DIRECTEUR DIRECTEUR DE MEMOIRE (ISCAE) DE MEMOIRE (ISCAE)A. BENDRIOUCH A. BENDRIOUCH TUTEUR DE MEMOIRE (ODEP) TUTEUR DE MEMOIRE (ODEP)A. LHOUAOUI A. LHOUAOUIMASTERE SPECIALISE EN CONTRLE DEMASTERE SPECIALISE EN CONTRLE DE GESTION GESTIONCONCEPTION DUN MODELE DE SUIVI DESCONCEPTION DUN MODELE DE SUIVI DES COUTS SELON UNE APPROCHEABC COUTS SELON UNE APPROCHEABCPROCESSUS ETUDIE : TRANSIT DESPROCESSUS ETUDIE : TRANSIT DES CONTENEURS A LIMPORT CONTENEURS A LIMPORTMEMOIRE DE FIN D MEMOIRE DE FIN D ETUDES ETUDESPRESENTE PAR : PRESENTE PAR : SOUHAIL Mohamed SOUHAIL Mohamed LACHGAR Redouane LACHGAR RedouaneOCTOBRE OCTOBRE 2004 2004 REMERCI EMENTS Avant toute chose, nos souhaits les plus chers seront de remercier vivement touteslespersonnes,qui,deprsoudeloin,sesontimpliquesdansla ralisationdecemmoire,tantparleursoutienoprationnel,que professionnel. Nousremercionstoutdabordnotredirecteurdemmoire,MonsieurA. BENDRIOUCH,qui,entantqueProfesseuretDirecteurduMastre,abien voulu accepter de suivre notre travail, nous diriger, afin que nous puissions mener ce projet terme. Nous remercions aussi Monsieur T. CHAHIR, Chef de la Division Technique auDpartementTerminauxRouliersetConteneurauPortdeCasablanca, pour le temps quil a bien voulu nous consacrer afin dapporter des rponses toutes nos questions tant oprationnelles, que dordre plus gnral, et dont lesavoirpratiquenousapermisdapprofondiretdenrichirnos connaissances du fonctionnement de lentreprise. Nous rservons des remerciements particuliers Monsieur A. LHOUAOUI, ChefdelaDivisionComptabilitAnalytiquedeGestionlaDirection Gnrale,quiabienvouluaccepterdtrenotreTuteurdemmoireau sein de lentreprise, et qui malgr un emploi du temps trs charg, a toujours t prsent pour nous apporter les claircissements dont nous avions besoin tout au long de lavancement du projet. Nousremercionsgalement,MonsieurM.SAHABI,notreDirecteur Financier, qui nous a encourag dans la voie que nous avons choisie, et nous a laiss mener bien notre projet. Pourterminer,noustenonsexprimertoutenotregratitudeetnos remerciementsauxmembresdujuryquiontbienvoulunoushonorerde leur prsence. ************* MASTERE DE CONTROLE DE GESTION1 SOMMAI RE PAGESSOMMAIRE...............................................................................................................................................2 INTRODUCTION..........................................................................................................................3 PREMIERE PARTIE PRESENTATION DELACTIVITE CONTENEURS ET DE LODEP I.Place de lactivit conteneurs dans le commerce international........................................................6 II.Prsentation de lOffice DExploitation des Ports............................................................................10 DEUXIEME PARTIE APERU SUR LAPPROCHE ACTUELLE DE GESTION DES COUTS ET EXPOSE DE LINTERET DE LA METHODE ABC I.Lapproche actuelle de gestion des cots..........................................................................................18 1.La dmarche de planification stratgique .18 2.La gestion budgtaire 23 3.Le projet de mise en place de la Comptabilit analytique ....27 II.Aperu sur le systme dinformation actuel.....................................................................................30 1.Le systme dinformation portuaire...30 2.Chantiers damlioration en cours...35 3.Projet de migration vers un ERP....37 III.Lapproche des cots par la mthode ABC.......................................................................................41 1.Emergence de la mthode et principes fondamentaux41 2.Le calcul des cots avec la mthode ABC.47 3.Difficults et prcautions de sa mise en place49 TROISIEMEPARTIE APPLICATION DES PRINCIPES DE LABC SUR LE PROCESSUS TRAITEMENT DES CONTENEURS A LIMPORT I.Rappel de la dmarche suivie ....................................................................................................................55 II.Cartographie des activits..........................................................................................................................62 III.Objets de cots choisis................................................................................................................................80 IV.Extension de lapproche ABC vers une approche ABM ........................................................................84 1.Apports et pr requis de lABM.842.la mise en place du modle ABM....85 3.Analyse des activits selon lapproche ABM ..91 CONCLUSION .......................................................................................................................................110 BIBLIOGRAPHIE....................................................................................................................................111 GLOSSAIRE ....................................................................................................................................112 ANNEXE ........................................................................................................................................114 MASTERE DE CONTROLE DE GESTION2 I NTRODUCTI ON Soucieuxdelimportancedurlequildoitjouerpourlapromotiondelconomie nationaleetdansledveloppementdeschangesaveclemondeextrieur,lOffice dExploitationdesportsentreprenddepuisquelquesannes,uncertainnombrede restructurationspourmoderniseretmettreniveausesstructuresdegestion,dontles plus marquantes sont : -Lanouvellesegmentationstratgiquedesactivitsregroupantlesservicesde lofficeendomainesdactivitsstratgiques(Exemple :DAStransitdes conteneurs) ; -La dernire rorganisation des structures de lOffice opre en 2001 renforant lespritdedcentralisationetlautonomiedegestiondesentits oprationnelles ; -Etenfinlanouvellerformeprojetepourlensembledusecteurportuaire visant la mise niveau du secteur la concurrence internationale. Limpratifmajeurvis,enplusdelarecherchedelaproductivitmaximale,estla recherchegalementduneperformancederactivitauxperturbationsdeson environnement. Ainsi,lepointdedpartdecemmoireestdesinscriredansletrenddeces restructurationsenproposantunoutildegestionpermettantlvaluationetlepilotage des performances de loffice en harmonie avec les impratifs prdfinis, et qui nest autre que la mthode de gestion par les activits (ABC/ABM). En effet, les apports potentiels de cette mthode, nous paraissent concorder parfaitement aussi bien avec les besoins de pilotages actuels de loffice, quavec le stade dvolution de son systme dinformation. Pourillustrerlintrtdecettemthode,nousavonslimitnotretudeaudomaine dactivitstratgiquetransitdesconteneursetparticulirementleprocessusde traitement des conteneurs limport. Ce choix est bien videmment motiv par limportance du trafic limport dans le trafic globaltraitparleportdeCasablanca.Lidequijaillitdecetteanalysepartduconstat queleMarocsebasesuruneconomieextravertieolactivitimportoccupeunepart capitale dans les changes avec lextrieur.MASTERE DE CONTROLE DE GESTION3 Cemmoireestscindentroisgrandesparties.Lapremirepartieestconsacrela lexplicationduconceptdeconteneurisation,delalogistiqueutiliseetdesavantages assursparcemodedeconditionnement.Dansundeuximepoint,sontexpossla prsentationdelODEP,sesrlesdanslestransportsmaritimesetleprojetdereforme portuaire en cours dtablissement. Ladeuximepartieseveutthoriqueoestprsentetoutdabordunaperusurle systmeactueldesuividescotsetparticulirementladmarchedelaplanification stratgique, le suivi budgtaire et le projeten cours de mise en place dune comptabilit analytique.Sontensuiteprsenteslesparticularitsdusystmedinformationde lODEP,sesinsuffisances,lesprojetsdamliorationencoursderalisationetla perspective de migration vers un systme dinformation intgr (ERP). Cest dailleurs ce point qui est le fait dclencheur de la remise en cause de la dmarche de gestion des cots utilise actuellement, Do la question pourquoi pas envisager la mthode ABC? Sontenfinprsenteslesraisonsd'envisagerl'ABC,lesopportunits,maisaussiles difficults lies cette mthode et les prcautions prendre pour sa mise en place. La troisime partie, empirique, a pour but de concevoir un modle ABC pour le suivi des cotsduprocessustudi traitementdesconteneurslimport ,enappliquantles principes de base de la mthode ABC, travers les diffrentes tapes de sa mise en place. Puis,laccentseraitmissurlesprincipesetlespre-requisdextensiondelABCversune vision ABM. Aprs avoir donn les grandes lignes des trois parties de ce mmoire, il est important de prciserquelasimulationchiffredesrsultatsdumodleABCconu,napast effectue, du fait quellencessite la collecte dinformations extrmement nombreuses, la fois sur les processus, les prestations et les fonctions et dont le dcoupage actuel prvu par le systme dinformation ne peut en disposer. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION4 PREMIERE PARTIEPRESENTATION DELACTIVITE CONTENEURSET DE LODEP MASTERE DE CONTROLE DE GESTION5 PREMIERE PARTIE PRESENTATION DELACTIVITE CONTENEURS ET DE LODEP I. Place de lactivit conteneurs dans le commerce international Si le phnomne de la conteneurisation qui accompagne et gnre le processus de globalisationdeschangesetdesconomiesestloindesessouffler,ilafficheencoreet encoredenombreusesopportunitsdessor.Ainsietautermedelanne2002,letrafic des conteneurs aux ports marocains a volu de12,8 % en tonnage et 13,8 % en nombre deconteneursEquivalentVingtPied(EVP)etaconcernletransportdetouttypede marchandises.Lactivitdetransitdesconteneursaatteintunvolumede456000 Conteneurs EVP en 2002 (pour un volume de 4,2 MT) contre 400 397 conteneurs EVP en 2001. Etmmesi,lactivitsecaractriseactuellementparuneforteconcentrationdesfluxau portdeCasablanca(87%)suiviedesportsdAgadir(9%)etdeTanger(4%),derelles perspectivessontoffertesauMarocpourconqurirdenouvellespartdemarchdece trafic, induitesessentiellement par sa place gographique stratgique et des reformes du secteur portuaire en cours. Commeprambule,nousjugeonsutiledeporterdesprcisionssurleconceptde conteneurisation,delalogistiqueutiliseetdesavantagesassursparcemodede conditionnement. Le conteneur est une unit de charge pouvant tre utilise par plusieurs modes. En effet, ilestaussibienadaptauxmodesterrestresquemaritimes.Saformerectangulairelui confreunemaniabilitingale,maisservleparticulirementpratiquelorsdu transbordement.Ilexistediversesdimensionsdeconteneurmaisladimensionde rfrenceestl'unitquivalentvingtpieds(EVP).Unconteneurd'uneunitEVPmesure 2.5mdehautpar2.4mdelargeet6m(20pieds)delong.Lalongueurdesconteneurs variegnralemententre1.5met18mmaislesmensurationslespluscommunesse situent40pieds(12mtres).Leconteneurestfaitd'acieretd'aluminium,cedernier tant plus lger, et sa structure lui confre flexibilit et rigidit. Parmilesnombreuxavantagesderrirelesuccsduconteneurentransportintermodal, certains lments ressortent:Unproduitdetransportstandard..Unconteneurpeuttremanipuln'importeo danslemonde.Eneffet,lesinfrastructuresdetransbordementpermettenttousles MASTERE DE CONTROLE DE GESTION6 intervenants (vhicules) d'une chane de transport de le manipuler avec aise. Il existe enfindesnavirestoutcommedescamionsetwagonsadaptsautransportde conteneurs.Souplesse d'usage. Il peut transporter un vaste ventail de biens allant de matriaux bruts (charbon, bl) aux biens rfrigrs en passant par des produits manufacturs et des automobiles. Il existe aussi des conteneurs spcialement conus pour le transport de liquides (ptrole et produits chimiques).Gestionenlogistique.Leconteneurcommeunitlmentairecomporteunnumro d'identificationquifacilitelagestiondesesdplacements.Lagestioninformatise permet de rduire considrablement les dlais d'attente sans perdre de vue la position desconteneursentouttemps.Ellepermetaussiunemeilleureaffectationdes conteneursselonlapriorittablie,ladestinationainsiquelescapacitsde chargementdisponibles.Lescompagniesdetransportlouentdescompartimentssur des convois maritimes ou sur rail qu'ils emploient pour distribuer les conteneurs sous leur propre responsabilit.Cotsetrapidit.Comparativementauvrac,letransportparconteneurrduit substantiellementlesfraisdetransport,c'est--direqu'ilssetraduisentenviron20 fois moins que le vrac. Le facteur principal derrire d'aussi faibles cots relatifs rside en sa rapidit et sa souplesse. Les oprations de transfert sont rapides et minimes. Un porte-conteneursmodernepossdeunecapacitd'acheminementde36fois suprieurecelled'unnavirecargoconventionnel.Ils'agitd'unfaitnotamment attribuable aux gains en temps de transbordement. Seulement de 10 20 heures pour dcharger 1 000 units EVP sont requises contre 70 100 heures pour une quantit de vracsimilaire.Uneprioderduited'accostageauxportscorrespondunepriode potentielle de navigation accrue, ce qui se traduit en une meilleure rentabilit chez les oprateurs sachant qu'un navire l'arrt n'est point lucratif.Entreposage.Parsastructurersistanteauxsecoussesetauxconditions mtorologiques,leconteneuroffrepoursoncontenudesrisquestrslimits. L'emballagedesbiensconteneurissestgrandementsimplifietmoinsdispendieux. Deplus,lesconteneurss'embotentpourtregerbsborddenavires,wagon, (doublestacking),ainsiquesurterrainsplats.Ilestd'ailleurspossibledesuperposer jusqu'troisconteneurschargsparterre.Leconteneurenfinseveutsonpropre entrept en soi.Scurit. Le contenu du conteneur est inconnu du transporteur. Il ne peut tre ouvert qu'l'origine,auxdouanesetladestination.Lesrisquesdeperte,notammentde produits de haute valeur, sont pour ainsi dire fortement rduits.MASTERE DE CONTROLE DE GESTION7 Endpitdesnombreuxavantagesrattachsl'usageduconteneur,quelques inconvnients peuvent galement tre souligns:Consommationd'espace.Unporte-conteneursde25000tonnesncessiteun minimumde12hectaresd'espacededchargement.Lesairesportuaires conventionnelles manquent souvent de satisfaire adquatement les besoins en espace desinfrastructuresdetransbordementdeconteneurs.Parconsquent,lamonteen force du conteneur n'a pu se faire qu'en repensant la gographie locale des ports.Cotsdesinfrastructures.Lesinfrastructuresdetransbordementpourlesautorits portuairesetlesterminauximpliqusreprsententdesinvestissementsmassifs. Plusieurspaysenvoiededveloppementnepeuventsepermettredetelles infrastructuresetdoncleurparticipationactivedanslecommerceinternationalest limite.Gerbage.Aumomentduchargementl'impratifestdes'assurerquelesconteneurs allant tre dchargs en premier ne se retrouvent pas sous la pile.Gestionetlogistique.Lagestionenlogistiqueduconteneuratteintundegrde complexitsilevqu'elleprsenteparfoisdesinconvnients.Lerecoursauxoutils informatiss sophistiqus pour le monitoring des conteneurs est des plus ncessaires. Il devient important de connatre le contenu, la position prcise et la destination d'un conteneur donn.Retoursvide.Al'chellemondialeilestrarequelesoriginesetdestinationsdes mouvementsdeconteneurss'quilibrent.Dansdetellesconditions,ilyapardfaut une accumulation de conteneurs en certains endroits. Le rsultat est que bon nombre dedplacementsvidefontperdretempsetargentauxcompagniesdetransport multimodal. L'alternance des biens est une solution communment utilise cet effet. Dveloppement du phnomne de conteneurisation Un port moderne est un ensemble de terminaux spcialiss, les plus grands jouent le rle deplate-formedeconcentration/clatementdedimensioncontinentale,ainsiont merg des mains ports ou ports principaux (Los Angeles, Rotterdam, Hong-kong). Danscertains leshubs ,lesconteneursnefontquetransiterentrelesgrandsnavires mres Est-ouest et les relais Nord-Sud ou entre les navires mres et les feeders rgionaux. ParmileshubslesplusimportantsontrouveALGESIRAS(Espagne),GIOIATAURO (Italie),KINGSTONE(Jamaque),letableausuivantdonnelescinqpremiersPorte-conteneurs dans le monde. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION8 PaysPortsTrafic en Milliers dEVP ChineHONG-KONG18.100 SingapourSINGAPOUR17.040 Core du SudBUSAN7.540 TaiwanKAOSHIUNG7.245 Pays-BasROTTERDAM6.276 Depuis la mise en service des premiers porte conteneurs, on assiste un accroissement de latailleetdelacapacitdecesnavires :lespremiersporteconteneursde3.000EVPont vu le jour en 1972, et lon sest cantonn jusqu la fin des annes 80 au gabarit Panamax quinepermettaitpasdedpasserles4.800EVP ;cegabaritestessentielpuisqu correspondladimensionmaximaledesnavirespouvantpasserdelAtlantiqueau Pacifique via le Canal de PANAMA (largeur maximal 32,36 m). Aucoursdesannes1990,onsestaffranchidececarcanavecdesnaviresdits Overpanax,dontlesplusgrandesunitsenfonctionatteignent8.000EVPpourune largeur de 42,80 m et une longueur frisant les 350m. La tendance ne se dment pas puisque les projets en cours visent construire des navires de 12.000 EVP voir 18.000 EVP pour les plus avant gardistes dit Malaccamax en raison du tirantdeaudesnaviresquileurpermettaitjustedefranchirledtroitdeMalaccaetle canal de Suez si celui-ci tait approfondi. Lesporte-conteneurssontaffectsdeslignesrgulires,selonunprogrammeprtabli et stable. La compagnie maritime dploie plusieurs jeux de navires, chaque jeu est affect une rotation et sur chacune delle on affecte un nombre prcis de navires similaires de manire proposer des dparts hebdomadaires jour fixe. Lespaysdelhmisphrenordsontlesprincipauxproducteursetconsommateursde biens de consommation et dquipement, fret privilgi des conteneurs. En consquence, laquasi-totalitdeschangesmaritimesEst-Ouestdeproduitscourantsetconteneuriss sontsurceslignesosontdployslesplusgrandsnavires.Mais,laconteneurisationa aussiconquislestraficsNord-sudreliantlesgrandsplesdeconsommation lAfrique, lAmrique de sud et lAsie mridionale. Les oprateurs portuaires Cedveloppementduphnomnedeconteneurisationapoureffetdaccrotre considrablementlapressionconcurrentiellequipsesurlesagentsconomiques,ces dernierspourviterleffritementdeleursmarges,cherchentrduireleurscotsen mettentenconcurrenceleurspartenaires ;leschargeurs,producteursetdistributeurs MASTERE DE CONTROLE DE GESTION9 demandentdeseffortsleurtransporteursqui,auxmmessetournentverslesportset oprateurs portuaires en vues dobtenir de meilleurs conditions. Les attentes des armateurs : Pourqunarmateurenvisagedefaireescaledansunport,desconditionslmentaires doivent tre remplies : -Infrastructures, superstructures et outillages doivent tre adapts. -Fonds de trafic minimal accessible. Cescritressontpeudiscriminantsdanslamesureoilssontsatisfaitsparlaquasi-totalit des ports qui aspirent de tel trafic. Productivit et rgularit des escales : Lenaviredoittreimmobilislemoinslongtempspossible,pour tourner enun minimumdetemps.Celadpenddelorganisationdelamanutentionetplus gnralement de lescale : II. prsent at i ondel offi ced expl oi t at i ondesport s 2.1- Organisation du secteur portuaire LesecteurportuaireauMarocestactuellementplacsouslatutelleduministrede lquipement.Ceministreintervientauniveaudesportsparlintermdiairededeux entits diffrentes : -LaDirectiondesPortsdeCasablancaetMohammediaetdelaDirectiondesPortsetdu Domaine Public Maritime qui prennent en charge toutes les questions de planification et de rglementation et dont les missions portent principalementsur : .Llaboration et la proposition dune politique portuaire au gouvernement ; .La ralisation dtudes gnrales relatives aux amnagements portuaires ; .Laralisationdtudesettravauxhydrographiquelagestiondesaffairesdu domaine publique maritimes ; .La coordination entre les divers utilisateurs des quipements portuaires ; .Lesuivideldificationdelquipementetdelamaintenancedesouvrages portuaires. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION10 -LOfficedExploitationdesPorts,tablissementpublicquiconstituelapicematresse ayantcaractrislorganisationadopteen1984,etquiconstitueleprolongement oprationnel de lEtat. Pourillustrer,lapremireentitprendenchargelevoletconcernantlaplanification,la rglementation et le dimensionnement de linfrastructure portuaire.Quant lODEP, il prend en charge lexploitation commerciale des ports. La cration de lODEP visait les objectifs suivants : -Redonnerunenergieetunedynamiquenouvellelexploitationportuaire nationale pour viter les dfaillances des anciens systmes ; -Dgagerdesressourcesncessaireslentretiensystmatiqueetrigoureuxdes installations portuaires ; -Associerlespartenairesconomiqueslagestiondesportstraversles organes des nouvelles structures ; -Impulser un dveloppement harmonieux des ports pour quils puissent assurer leur tour leur rle de catalyseur au niveau rgional. 2.2- Importance stratgique des ports et leurs activits Lesportsmarocains,leurszonesindustriellesetlogistiques,jouentunrle particulirementstratgiquepourledveloppementdelconomiedelarrire-pays marocain dans lequel ils rayonnent et y gnrent des emplois. Schmatiquement, les lments ci-dessous mettent en exergue limportance des enjeux du secteur pour le Royaume : -Lappareil portuaire compte 26 ports, dont 9 ports de pche, 11 ports ouverts au commerce international et 6 ports de plaisance. Ces ports sont disposs sur un littoral long de 3500 km prsent sur les deux principales faades maritimes du pays, savoir la Mer Mditerrane et lOcan Atlantique ; -98%deschangescommerciauxaveclextrieurtransitentparlesportsqui confrentauxctesmarocainesuncaractreinsulaireenmatiredchanges commerciaux ; -Un trafic portuaire national de 57 millions de tonnes ralis en 2002 ; -Unprogrammedinvestissement,concernantlarnovation,lextensionetla modernisationdesportsactuels,rpartisurlapriode2001-2005pourune enveloppe de 3 682 MDH. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION11 2.3- Primtre dintervention de lODEP La mission principale de lODEP est le traitement, dans les meilleures conditions de dlai, decotetdescurit,delensembledesnaviresetdesmarchandisestransitantparles portsmarocains.Ainsi,lODEPassurepourlecomptedelEtat,lagestiondesbiensqui luisontouserontconfisparladministrationdontledomainepubliccomprisdans lenceinte des ports.A cet gard, lODEP assure : -Lamaintenancedesterre-pleins,desvoiries,desvoiesferres,desrseaux deau,dlectricitetdassainissementdanslenceintedesportsainsiquela maintenance des voies daccs terrestres aux ports ; -Laconstructionetlamaintenancedesmagasinsetdesbtiments,la maintenancedesouvragesdaccostage,lorsquelaconstructionoula maintenancedecesimmeublessontncessaireslexcutiondesservices quassure lOffice ou dont il est gestionnaire ; -La gestion des gares maritimes et de leurs annexes ; -Lagestiondesformesderadoub,desbassinsdarmementetdescales de halage. LODEP peut galement assurer, la demande et pour le compte de lEtat, la ralisation decertainsouvragesportuaires.Ilprendenchargedautresservices,saufsilssont confis dautres organismes publics ou privs : -Le pilotage, le remorquage, le lamanage et lavitaillement des navires ; -Laconage, la manutention et le magasinage des marchandises ; -Ledbarquement,lembarquementetletransportdesproduitsliquidesen vrac, ainsi que la manutention et le stockage des produits solides en vrac. En outre, il assure pour le compte des usagers la gestion des rseaux deau et dlectricit dans lenceinte des ports. Dans lexercice de ses activits, lODEP agit en interdpendance avec dautres oprateurs, notamment les steevedores qui assurent la manutention bord du navire, la douane, les agents maritimes, les transitaires et ses clients directs importateurs et exportateurs. Plusieursactionssontengagesdanslobjectifdaugmenterlessynergiesentreles diffrents partenaires, et damliorerles conditions de traitement des navires et de transit des marchandises par le port. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION12 Cette volont est traduite sur le terrain par des actions quotidiennes dont on peut citer :-Uneprparationanticipeetuneprogrammationconcertedutravaildes navires ;-Desrunionsdeconcertationpriodiquesetrgulires,tenuesavecles diffrentspartenaires,avecdesplansdactionpourlamliorationdes conditions dexploitation portuaire ; -Uneouverturesurlacommunautportuaire,aveclamliorationdes moyens de communication et ladoption du systme EDI ; -Des contrats de partenariat conclus avec des clients. 2.4-Cadre juridique et mode de gestion de lODEP Forme juridique LODEPestuntablissementpublic,caractreindustrieletcommercialdotde lautonomiefinanciretoutenrestantsoumisaucontrlefinancierdelEtatapplicable aux tablissements publics, il est plac sous la tutelle du Ministre de lEquipement et du Transport.Organes dadministration Les organes de directions de lODEP sont : -LeConseildAdministration,quisertdecadredeconcertationsurlesgrandes orientations et qui se caractrise par une composition tripartite comprenant les dpartementsministriels,lesoprateursportuairesdusecteurprivtravers leursassociationsrespectivesainsiquelesreprsentantsdupersonnel de lOffice ; -LeComitdeDirection,quiveillesurlexcutiondesdcisionsduConseil dAdministration ; -les Comits Techniques, instaurs au niveau de chaque port avec la participation des usagers, donnent des avis sur les problmes dexploitation. Organes de gestion Afindepermettreauxportsdejouerpleinementleurrleenfaveurdudveloppement conomique national et rgional d'unepart, de promouvoir les changes commerciaux et servir au mieux les usagers d'autre part, l'organisation de l'ODEP a t finalise selon les fondements et principes suivants : MASTERE DE CONTROLE DE GESTION13 -Uneorganisationdcentraliseavecunrenforcementdesstructures oprationnellesassurantunemeilleureinterfaceaveclaclientleetlesusagers portuaires ;-Unpartageclairdesresponsabilits:desDirectionscentralesaxessurles missionsprincipalesetdesDirectionsd'Exploitationaxessurlestches oprationnelles ;-Unecourtelignehirarchiquerendantlesstructuresflexibles,efficaceset facilementadaptablesl'volutiondel'environnementetauxbesoinsdela clientle ;-Unrapprochemententreladcisionetl'actionfavorisantl'autorgulationet l'autonomie. Consquemment,l'idematressersidedansladcentralisationdeladcisionauplus prsdel'action.L'objectifprincipaltantd'amliorerlaqualitdesprestationsetde mettreladispositiondesusagersportuairesdesstructuresvaleurajouteauservice de la comptitivit du commerce extrieur national. L'Office se compose ainsi : -D'unepart,delaDirectionGnralequidfinitlesstratgiesetlespolitiques, consolide les actions et les rsultats, arbitre les dvolutions et les responsabilits ; -Etd'autrepart,duneDirectiond'ExploitationPortuaire(DEP)quigrechaque placeportuaireetquidisposed'unegrandelibertpoursonorganisationetson fonctionnement,accompagned'unevritableresponsabilisationfinancire,avec autant de facilit de fonctionnement et de flexibilit avec les clients. -De faon tout fait symtrique, chacun des ports est compos : DunensembledeCentresdeProductionAutonomes(CPAs)chargsdela gestionoprationnelleetstructursencentresdecontribution.Ilssontfonds surlexercicedunmtierspcifiqueetsupposentlamobilisationde comptences spcialises, DunensembledeservicesfonctionnelsquiapportentauxCPAs,l aide administrative ncessaire et coordonnent, par spcialits, les actions des CPAs. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION14 2.5- Cycle dexploitation de lODEP ComptetenudesmissionscommercialesquisontconfieslODEP,soncycle dexploitation est caractris par deux grandes familles de prestations : -Les prestations rendues au navire ; -Les prestations rendues la marchandise. Les prestations rendues au navire portent essentiellement sur le pilotage, le remorquage, le lamanage, le stationnement, lafourniture deau et dlectricit. Sagissant des prestations rendues la marchandise, celles-ci portent essentiellement sur lamanutentionetlestockage.Dautresprestationsaccessoiressontrenduesla marchandise, notamment le pesage, le dpotage, et la location de matriel. Letransitdesmarchandisesvarieselonqu'ils'agissed'oprationl'importoul'export etselonlergimedeleurenlvementouleurembarquement.Letransfertde responsabilits'opredirectemententreletransporteurmaritimeetlerceptionnaireou entre le chargeuret le transporteur maritime. 2.6- Projet de rforme portuaire LesmissionsdelODEPsontaujourdhuirgiesparledahir1-84-194portant promulgation de la loi n 6-84. Les volutions conomiques que connat le Maroc depuis quelquesannesetquisontmotivespardesexigencesdedveloppementinternespar desengagementsdupaysdansdesaccordsdelibre-changeetparlesnouveaux contextes de la mondialisation et du commerce ont amen les pouvoirs publics engager tout un processus de mise niveau de lconomie nationale. Ainsi, un projet de rforme dusecteurportuaireatengagparleMinistredelEquipementetduTransport, sinscrivant parfaitement dans le cadre prcit. Lobjetdeceprojetdeloiestdefixerlecadrejuridiqueetrglementairedusecteur portuaire en prcisant notamment le mode de ralisation, de gestion et dexploitation de ports qui pourraient tre confis, totalement ou partiellement, des personnes morales de droitpublicouprivdanslecadredeconcessionsoudautorisationsquiseraient accordes. Lesobjectifssous-tendusparlarformedusecteurportuairesarticulentautourdetrois principaux axes :-La sparation claire des fonctions rgalienne, dautorit et commerciale ; -Lintroduction de la concurrence entre ports ; MASTERE DE CONTROLE DE GESTION15 -Lunicit de la manutention. Le projet de loi vise, la cration de deux entits distinctes :-Une agence dautorit et de rgulation charge de lautorit portuaire ; -Unesocitanonymecharge,danslecadredelaconcurrence,desmissions commerciales. LAgence aura pour attributions :-Lexercice des missions de la police portuaire ; -Lentretien,ladaptationetlamodernisationdesinfrastructures,superstructures, bassins et chenaux portuaires ; -Lentretien,lagestionetlexploitationdesrseauxdevoiries,devoiesferres, deau, dlectricit et dassainissement ; -La gestion du domaine public portuaire ; -Loctroi,pourlecomptedelEtat,desautorisationspourlexercicedesactivits portuaires, du suivi et du contrle du respect de la rglementation en vigueur , des dispositions des cahiers de charges et des termes des conventions des autorisations et des concessions accordes dans le secteur portuaire. Sagissant de la socit anonyme charge des oprations commerciales, celle-ci aura pour mission,concurremmentaveclesexploitantsetlesoprateursportuairesauxquelsaura tdlivrelautorisationoulaconcessiondexploitation,dexercertouteactivit portuaire pour laquelle elle aura t autorise par lautorit portuaire comptente. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION16 DEUXIEME PARTIE APERU SUR LAPPROCHE ACTUELLE DE GESTION DES COUTS ET EXPOSE DE LINTERET DE LA METHODE ABC MASTERE DE CONTROLE DE GESTION17 DEUXIEME PARTIE APERU SUR LAPPROCHE ACTUELLE DE GESTION DES COUTS ET EXPOSE DE LINTERET DE LA METHODE ABC I. Lapproche actuelle de gestion des cots LeprsentchapitrefaittatdesmoyensdontdisposelODEPpourlaconstatationetle suividescots.AsignalerquelODEPnedisposepasdunsystmedecomptabilit analytiqueoprationneldautantplusquelesystmedesuividcentralisparDEP (Direction dexploitation du port) des cots de celle-ci suppose un accompagnement dun systme dinformation en temps rel harmonis et fiable. Or, le systme actuel ne permetpasunegestiondcentralisedescotsdesdiffrentesfonctionsdelOfficedemanire efficace et efficiente.Lespartiesquisuivent,relatentlesdiffrentsmoyensetdmarchesprnesparlODEP pour la gestion et le suivi de ses cots, il sagit notamment : Deladmarchedeplanificationinitiepourdfinirlespralablesunegestion efficienteetefficaceetprparerleterrainlamiseenplacedunsystmede gestion des cots bass sur les rsultats analytiques et lanalyse des carts. Delagestionbudgtairequiestleseulmoyenactuellementenmesuredegrer lvolution des cots dans le temps et dans lespace, exception faite des situations de la comptabilit gnrale qui sont de simplesconstats bruts. Enfinleprojetdemiseenplacedunecomptabilitanalytiquecouronnantdes annesdtudeetquipallieraauxinsuffisancesdusystmeactuelenpousantla dmarche de planification stratgique. 1.1La Dmarche de la planification stratgique lODEP Soucieux de lvolution de lenvironnement externe imposant lorganisme de dfinirun cap et de se donner les moyens pour y parvenir. LODEP a ralis en 1997, une tude de planificationstratgiquedanslebutdemettreenplaceunsystmedeplanification permettant lOffice de mieux dfinir ses stratgies et de mieux prparer ses dcisions moyen et long terme. Cette tude a concern : La dmarche de la planification stratgique proprement diteMASTERE DE CONTROLE DE GESTION18 Cestunprocessussystmatiqueetcontinuparlequeluneorganisationdterminesa vision moyen et longterme, son orientation et ses activits. Il implique la formalisation desobjectifsetdesstratgiesetlexcutiondesditesstratgiesaumoyendactivitde planification. La dmarche de planification a t mise en place par lOffice pour lui permettre de : Dfinir ses stratgies et mieux prparer ses dcisions moyen et long terme, Mieux prparer son avenir : De faon systmatique et mthodique, De faon rigoureuse, cohrente et convergente, En y consacrant plus de temps et de ressources. DvelopperchezlesresponsablesdelODEPuneattitudeproactive,anticipativeet centre sur lenvironnement. Les principaux concepts de la dmarche La stratgie de lODEP est formule par rapport trois niveaux fondamentaux : 1erNiveau : La stratgie globale (corporate strategy) Lastratgieglobalepermetdavoirunevisiondensemblesurlesgrandschoix stratgiquesdelofficequiconditionnementsondveloppementdesondevenir moyen et long terme. Elle sarticule autour de lnoncde :Vision stratgique de lODEP :LavisionlongtermedelofficedcritlafaondontlODEPentrevoitsonaveniretsa situationlongterme.ElledfinitlerledelODEPenorientantsondveloppementet fournitunebasepermettantdtablirdesprioritsetdesperspectivescommuneset partages par tous les intervenants dusystme. Les objectifs stratgiques globaux de loffice : Les objectifs stratgiques globaux constituent des invariants et une cible atteindre. Ilsserontdclinsenobjectifsconcrets,prcisetmesurablesenprenantencomptela spcificit de chaque activit et la ralit du port. LesobjectifsstratgiquesglobauxdelODEPsarticulentsurtroisaxesfondamentaux savoir :Lasatisfactionduclient,lasatisfactiondupersonneletlasatisfactiondeltat actionnaire. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION19 Les orientations stratgiques : Elles visent arrter les grands choix de lOffice qui conditionnent son dveloppement et sondevenirmoyenetlongterme(choixenmatiredvolutioninstitutionnelle,en matire dvolution du portefeuilledactivits, etc.). 2me Niveau : la stratgie par ActivitLechampdinterventiondelODEPestlargeetneprsentepaslammeimportancenipar rapport la chane de transport ni par rapport la mission de lODEP. LaformulationdelastratgieparActivittaitunetapepralabledesegmentation stratgiquedesactivitsquiontpermisdidentifierdesDomainesdActivits Stratgiques(DAS)homogneprsentantdescaractristiquessimilairesparrapportau comportement des clients, aux prestations fournis et aux techniques utilises. Cette tape a permis dorganiser et structurer les objectifs et de dfinir les priorits. 3me Niveau : Stratgies fonctionnelles Lesstratgiesfonctionnelles(oupolitiquesfonctionnelles)sontarrtesparfonctionau seindelODEP(Equipement,Infrastructure,Finance,)etcorrespondentauxrgleset standards respecter pour la mise en uvre des stratgies. La dmarche de planification des investissements FinalitLadmarchedeplanificationdesinvestissementsestunprocessusdestinmieux choisiretplanifierlesinvestissementsdansle cadre de la mise en uvre de la stratgie delODEP.Ellepermetdtudierlapertinencedesprojetsetguidelechoixdes investissements entreprendre. FonctionnementLtudedejustificationdubienfondduprojet,estguideparlaDemande dAutorisationdInvestissement(DAI)quipermetdexaminerlesprincipauxaspects suivants : Ltude commerciale ; Ltude technique ; Ltude de la rentabilit financire et conomique pour les grands projets.MASTERE DE CONTROLE DE GESTION20 MASTERE DE CONTROLE DE GESTION21NOTE DORIENTATION STRATEGIQUE VISION STRATEGIES PAR OBJECTIFS ORIENTATIONS STRATEGIQUESOBJECTIFS STRATEGIQUES GLOBAUX POLITIQUES FONCTIONNELLES PAR ACTIVITESTRATEGIQUEIDENTIFIER LES ACTIVITES STRATEGIQUE (DAS) SEGMENTATIONSTRATEGIQUE PAR DASANALYSE EXTERNE : OPPORTUNITES/ MENACES ANALYSE INTERNE : FORCES / FAIBLESSES OBJECTIFS PAR DASPLAN DACTIONPROJETS DINVESTISSEMENTS OBJECTIFS PAR DAS ODEP STRATEGIE PAROBJECTIF PROCESSANIFICATION STRATEGIQUE A US DE PLLODEP MASTERE DE CONTROLE DE GESTION22

Etape1 Etape2 Etape 3 Etape5 Etape4 Etape6 Etape7 Etape8 EXAMEN DU PROJET PAR LA COMMISSION DEXAMEN DES INVESTISSEMENTSANALYSEDE LA DAIELABORATION DE LA DAI GENESE DU PROJETVALIDATION DG EXAMEN DU PLAN DINVESTISSEMENT PAR LA COMMISSION BUDGETAIREVALIDATION FINALE DU PLAN DINVESTISSEMENT POST EVALUATIONOCESSUS DE PLANIFICATION DES INVESTISSEMENTS A LODEP MASTERE DE CONTROLE DE GESTION23 1.2La gestion budgtaireLa gestion budgtaire lODEP sarticule autour de deux tapes : Prparation des budgets ; Suivi de lexcution des budgets ; P Pr r p pa ar ra at ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s: :Cette tape comprend quatre phases : Prvision: Elle consiste collecter les informations, et dfinir les buts et les moyens pour les atteindre ; Simulation: Il sagit dedterminer leshypothses de prvisions, valoriser leplandactionetassurerlacohrenceentrelesactionsetla stratgie adopte ; Ngociation:Ellesetraduitparlavalorisationdesperformancesraliseret loptimisation des rsultats ; Dcision: Elle consiste consolider et approuver les budgets etles plans daction et galement fixer un temps pour leur ralisation ; Laprparationdesbudgetsestunetapecrucialedanslagestionbudgtairede lentreprise puisquelle conditionne les autres phases de la dmarche budgtaire. En effet, un budget bien prpar et bien ficel facilitera son contrle et son suivi. Partant de l, lODEP a entrepris une nouvelle dmarche de prparation des budgets qui nest en fait que laboutissement de la celle de la planification stratgique. Cette premire tape stalera sur la description de :OPhases de planification stratgique ; OPhases de planification des investissements ; OPhases dapprobation des budgets ; ODocuments de travail ; OOrganes intervenant dans les diffrentes phases du processus. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION24 S Sc ch h m ma a d du u p pr ro oc ce es ss su us s d de e p pr r p pa ar ra at ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s 1 Prparation et diffusion de la note dorientation stratgique

A Procdure de planification des investissements B Procdure de budgtisationdes produits et des charges de fonctionnement Calcul du trafic et des produits prvisionnels Calcul des charges prvisionnelles 1) Gense du projet 2) Validation duprojet par le DEP 3) Prparation de la DAI 4) Validation de la DAI par le DEP5) Centralisation des DAI6) Analyse des DAI 8) Inscription du projet au plan dinvestissement de lODEP 9)Mise jour du plan dinvestissement de la DEP 7) Validation du DG 3_ Validation des plans stratgiques des DEPs 2 Elaboration du plan stratgique du port4 Elaboration du plan dactions du CPA 5_ Validation des plans dactions du CPA au niveau de la DEP MASTERE DE CONTROLE DE GESTION25 11 Examen du projet de budget consolid et arbitrage ventuel de M. le Directeur Gnral 8 Examen et analyse des projets de budget par les entitsconcernes au niveau de la Direction Gnrale 10 Consolidation du projet de budget de lODEP la DGB/DF 9 Examen des projets de budget par la commission budgtaire 12 Validation du projet de budget par le Comit de Coordination largie 13 Elaboration du document dfinitif du budget defonctionnement et du plan dinvestissement 15 Validation du document par le Conseil dAdministration 14 Examen du document dfinitif par le Comit de Direction 16 Approbation du document dfinitif par le Ministredes Finances et de lEconomie 7 Discussion et validation du projet de budget au niveau de la DEP S Su ui iv vi id de e l l e ex x c cu ut ti io on n d de es s b bu ud dg ge et ts s a a l l O OD DE EP P Une fois le budget prpar et dment examin et approuv par les organes dsigns cet effet,vientalorslexcutionquisematrialiseparlesengagementsdesprojetsetdes dpenses prvus dans les temps opportuns.Pour assurer la bonne excution du budget, il importe deffectuer un suivi permanent des engagementsetdepermettreunremaniementaucoursdelexercicepourpouvoir dengager des dpenses exceptionnelles. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION26 Ilfaut,toutefois,prciserquelesuividubudgetdesproduitsneseffectuepasde manirepermanente,contrairementceluideschargesdefonctionnementainsiquedu plan dinvestissement, qui se faitmensuellement. A -Excution du budget Pourlasatisfactiondesbesoinsenfournitures,enquipements,eninfrastructures,en tudesouentravaux ;lescentresdclencheurstablissentdesdocumentsdecommande qui peuvent tre des bons de commande ou des marchsToutefois,avantlelancementdelopration,lecentredclencheurdoitsassurerdela disponibilit budgtaire, de la compatibilit de la dpense avec le plan daction arrt et avec le budget allou au centre. B - Suivi de lexcution du budget Il sagit de comparer entre les ralisations et les prvisions permettant ainsi danalyser lescarts,derechercherlesraisonsdecescartsetdentreprendredesactions correctives et des ajustements. Ainsiloffice,disposedunecomptabilitbudgtairequipermetdesuivrelexcution aussibienendpensesquenrecettes.Cettecomptabilitaboutitltablissementdune situation faisant ressortir par rubrique budgtaire : O En ce qui concerne les dpenses : Crdits inscrits ; Engagements de crdit ; Ordres de paiement mis.O En ce qui concerne les recettes : Montant des recettes prvues ; Ordres de recettes mis ; Recettes recouvres.Cettesituationestadressedanslescinqpremiersjoursdumoissuivant,aux reprsentants du ministre des finances (Le trsorier payeur et le contrleur dEtat) MASTERE DE CONTROLE DE GESTION27 C -Remaniement du budget au cours de lexercice Le remaniement du budget au cours de lexercice est une composante essentielle de lagestionbudgtaireayantpourobjetdechangerlebudgetaucoursdunexercice, lobjectif tant dintroduire une souplesse ncessaire une bonne matrise des budgets. Lancessitduremaniementbudgtairesejustifieparlanaissancedunbesoinde fonctionnementoudinvestissementurgentouexceptionnelcasdeforcemajeureou daccidentetnonprvudanslebudgettantentenduquelesrubriquesdimputation prsententsoituneinsuffisancedecrdit,soitundpassementbudgtaireouenfinune absence de crdit. 1.3- Le projet de mise en place de la Comptabilit analytique Conscientdurlequepeutjouerlacomptabilitanalytiquepourlepilotagedesa gestion, lODEP sest dot de deux cellules une la Direction gnrale et la deuxime au PortdeCasablanca,ddieslaconceptiondunecomptabilitanalytiquedegestion. Ainsietvulesdifficultsrencontresnotammentorganisationnelles,informatiqueset culturelles,ceprojetestrestgelpendanttouteunedurejusqulanne2000ola DirectionGnralearelancleprocessusmaiscettefoisenexternesousformedtude confie un cabinet de conseil. Laconsistanceetleshypothsesdetravailquiressortentdeltudepeuventtre rsumes comme suit : 1Contexte du projet Le systme de CAGdevra permettre de dterminer : Lescotsdesressourceshumainesetmatriellesengagesparleport pour rendre les prestations. Les cots et les recettes des prestations rendues aux clients. Les cots et les recettes des escales des navires. Lescotsetlesrecettesdestrafics/marchandisestransitantparleport (toutes prestations confondues) Les rsultats des CPA MASTERE DE CONTROLE DE GESTION28 Les rsultats des activits stratgiques ou DAS Axes analytiques retenus pour ltude Centres de profit ou centres de cot : les entits oprationnelles et les CPA sontlafoisdescentresdeprofitsetcentresdecots;lesentits fonctionnelles tant des centres de cots. Prestationrendueauclient(Servicesrendusaunavireoula marchandise) Escale du navire Trafic (conteneurs, roulier, agrumes et primeurs, crales, bois) Domaine dactivit stratgique ou filire (DAS) 2 Principes directeurs : Le principe des cots standards a t retenu pour lvaluation des cots : Des DAS Des trafics,Des escalesDes prestations LescotsstandardsserontcalculsauniveaudechaqueCPA(centrede production autonome) pour : la main duvreLes quipements Les infrastructures Lescotsstandardsdelamainduvresontcalculsparfonctionet intgrent les charges suivantes: Salaire brut moyen annuel par fonction Charges sociales moyennes correspondantes Les cots standards des infrastructures gnrales dexploitation (viaducs, voiesdaccs,mrsdeclture,signalisationetclairages)intgrentles charges suivantes : Amortissements ; Entretien ; MASTERE DE CONTROLE DE GESTION29 Cot de financement Une partie de la redevance domaniale 3Schma de calcul des cots analytiques Cot du DAS Prestations escale Macro-tche 1Lamanage/ AconageMacro-tche 2CS.D Prestations de Prestations hors escale Macro-tche 1Magasinage/ EntreposageMacro-tche 2CS.D Prestations hors Cot de lescale CD. de lescale C.IND. de lescale CS.IND / Shift Imputables CS des prestations escale - Cumul des CS D des prestations escaleCumul des CS.IND du CPA rpartis sur les prestations escaleCS des prestations hors escale Cumul des CS.D des prestations hors escale par nature de Cumul des CS.IND du CPA rpartis sur les prestations hors Cot du trafic Charges indirectes du CPA(hors CD. prestations) Cots des prestations : Les cots standards seront calculs pour les prestations suivantes : Prestations rendues lescale Droits de port sur navire et marchandises Lamanage Aconage(manutentionetacheminementverslazonede stockage) Fourniture deau aux navires Prestations rendues hors escale : Magasinage et entreposage Dpotage Pesage Location de matriels Fourniture dlectricit aux usagers du port Occupation temporaire du domaine public Autres prestations (ZCN, Port de pche, ) Cots des escales et compte descale : MASTERE DE CONTROLE DE GESTION30 Lecotdelescaleseratablisurlabaseducumuldescotsdes prestations rendues lescale Lesrecettesgnreslescaleserontrcupresdelapplication de facturation de SIPOR. Cots des trafics Lescotsdestraficsserontobtenusparadditiondescotsstandards des prestationsrendues au profit dune mme nature de trafic, que ce soit au niveau de lescale ou en dehors de lescale Cots des DAS Ltablissementdescotsauniveaudesdomainesdactivits stratgiques (DAS) sera fait sur la base des cots par nature de trafic Compte de produits et de charges du CPA LescomptesdeproduitsetchargesdesCPAseronttablispartir desdonnesfinanciressaisiesdanslesapplicationsduSIPORqui serainterfacaveclesystmedeCAGafinderetraiteretdeventiler lensemble des donnes sur les CPA. II. Aperu sur le Systme dinformation actuel I.1 Le systme dinformation portuaire Architecture du systme Depuissacration,lODEPaappuyledveloppementdesoninfrastructurematrielle par des innovations technologiques et par la matrise de ses flux dinformation. Cest ainsi que depuis les annes 90, plusieurs projets ce niveau ont t concrtiss. Ils ont trait aussi bienauxaspectsdegestionetdetraitementdelinformationquaudveloppementdela communication. Les principaux projets concernent :-auniveausoftware :lamiseenplacedunsystmedinformationfiableet performant ; -auniveauhardware : lamodernisationdesinfrastructuresderseauxetde tlcommunications ainsi que les quipements informatiques. Larchitecture du systme dinformation de lODEP se dcline en plusieurs niveaux : MASTERE DE CONTROLE DE GESTION31 -lODEPaoptdepuis1989pourdesquipementsinformatiquesdetypemini-ordinateurs,etcedanslesoucidedoterchaquedirectiondexploitationdun systme fiable, intgr et volutif ; -lesinfrastructuresdetlcommunications, prsentessurtouslessites,sont dotesderseauxlocauxquiassurentdesfonctionsde partagederessources, travaux dimpression partags, serveur de messagerie et serveur dmulation ; -linstallationdautocommutateurssurlessites,afindediminuerlecotdes communications internes de lorganisme -enmatiredelogicielsdecommunication,lesserveursderseauxlocauxsous WindowsNT,grentlestravauxdimpressionetlesdroitsdaccsaux ressourcespartages.LeserveurdemessagerielectroniqueestMicrosoft ExchangeServer,ilestinstalllaDirectionGnrale,laDirection dExploitation du Port de Casablanca et dploy dans les autres ports ; -lODEPdisposedeserveursLotusDominoimplantsdanslesdiffrentssites. CesserveursabritentuneapplicationWorkflowdegestiondeprojetsdepuis lide projet jusqu sa ralisation ; -quant laspect scurit (gestion des accs, filtrage, ), celui-ci est assur par un serveur Microsoft Proxy Server plac en architecture Firewall simple. Les composantes du SIPOR LeSystmedInformationPortuaire(SIPOR)futlapremiregranderalisationdeloffice enlamatire.Cesystmescurisetoprationneldanstouslesports,prendencharge lensembledesoprationsetprocduresliesdunepart,autraitementdesnavireset marchandises, et dautre part, lexploitation portuaire quelles soient dordre commercial, technique, dexploitation, financier ou ressources humaines. A titre dillustration, ce systme prend en charge notamment : -lagestionautomatisedelexploitationportuaireetletraitementdesnavireset leurs marchandises Ainsi,cesystmeautomatiselensembledesoprationsportuairesparlapriseen charge informatique de lescale et de la marchandise depuis son annonce jusqu la liquidationdeslotsdemarchandisesquiconstituentlacargaison.Cesprocessus sontsupportsparseptmodulesquienglobentlesprvisionsdesescales,lesuivi desmouvementsdesnavires,laprogrammationdesescales,lesuividesescales, lentreposage et la livraison et les prestations rendues aux navires. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION32 -lamaintenanceassisteparordinateurdesquipementsetdesinfrastructures ainsi que la gestion des stocks et des achats La gestion de la maintenance assiste par ordinateur assure travers cinq fonctions essentielles, la gestion des donnes techniques du parc des matriels, la gestion de la maintenance prventive et curative, la gestion des stocks et des approvisionnements de pices de rechange et la gestion des cots de la maintenance. -la gestion commerciale automatiseLeschampsdapplicationusuelsdelagestioncommercialesontlagestiondu plafonddescrditsaccords(cautioninitialersiduelle)auxclients,lechiffre daffaires ralis avec le client, le compte de lescale du client, le taux de couverture desimpaysdesclients,lesdispositionsparticulirespourunclient,lafacturation des produits et des services rendus par lODEP ses clients et le recouvrement des crances auprs des clients dbiteurs. -la gestion des ressources humaines Cemodulecomprendlapaie,lamutuelle,laretraiteetlagestiondesprts,la gestionadministrative,lagestiondelacarrire,lagestionsociale,lagestiondela rmunrationetdelamassesalariale.Cesystmeestinterfacavecdautres systmespourlaprimedeproductivitetladisponibilitdupersonnel,lejournal comptable de la paie, -la gestion automatise de lensemble des oprations comptables et financiresElle incorpore le module Comptabilit Gnrale et Auxiliaire comme noyau central duproduit.Cenoyaupermet detenirtouslesplansdecompte (gnral,auxiliaire etanalytique)etderecevoirtouslesfluxdegestionprovenantdesdiffrentssous systmes de SIPOR et destins tre comptabiliss. Lchangede donnes informatises, (EDI) Afindintgrertoutelacommunautportuairedansunsystmedinformationquiuvre pourlasimplificationdesprocduresetdesoprationsetlchangedelinformation opportune, un systme dinformation EDI (Echange de donnes informatises), bas sur un changededocumentsinformatiss,atmisenplace.EDIestunensemblede technologies qui permet la communaut portuaire de gagner en productivit en liminant les activits routinires et manuelles (saisies rptitives dinformations redondantes, MASTERE DE CONTROLE DE GESTION33 traitementsettchesassocisauxdocuments,).Cesystmeatinstallensitepilote Casablanca en 1999 pour tre tendu dans tous les ports par la suite. CesystmeEDIportesurleprocessusdesescalesetcomportelesfonctionnalits suivantes : -traitementdesprvisionsdesarrivesdesnavirestraversunchange dinformationssurltatprvisionnel,lavisdarriveetlesmarchandises dangereuses ; -traitementdumanifeste,cest--direladescriptiondelamarchandisequisera manipule ;-la gestion des additifs et rectificatifs au manifeste ; -la gestion dtat diffrentiel qui compare la description du manifeste ; -la diffusion des rsultats de confrence. Ce systme permet galement : -dchangerlesmessagesentrelagentmaritimeetlODEP(prvisionsdarrive, demandesdattributiondeposte,listedesmarchandisesdangereuses,rsultats de confrence,) ; -dchangerlesmessagesentrelesagencesmaritimesetladouanesurle manifeste et les rponses douanires. Le systme VTS (Vessel Traffic Services) permet de superviser les mouvements des navires et engins flottants entrants et sortants, dune part, et de surveiller le balisage de la rade du portdautrepart.Ilpermetgalementdassurerlinterfaageaveclesystme dinformation portuaire travers un change dinformations rciproque.Le systme actuel de localisation des conteneurs La Direction dExploitation du Port de Casablanca a un introduit en 1994, dans le cadre de lautomatisationduprocessusdetravailauparcconteneurs,unsystmedeterminaux portablesetmobilesdetransmissiondedonnesparvoieradiocommunicationetcedont lobjectif de rpondre au attentes suivantes : 1/ Fiabilit de la situation du parc conteneurs : Le suivi de ltat de stock du parc en temps rel La matrise de la localisation des TCs MASTERE DE CONTROLE DE GESTION34 Cellule de placement gnr automatiquement par systme informatique. Optimisation des manipulations (shifling). 2/ Meilleur suivi du chargement/dchargement des navires Livraison du visa de reconnaissance dans le mme shift de travail ; Evacuation rapide des Tcs (Cas sortie Directe) Lesystmeestactuellementoprationneluniquementpourlevoletpointage limport et linventaire du parc.

Lapplicationactuellementenexploitationauniveaudesterminauxconteneuravait prvu lors de sa conception les modules suivants :

Evacuation zones (prparer des zones proche du quai de dbarquement). Pointage sous palan (interfac avec le module gestion des escales de SIPOR). Gestion des sorties Directe. Chargement Camion Wagon. Dpotage. Inventaire, Localisation. Visite Douanire.

Seuls les modules suivants sont aujourdhui oprationnels : Pointagesouspalan :Effectuparlepointeuraufuretmesuredu dbarquement, les informations du manifeste seront reprises pour mise jour, si le TC est manifest, il sera considr en sus sinon, et repris dans le cadre de ltat diffrentiel. Les rserves sur ltat du conteneur sont saisis ce niveau. Les TCs dclarsen sortie directe seront grs part. Inventaire,localisation :LinventaireestreprissurlAS400entempsrel, loprationdinventairepourunezonedonne,annuleetremplacela prcdente.

Aumomentdelasortie,lesystmerenseignelagentdeparcsurlatraveousesituele conteneur. Auniveaudelalocalisation,seulelazoneetlatravesontenregistrs,lacellule lintrieur de la trave est recherche physiquement.

MASTERE DE CONTROLE DE GESTION35 Insuffisances actuelles du systme dinformation (SIPOR) de la DEPC : 1-Au niveau de la maintenance des quipements et des infrastructures: Aucuneapplicationnepermetdegrerlesdonnesdelamaintenanceinterne; Lesous-systmeestsous-exploitetnerpondauxbesoinsrelsdes oprationnels ; Aucuneapplicationnepermetgalementdesuivrelamaintenanceexterne.Les marchsrelatifscettemaintenanceexternenepermettentpassouventde rpartir les dpenses de maintenance par engin ou par terminal/entit ; 2-Au niveau de la consommation interne des pices de rechange : LapplicationactuelleGESMAINnepermetdepasdegrerlessortiesdestockpar engin ou quipement destinataire mais uniquement par entit demandeur ; 3-Auniveaudelaffectationdesquipementsparentitetdelimputationdes amortissements par engin : Lefichieractueldesimmobilisationsdanslesous-systmeCOFI nestpasstructur pour permettre dimputer chaque engin ou CPA les charges damortissement qui lui correspondent ; 1.2 Les chantiers damlioration en cours Fournituredunnouveausystmepourlautomatisationdelagestiondes terminaux Conteneurs du Port de casablanca. Lobjectifdelafournitureetinstallationdunsystmepourlautomatisationdelagestion des terminaux Conteneurs du Port de Casablanca vise deux volets essentiels. Planificationetoptimisationdesressourcesduterminalconteneurs(AiresdeStockage, Equipements et personnel). Suivi en temps rel des conteneurs traits par les terminaux conteneurs. Les rsultats escompts du prsent projet sont entre autres : 1.Pilotagedelensembledesmouvementsdesconteneursparlamatrisede lidentification et la localisation des conteneurs. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION36 2.Gnrationautomatiquedesemplacementsdansleparc(Cartographierelledu parc). 3.Optimisation des mouvements des chariots cavaliers. 4.Optimisation des ressources de stockage. 5.Minimiserlinterventiondelhommedansleprocessusdetraitementdes conteneurs. 6.Suivi prcis en temps rel de lavancement des oprations navires et la connaissance de la situation et de lactivit des terminaux conteneurs. 7.Contrle des donnes des conteneurs en entre/sortie. 8.InterfaageaveclesystmedinformationportuaireenexploitationauPortde Casablanca (SIPOR). 9.Constitutiondunsystmeperformantdinformationetdegestiondanssesdeux composantes logiciels et procdurale. 10. Fluiditdesoprationsdetransitdesnaviresetmarchandisesparlesterminaux conteneurs. Systme informatique de gestion des marches de lODEP Lobjectif de ce systmeest de : Dfinir le primtre fonctionnel du domaine des Achats FormaliserlesbesoinsdegestiondelODEPentermesdAchats,sousformede processus cibles, Satisfaireles besoins en matire de formulaires tats, et reporting Prendre en charge les impacts comptables des processus Primtre fonctionnel du systme : Leprojetconcernelamiseenplacedunsystmedegestiondesmarchsetbonsde commandes objet des achats de lODEP sige et diffrents DEP. Ce systme prendra en chargelensembleduprocessusachatenpartantdelappeldoffreouconsultation, tablissement du contrat, excution et rception, dcompte jusquau solde. Ce systme doit tre interfac avec le systme SIPOR. Gestion du rfrentiel articles : Parmilesvoletslespluscritiquesdontmanquelesystmedinformationactuelestla gestiondurfrentielarticles.Ainsileprojetdegestiondesmarchsprvoitdanssa MASTERE DE CONTROLE DE GESTION37conception, la prise en charge de la codificationdes articlesdelODEPquiserargieparuneprocduredecodification.Cetteprocdure doit permettre de codifier d'une manire unique et centralis chaque article au moment de la cration du fichier article dans le systme.Ilestnoterquelefichierarticleenglobelensembledesarticlesachetssavoir produits, prestations ou travaux. Ce mme fichier sera partag galement avec lapplication de gestion de maintenance et degestiondestockencoursdemiseenoeuvrelODEPetceviauneprocdurede codification mettre en oeuvre. Nouveau systme informatique de gestion de la maintenance (APIPRO) Pourpalierauxinsuffisancesdegestiondemaintenanceexposescihaut,lODEPa optpourlerenouvellementdusous-systmemaintenancedesquipementsetdes infrastructures.Le projet actuellement est dans sa phase de mise en place finale. Les objectifs escompts : Permettre limputation des charges par engin ; Disposer dun historique des interventions ralises par engin ; Suivre le mouvement des engins par entits daffectation ; Produire rgulirement un reporting sur ltat des consommations. 1.3 Perspective de migration vers un ERP Certes,lODEPlinstardesgrandesetmoyennesentreprises,avaitprogressivement informatis la plupart de ses grandes fonctions (Trafic, commercial, comptabilit, magasin, ressourceshumaines,etc.)maiscetteinformatisationtaiteffectuemodulespar modulesdanslecadredunschmadirecteurinformatiquereproduisantlorganisation ainsi que les mthodes de travail antrieures. Ainsicetteinformatisationpermettaitglobalementderpondreplusrapidementaux diffrentesdemandes,maismontraitgalementseslimitescarellesappuyaitsurdes applicationssouventinterfacesdontlesfrquencesdemisejoursontextrmement variables. Dautant plus, il faut connatre les systmes pour aller recueillir les donnes la source et il nestpasraredattendreplusieursjoursetdefaireintervenirplusieurspersonnespour obtenirlasynthsedunesituationmettantenjeuplusieursfonctionsetsystmes. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION38Consquence,cettesituationcommenait devenirintolrablenotammentpourlesresponsablesfinanciersetlogistiques.Dola gense de lide de se doter dun ERP dont le but est de : Satisfairelesutilisateursquisouhaitentdisposerdunseuletuniqueprogicielsur uneseuleplate-formeinformatiqueafindepouvoirgrertouteslesinformations dontilsontbesoinpourtreplusefficacedansleurtravailetrpondreplus rapidementauxdiffrentesdemandesdeleurhirarchie,desclientsoudes fournisseurs. Eviter la redondance dinformations et la gestion de multiples bases de donnes ; Simplifier la traabilit des oprations et permettre de remonter la piste de contrle.

EnlabsencededonnesprcisessurlaconsistanceetletypedERPcibl,nousnous limitons exposer dune manire gnrale les avantages et les inconvnients de la mise en placedunERP.Puis,etenrelationavecnotrethme,nousexamineronsquelques fonctionnalitsproposesparleSAPpourlapriseenchargesdelacomptabilitpar activit (ABC). Les avantages et inconvnients des ERP Parmi les avantages qu'apportent les ERP aux entreprises, les plus importants sont : -UnemeilleureractivitpourrpondreauxbesoinsClients,unerductiondes cotsinformatiques,unedisponibilitimmdiatedesinformations,une rductiondesdlaisadministratifs,tousobtenusparlasuppressiondes applications et donnes redondantes, des plate-formes htrognes ainsi que des interfaces. -Lafiabilitdesdonnesobtenueparunesaisieuniqueetlasourcedes informations ; -Larductiondescotsdefonctionnementobtenueparlaremiseencauseetla simplificationdesprocessusainsiquel'applicationdesbonnespratiquesde gestion. -Unemeilleurecommunicationdansl'entreprise,faciliteparl'utilisationd'un vocabulaire unique et commun. En revanche, les inconvnients reprochs aux ERP et allgrement colports sont : MASTERE DE CONTROLE DE GESTION39-Leslourdeurs,lenteursetcotsdemise en uvre, gnrs par la ncessaire remise en cause des processus. -Unesensationdepertedepouvoiretd'autonomiedueaupartagedes informations, au dcloisonnement des fonctions et aux rorganisations. -Desblocagesdetoutel'entrepriseprovoqusparles(rares)pannesdusystme unique. Ilestnoterquesilesinconvnientssontd'abordetsystmatiquementvoquslorsque lesUtilisateursparlentdeleurERP,c'estgnralementparcequ'ilscommencentpar exprimer leur vision locale et leurs frustrations dues aux rorganisations, aux changements d'habitudesmaisensuiteilss'accordenttouspouradmettrequeglobalementl'entreprise fonctionne mieux depuis la mise en uvre de son ERP. Enralit,ilnefautpasoublierqu'avecunERP,c'esttoutel'entreprisequidevientplus performanteetquigagne,mmesilocalementilexisteparfoisdesrgressions. Structure du module ABC dans un ERP : Cas de SAP 1- Traitement des cots En plus de la comptabilit des centres de cots, la mthode de calcul par activits propose par SAP utilise d'autres donnes de base gnres par les processus de gestion. Cesderniersreprsententlesprocessusd'uneentreprisequi,gnralement,engage plusieurs centres de cots. Les processus consomment donc une importante varit de ressources en provenance des centres de cots ou des types d'activits. On peut les dfinir travers leur structure qui est constitue des points numrs ci-aprs. Les relations entre les processus de gestion Les processus de gestion peuvent mettre en vidence des relations de rciprocit entre eux. La formation de groupes de processus de gestion Encrantdesgroupes,onrassembledesprocessusdiffrentsetindpendantslesuns des autres, pour ne former qu'un seul groupe ou une hirarchie. On peut par exemple regrouper plusieurs processus d'achats : achats internes, achats des fournisseurs externes, pour former un groupe tous les achats , partir duquel on peut faire des reportings. Les relations d'imputation MASTERE DE CONTROLE DE GESTION40SAPoffrelapossibilitdecollecterdescotssur un processus auxiliaire, pour les affecter ensuite un processus principal, par exemple. Les processus structurs Ilssontconstitusparplusieurssous-processus,susceptiblesd'treeux-mmes dcomposs en sous-processus complmentaires. Le niveau le plus bas est compos par des tches lmentaires. Les tches Ellesreprsententledcoupageleplusfind'unprocessusetellespeuventtre imputes des types d'activits, au niveau des centres de cots. Les ressources qui font appel aux tches sont valorises en fonction des types d'activit effectivement consomms. La subdivision des processus en sous-processus Un processus peut se dcomposer en sous-processus, qui sont lis par imputation. Par exemple, le processus gestion des commandes peut se dcomposer en trois sous processus : la prparation de l'offre, le suivi de la commande et l'expdition. Ilfautvoirmaintenantcommentlescotssontaffects,parlebiaisdessupportsde cots. 2. Les objets de cots SAP les dfinit comme des objets dimputation auxquels les cots sont affects. Les objets decotslesplusclassiquessontlesarticles,lescommandesclients,lesordresde production. Maislestypesdeobjetsdecotsdpendentdutypedelentrepriseetdutypede production. Dans un premier temps, il sagit de les numrer pour voir comment les cots sont affects aux objets de cots. Dversement des cots sur les objets de cots Le module ABC dans SAP comporte deux types de procdures dimputation sur les objets de cots : une imputation en valeur ou une imputation en quantit. L'imputation en valeur Dans cette formule, les cots sont affects du centre metteur vers le centre rcepteur et les quantits des liens sous-jacents entre les diffrentes activits n'apparaissent pas. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION41Cetyped'imputationnepermetpasdechiffrerle rendementetpasnonplusdefairedesrpartitionsdecotsenpartsfixesetenparts variables. On ne peut faire qu'une analyse en fonction des cots budgts et des cots rels. L'imputation en quantit Elleestpluscomplexeetpluscoteusemettreenplacequel'imputationenvaleurcar elle ncessite une comptabilit analytique et la prise en compte de quantits relles. Pourappliquercetteimputation,ilfautbtirunestructuredequantitenfonctiondes relationsquilientlesactivitsdel'metteurcellesdurcepteur.Aprscela,cette structure est valorise par le biais d'un prix de cession standardis. Elleprsenteunavantageparrapportl'imputationenvaleur:celuidedfinirletaux d'activitpartird'uneactivitraliseconnue,etd'uneactivitbudgte,cequipermet defairedesanalysesenfonctiond'unbudget,d'unethorieetd'unrelaussibiendes cots que des quantits. Consommation de ressources et les inducteurs de cots L'affectation des frais gnraux n'est possible que si les facteurs qui ont un impact sur les frais gnraux ont bien t identifis. Les facteurs essentiels qui gnrent des frais gnraux sont les inducteurs de ressources ou inducteursdecots.Onpeutcitercommeexemplesd'inducteurs:lenombred'ordresde fabrication, le nombre de commandes traites, le nombre de fournisseurs. Cestlaconsommationderessourcesquipermetdaffecterlesfraisgnrauxdescentres de cots aux processus de gestion. Dailleurs, laffectation se fait par le biais de procdures dimputation. III.LAPPROCHE DES COUTS PAR LA MTHODE ABC Devantuncartcroissantentrelesmthodestraditionnellesdelacomptabilit analytiqueetlesnouveauxbesoinsdegestiondesentreprises.Lavenuedunenouvelle mthode de calcul des cots base sur les activits : Activity Based Costing (ABC) a suscitun vritable dbat pour juger de son utilit, de sa pertinence et de sa faisabilit.Danscesens,nousavonsjugopportundexposerdansunpremiertemps,dansquel contexte la mthode ABC est apparue, de quelles mthodes prtend-t-elle se distinguer et pourquoi, puis nous verrons comment elle fonctionne,quelssontsesconcepts-clEt MASTERE DE CONTROLE DE GESTION42enfin,nousexamineronsquelestsonintrt,lesses difficults, et les prcautions prendre pour sa mise en place ? 1. LA MTHODE ABC, MERGENCE ET PRINCIPES FONDAMENTAUX1.1. EMERGENCE DE LA MTHODE ABC Lmergencedelamthodetaitlersultatdediversesmutationsdontlesprincipales sont : Un nouveau contexte conomique et techniqueLes entreprises sont confrontes un nouveau contexte o la masse financire mise en jeu pourlachatdemoyensdeproductionpluscomplexesetplusperformants,devientplus importante.Consquence,lesstructuresdescotsdelentreprisevontdanslesensdun renforcement des cots fixes au dtriment des cots variables : -Lvolutiondelarglementationtendrendrefixelessentieldescots salariaux,enmmetempsquelleobligelesentreprisestofferleursservices administratifs ; -Lautomatisationremplacecertainsfraisdepersonnelvariables(primesde rendementparexemple)pardesamortissementsdematriels,fixes,oupardes salaires, fixes galement, distribus des agents de maintenance ; -Lasophisticationdueauxprogrstechniquesobligesouventlesentreprises creroudvelopperdesservices"nondirectementproductifs"(mthodes, qualit, maintenance, etc.). Ainsi,ildevientprimordialpourbonnombredentreprisesdaccrotrelafinesseetla prcisiondeleurssystmesdvaluation,demanirecequecessystmespuissent continuer supporter des prises de dcision stratgiques dans un contexte o la sensibilit desrsultatsfinanciersdelentrepriseestdeplusenplusgrande,facelamoindre variation des conditions de lexploitation. Le besoin d'une vision nouvelle du pilotageCommenousvenonsdelevoir,lecontextedeconcurrenceinduitalorslebesoind'une visionnouvelledupilotagedel'entreprise,prenantencomptedesindicateursplus nombreuxetplusvaris.Eneffet,lesschmasclassiquesdessystmesdedcision hirarchiss ne suffisent plus, face au besoin de suivre avec finesse l'ensemble des activits del'entrepriseetdedisposerrapidementdesinformationsncessairespourragir MASTERE DE CONTROLE DE GESTION43efficacementauxperturbationsdetoutenaturequi peuvent affecter la vie de l'organisation.Ilyaalorsaujourd'huiunbesoindesuivianalytiquedtailldescotsdesoprations.Il ne suffit plus d'valuer simplement le cot de revient des produits : il faut d'abord que ce cot de revient soit valu avec prcision, et que cette connaissance permette, pour les productionsfutures,dechiffrerdesdevisavecunefiabilitaccrue.Ilfaut,deplus, connatrelescotsassocisauxclients,afind'orienterlapolitiquecommercialede l'entreprise. Il faut enfin cerner les cots induits par le fonctionnement. L'inadaptation des mthodes classiques d'valuation des cotsLe but principal des mthodes de comptabilit analytique est de calculer le prix de revient desprestationsrendues.Ceprixderevientpeuttredcomposenchargesdirectes(qui peuventtreclairementaffectesl'unoul'autredesproduitsdontonveutcalculerle cot);etenchargesindirectes(quiserontimputesforfaitairementcesproduits).La difficultdeconnatreavecprcisionquellepartdechargesindirectesestsupportepar chacun des produits explique la multiplicit de ces mthodes. La mthode de base la plus connueestcelledescotscomplets.Sonprincipeconsistedcouperl'entrepriseen centres d'analyse, chacun d'eux tant constitu par un groupement de moyens concourant aummebut,etdontl'activitpeutsemesurerenunitsphysiquesdnommes"units d'uvre".On constate donc une inadquation grandissante de cette mthode par rapport la ralit modlise.Toutd'abordledcoupagedel'entrepriseencentresd'analyseauncaractre trsarbitraire.Ildevientdeplusenplusinadaptauxlogiquesdegestionactuelles.En effet,toutescesnouvellesformesd'organisationvisent,d'unemanireoud'uneautre, mieuxassumerlacomplexitcroissantedesproduitsetdesprocessusdeproductionen maillantlesdiffrentscentresdedcisiondel'entreprisedansunrseaud'interrelations multiples.Cedcloisonnementdesfonctionsestparconsquentfondamentalementen contradiction avec l'une des hypothses de base des mthodes de comptabilit analytique qui est la possibilit d'effectuer un dcoupage clair en centres d'analyse. Le dcoupage de l'entreprise en centres d'analyse pose le problme de la dfinition des cls de rpartition et desunitsd'uvre:sil'onveutqueceux-cisoientclairsettraduisentbienlaralit,le dcoupage en centres doit tre fins, mais cela complique alors considrablement les calculs etenlveaumodlesatransparencepourl'utilisateur.Parailleurs,l'volutionactuellede lastructuredescotsdesentreprises:augmentationimportantedescotsfixesetdes MASTERE DE CONTROLE DE GESTION44cotsindirects,dufaitdel'automatisationetdu dveloppement de services "non directement productifs". Ce phnomne vient renforcer la critique que l'on peut faire sur l'arbitraire des cls de rpartition des centres auxiliaires sur lescentresprincipauxdelacomptabilitanalytique.Ainsi,l'imprcisionliecette rpartition voit son importance relative augmenter dans l'valuation des prix de revient et descotscompletsdesproduitsetservicescommercialiss.Enfin,onpeutretenirune contradiction de plus en plus flagranteentrelancessaireflexibilitdel'organisationdel'entreprisedansuncontexte incertain et la rigidit des modles de comptabilit analytique. Ces modles impliquent en effetunestabilitdudcoupagedel'entrepriseencentres,ainsiquedeladtermination desclsderpartitionentrecesderniers.Sinon,aucuneanalysecomparedel'volution des cots et des budgets dans le temps n'est possible. Cette remarque vaut galement ds lors que le mix des produits et services commercialiss par l'entreprise volue, et que cette volutionimpliqueunemodificationdesunits d'uvre. On se trouve donc confront au besoindenouvellestechniquesdecalculpermettantderaliserdesvaluationspar rapport un rfrentiel stable qui ne peut pas tre issu des approches traditionnelles de la comptabilit analytique. 1.2. Principes de base de la mthode ABC Les insuffisances et les limites des approches classiques du calcul et du contrle des cots telles qu'on vient de les voir, et qui sont les lments majeurs de la gestion, ont favoris la recherche de nouvelles mthodes plus adopts et parmi lesquelles on retrouve lABC. Les concepts de la mthode La notion dactivit est au cur de la dmarche ABC. Quest-ce quune activit ? Une activit est dfinie comme une combinaison de personnes, de technologies, de matirespremires,demthodesetdenvironnementsquipermetdeproduireun produit ou un service donn . Les objectifs de la mthode ABC ? Cettedmarchevisedoncreprsenterlensembledelentreprisecommeune sriedactivitsayantdesrelationsentreellesauseindeprocessusclairement identifis . MASTERE DE CONTROLE DE GESTION45Leprocessusestunecombinaison dactivits relies entre elles en vue datteindre un objectif commun. (Ex : processus dedveloppementetdemiseaupointdenouveauxproduits,processusde facturation) En quoi la mthode ABC donne-t-elle une vision renouvele de lentreprise ? -Lanotiondactivitfavoriseuneapprochedynamiquedelaprisededcision. Lessystmesdecottraditionnelsrelventduneanalysestatiqueetpartielle focalise sur le produit. Or, les activits sont ce que lorganisation fait. Si lon veutintroduiredeschangements,ilconvientdechangerlemodede fonctionnement des activits identifies. -Elleconduitunemeilleureapprhensiondelacrationdelavaleuretune matrise plus grande des cots. Beaucoup de charges indirectes par rapport aux produitssontdirectesparrapportauxactivits.Lessystmesdecots traditionnelsassimilentlavaleuretletravaildirect.Actuellement,onconstate que ce qui apporte de la valeur pour le client est de plus en plus li la qualit, au srieux des contrles, au service aprs vente, donc au travail indirecte.-Ellepermetunmeilleurdiagnosticdescausesloriginedescotsetdes performanceslintrieurduneentreprise.Elleapourbutdidentifierles inducteurs,cestdirelesfacteursexpliquantlescotsetlesperformances: rationaliserlorganisationdelentrepriseetmieuxutiliserlesressources disponibles. -Lanotiondactivitestcompatibleavecladmarchedequalittotale.Dansun processuspermanentdamlioration,lapprocheparlesactivitsfacilite lvaluation des cots de non qualit et des cots dobtention de la qualit. -Ellepermetdtablirunlienimmdiatentrelecalculdescotsetlanalyse stratgique.Lanotiondactivitestessentielledanslapositionconcurrentielle dune organisation, puisque lavantage peut se construire au niveau dune ou de plusieursactivitsquiconstituentlachanedevaleursoitenmatrisant davantage la coopration et la coordination des activits. -Elle ne cherche pas uniquement valuer le cot des produits finis. La dmarche consistevaluerlecotdetousleslmentssusceptiblesdeprsenterun intrt pour les responsables afin de les clairer dans leur prise de dcision. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION46Leprincipedebaseestdepratiquerune affectation des charges indirectes plus fine que dans les mthodes traditionnelles. APPROCHE TRADITIONNELLE

APPROCHE DE LA METHODE ABC Ressources Charges directes Charges indirectes Centre danalyse Produits ChargesActivitProduitsRessources Dans lapproche traditionnelle, laffectation des charges indirectes aux produits se fait sur deschoixarbitraires,cequiengendredesdistorsionssurlesmargesetdonnedoncde mauvaises indications sur les facteurs lorigine des consommations des ressources. LamthodeABCapourambitiondobteniruneaffectationpluspertinentebasesur ltudedesrelationsentrelesproduits,lesactivitsetlesressources.Celadoitpermettre demieuxgrerlesressources,dobtenirdescotspluspertinentsetdamliorerles performances.Lepostulatdebasedecettemthodeest:Lesproduitsconsommentles activits et les activits consomment les ressources. ABC versus cots completsConcernant les deux mthodes, on distingue cinq diffrences sur les points suivants : -Le terme dactivit est plus fin que celui de centre danalyse. Un centre danalyse reprsentegnralementunservice.Uneactivitestunsousensembledun centredanalyse.Elleestunensemble detcheslmentaires.LamthodeABC permetdehirarchiserlesactivitsensousensemblediffrentsafindanalyser aussi finement que ncessaire lorganisation du travail. -LamthodeABCutilisedesinducteursdecotoudactivit(laplacedes unitsduvre),pourrpartirlecotdesactivitsentrelesproduits.Cette MASTERE DE CONTROLE DE GESTION47visionestprochedecelledesunits duvre,maisloptiqueestdiffrente.Lunitduvreclassiqueestunmoyen derpartirdescharges,delesfairesupporterpardesservicesoudesproduits alorsquelanotiondinducteurdecotmetlaccentsurlarelationcausalequi existeentreunvnementetlagnrationdunecharge.Larpartitiondes chargesindirectesdanslamthodeclassiqueestsouventdnoncecommela principalesourcedarbitrairedanslecalculdescots.DanslamthodeABC,il nyapasdedistinctionentredescentresauxiliairesetprincipaux:toutesles activitsdoiventcrerdelavaleuretleschargescorrespondantesdoivent pouvoir tre relies aux produits par le biais dun inducteur pertinent. -LamthodeABCpermetdavoirunevisionglobaledelentrepriseparlamise envidencedesprocessusdanslesquelsplusieursservicessontimpliqus.La prisedeconsciencedesinterdpendancespermetdecernerlerledechaque activit dans la chane de valeurs. -La mthode ABC peut dboucher sur une analyse pluriannuelle permettant ainsi le calcul des cots et des marges sur la dure du cycle de vie du produit. -La mthode ABC a des objectifs plus larges que le Plan comptable gnral. Si elle metenvidencecequechaqueactivitentranecommeconsommationde ressources,ellepermetaussidepenserlemanagementdesactivitsencequi concerne laffectation des ressources. La recherche des causes est plus pertinente carlamthodetablidesrelationsentreressources,activitsetproduits.La vision des performances est plus globale par la mise en vidence des processus. 2. Calcul des cots avec la mthode ABCQuelles sont les diffrentes tapes suivre pour calculer les cots ? 2.1 Identification des activits :Il sagit de trouver une cartographie pertinente des activits sans tomber dans une trop grandesimplificationoudansunedescriptiontropdtaille.Laprcisiondpendra quantelleducotdobtentiondelinformation.Dautrepart,pluslenombre dactivits augmente et plus les relations entre activits et objet de cot sont coteuses mesurer.Ilconvientdoncdediffrenciertchesetactivits.Diffrentestchesdun MASTERE DE CONTROLE DE GESTION48servicepeuventseregrouperautourde25activitsprincipales.Ainsilamiseen videncede25100activitsestsuffisantepouruneentreprisequidbutedans limplantation de la mthode ABC.

2.2 Lattribution des ressources aux activits :Cettedeuximetapeconsisterpartirentreelleslescharges(directesouindirectes) reprsentant le cot des ressources mobilises : salaires, cots des matires premires ; fournitures,loyers,amortissements.Danslesentreprises,lacomptabilitanalytique permetdjuneaffectationdeschargesdirectesentrelesobjetsdecot.Pourles charges indirectes, la rpartition est souvent faite par service avant le calcul des units duvre traditionnelles. Il reste ventiler dune autre faon les charges indirectes entre les activits selon les objectifs recherchs et le degr darbitraire invitable dans le choix desconventions.Larpartitionpeutsefairedaprslesdonnespassesdela comptabilitanalytiqueouselonlesprvisions(budgets).Pourquellesefassedela manire la moins arbitraire, il convient de rechercher les inducteurs de ressources, cest dire les facteurs expliquant le mieux possible les consommations des ressources. Cette dmarcheseraensuiteutilepourgrerlesactivitsetpourmettreenvidenceles indicateursdeperformancelespluspertinentsaveclarecherchedesinducteursde cot. 2.3 Lidentification des objets de cot :Ilsagitmaintenantdidentifierlesdiffrentescatgoriestypesfaisantlobjetducalcul des cots. Selon le secteur dactivit, une ou plusieurs catgories peuvent tre retenues : parproduit,parcommande,parcontrat,parserviceoffert,parclient,parprojetIl convientderecenserdemanirelaplusexhaustivepossiblelensembledescatgories faisant lobjet dune consommation des diffrentes activits de lentreprise. Dans le cas contraire,lescotsdecertainesactivitsrisquentdtreattribuespardfautdes catgories qui ne sont pas lorigine des consommations. 2.4 Lattribution des cots des activits aux objets de cot :Cettetapeapourobjectiflecalculdescotsproprementditpartirdedonnes passes ou prvisionnelles. Trois possibilits daffectation sont envisageables : -lattribution directe-lestimation-limputation arbitraire Ilsagitdetrouverdesinducteursdactivitpermettantdaffecterauxobjetsdecot leurconsommationdactivits.Ondistingueprincipalementdeuxtypesdinducteurs MASTERE DE CONTROLE DE GESTION49dactivits :-Ceux concernant des oprations rptitives.-Ceuxconcernantdesoprationsspcifiquesoletempspassest fonction de lobjet de cot concern. Lintrtdedistinguerplusieursniveauxdimputationenfonctiondutypedactivit ncessaireestdouble.Ellepermetdemieuxconnatrelescaractristiquesdechaque produit et les diffrents types dactivits le concernant. La gestion des activits permet demettreenvidencedessourcesdamlioration.Lagestiondesproduitspeutse trouverfacilite.Desinformationspluspertinentesserontdisponiblessurlesmarges ralises. 2.5 Lanalyse des informations obtenues :Ledcoupageenactivitsduneentrepriseenfonctiondesobjectifsrecherchs dterminelorganisationdelasaisiedesinformationset,lespossibilitsdanalyses ultrieures pour amliorer le management des cots. Le regroupement des activits se fait principalement selon :-Lesprocessus:Touteslesactivitsconcernesparunmmeprocessusseront regroupes en centres dactivit. Lintrt de ce regroupement est de donner une vision transversale de lentreprise. -Les hirarchies : Il existe des activits qui interviennent diffrents niveaux dans lesprocessusdeproduction.Dautreshirarchiespeuventtreretenuespour regrouper les activits. Il est possible de regrouper les activits spcifiques une mmelignedeproduit,uneusine,unezonegographique.Lintrtestde mieuxchoisirlesinducteursdactivitetdanalyserlacompositionducotdes diffrentes productions. -La chane de valeur : Dans loptique dun management des cots est opre une classification selon la valeur apporte par lactivit : lapport de la valeur pour le consommateur, lefficacit (quelles sont les activits performantes ?), le mtier de lentreprise (quelles sont les activits indispensables ?).Ces divers regroupements ou classifications peuvent se combiner ou tre adapts selon les besoins des entreprises ; ceci dmontre la richesse des concepts de la mthode ABC. 3.Lintrt de la mthode ABC, difficults et prcautions a prendre pour sa mise en place 3.1 Lintrt de la mthode ABC MASTERE DE CONTROLE DE GESTION50-Avoir une vision plus claire de la ralit, et aussi plus explicite ; -Mettre en lumire des moyens daction ; -Mesurerlesperformancesoprationnellesgrcedesindicateursadaptsaux activitscorrespondantes:onpeutprendreenconsidrationlenombrede composants, de particularits client, ... ; -Employer un vocabulaire en adquation avec celui des responsables mtier ; -Privilgierlesaspectsmtier,parrapportauxstructuresorganisationnelleset budgtaires ; -Faireapparatrequelesactivitsdeproductionnesontpastoujourslesplus porteusesdevaleur,dolintrtdepositionnersurlemmeplantoutesles activits et de leur appliquer les mmes outils danalyse ; -Raliser des tableaux de bord explicites pour prendre les dcisions ; -Analyseretdemesurerlesperformancesparrapportauxactivitsetaux processus, ce qui permet de faire des comparaisons de type benchmarking ; -Avoir une nouvelle approche du contrle de gestion : le contrleur de gestion ne faitplusseulementducontrlemaisilproposedesindicateurs,posedes questionsenpermanence.Lecontrlenestplusseulementoprationnel,mais aussi stratgique. LABC reprcise le but principal de la comptabilit de gestion : informer sur les cots et surleur(s)origine(s)pluttquedesecontenterdallouer,parquelquealgorithme,des cots constats (ou mme prvus) pour trouver un cot de revient de produit . Alors,lareconceptiondesprocessusdevientlaproccupationprincipaleetpasseau premierplan:ellevautpourlamaniredexercerlesactivitsquicomposentles processus, la rorganisation des liens entre ces activits et leur coordination . LABC rpond cette proccupation : en effet, la dcomposition de lentreprise en rseau de processus est un des traits les plus innovants de lABC. LABC fournit donc un nouveau clich de lentreprise : on ne voit plus lentreprise comme unensembledunitsadministrativesetlorganisationdespersonnescommeune pyramide de responsables mais surtout comme un ensemble de processus qui coupent travers les centres de responsabilit . On ne peut matriser les cots que si lon matrise les processus. Cela est possible si lon matrise les facteurs dclencheurs ou inducteurs de processus et silonconnatetlonmatriselesinducteursdeconsommationderessourcesparles activits qui composent ce processus . Cestunenouvelleinterprtationdelamaniredontsecomportentlescots:ils proviennent des activits et de la manire dont celles-ci sont relies. MASTERE DE CONTROLE DE GESTION51Deplus,cesontencoredesfacteursdiffrentsquientranentlaconsommationde ressourcesparcesactivits.Cesfacteursreprsententlacausevritabledescots.Ce sontleslmentsclsdunestratgiederductiondescots.CestpourquoilABC dcoupelentrepriseparprocessusetnonparcentresderesponsabilitoudanalyse,et essaiederpondrelaquestion:pourquoilescotssont-ilsengags?,alorsquele systme traditionnel cherche rpondre o les cots sont-ils engags ? . 3.2 Liste des difficults rencontres -Dfinitiondesactivitsavecunniveaudedtailplusoumoinsgrand,en fonction de la taille de lentreprise et du secteur conomique ; -laboration des inducteurs qui permettent de mesurer la performance ; -Dpendance par rapport la collecte et la qualit des donnes ncessaires ; -Trouver un bon compromis entre dune part le niveau de finesse de lanalyse et dautrepartlespossibilitsdesuivietlescotsdecollecteetdetraitementde linformation ; -Risque d usine gaz qui va lencontre de lobjectif recherch ; -Risques de devoir gonfler les effectifs du contrle de gestion ; -Remiseencausedelaculturedelentreprise:leprojetABCdoittrebien prpar, avec une vritable approche marketing. Il faut savoir vendre le concept, afinquelescollaborateursnevoientpaslunmoyendesurveillancedes personnesetdecequellesfontrellement,maisunmoyendobtenirdescots de revient plus justes, avec une vritable analyse des performances et des pistes daction, et une relle connaissance de lorigine des cots ; -Vision nouvelle du contrle de gestion : en effet, sa mission devient une mission dexplicationetdeproposition,aulieudunesimplemissiondecontrleet dvaluation ; 3.3 Prcautions prendre pour la mise en place de lABC Ne pas se poser suffisamment la question pourquoi ? Souvent,quandlamiseenplacedelABCchoue,cestparcequelespersonnescharges deffectuercettetche,nontpasclairementcomprispourquoiellesmettaientenuvre un tel projet . La question pourquoi doit tre pose jusqu ce que tout le monde ait bien compris les tenants et aboutissants de lABC. Le problme doit tre pos le plus clairement possible. Ne faire appel qu des financiers et non une quipe pluridisciplinaire Rien nest plus facile que de former une quipe au sein de la direction financire mais il ne MASTERE DE CONTROLE DE GESTION52faut pas perdre de vue que pour la mise en place de lABC, il faut dcouper les diffrents processus en activits. Or, seuls les oprationnels connaissent parfaitement leur domaine et peuvent dfinir parfaitement leurs activits. Il est donc impratif davoir une quipe multi comptences . Ne pas sadresser aux bonnes personnes Le projet de mise en place dABC doit tre absolument soutenu par la direction gnrale. Cettederniredoitexposernettementsesattentes,sesbesoins,mettreenformeson processus.Maispourlamiseenformedeceprocessus,ilvautmieuxsadresserdes hommes de terrains, des oprationnels, qui matrisent bien les processus et connaissent les gnrateurs de cots . Dailleurs, les oprationnels doivent aussi exprimer leurs besoins dans le domaine des cots de revient. Ensuite, il faut sadresser aux financiers pour bien comprendre les systmes dinformation comptable et de gestion qui fournissent les donnes de base de notre future mthode ABC. Les financiers doivent aussi nous indiquer leurs besoins. Essayer de dvelopper un systme maison Il est dconseill de se lancer tout de suite dans la mise en pratique dun systme maison. Ilexisteeneffetdesoutilsinformatiquesquipermettentdecouvrirlesbesoinsde90% des entreprises qui souhaitent dmarrer des projets dABC. Pourdbuter,ilsvitentdeperdredutempsrdigeruncahierdescharges informatique , choisir un langage, des bases de donnes. Quand le progiciel atteint ses limites, lexprience alors acquise permet plus facilement de passer des systmes plus compliqus. Slectionner trop de gnrateurs de cots Avoirtropdegnrateursdecotsrendlemodletropcompliqu.Silemodleesttrop compliqu et pas assez comprhensible pour les utilisateurs, et si les rsultats ne sont pas faciles interprter, il finit par tre mis de ct et inutilis. Unbonsystmedoitavanttouttrejusteetpasforcmentprcis.Ildoitdonnerles informations qui permettent de prendre des dcisions. Ne pas crer une fonction projet ABC part entire LamiseenplacedunprojetABCabesoindavoirunchefdeprojetquiluiestattribu partentire.Sicettepersonneaenparallledesresponsabilitssurtoutoprationnelles, celles-ci risquent de prendre le dessus et le projet ABC sera alors mis de ct. Si un chef de projet plein temps ne suffit pas, il est possible de crer une fonction de responsable des systmesdecotderevientquitravaill