnotes.Toursdecerclepourplacerlescartessurl’axed’auto-positionnementdel’équipe.Unepremièrepersonneplacel’unedesescartessurl’axeenexpliquantsonchoix.Ellepeutégalementplacersacartesurl’espace«?»siellen’apasd’informationsuffisantepouruneappréciation.Puislapersonnesuivantetraited’unecartequ’elleaenmain.Etainsidesuitejusqu’auplacementdetouteslescartes.Lorsqu’unepersonnes’exprime,lesautresparticipantsnefontaucuncommentaire.L’appréciationportetoujourssurl’équipedanssonensembleetnonsurunepersonneainsi,letitredechacunedescartesporteimplicitement:“Danscetteéquipe,ils…”(20’)4–Avisduleaderd’équipe.Leleaderd’équipeamaintenantlapossibilitédemodifierlesreprésentationssursonéquipe.Ildéplacelescartescommeillesouhaiteenapportantsesexplications.Lesparticipantspeuventposerdesquestionsdecompréhensionmaisévitentlesjugementsouexpressionsdedésaccord.(20’)5–Décisionduleaderd’équipe.Leleaderd’équipeditlesactionsqu’ilcompteengageravecsonéquipeenprolongementdecetravail.Quelleaction?Dansqueldélai?Dequoiaurait-ilbesoinpourcela?Quipourraitlesoutenir?(5’)6-Partaged’apprenanceDialoguedetous:Qu’avons-nousappris?(10’)10minutes 1-Inclusion Tourdetablepourfaireconnaissance.

Rappeldusensdel’exercice:lesparticipantsapportentleurressentisetexpériencesàunleaderd’équipevolontaire.Avecbienveillanceetgarantiedeconfidentialité.Identificationduleaderd’équipevolontaire.Peuttémoignerd’unvécupersonnelactueldansuneéquipe.Identificationd’unfacilitateuretd’ungardiendutemps.Distributiondes36cartesauxparticipants,saufauleaderd’équipe:utilisertouteslescartesetbiendonneràchacundescartesdestroiscouleurs.Débutdelalectureindividuelledescartes.

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Découverteduplateaudejeu.

10minutes 2–Lecas Présentationparleleaderdesonéquipe.Possibilitédequestionsuniquementdecompréhensionparlesautresparticipants.

20minutes 3–Lesexpressionsdesparticipants

Leleaderrestesilencieuxtoutaulongdecetteétape.Surleplateaudejeu,lesparticipantspositionnentleurscartessurl’échellede1à5ou«?»enexpliquantleurdécision(30secondesmaxparcarte);unecarteparpersonneàtourderôle;seulelapersonneposantlacartes’exprime:pasdecommentairesniderebonds.Nepashésiteràplacerunecarteen«?»lorsquelesinformationsmanquent.

10minutes 4–L’avisduleaderd’équipe

Leleaderd’équipedonnesonavisetpeutdéplacerlescartes(notammentcellesplacéessurlepointd’interrogation).Achaquechangementildonnesonexplication.Lesparticipantspeuventposerdesquestionsdecompréhension.

3minutes 5–Laprisedereculetladécisiond’action

Décisionduleaderd’équipe:ilannoncelesactionsqu’ilcompteengager.

7minutes 6-Apprenance Tourdetable:partagedesressentis.Quellesémotionschacunat’ilvécues?Quellesposturesat’iladoptéesdansl’exercice?Qu’avons-nousappris?

1h Exempledequestions:Qu’est-cequiétaittrèsprésentoutrèsabsentdanslaprésentationduleaderd’équipe?Commentcelapeut-ils’expliquer?Commentchacunappliqueunfiltred’écouteenobservantuneéquipe?Pourquoi?Quellesémotionschacunat’ilvécues?Quellesontétélesposturesdesunsetdesautres?Confiance?Audace?Peur?…

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Guider l’apprenance en équipe Lejeuaétéappliquédansunprogrammedetravailenéquiped’uneduréede9mois.Ilaétéutilepourinitierl’espritd’équipelorsdelacréationdeséquipesdepairspourunlongtravailensemble.Leséquipesontéchangésurcequiétaitprioritairepourchacunpourbientravaillerensemble.Cetempss’estterminépardesprésentationscréativesetjoyeusesdeleursconclusionsdevanttouslesparticipantsduprogramme.Uneéquipeautilisélejeuaprès3moisdetravailensembledansunprogrammede3ans.Enéchangeantgrâceauxcartes,l’équipeaobservéqu’unespritdebienveillancerégnaitfortementdanslesinteractionsentrelesmembres,quelesdésaccordsnes’exprimaientpas,qu’unfonctionnementplusefficacepassaitparuneexpressionplusvraiedechacundesmembres.Encoachingindividuel,lecoachdemandeàsonclientdehiérarchiserlescartespourdécriresonéquipeactuelle,etdechoisirlescartesquireprésententlesaméliorationsàconduire.Letravailportesurlamiseenmaindesposturesetméthodesquipermettrontaumanagerderéussirlesaméliorationschoisies.Uneéquipede6personnesautilisélescartespourseprépareràunerencontreimportanteavecunclient.Ilsontdécidédesimulerunerencontreavecleclient;ilsontensuiteobservéleurproprefonctionnementenpassantles36cartesenrevue.Ainsi,ilsontidentifiéplusieurspointsfortstelsque:• Laprésencedansl’équiped’unepersonnejouantdansl’actionunrôledecoachquiencouragemaisaussirévèlelesdysfonctionnements;• Unevraieattentionàl’émotionnelchezlescollègues,unsoucidebien-êtredetousensituationdestress;• L’attentionportéeàlavraiedemandeduclient.Ilsontégalementrepérédespointsdeprogrèsaussiimportantsque:• Leurréponseauclientreposaitsurunleaderetnereflétaitdoncpasleurcréativitédeco-designers;• Lequestionnementsurlesystèmecomplexeducasduclientmanquaitderigueur;• Lacapitalisationdesinformationsfourniesparleclientétaitbrouillonne.L’équipeaainsiprisconsciencedesesforcesetrenforcésontravailensemble.Ainsibienpréparés,ilsontatteintuneperformancesupérieuredanslavraierencontreavecleclientetgagnésaconfiance.

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BIBLIOGRAPHIEsurl’équipeetsoncoaching

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VoirlemodèledeBruceTuckman(américain1938-2016).Ilexpliquequelorsquel'équipegranditenmaturitéetagilité,lesrelationss'établissent,etleleaderévoluedanssonstyledeleadership.Audébutilexerceunstyledirectifparunstylededirection,passeparlecoachingetleparticipatif,finirendélégationetlâcherprise.Alors,l'équipepeutavoirunnouveauleaderetlepremierpartdévelopperunenouvelleéquipe.Sonmodèlecomprendquatre phases appelées Inclusion (Forming), Créativité (Storming), Stabilisation (Norming) et Performance (Performing). Tuckman a ajouté unecinquièmephaseappeléeAjournement(Ajourning)pourtraiterdelaclôturedugroupe. AnitaWOOLEY.CollectiveIntelligenceofTeams.VidéoYoutube.2011.Résultatsderecherchesurl’efficacitéd’uneéquipe.Unrésultatestquecequifait une équipe efficace c’est notamment la présence de femmes ainsi que le partage dans la distribution de la parole.https://www.youtube.com/watch?v=MDXOXEfFAsY

Leadership d’équipe DominiqueBERIOT.Guidesystémiquedumanagerd’équipe.40situationsmanagérialesduquotidien.Eyrolles.2018.Ce livre s'appuie sur la logique systémique à travers quarante situations managériales décryptées. Chaque situation est présentée selon unestructuresystémiquequis'articuleautourde"processus-repères".AlainGAUTHIER.Leco-leadershipévolutionnaire.Pourunesociétéco-créatriceenémergence.PréfacedeJacquesCHAIZE.EdHD.2013.RobertK.GREENLEAF.ServantLeadership.AjourneyintotheNatureofLegitimatePower&Greatness.ForewordbyStephenR.Covey.AfterwordbyPeterM.Senge.PaulistPress.1977.PourGreenleaf,servirdevraitêtrelaprincipalecaractéristiqueduleadership.

Boîte à outils de l’équipe IanCUNNINGHAM,BenBENNETT,GrahamDAWES.SelfManagedLearninginaction.PuttingSMLintopractice.Gower.2000.Lemodèleducontratd’apprenance,conçuàunniveauindividuelparIanCunningham,esttransposableaucontratd’équipe. Olivier DEVILLARD. La dynamiques des équipes et l’intelligence collective. Paris : Eyrolles. 2017. Un manuel très complet descriptif de l’équipe.Nombreusesanalyses:pouvoir,coopération,dysfonctionnement,dynamique…Accessibleàtouslesmanagers. WilliamISAACS.Dialogueandtheartofthinkingtogether:apioneeringapproachtocommunicatinginbusinessandinlife.Doubleday.1999.

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Coaching OscarBRENIFIER.Voirsesvidéossursonsite:http://www.pratiques-philosophiques.frPhilosophe,explorateurduquestionnement.AlainCARDON.Coachingd’équipe.Editionsd’organisation.2eed2014.Parmilesthèmestraités:

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• Lacircularité:«enréunion,lecoachobserveavecsoinquiparle,aprèsqui,àquietpendantcombiendetemps»• Lesrôlesdélégués:Faciliteur,pousse-décision,cadenseur,co-coach…AlainCARDON.Profilsd’équipeetculturesd’entreprises.Mettrevotreéquipeenvaleur.Editionsd’organisation.1992AlainCARDON.L’artvérigtableduMaîtreCoach.Unsavoir-êtrauservicedel’émergence.InterEditions.2011.MichelGIFFARDetMichelMORAL.Coachingd’équipe.Outilsetpratiques.InterEditions.2017.Simpleetcomplet.Contientunpremierchapitred’unevingtainedepagessurl’équipe.P.HAWKINS.(2011).Leadershipteamcoaching.London:Koganpagespublishers. DavidKANTOR.Readingtheroom.SanFrancisco;JohnWileyandsonspublishers.2012.VincentLENHARDT.Lesresponsablesorteursdesens.Cultureetpratiqueducoachingetduteam-building.L’approche«coach&team».Eyrolles.5eed2017.PierreLONGIN.Coachezvotreéquipe.Dunod.1998.Jacques-AntoineMALAREWICZ.Systémiqueetentreprise:mettreenœuvreunestratégiedechangement.3eed.2017.Pearson.VillageMondial.Jacques-AntoineMALAREWICZ.Réussirsoncoaching.Uneapprochesystémique.3eed.2017.Pearson.VillageMondial.DominiquePICARDetEdmondMARC.L’écoledePaloAlto.PUF.Quesais-je?2013.FrançoisSOUWEINE.L’IntelligencedelaRelationencoaching.InterEditions.2015.Jean-JacquesWITTEZAELEetTeresaGARCIA.Alarecherchedel’écoledePaloAlto.CouleurpsySeuil.2006.

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Processus apprenants fondés sur l’équipe BachelorBusinessadministration,EcoledemanagementdeStrasbourg,UniversitédeStrasbourg.TeamAcademy.http://tiimiakatemia.fi/en/Apprendrel’entrepreneuriatparl’équipe.TeamFactory.http://teamfactory.fr/AssociationàParis,centréesurlapédagogiedel’entrepreneuriatd’équipe.Thierry PICQ. Comment la Suisse a t-elle gagné l’America’s Cup? Une question de dynamique d’équipe. Disponiblesur sitewww.thelearningperson.com.«Cecascourt,quipeut-êtreutilisédansunlapsdetempsréduit(1h30)estplusparticulièrementcentrésurlesmodalitésdeconstitutiond’uneéquipe,dansuncontextehumainmarquéparunfortdegréd’incertitude,d’innovationetdetransversalité(multiplicitédescultures,desmétiers,descompétences,desprofils,…).»

Illustrations d’équipe ThierryPICQ.Les10raisonspourlesquellesunmanagerdevraits’intéresserauhandball.10janvier2018.https://theconversation.com/les-10-raisons-pour-lesquelles-un-manager-devrait-sinteresser-au-handball-89690«Cet article vise à tisser un lien original entre le terrain de jeu de l’entreprise et celui du handball, et à attirer l’attention du manager sur ce qu’il peut apprendre du handballeur ! » Animmediatebookthatithinkmaybeofinterestisthebookcalled'Principles:WorkandLife'byRayDalio.ThebooktalksabouttheuniqueworkprinciplesadoptedatBridgewaters(hegdefund)forworkingtogethergivingthemuniqueresultsandmakingthemoneofthemostsuccessfulhedgefundsintheworld.Link to book: https://www.amazon.fr/Principles-Life-Work-Ray-Dalio/dp/1501124021/ref=sr_1_1?ie=UTF8&qid=1545068239&sr=8-1&keywords=principles

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REPERTOIREDESMETHODESNiveauCONNAISSANCEDESOIOrganisationdusavoirpartagé.Pratique1Respiration.Pratique2Modèlesd’équipe.Pratique3CinqS.Pratique4Partagedescompétences.Pratique5Ecouteactive.Pratique6Inclusion.Pratique7Prioritéauphysique.Pratique8Zonedeconfort.Pratique9Businesspassion.Pratique10Accueildunouveaucollègue.Pratique11Engagementsmutuels.Pratique12Congruence.Pratique12

NiveauLIBERTEETACTIONSavoirenlibreaccès.Pratique13Debriefing«Motorola».Pratique14Voyageapprenant.Pratique15Chefd’œuvrecollectif.Pratique16Scénarios.Pratique17Dialogue.Pratique18Feedforward.Pratique18Signesdereconnaissance.Pratique19Contratd’apprenance.Pratique20Fresquedesprojets.Pratique20Cerclededialogue.Pratique21Pré-Motorola.Pratique22Changement1etchangement2PyramidedeDilts.Pratique23Rôlesdélégués.Pratique24

NiveauCONNEXIONETEMPOWERMENTBirthgiving.Pratique25Communautéapprenante.Pratique25Etats émotionnels de l’apprenant. Pratique26StorytellingouMiseenrécit.Pratique27Sixpiliersdusens.Pratique28Conversationscollaboratives.Pratique29Coachingd’équipe.Pratique30Coachsilencieux.Pratique30Experienceeconomy, lesQuatreE.Pratique31Flow.Pratique32ThéorieU.Pratique33Yin-Yangdesprojets.Pratique34TeamPerformance.Pratique34Co-leadershipévolutionnaire.Pratique35Contratd’équipeapprenante.Pratique36Equipeperformante.Pratique36

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GLOSSAIREAccueildunouveaucollègue.Pratique11Birthgiving.Pratique25Businesspassion.Pratique10Cerclededialogue.Pratique21Changement1etchangement2.Pratique22Cinq5S.Pratique4Co.Pratique24Co-leadershipévolutionnaire.Pratique35Coachsilencieux.Pratique30Coachingd’équipe.Pratique30Communautéapprenante.Pratique25Confiance.Pratique19Congruence.Pratique12Contratd’apprenance.Pratique20Contratd’équipeapprenante.Pratique36Conversationscollaboratives.Pratique29Chefd’œuvrecollectif.Pratique16Debriefing«Motorola».Pratique14Ecouteactive.Pratique6Engagementsmutuels.Pratique12Equipeperformante.Pratique36Etatsémotionnelsdel’apprenant.Pratique26Experienceeconomy,lesQuatreE.Pratique31Feedback.Pratique14Feedforward.Pratique18Flow.Pratique32

Fresquedesprojets.Pratique20Inclusion.Pratique7Leadership.Pratique12Miseenrécit.Pratique27Modèlesd’équipe.Pratique3Organisationdusavoirpartagé.Pratique1Partagedescompétences.Pratique5Passion.Pratique10Pré-Motorola.Pratique22Projet.Pratique10Prioritéauphysique.Pratique8PyramidedeDilts.Pratique23Reconnaissance.Pratique19Respiration.Pratique2Rôlesdélégués.Pratique24Savoirenlibreaccès.Pratique13Scénarios.Pratique17Signesdereconnaissance.Pratique19Sixpiliersdusens.Pratique28Storytelling.Pratique27TeamPerformance.Pratique34ThéorieU.Pratique33Valeurs.Pratique11Voyageapprenant.Pratique15Yin-Yangdesprojets.Pratique34Zonedeconfort.Pratique9

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Reproductionpartielleautoriséeencitantlasource:«EtienneCollignon.Lemodèledelapersonneapprenante.www.thelearningperson.com»

EtienneCollignon.16avenueduGénéralLeclerc–75014PARIS–France.0033614629798etienne.collignon1@gmail.com-www.thelearningperson.comSIRET:80954571800011