Le centre d’achat ou cascade de prescription

Des situations similaires, toutes les entreprises les vivent en permanence. Elles illustrent l’existence d’un « centre d’achat » également appelé en France « cascade de prescription »- ensemble informel de personnes de fonction différentes concernées

Role Composition du centre d’achat

Principales motivations

Utilisateurs Le responsable du service après-vente

Le directeur des ventes

Réduire les frais de garantie

Satisfaire la clientèle Prescripteurs Le bureau d’études La qualité des produits

Les résultats de l’analyse des incidents en service

Acheteurs Le chef du service des achats

L’acheteur

Limiter les risques dus aux produits et au prix

Maintenir ses relations privilégiées avec les fournisseurs habituels

Conseillers Le chef de fabrication Le contrôleur de qualité L’acheteur

Affirmer ses compétances techniques

Tenir ces prix de revient la qualité du produit

Limiter les risques dus aux produits

Filtres Le contrôleur de qualité

Maintenir ses relations avec telle ou telle société

Décideurs Le directeur technique

Le directeur des ventes

Tenir les prix de revient

Limiter les risques associés aux prix

Satisfaire la clientèle Limiter les risques

associés aux produits Réduire les frais de

garantie

A un moment donné par une même question – ici la rectification des engrenages – et jouant respectivement les rôles d’utilisateurs, de conseiller, de prescripteur, de filtre, de décideur, d’acheteur, (tableau), chacun avec ses motivations. Pour d’autres questions, les mêmes personnes ne seront plus concernées, ou bien joueront un rôle différent… ainsi, le chef de fabrication joue un rôle de conseiller technique lorsqu’il s’agit de produits destinés à être vendus à l’extérieur (les engrenages et les variateurs), mais serait utilisateur s’il s’agissait d’un bien d’équipement pour l’entreprise : les rôles varient selon le type ou la destination des produits ainsi que selon les situations d’achats

Cela nous donne une idée de la complexité de l’achat industriel et de l’interaction permanente des rôles au sein de l’entreprise.

I. Un comportement d’achat en apparence rationnel

Cette complexité coexiste avec le modèle de rationalité économique qui a longtemps prévalu concernant l’entreprise et surtout ses achats, d’où toute affectivité semblait devoir être exclue, ou les exigences techniques paraissaient devoir entrainer des choix « logiques » par opposition au comportement des particuliers.

1. On croit savoir en effet que : Les décideurs d’achat sont en principe guidées par l’étude des offres des fournisseurs

potentiels, et tiennent compte du cout, de la rentabilité escomptée, du rapport qualité prix, de la commodité d’emploi, des conditions de paiement, des services accompagnant le produit ;

Des devis sont demandés avant de négocier des commandes importantes comme par exemple celles de biens d’équipement lourd- qui portent sur le produit, le prix les délais de livraison, etc ;

Des cahiers des charges sont établis par l’acheteur et posés comme conditions impératives : il s’agit de la liste exhaustive des obligations du vendeurs vis-à-vis des caractéristiques du marché à conclure, qui concernent aussi bien les produits que les services annexes, les conditions et les délais de livraison, ect. ;

Les marchés importants exigent des négociations souvent longues et donnant lieu à des contrats très détaillés ; les marchés de type répétitif sont négociés sur les contrôles et les tolérances de qualité, les éventuelles révisions de prix, les délais et la régularité de l’approvisionnement, ect . c’est le cas par exemple des matières premières, des produits semi-ouvrés ou intermédiaires, des composants…

Les acheteurs sont des professionnels informés de l’offre des différents fournisseurs en présence, qui peuvent exiger du « sur-mesure » à partir des normes préétablies, et ne choisissent pas à la légère, leur responsabilité étant engagée.

Les différents participants au processus d’achat industriel ont des préoccupations et des motivations liées à leur type d’activité :

La fabrication, service fondamental en milieu industriel, cherche en permanence à améliorer les conditions de production et de travail ; ce service est aussi très attentif à la sécurité, du personnel et de la fabrication, et il a besoin d’essayer le matériel dans les conditions courantes d’utilisation : un fournisseur désireux de s’introduire dans la place doit donc montrer du concret – démonstrations, visite de confrères possédant le matériel, ect. ;

Le service des études cherche, dans sa définition du matériel d’équipement, le meilleur rendement possible car il est souvent responsable des programmes et de la qualité ; il est très sensible au progrès technique et le fournisseur potentiel a intérêt à lui procurer une documentation très complète sur les spécifications techniques, les rendements et les prix de revient comparés, ect. ;

Le service de l’entretien redoute les arrêts de fabrication et même les difficultés d’utilisation des équipements, c’est pourquoi il recherche une sécurité maximale d’emploi à travers un matériel fiable et un service après-vente rapide et compétent 6 mais également grâce à des produits solides et d’entretien facile ; à ce service le fournisseur potentiel doit prouver la robustesse de ses produits ainsi que l’existence d’un stock de pièces détachées suffisant, la compétence et la rapidité de ses dépanneurs ; il doit pour cela disposer de références nombreuses en clientèle – toujours la communication de bouche à oreille – et être prêt à laisser du matériel à l’essai chez son prospect ;

Le service des achats sait qu’il risque d’être le bouc émissaire des autres départements ; il cherche donc à minimiser les risques en maximisant l’information sur l’ensemble des produits et des fournisseurs existants, en tirant les prix, en exigeant les délais les plus courts, en s’adressant de préférence au «  meilleur » fournisseur : comme nous allons le voir plus bas, c’est dans ce service que les nouveaux fournisseurs vont trouver le plus d’obstacles à franchir ;

Le service financer est surtout intéressé par le montant de l’investissement et les conditions de paiement ; si le fournisseur ne peut rien faire en cas de ressources insuffisantes de son prospect, il a par contre la responsabilité de faciliter l’ensemble des conditions de paiement, en accordant des délais, en aidant l’acheteur à obtenir des établissements financiers un crédit ou un crédit-bail(leasing) ;

Les autres prescripteurs internes ou externes sont consultés en fonction de leur degré d’expertise sur le produit considéré ou pour trouver une solution originale ; il n’est pas toujours facile pour le fournisseur potentiel de les découvrir … « s’il y parvient, il doit insister sur le coté novateur de son matériel, l’étendue de ses possibilités, la réponse qu’il peut apporter aux problèmes (…) tout en restant centré sur le besoin à satisfaire, il lui faut élargir le sujet et être prospectif. »1

La direction générale doit voir à moyen et long terme, tenir compte de l’avis des différents département, se soucier de production, de développement , de marché, de finances saines, ect. Le fournisseur potentiel peut ajouter à ses arguments rationnels celui du prestige…

II. Un comportement d’achat aux motivations complexes et en partie contradictoires

L’acheteur industriel est-il donc uniquement rationnel et autonome dans ses choix ?

Certainement pas, puisqu’il est soumis à un grand nombre d’influences et de pressions qui le placent en fait entre le marteau et l’enclume entre l’entreprise, à laquelle il appartient et dont il doit défendre les intérêts, et les fournisseurs, avec lesquels il cherche à être au mieux.

1 D. DAUMONT , « le processus de décision d’achat en milieu industriel », Direction et gestion , n 5, septembre/octobre 1972 .

1. Défendre les intérêts de l’entreprise, tous les départements doivent s’y attacher…

….mais chacun le fait à travers sa propre optique, qui n’est pas celle des autres…ainsi, on sait que certains périodes sont plus favorables que d’autres pour acheter ; on sait aussi que les services financiers sont, pour des raisons de circonstance aussi bien que par principe, hostiles au surstockage ou à des achats qu’ils pensent pouvoir être faits plus tard à de meilleures conditions : pourtant, l’acheteur va être sollicité par exemple par des services techniques de fabrication ou d’entretien pour des commandes anticipées ou en quantité plus importante que d’habitude s’ils craignent de tomber en rupture de stock…

2. Autre difficulté pour l’acheteur

Non seulement il n’est jamais – sauf dans le cas des artisans ou de petits confectionneurs, par exemple – l’utilisateur des produits, mais il n’est même pas le plus souvent, en relation directe avec cet utilisateur : c’est le service technique dont celui-ci dépond qui transmet les demandes.

Ainsi, pour une nouvelle machine-outil, c’est l’ingénieur qui parlera à l’acheteur, non l’ouvrier utilisateur ; s’il s’agit d’équiper un nouvel entrepôt, les interlocuteurs chargés d’établir avec l’acheteur le cahier des charges seront un architecte et un ingénieur ; pour l’augmentation ou le renouvellement du parc automobile, ce sera le responsable de service qui donnera les caractéristiques à l’acheteur, sans que celui-ci ait pu s’informer de ce qu’en pensaient les chauffeurs de camion. Ce sont pourtant bien les utilisateurs qui assurent le succès d’un produit, et leur opposition ou leur refus, même inavoué ou passif, d’un choix opéré sans leur avis peut conduire à une mauvaise ou à une sous-utilisassions du produit en question, et cela se traduira en termes de gaspillage et d’inefficacité.

3. L’acheteur n’est ni décideur ni arbitre entre les différents services

Ceux-ci qui « jouent comme un groupe de pression tant vis-à-vis de la fonction achats que vis-à-vis des autres services ; et en même temps les exigences exprimées sont en partie rationnelles et en partie affectives. Car on ne peut méconnaitre que les services peuvent avoir des rivalités d’objectifs, des politiques divergentes ou contradictoires, des conflits de prestige »2. L’acheteur sait tout cela et doit tenir compte de ces motivations ou attentes parfois inconciliables. A défaut, ou s’il privilégie celles de tel service «  au détriment » de celles des autres, il suscitera non seulement des insatisfactions mais de l’hostilité, voir de l’agressivité de leur part.

Sa position est d’autant plus délicate que des aspects affectifs perturbent la perception d’un des groupes de pression les plus importants, celui des utilisateurs. C’est en effet au stade de son emploi immédiat que l’utilisateur envisage le produit, à court terme, en évitant au maximum d’avoir à changer ses habitudes.  «  il n’est pas rare de rencontrer des résistances opiniâtres au changement d’une machine à cause d’un attachement sentimental à celle-ci (…)

2 G. SERRAF, « psychologie de l’acheteur en milieu industriel », cahier de l’adetem, n 20,3 trim. 1966,Dunod.

(ou la) mauvaise volonté apportée à changer un procédé ou une méthode qu’on disait élégante parce qu’elle mettait en valeur celui qui l’accomplissait … »3

4. La position de l’acheteur est parfois importante

Dans la recherche du produit susceptible de répondre au besoin qui s’est fait jour et de son fournisseur : sa fonction fait qu’il détient en principe le plus d’information sur les fournisseurs potentiels, qu’il a le contrat avec l’extérieur, avec le marché, car il reçoit à la fois la documentation et la visite des vendeurs.

C’est pour cela également que les attentes de tous les services directement ou indirectement concernés par les commandes qu’il va passer convergent vers lui, car , bien qu’il ne soit pris que pour intermédiaire, on attend de lui qu’il procure le meilleur service au meilleur prix et bien sur dans le délai le plus bref. Mais « on est ignorant des problèmes de reformulation ; on reste obnubilé par ses propres objectifs ; et si on n’a pas tout ce qu’on demandait, l’acheteur peut devenir le bouc émissaire. C’est ainsi que des pressions internes qui parfois n’osent pas s’affronter directement peuvent se détourner pour être déchargées directement sur cet organe de contrat avec l’extérieur, dont l’attaque paraitra moins culpabilisante »4

5. En effet les autres départements de l’entreprise perçoivent souvent l’acheteur de manière partielle et partiale

L’approvisionnement apparait comme une fonction moins noble que d’autres, sans prestige ;

L’acheteur est vu comme un exécutent, au rôle passif Mais en tant qu’homme de relation, qui reçoit et qui sort, qui est en contrat avec

l’extérieur, il souffre des préjugés attachés aux commerçants ; et on pense de lui qu’il « n’a pas la mêmes urgences, qu’il ne subit pas les mêmes pressions, qu’il ne vit pas au même rythme que les autres services ; d’où la difficulté qu’on a à lui faire admettre certains corps de boutoir dans la production ou la politique commerciale ».

L’acheteur , perçu comme un homme «  d’information », est perçu comme moins « technicien » que les autres techniciens concernés par ses achats. Peu de gens envisagent que la fonction d’achat peut posséder sa technique propre. »

6. Face à ces attitudes, qu’il connait bien, l’acheteur est conduit à chercher un certain nombre d’éléments valorisants

Il doit faire reconnaitre la fonction d’achat comme une de c’elles qui compte dans la vie de l’entreprise ;

Il doit monter que son travail n’est pas passif, mais actif, que sa fonction participe de la stratégie de l’entreprise et qu’elle joue un rôle dans les décisions générales ;

Il tient à sa réputation d’intégrité, voire d’incorruptibilité : les tentations sont en effet fortes, dans ce domaine, d’accepter des faveurs de la part des fournisseurs ;

3 G.SERRAF,OP.cit 4 G. Serraf.Op.cit

Il doit comprendre correctement la valeur des besoins exprimés et apprécies leur hiérarchie, pour échapper aux réclamations ultérieurs ; et conserver de bonnes relations avec tous pour pouvoir rester informer ;

Il doit avoir une solide connaissance des techniques employées dans son entreprise pour mieux apprécier ce qu’on lui demande ;

Il doit en même temps connaitre ce qui se fait à l’extérieur – chez les fournisseurs et même si possible chez les concurrents – pour précéder le cas échéant les demandes : s’il maitrise la dynamique du marché, il pourra agir préventivement et prospectivement, identifier de futures besoins. L’acheteur a donc besoin de prestige : imposer le statut de sa fonction, au moins à l’égal des autres ; Il a besoin de sécurité pour parer les critiques qui peuvent surgir sans cesse contre lui. Ce double besoin va entrainer une attitude et un comportement de méfiance face à tout ce qui pourrait mettre en cause l’image qu’il veut donner de lui-même de sa fonction, ainsi qu’une exigence très grande pour tout ce qui peut améliorer la qualité des services rendus par la fonctions achat, et en tout cas la perception qu’on en a . Le besoin de sécurité va entrainer la recherche d’une position assurée, valorisée, c'est-à-dire celle d’un élément important dans la stratégie de la firme et dans sa réussite.L’acheteur se voudrait conseiller, arbitre entre les autres département de l’entreprise et les fournisseurs : pour cela, il a besoin de comprendre le mieux possible les demandes de chacun, il a besoin de connaissances sur le marché et ce qu’on y offre.

7. En raison de ce qui précède, et pour renforcer son personnage et sa fonction…

…donc son statut au sein de la société ainsi qu’auprès des fournisseurs, l’acheteur adopte souvent un certain nombre d’attitudes et de comportements :

Il est d’accès difficile, il faut « faire des efforts » pour le voir ; Il se fait écran entre l’entreprise, son entreprise, et les fournisseurs désireux d’y

pénétrer : s’ils insistent trop ou s’ils tentent de contourner, il les ressent comme des intrus mettant en péril sa position ;

Sceptique a priori, il est critique vis-à-vis de la nouveauté ou des candidats fournisseurs ;

Il veut mener les négociations à son rythme à lui, et surtout ne pas se laisser presser – mais se réserve d’accélérer s’il juge que c’est nécessaire.

Bien entendu, le personnage doit montrer un caractère en accord avec ses attitudes et comportement : il se veut rationnel et donc inaccessible aux sentiments et difficile à manœuvrer, tres organisés et rigoureux sur le plan matériel comme sur le plan moral.

Et tout naturellement, moins l’acheteur est expérimenté et sur de lui et plus il se sent en position de faiblesse face au fournisseur. Il le « regarde avec suspicion et n’aime pas qu’il

veuille lui vendre ce qu’il a ; son raisonnement est qu’il n’a pas nécessairement ce qui convient à son problème qui est très particulier. Il a eu suffisamment de peine à bien hiérarchiser les besoins et à définir le problème pour ne pas suffisamment de peine à bien hiérarchiser les besoins et à définir le problème pour ne pas supporter qu’un vendeur vienne prétendre avoir justement la solution à cette situation si délicate (…) A la limite, l’acheteur aimerait qu’on reconnait avec lui qu’il a un problème d’une complexité inextricable ; cela lui ferait du bien qu’on compatit avec lui sur cette difficile fonction de l’achat face à ces utilisateurs avides et sans nuances »

III. Quelques types de comportement d’achat 1. Les « tactiques » d’après Strauss

Un chercheur nord-américain distingue deux types de comportement : alors que l’acheteur peu ambitieux se contentera d’exercer un rôle administratif passif, l’acheteur ambitieux cherchera à obtenir plus d’influence, donc de pouvoir, et un statut plus élevé.il a dressé une liste des tactiques qu’il peut mettre en œuvre pour y arriver.

-relations personnelles :

Obtenir par amitié personnelle que l’ordonnancement modifié la demande ; Obtenir le même résultat par des faveurs passées ou futures ; Préparer des alliés dans d’autres départements.

-persuasion :

Persuader l’ordonnancement que la demande n’est pas raisonnable ; Employer la persuasion indirecte pour que l’ordonnancement envisage la question du

point de vue des achats : l’acheteur peut par exemple montrer à l’agent d’ordonnancement la difficulté qu’il aura à obtenir du vendeur le délai demandé.

-changement d’organisation :

Changer le monde d’interaction de manière que l’ordonnancement consulte les achats sur la possibilité d’obtenir une livraison urgente avant d’en faire la demande ;

Chercher à prendre le pouvoir sur d’autre département en intégrant par exemple les achats et l’ordonnancement dans un département unique de « gestion des matières ».

-rappel au règlement :

Faire appel à l’autorité supérieure pour obtenir la modification ou le retrait de la demande d’approvisionnement ;

Se référer à un éventuel article du règlement prévoyant de plus longs délais d’achat ; Réclamer que le demandeur supporte les frais supplémentaires entrainés par la

brièveté des délais (transport aérien par exemple).

Strauss ajoute aux manœuvres que peut tenter l’acheteur deux autres qui nous semblent cependant pour le moins sujettes à caution, et qu’il appelle l’oubli des règle : entreprendre de satisfaire la demande sans espoir d’obtenir la livraison en temps voulu, et prendre la

responsabilité d’ignorer la demande, ce qui nous parait constituer une faute professionnelle grave.

2. Les tactiques du risque A. Un certain nombre de recherches ont été menées

Pour connaitre l’importance des caractéristiques individuelles de l’acheteur face aux conséquences incertaines qu’ont les décisions d’achat, c'est-à-dire sa capacité à assumer des risques.

Nous savons que chacun de nous tend à déformer l’information reçue pour renforcer sa croyance et son expérience, et cette tendance à la déformation dépend ici aussi bien des rôles relatifs des membres du centre d’achat que de leurs caractéristiques culturelles, psychologiques, socio-économiques…

Deux chercheurs distinguent deux groupes d’individus :

Les « clarificateurs » qui éprouvent un fort besoin de clarté et cherchant l’information nouvelles ou les déforment pour éviter qu’elles perturbent l’ordre ancien des informations reçues.

Quatre stratégies de réduction du risque par l’acheteur industriel

Stratégies Caractéristiques Exemples 1. réduction de l’incertitude externe

L’acheteur examine les éléments d’incertitude en dehors de sa propre organisation.

Visite à l’usine des fournisseurs.Analyse des moyens de pression sur eux. Demande d’intervention de leur direction générale.

2. Réduction de l’incertitude interne

L’acheteur analyse les possibilités de réduction d’incertitude dans sa propre organisation.

Recherche d’information supplémentaire sur les fournisseurs potentiels.

3. Réduction de l’incertitude sur les conséquences internes

L’acheteur cherche à agir dans son organisation pour minimiser les conséquences négatives.

Recherche de conseils à un haut niveau.Analyse des possibilités de modifications d’ordonnancement en cas de retard de livraison.

4. Réduction de l’incertitude sur les conséquences externes

L’acheteur négoce avec les fournisseurs des conditions permettant de minimiser les risques d’échec.

Négociation pour obtenir une réduction de prix.Partage des commandes entre plusieurs fournisseurs.

2. D’autres chercheurs ont utilisé ces concepts

Et les ont reliés à quatre stratégies de réduction du risque dans le comportement d’achat industriel (tableau) qu’ils ont identifiées : ils ont constaté que la personnalité de l’acheteur est liée à la capacité de prendre et d’assumer des risques, et que les clarificateurs y sont plus aptes que les simplificateurs.

3. Un autre chercheur identifie trois styles de décision d’achat à partir des conséquences du risque perçu :- Un style normatif, conduisant à des décisions proches de celles qui résulteraient de

l’optimisation de l’espérance mathématique calculée pour chaque possibilité – représentée par la valeur monétaire de ses conséquences – et chaque état de nature – représenté par sa probabilité de survenir ;

- Un style conservateur, caractérisé par trois formes : la tendance au refus de l’incertitude portant sur l’importance des conséquences du choix ; la tendance au refus de l’incertitude sur les états possibles de l’environnement ; le refus des conséquences négatives importantes ;

- Un style mixte ou comportement variant du normatif au conservateur

Le comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur a été synthétisé dans un tableau (le tableau)

Comportement d’achat selon les caractéristiques de l’acheteur

Caractéristiques de l’acheteur

Propension à assumer les

risques

Critères dominants de

choix

Comportement

Clarificateur Simplificateur

NormatifConservateur

Bonne expérience et bonne formation

Faible expérience et peu de formation

Forte Faible Forte Faible

Forte Faible

Multicritères Expérience passé

Prix Réduction

d’incertitude Prix

Minimisation du risque perçu

Offensif Défensif

Innovateur Routinier

Innovateur Routinier

IV. Les étapes du processus d’achat industriel

Tout cela étant dit de l’acheteur industriel et de son comportement, reprenons le processus d’achat, qu’on peut schématiser de façon suivante (schéma)

Apparition, reconnaissance, identification d’un besoin

Dès que quelqu’un dans l’organisation croit percevoir un besoin susceptible d’être satisfait par un fournisseur extérieur, la situation d’achat existe virtuellement. Les utilisateurs directs

d’un produit ou d’un équipement5peuvent y particulier, tout comme n’importe qui d’autre dans l’entreprise … et même les fournisseurs potentiels : si, au fait des questions que se pose la firme, ils interviennent le plus en amont possible, ils pourront l’aider à trouver une solution satisfaisante et par là même augmenter leurs chances d’obtenir le marché.

« En effet, un même problème peut souvent être résolu à laide de solutions techniques très différentes et il n’est jamais trop tôt pour montrer à un client qu’on comprend ses préoccupations et qu’on peut l’aider à les analyser et à les dominer. La compétence d’une firme à ce stade préparatoire est susceptible d’engendrer un climat de confiance qui peut s’avérer ultérieurement décisif (…) D’autre part, la découverte et l’étude de besoins potentiels insatisfaits ou mal satisfaits peuvent conduire l’entreprise à déterminer des axes spécifiques de recherche pour ses nouveau produits, à modifier la gamme ou les caractéristiques des matériels qu’elle propose et à induire l’existence de marchés neufs parce que correspondant à des besoins non encore exprimés 6 »

Cela nécessite de la part des fournisseurs une connaissance certaine ainsi qu’un effort de recherche et un suivi attentif de leurs clients potentiels.

Schéma simplifié du processus d’achat industriel

5 D ; Daumout, le processus de décision d’achat en milieu industriel op. cit.6 Dans le cas de besoins nécessitant des investissements à long terme, ce sont les différentes directions qui sont chargées de les détecter.

Définition des caractéristiques du produit

Formuler correctement le besoin va aider à trouver comment le satisfaire. Nous venons de voir comment le fournisseur qui interviendrait à ce stade se trouverait en position privilégiée pour obtenir la commande, surtout si, alors qu’il a aidé le bureau d’études, par exemple, à déterminer la solution à apporter, la demande d’achat est libellée de telle façon que le service des achats ne puisse s’adresser qu’à lui. Mais un aspect très important de la recherche d’une formulation adéquate d’un besoin et de la manière de la satisfaire est la mise en question des méthodes employées jusqu’alors. Ainsi, bien qu’on reconnaisse généralement les services que les systèmes informatiques de gestion de production peuvent rendre pour résoudre les difficiles problèmes d’ordonnancement de productions discontinues en petites séries, «  moins de la moitié des entreprises susceptibles d’utiliser de tels systèmes (l’ont fait, entre autres raisons parce que ) l’analyse des spécifications du système adapté à l’entreprise a conduit à réorganiser l’ordonnancement sans faire appel à une solution informatique jugée trop complexe et manquant de flexibilité »

Recherche et comparaison critique de fournisseurs

Le service des achats est très souvent prépondérant dans cette phase du processus, bien que d’autre, dans l’entreprise ou à l’extérieur – prescripteurs internes et externes – y participent également. On a tendance généralement à s’adresser aux sources habituelles d’approvisionnement, ainsi qu’à celles qui ont une bonne réputation. Et comme l’acheteur souhaite toujours de l’information sur un fournisseur avant de s’adresser à lui, il est important pour tous les vendeurs de se faire connaitre de leurs clients potentiels, que ce soit par la visite des représentants, l’envoi de documentations, le publipostage, la participation aux expositions, ect.

Examen des efforts

Avant de choisir un fournisseur, on examine les différentes offres et on mène le cas échéant des entretiens préliminaires avec les fournisseurs dont les propositions paraissent intéressantes dans un premier temps.

Choix du fournisseur

Nous avons vu plus haut que l’acheteur industriel n’a pas un comportement autonome, ni entièrement rationnel ; nous avons vu également (compagnie des engrenages), et nous allons voir plus en détail, que ce choix n’est en définitive que le résultat d’un compromis entre les différents intérêts, influences en présence au sein du centre d’achat.

Des chercheurs ont montré que ce n’est lorsque les différents fournisseurs proposaient des produits parfaitement substituables que le prix minimal était un critère de choix ; mais si des produits sensiblement équivalents peuvent entrainer des couts d’utilisation différents le critère sera cette fois celui du cout total minimal. Mais d’autres ont montré que, s’agissant souvent de décisions de routine sans appel d’affres, la fidélité de l’acheteur aux fournisseurs habituels est générale, et que ces relations se perpétuent à la satisfaction mutuelle des parties même si ce n’est pas pour l’acheteur l’optimum économique.

Par contre s’agissant de produits non substituables ont montré que la préférence était donnée aux fournisseurs d’abord selon leur capacité à satisfaire les spécifications demandées, puis leur possibilité de fournir l’entreprise au moment désiré, enfin le niveau de prix proposé – d’où l’importance déjà soulignée plus haut, pour le vendeur, de connaitre les besoins de ses clients potentiels.

Evaluation des performances

En dehors du cas d’achats répétitifs, de routine, les acheteurs cherchent à évaluer tout de suite les performances de leur acquisition : le vendeur a donc tout intérêt à donner une satisfaction maximale même s’il n’a fourni qu’un produit mineur ou une seule fois car la manière dont il sera jugé va déterminer la poursuite ou l’arrêt d’autre commande. Il ne faut pas négliger l’importance, au sein d’une profession, des informations et des opinions transmises de bouche à oreille, pas plus que la difficulté qu’a un nouveau fournisseur à s’introduire chez un nouveau client.

Rétroaction en cas d’insatisfaction

Qu’elle soit totale ou partielle, une insatisfaction sur la qualité, le niveau de performance du produit ou du service, etc .. ; entrainera le retour à la phase «  recherche de fournisseurs » ou encore à la « définition des caractéristique du produit » voire même plus en amont, à un examen critique du « besoin » ressenti : quelle est sa réalité ? A-t-il été correctement formulé ? Ne pourrait-on pas le satisfaire autrement ?

Le processus d’achat industriel dont nous avons schématisé les étapes est soumis dans son fonctionnement à l’existence du centre d’achat et aux interactions dans son sein, et dépend des situations d’achat : nature des produits, degré de répétition de l’acte d’achat, etc.

V. Le centre d’achat

Nous avons dit plus haut que la composition du centre d’achat n’était pas fixe, mais que, fonction chaque fois d’une situation donnée, elle variait – c'est-à-dire des personnes différentes y entraient et en sortaient. Ce qui est permanent, c’est l’existence des six rôles types que nous avons vus apparaitre à la compagnie des engrenages, lors de l’affaire de la « rectification » indépendamment de la fonction à laquelle chacun peut appartenir : le tableau

Utilisateurs conseillers Prescripteurs Filtres Décideurs Acheteurs Détection d’un besoin

*** *

Détermination des caractéristiques du produit/service

** ** ***

Recherche critique des fournisseurs

* * ***

Examen des * * * ** **

efforts et négociations préliminaires Choix du ou des fournisseurs

* *** ***

Evaluation des performances

*** *

1. Les rôles types permanents d’un centre d’achat

Les utilisateurs, très souvent à la source de la détection des besoins, peuvent évaluer les performances des acquisitions sue le tas et subissent directement les inconvénients de leur inadaptation éventuelle ; dans le cas étudié, les utilisateurs étaient le responsable du service après-vente, soucieux de réduire les frais de garantie, et le directeur des ventes, désireux de satisfaire ses clients.

Les conseilles suggèrent le choix d’un produit ou d’un fournisseur, ou communiquent des informations susceptibles d’influencer le choix. Les vendeurs ont beaucoup de mal – s’ils y arrivent – à identifier ces rôles et leur degré d’influence, car cela dépend des structures informelles de l’entreprise ; dans le cas étudié, les conseillers sont le chef de fabrication, qui doit affirmer sa compétence technique, le contrôleur de réception dont le souci est la qualité du produit, et l’acheteur, qui souhaite limiter au minimum le risque attaché au produit.

Les filtres peuvent constituer un écran, ou contrôler la communication entre les membres du centre d’achat et l’extérieurs , les fournisseurs potentiels par exemple. Un acheteur sera un filtre lorsqu’il cherchera à protéger son statut en empêchant la relation directe entre les prescripteurs ou les utilisateurs de sa firme et les fournisseurs ; dans le cas étudié, c’est le contrôleur de réception qui tient en partie le rôle car il semble soucieux, outre la qualité du produit, de ses relations avec l’entreprise de rectification.

Les décideurs ont le dernier mot dans le choix final ; on en trouve apparemment deux dans le cas étudié ; le directeur technique, soucieux de « tenir les prix de revient » tout en minimisant les risques qui peuvent en découler, et le directeur des ventes , désireux de satisfaire ses clients tout en réduisant les frais de garantie mais en limitant en même temps les risques associés aux produits .

Les acheteurs : leur fonction explicite est d’informer les différents services sur les possibilités du marché et sur son évolution, de sélectionner les fournisseurs, de négocier les conditions de la commande ; dans le cas étudié, il s’agit de l’acheteur chargé de l’approvisionnement en engrenages, dont le principal souci est le maintien de ses relations privilégiées avec ses fournisseurs habituels.

Des chercheurs ont essayé de mettre en évidence une relation entre les rôles types et les fonctions selon la finalité de l’achat, ainsi que l’importance des fonctions selon certaines caractéristiques des produits à acquérir, sachant par ailleurs que les rôles types dépendent en

général de personnes appartenant aux fonctions d’achat, engineering et production, commerciale, financière et de direction générale.

2. La relation entre rôles types et fonctions

Deux chercheurs considèrent que cette relation varie selon que les biens et services sont intégrés aux produits fabriqués ou au processus de production lui-même. Dans le premier cas (matières premières, demi-produits, composants, services liés à l’utilisation de ces produits), les fonctions prépondérantes sont le marketing et le bureau d’études ; dans le second cas (matières consommables, outillage, services liés au fonctionnement de l’entreprise), ce sont les directions technique et administrative qui sont prépondérantes (tableau).

Fonctions de l’entreprise associées aux différents rôles dans le processus d’achat

Biens et services industriels intégrés

Aux produits au processus de production

Utilisateurs Fonctions marketing, vente, après-vente

Fonction production

Fonction administrative

Conseillers Fonction qualité

Fonction financière

Fonction qualité

Fonction financière

Prescripteurs Recherche et développement

Bureau d’études

Bureau des méthodes, vente,

Engineering

Filtres Divers Divers

Décideurs Direction des ventes

Bureau d’études acheteurs

Direction technique ou administrative

Fonction de production, acheteurs

Acheteurs Fonctions achat ou « comité » selon le risque et l’importance de l’achat

Fonction achat ou « comité » selon le risque et l’importance de l’achat

L’importance des fonctions selon les caractéristiques du produit

Un autre chercheur caractérise le produit par sa complexité technique (ou difficulté qu’ont les acheteurs à évaluer sa capacité à satisfaire le besoin exprimé) et son risque commercial ( ou disponibilité du produit au moment opportun pour l’entreprise, ainsi que son prix), et propose un schéma de l’importance relative des fonctions dans les différents cas (le tableau ).

L’importance des fonctions selon les types de produits

D’autres chercheurs encore ont essayé d’apprécier le degré relatif de participation des différentes fonctions au processus d’achat en fonction du type de produit. Ainsi Buckner (cité par j.bon et J.-CL. Tarondeau) a mené une enquête sur les matières premières, les composants et les biens d’équipement, dont les résultats semblent bien aller dans le même sens que ceux des travaux postérieurs.

Les différents rôles selon le risque commercial et la complexité technique

Produit à risque commercial

Faible fort

Faible

Produit

à complexité

technique

forte

Le rôle de l’acheteur est important.

Le ou les responsables de politique générale ont un rôle important.

Le technicien a un rôle prépondérant.

Les responsables techniques ainsi que les responsables de politique générale se concertent.

VI. Présentation de quelques modèles de comportement d’achat

1. Le modèle de Levitt

Nous avons vu que le processus d’achat en milieu industriel est fonction du degré de répétition de l’acte d’achat, du type de produit, de la composition du centre d’achat et du poids relatif de chacun de ses membres. Des chercheurs ont proposé, à la suite de leurs enquêtes, quelques modèles descriptifs de comportement d’achat et de la tactique à adopter par les fournisseurs pour s’adapter au mieux à chaque situation d’achat.

Technique des fournisseurs habituels et potentiels selon les situations d’achat

Achat répété sans modification

Achat répété avec modification

Tactique du fournisseur habituel

Incitation au réapprovisionnement automatique à l’identique.

Recherche de l’accroissement de sa part de marché (en profondeur).

Incitation au passage de l’achat épisodique à l’achat habituel.

Recherche de l’accroissement de sa part de marché (en largeur).

Tactique du fournisseur potentiel

Convaincre le client de modifier son approvisionnement

Conforter le client dans sa recherche de réapprovisionnement modifié.

Essayer de sintégrer dans le nombre des fournisseurs habituels.

Cet auteur envisage deux cas : celui de l’achat répété sans modification et celui de l’achat répété avec modification (tableau). Il décrit les options stratégiques qui s’offrent aux fournisseurs habituels et aux fournisseurs potentiels pour agir sur la firme acheteuse.

2. Le modèle Buygrid

Les auteurs ajoutent dans leur modèle une situation supplémentaire aux deux précédentes : le nouvel achat (figureIV.9).

Dans l’achat répété sans modification, situation la plus simple et aussi la plus fréquente, la phase prépondérante est celle d’évaluation des performances ; le rôle du service des achats est également prépondérant, et on s’adresse de préférence aux fournisseurs habituels. Dans ces conditions, ceux-ci essaieront d’obtenir des procédures de réapprovisionnement automatique pour court-circuiter en permanence d’éventuels nouveaux concurrents, alors que ces derniers devront essayer d’inciter l’entreprise acheteuse à passer de l’achat sans modification à l’achat avec une certaines modification, ce qui sera alors pour eux l’occasion d’être consultés.

Dans l’achat répété avec modification, favorable aux nouveaux fournisseurs, les anciens s’efforceront d’obtenir de leur client qu’il maintienne l’achat sans modification, pour éviter que d’autres soient consultés ; ils peuvent ici aussi essayer d’obtenir des réapprovisionnements automatiques facilités par des procédures simplifiées de commande (par télex ou par téléphone) ou des systèmes automatisés de déclenchement automatique à partir d’un certain seuil.

Dans la situation d’achat nouveau, un grand nombre de fonctions de l’entreprise interviennent et c’est la situation la plus favorable pour les nouveaux fournisseurs ; c’est en effet l’occasion de parler à chacune des fonctions, dans son rôle au sien du centre d’achat, le langage approprié à ses attentes et à ses motivations. C’est aussi dans cette situation que le fournisseur potentiel capable d’anticiper ou de

reconnaitre un besoin et d’y apporter sa solution sera dans une position privilégiée – au moins pour être consulté, c'est-à-dire pour franchir le barrage des fournisseurs habituels déjà dans la place.

Invention des différentes phases du processus d’achat selon la situation d’achat

Phases du processus d’achat

Situation d’achat

Nouvel achat

Achat répété modification

avec

Achat répété sans modification

Détection et formulation d’un besoin.

Définition des caractéristiques du produit ou du service devant

satisfaire ce besoin.

Recherche critique des fournisseurs.

Examen des offres et négociations préliminaires.

Choix du ou des fournisseurs.

Evaluation des performances.

O

O

O

3. Les travaux de Cardozo

Cet auteur considère que le processus d’achat n’est pas toujours linéaire, avec des phases indépendantes les unes des autres, et fait la distinction entre deux politiques d’achat : par évaluation simultanée et par évaluation séquentielle.

Dans la situation d’évaluation simultanée, c’est un produit répondant à des caractéristiques bien définies, dans des conditions acceptables de risque et de prix que cherche l’entreprise, et les fournisseurs potentiels doivent se tenir prêts à lui offrir à tout moment – et à un prix compétitif – des produits répondant exactement aux caractéristiques exigées.

Dans la situation d’évaluation séquentielle, l’entreprise élimine successivement ses fournisseurs habituels consultés un par un, jusqu’à trouver celui qu’elle juge capable de répondre à ses attentes dans les limites de risque acceptables. Il semble que cette manière de procéder soit celle d’entreprises qui désirent s’adapter le plus

vite possible à toute innovation technique. Pour avoir une chance d’être consulté, le fournisseur potentiel doit figurer sur la liste des fournisseurs possibles, par exemple en offrant dans un premier temps un certain nombre de conditions spéciales en veillant bien, cependant, à rester dans les limites de crédibilité et du sérieux.

4. Le modèle de sheth

Il s’agit d’un modèle global de comportement des acheteurs industriels (schéma) comprenant trois parties qui correspondent aux principaux éléments du comportement d’achat.

4.1 le centre d’achat et ses membres

Leurs attentes et leurs motivations découlent de leur formation, de leur expérience, de leur style de vie et du rôle qu’ils jouent dans l’entreprise. Ils se comportent selon un processus d’apprentissage, attachant beaucoup d’importance à l’expérience acquise et déformant l’information à travers leur manière de percevoir. Pour l’auteur, les attentes explicites portent sur la qualité des produits, les délais de livraison, les services associés aux produits et les prix, dans un ordre décroissant ; les attentes implicites porteraient sur la réputation, la taille, la localisation des fournisseurs potentiels et l’existence de relation de réciprocité avec les acheteurs. Si les attentes implicites sont satisfaites par un grand nombre de fournisseurs potentiels les attentes implicites auront une importance relative croissante marginalement : « (…) la personnalité (…) du fournisseur (…) voire le style de vie de son représentant ne doivent pas être négligés ; (…) la tendance à l’uniformisation du marketing-mix des fournisseurs en marché oligopolistique confère une importance marginale accrue aux critères décisionnels implicites ».

4.2 l’influence de la situation d’achat sur le processus d’achat et sur le caractère individuel ou collectif de la décision

L’auteur pense que l’urgence du besoin favoriserait plutôt les décisions individuelles, de même que la petite dimension des entreprises et la centralisation des opérations d’achat. A l’inverse, les décisions collectives sont favorisées par la grande taille de l’organisation, ainsi que par l’importance des produits et leur nouveauté, et par l’intensité du risque perçu.

4.3 la décision collective

Caractéristique principale du processus d’achat industriel, elle-même caractérisée, entre autres choses, par les conflits inévitables de personnes, de motivations – apparentes ou latentes.

Modèle global de comportement des acheteurs industriels

L’auteur expose quatre de résoudre ces conflits. Les deux premières, considérées comme utiles et rationnelles, sont d’une part la « résolution de problèmes » (on établit un consensus après une recherche active de nouvelles information, un examen plus approfondi des informations disponibles et une étude des sources d’approvisionnement qui n’ont pas été assez étudiées, démarche tendant à minimiser le conflit), d’autre part la

persuasion. Les deux autres sont d’une tout autre nature, puisqu’il s’agit de marchandage ou de négociations ou l’on admet implicitement les divergences fondamentales d’appréciation de chacun est les conflits interpersonnels, ou l’on ne cherche plus à convaincre rationnellement mais à obtenir par un jeu de donnant-donnant et de concessions réciproques, actuelles ou futures.

5. D’autres modèles récents

A tous ces travaux des années 70 se sont ajoutées les recherches d’autres auteurs, dont voici les principales :

5.1 le supplier choice model et le matby model

Ils ressortissent tous les deux à un courant de recherche appelé « inductif », et étudient le comportement des différents individus en interaction dans le « centre d’achat », les critères et les règles de sélection des fournisseurs, ainsi que la relation dynamique de ces individus avec les différentes phases du processus d’achat.

5.2 le modèle dyadique et le modèle d’interaction

Ils ressortissent à un contrat de recherche appelé « interactif » qui inclut la relation fournisseur-client à l’intérieur d’un réseau de relations inter-organisationnelles, considère le couple ou « dyade » vendeur acheteur comme réciproquement actif, et étudie à la fois le processus de vente et le processus d’achat.

VII. Un mode d’approvisionnement nouveau : le e-procurement et les places de marché virtuelles

L’internet a favorisé l’apparition d’une nouvelle manière d’acheter « en ligne » -e- procurement en anglais- qui en supprimant nombre de taches administratives permet aux acheteurs de privilégier la négociation, voire le partenariat, avec les fournisseurs potentiels. Ils peuvent en effet les trouver simplement et rapidement, évaluer les offres et choisir celles qui leur conviennent le mieux.7

Pour pratiquer ce mode d’achat on a crée des « places de marché virtuelles » (ou e-market places), lieu de rencontre des vendeurs et des acheteurs. Les premiers y gagnent en temps et en frais de prospection ; les secondes aussi et encore plus grand nombre de fournisseurs potentiels en un temps record. Quant aux prix, ils découlent d’un système d’enchères classique (à l’initiative du vendeur) ou inversé (à l’initiative de l’acheteur).Aux places de marché gérées par l’acheteur (buyer side) ou le vendeur (seller side) s’ajoutent celles que gèrent des agents intermédiaires, et qui sont horizontales8ou verticales9.

7 L’outil informatique comprend une base de données et un système de gestion (erp).8 Comme par exemple equipp.com,B2Bstores.com,WIZnet…. Pour des produits et services généralistes.9 Comme par exemple right freight,bio med net,chip center,@agricultureonline….

Ainsi de très grands constructeurs (Renault et Nissan ,PSA,FORD, Daimler-Chrysler, General Motors) gèrent en commun une importance place «  buyer side » dédiée à l’auto. Mobile : covisint.Cela étant les places sont utilisées pour l’achat de biens ordinaires, sans intérêt « stratégique » majeur, et l’acheteur professionnel continue, par sécurité, à s’adresser aux fournisseurs réputés, ou qu’il connait, ou avec qui il travaille déjà.

Conclusion Pour conclure on pourrait résumer ainsi, d’après les recherches des différents auteurs, les motivations de l’acheteur industriel au sens large – non pas le membre du bureau des achats mais n’importe quel membre du centre d’achat, quelle que soit sa fonction.Cet acheteur est à la fois un individu, un membre du centre d’achat et un membre de l’entreprise ou de l’organisation.

Comme individu, l’acheteur cherche le plus souvent à minimiser le risque : il doit en effet maintenir et améliorer si possible son image et son statut alors qu’il se sent en situation d’incertitude, voire d’insécurité dans certains cas, parce qu’il ne peut pas connaitre toutes les sources d’information ou d’approvisionnement, qu’il n’est pas sur des conséquences de ses choix et qu’il ignore la perception qu’en auront ses pairs et ses supérieurs.

Pour se défendre et se protéger, c'est-à-dire pour réduire le risque, il sera fidèle aux sources qui ont donné satisfaction ; il s’informera auprès d’autres entreprises qui se sont posé les mêmes questions pour savoir comment elles y ont répondu ; il s’adressera à plusieurs fournisseurs à la fois pour répartir le risque ; il essaiera de faire partager la responsabilité de l’achat aux autres membres du groupe ; il tachera aussi, pour mieux se couvrir, d’impliquer dans sa décision un ou plusieurs supérieurs hiérarchique.

Faut-il alors s’étonner que les commandes soient si répétitives et la difficulté de devenir nouveau fournisseur si grande ?

Comme membre de l’organisation, l’acheteur voit son comportement fortement influencé par son statut et sa position : il prendra d’autant plus facilement le risque d’introduire de nouveaux fournisseurs que son pouvoir sera grand ; plus l’organisation des achats décentralisée et plus grande sera la satisfaction donnée aux utilisateurs, tandis que si les services des achats sont centralisés, les acheteurs chercheront avant tout à obtenir des prix bas, ce qui les valorisera.

Comme membre du centre d’achat, chacun est confronté aux conflits qui s’y font jour ainsi qu’a la nécessité de tenir compte des contraintes qui s’imposent à tous les autres comme à soi-même. Le fournisseur désireux d’être choisi peut essayer de suggérer une motivation particulière à un ou à plusieurs membres du centre d’achat afin d’introduire une contrainte qu’il est seul en état de lever. Ainsi de l’exemple de la société montabert, qui avait mis au point un marteaux-piqueur silencieux, l’Hydroville : les seuls à être conscients du bruit des marteaux habituels et les seuls désireux de le supprimer étaient les ouvriers

utilisateurs… c'est-à-dire ceux qui n’étaient pas consultés. Une analyse de marketing montra à l’entreprise qu’il fallait agir indirectement, c'est-à-dire convaincre les pouvoir publics et les collectivités locales de réduire les niveaux sonores, pour que les acheteurs de marteaux-pipeurs fussent obligés d’intégrer cette nouvelle contrainte dans le choix de leur fournisseur.