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8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
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1exPostEvaluation prospective Projet Urban IV exPost
Dpartement de la Recherche
Division valuation et capitalisation
Un exemple damlioration dela gouvernance locale travers lepartenariat AFD / coopration dcentralise
Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
Synthse de ltude conduite par Benjamin Michelon,Ecole polytechnique fdrale de Lausanne
Srie valuation et capitalisation
Agence Franaise de Dveloppement
5, rue Roland Barthes 75012 Paris - France
www.afd.fr
exPostExPost
n 28Dcembre 2009
8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
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Avertissement
Les analyses et conclusions de ce document sont formules sous la responsabilit deses auteurs. Elles ne refltent pas ncessairement le point de vue officiel de lAgence
Franaise de Dveloppement ou de ses institutions partenaires.
Directeur de la publication : Jean-Michel SEVERINO
Directeur de la rdaction : Jean-David NAUDET
ISSN : 1962-9761
Dpt lgal : dcembre 2009
Crdits photos : B. Michelon
Commune urbaine de Mahajanga
Ville de Mulhouse
Mise en page : Marcelle LARNICOL
8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
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TABLE DES MATIERES
Prfaces 4
Prambule 7
Remerciements 9
Rsum 11
1. Le projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga 19
1.1 Rhabiliter les marchs pour dynamiser la commune 19
1.2 Les partenaires du projet : larticulation dune multitude dacteurs 20
1.3 Un montage financier impliquant de multiples acteurs 231.4 Les principaux outils et mthodes retenus dans le cadre du projet 24
2. Principales analyses de la capitalisation 29
2.1 Une approche pertinente articulant les diffrents niveaux dactionset la diversit des acteurs 29
2.2 Un projet efficace malgr sa complexit 34
2.3 Une efficience renforcer 39
2.4 Des impacts sur les stratgies des acteurs au Nord comme au Sud 42
2.5 Des efforts poursuivre pour assurer la durabilit du projet 43
3. Conclusions de la capitalisation - Atouts/faiblesses dcoulant de lanalyse du projet 45
3.1 Atouts / faiblesses du montage institutionnel, de la Matrise duvre socialeet institutionnelle (MOSI) et du Renforcement des capacits institutionnelles (RCI) 45
3.2 Atouts / faiblesses des acteurs du projet dcoulant de lanalyse du projet 47
4. Les principales leons de cette capitalisation travers trois grands thmes 53
4.1 Leons stratgiques : le projet march , une porte dentre vers unpartenariat urbain durable 53
4.2 Leons oprationnelles : limportance dune gestion de projet efficiente
assurant un suivi de proximit 57
4.3 La formation, lappropriation et la participation des acteurs 60
4.4 Elments de rflexion pour aller plus loin partir de ce projet 63
Annexes 67
Liste des sigles et abrviations 79
Bibliographie 80
AFD 2009 exPost 3exPost
Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
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La ralisation du projet de rhabilitation des marchs de la
ville de Mahajanga sest traduite par lamlioration des infra-
structures et la mise en place dun nouvel outil de gestion.
Avec linauguration des marchs rnovs, les partenaires de
la Commune urbaine de Mahajanga ont exprim leur volont
de prenniser cet ambitieux projet. Cette capitalisation
sinscrit dans la poursuite des changes et le respect de
nos engagements.
Cette publication est loccasion de confirmer que les rsul-
tats de ce projet de rnovation des marchs de Mahajanga
mritent dtre renforcs et vulgariss auprs dautres com-
munes de Madagascar. Nous sommes fiers et heureux dan-
noncer que diverses municipalits, urbaines ou rurales, consi-
drent nos marchs comme pilotes et sont venues
Mahajanga pour sinspirer de notre exprience et de notre
modle de gestion.
Nous tenons adresser nos plus vives reconnaissances
tous nos partenaires :
lEtat malagasy et lAFD qui ont particip au financement
du projet,
lAGETIPA (Agence dexcution des travaux dintrt public
dAntananarivo) qui en a assur la matrise douvrage dl-
gue,
et lIRCOD (Institut rgional de coopration-dveloppement)
pour son appui institutionnel, et particulirement tous lesacteurs politiques et techniques de la Ville de Mulhouse qui se
sont engags durablement dans le projet.
Enfin, nous remercions galement les commerants et les
habitants de Mahajanga qui se sont appropris ces nouveaux
marchs et qui les font vivre au quotidien.
Dr Jean Nirina RAKOTOARIMANANA,
Maire de la Commune urbaine de Mahajanga (CUM)
La Ville de Mulhouse dveloppe depuis plus dun demi-sicle
des relations avec dautres villes, en Europe et dans le monde.
Ses cooprations avec des villes du sud sont animes par des
valeurs de respect mutuel, de solidarit internationale et dami-
ti entre les peuples. La coopration dcentralise est deve-
nue aujourdhui une ralit institutionnelle et politique compl-
mentaire laction extrieure de la France et est, ce titre,
encourage par lAFD.
A la demande de cette dernire et de lIRCOD, la Ville de
Mulhouse sest engage, en 2004, apporter son expertise
la Commune urbaine de Mahajanga dans le cadre du projet de
rhabilitation de ses marchs o, pour la premire fois, linter-
vention dune collectivit territoriale franaise a t sollicite
pour la mise en uvre dun projet quelle cofinance. Laction
de Mulhouse a permis la rorganisation de la gestion des mar-
chs avec la mise en place dun service municipal ddi, dun
budget annexe, dune cellule dintermdiation sociale chargede linformation et de la sensibilisation aux rgles dhygine.
En outre, la coopration dcentralise a lavantage de pouvoir
se poursuivre aprs la dure de ralisation dun projet et de
contribuer ainsi sa prennisation. Aujourdhui encore,
Mulhouse et Mahajanga poursuivent leur coopration enca-
dre dsormais par une convention pluriannuelle qui stend
dautres domaines de comptence communale tout en conti-
nuant assurer le suivi des performances de gestion des mar-
chs de la ville.
Cette tude de capitalisation nous permet de tirer les ensei-
gnements de cette exprience singulire et de les proposer
aux autres collectivits franaises investies - ou susceptibles
de sinvestir - dans des projets similaires.
Jean-Marie BOCKEL,
Maire de Mulhouse
AFD 2009 exPost exPost4
Srie Evaluation et capitalisation n 28
Prfaces
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
5exPost AFD 2009 exPost
LIRCOD regroupe les collectivits locales, institutions etacteurs du dveloppement qui, en Alsace, unissent leurs
efforts pour mettre en uvre une politique rgionale de coop-
ration dcentralise. A ce titre, lInstitut a le souci, non seule-
ment de la cohrence de laction des acteurs, mais galement
celui de la capitalisation des expriences menes. Cest dans
ce cadre que se situe le prsent travail de capitalisation de ce
projet qui a fait lobjet dune attention particulire et soutenue
aux niveaux les plus levs des Etats malgache et franais. Il
a mobilis des moyens financiers et des comptences tous
les chelons institutionnels malgaches, de la collectivit localeen passant par les services dconcentrs de lEtat et les minis-
tres centraux ainsi que de lAGETIPA.
La rhabilitation physique des marchs sest accompagne
dune dmarche visant renforcer le fonctionnement institu-
tionnel en mobilisant, aux cts de la ville de Mahajanga, des
comptences de collectivits locales alsaciennes, dont tout
particulirement la Ville de Mulhouse, le service dincendie et
de secours de la ville dHochfelden, ainsi que des expertises
techniques de lEcole polytechnique fdrale de Lausanne, debureaux dtudes malgaches et de lIRCOD.
Ce document de capitalisation dmontre et analyse les
dmarches engages, les difficults rencontres, les remises
en question, les russites mais galement les checs et les
points amliorer. Cest, de ce point de vue, une contribution
au service de laction des acteurs de dveloppement qui cher-
chent, dans ce domaine prcis, lier la fois ralisation
concrte, fonctionnement institutionnel et dmarche partici-
pative locale.
Jean-Paul HEIDER,
Prsident de lInstitut rgional de coopration-
dveloppement (IRCOD)
Pour lAFD, trois enseignements ressortent de cette capitali-sation prsente dans cette synthse ex post:
la coopration apporte par des collectivits franaises dans le
cadre de lexcution dun projet dcid par lEtat malgache et
financ par lAFD contribue la bonne excution du projet : le
succs de la rhabilitation de trois marchs de Mahajanga
rsulte bien dune collaboration entre lEtat malgache, la
CUM, lAGETIPA et la coopration dcentralise franaise
qui a initi de nouvelles pratiques et de nouveaux modes
de partenariat ; lintgration de la coopration dcentralise dans nos pro-
jets demande des prcautions pour garantir son efficacit :
associer cette coopration ds le dbut du cycle de projet,
lui proposer un positionnement part entire dans le mon-
tage institutionnel ;
la coopration dcentralise, en apportant un cadre de colla-
boration long terme avec les collectivits locales trangres,
donne des perspectives que les projets AFD ne peuvent pas
prendre en compte : le partenariat entre collectivits alsa-
ciennes et Mahajanga va permettre, au-del de lachve-ment des rhabilitations des marchs, de poursuivre le tra-
vail de modernisation de gestion des marchs et des affaires
communales.
Dans le futur, lAFD sefforcera dintgrer les enseignements
de cette exprience malgache, notamment dans le domaine
du dveloppement urbain. Trois aspects peuvent tre retenus
ds maintenant : mieux associer les collectivits lensemble
du cycle de projet ; inciter les collectivits fdrer leurs res-
sources et comptences pour affirmer leur originalit ; lesencourager confirmer les perspectives long terme de leurs
interventions.
Jean-Michel SEVERINO,
Directeur de lAgence Franaise de Dveloppement (AFD)
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
7exPost AFD 2009 exPost
Le Projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
(PRMM) a t mis en uvre Madagascar de 2003 fin
dcembre 2008. Dot de 9,8 millions deuros (M), il a fait lob-
jet dun cofinancement entre lAgence Franaise de
Dveloppement (AFD), lEtat malgache, la Commune urbaine
de Mahajanga (CUM), lInstitut rgional de coopration-dve-
loppement (IRCOD) et la Ville de Mulhouse.
Il comprenait deux composantes majeures, indissociables et
complmentaires :
une composante technique visant assurer pour chacun des
trois marchs, dune part la libration des sites, la rhabilita-
tion ou la reconstruction, lassainissement, la rinstallation
des commerants et, dautre part lamlioration de la desser-
te urbaine via la remise en tat dun tronon de voirie desser-
vant lun des trois marchs ;
une composante institutionnelle impliquant la fois la rorga-nisation de la gestion des marchs (mise en place dune
rgie autonomie financire), la mise en uvre d'une inter-
mdiation sociale charge de l'information et de la sensibili-
sation aux rgles dhygine et, enfin, un appui la gestion de
la CUM.
En dfinitive, il a abouti :
la rhabilitation de trois marchs comprenant 2 401 places :
Tsaramandroso (828 places), Mahabibo (488 places) etMarolaka (1 095 places) ;
la mise en place dun nouveau mode de gestion des marchs
(budget annexe gr par un nouveau service, le dpartement
des Marchs DMARC) ;
la redfinition des rapports entre les commerants et la muni-
cipalit.
Ce document constitue la synthse dune tude complte de
capitalisation de cette exprience1, qui est lun des premiers
projets oprationnels, fruit dune collaboration entre lAFD et
des collectivits locales franaises. Cette capitalisation fait le
bilan de cette exprience pour amliorer les connaissances
relatives la participation dune coopration dcentralise aux
projets de lAFD. Elle vise trois objectifs globaux : i/ mettre en
vidence les principaux rsultats obtenus, ii/ montrer commentles mthodes et outils utiliss ont permis datteindre les objec-
tifs du projet et iii/ tudier comment le cadre institutionnel et
organisationnel du projet, impliquant une coopration dcen-
tralise, a facilit la fois la gestion de ce processus, lappro-
priation des rsultats et leur prennisation.
Lobjectif est donc de restituer et danalyser le travail effectu
dans le cadre de ce projet, avec ses difficults, ses limites et
ses enseignements, visant amliorer la gouvernance des
marchs de la ville de Mahajanga. Il convient de passer de lexprience la connaissance partageable (de Zutter,
1994) en analysant les effets des mthodes et les outils mis en
uvre par des acteurs tout au long du projet, en mettant en
exergue les limites inhrentes au contexte local.
Dans le cadre de ce travail, les objectifs spcifiques taient
de dcrypter et de retranscrire le processus mis en uvre en
termes damlioration de la gouvernance des marchs par la
CUM (notamment les mthodes, les outils) puis danalyser le
mode de gouvernance mis en uvre dans le projet et, notam-ment, participer la construction des savoirs sur ce type de
collaboration entre lAFD et un partenariat de cooprations
dcentralises.
Prambule
1 Benjamin Michelon, Capitalisation du projet de rhabilitation des marchsde Mahajanga, EPFL, Cahier de la Coopration, disponible sur les sites :http://cooperation.epfl.ch/page61831.html ethttp://www.afd.fr/jahia/Jahia/PublicationsExPost
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
8 exPostexPost
Ltude a bnfici du suivi mthodologique et techniquedun comit de pilotage franais impliquant lensemble des
parties ayant particip la mise en uvre du projet (AFD, Ville
de Mulhouse, IRCOD, ville dHochfelden) et a t appuy par
un groupe de travail Mahajanga (IRCOD Madagascar et
CUM). Cette double lecture, Nord et Sud, a t souhaite par
lensemble des acteurs pour poursuivre les dimensions parte-
nariales qui sont apparues lors de la mise en uvre du projet.
Cette synthse reprend lensemble des lments du rapport
de capitalisation en les prsentant en trois points :
une prsentation gnrale du projet dtaillant la fois les
objectifs du projet, les acteurs et les outils utiliss. Cette
partie propose une vision globale du projet au lecteur maisfournit aussi une liste dindications qui seront utilises par
la suite pour la capitalisation ;
une analyse critique du projet sous forme de rponses aux
questions poses par les acteurs du projet : dans cette
partie, les questions retenues pour raliser la capitalisa-
tion sont discutes de manire apporter des rponses
sur la base des donnes fournies par le travail men sur
le terrain (au Nord comme au Sud) mais galement de la
documentation du projet et des entretiens avec les
acteurs cls du projet ; des conclusions et leons proposes partir des rsultats
issus de ce travail de rflexion.
AFD 2009
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
9exPost AFD 2009 exPost
Le consultant tient remercier vivement les responsables de
lAFD, de lAgence dexcution des travaux dintrt public
dAntananarivo (AGETIPA), la Ville de Mulhouse et lIRCOD,
ainsi que les responsables de la CUM pour leur disponibilit et
leur accueil avec une mention particulire pour :
Jean-Pierre Lemelle (RCH/EVA, AFD) et Guillaume Josse
(charg de projet au sein de DTO/CLD de lAFD) pour leurappui et leurs remarques ;
le Dr Jean Nirina Rakotoarimanana, maire de la Commune
urbaine de Mahajanga, son quipe municipale et les com-
merants des trois marchs pour leur accueil ;
Denis Schultz (directeur), Ccile Sicard (charge de projet)
et Aurore Maudier (stagiaire) lIRCOD qui ont assur un
suivi rgulier de cette tude ;
Christiane Eckert, adjointe au maire dlgue aux Relations
internationales et la coopration transfrontalire, et les
agents de la Ville de Mulhouse (Fabienne Gasser, Rgis
Ochsenbein, Andr Louis et Estelle Mangold) qui ont vcu au
rythme de ce projet pendant des annes ;
lquipe de lantenne locale de lIRCOD Mahajanga (Yann
Issard, Antsa Razafinarivo) pour son appui ;
lquipe en charge des questions urbaines de lunit de
Coopration@epfl de lEcole polytechnique fdrale de
Lausanne (Jean-Claude Bolay et Abigal Kern) pour son
soutien et son regard critique sur cette tude ;
enfin, Juliette Frard, collaboratrice de lIRCOD, trs large-
ment implique dans la ralisation des tudes de terrain.
Remerciements
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
11exPost AFD 2009 exPost
Les trois objectifs principaux du PRMM taient : le dvelop-
pement conomique, lamlioration des conditions sanitaires
et le renforcement des capacits institutionnelles de la CUM.
La CUM, matre douvrage du projet, a dlgu ses attribu-
tions lAgence dexcution des travaux dintrt public
dAntananarivo (AGETIPA). Rsultant de contraintes institu-
tionnelles et dune volont darticuler approche technique etapproche sociale, ce montage visait rpondre une proc-
cupation plus large de bonne gouvernance de projet. Dans ce
cadre, chaque acteur devait agir en fonction de ses attribu-
tions et de ses comptences au vu des objectifs atteindre.
Ce projet a permis la rhabilitation des infrastructures et la
rouverture de trois marchs totalisant plus de 2 400 places,
la mise en place dun nouveau mode de gestion du march
(Budget annexe BA) et dune structure durable de gestion
(un dpartement des Marchs DMARC) et la redfinition
des rapports entre les commerants (les utilisateurs) et lamunicipalit (le gestionnaire) avec, notamment, la mise en
uvre dun dispositi f d Informat ion Educat ion
Communication hygine et sant .
Rsum
Tableau 1. Prsentation synthtique du projet
Objectifs Dveloppement conomique de Mahajanga, amlioration des conditions sanitaires,
renforcement des capacits institutionnelles de la CUM
Montage Commune urbaine de Mahajanga (matre douvrage) ; AGETIPA (matre douvrage dlgu) ;
IRCOD/Ville de Mulhouse/ville dHochfelden (matrise duvre sociale et institutionnelle) ;
BCEOM (matrise duvre technique) ; AFD (bailleur) ; Etat malgacheOrganisation Volet technique : l ibration des sites de trois marchs, rhabilitation ou reconstruction,
assainissement ; amlioration de la desserte urbaine ;
Volets institutionnel et social : rorganisation de la gestion des marchs (mise en place dun budget
annexe) ; mise en place d'une intermdiation sociale ; appui la gestion
Budget 9,8 M (AFD : 8 M ; tat malgache : 1,44 M ; CUM : 0,2 M ; Ville de Mulhouse : 0,15 M ;
IRCOD : 0,05 M)
Dure Dcembre 2003 dcembre 2008 (5 ans)Principaux rsultats Rhabilitation/reconstruction de trois marchs : Tsaramandroso (828 places), Mahabibo
(488 places), Marolaka (1095 places) ;Mise en place dun nouveau mode de gestion du march (budget Annexe gr par un nouveauservice, le dpartement des Marchs DMARC) ;redfinition des rapports entre les commerants et la municipalit
Source : lauteur, partir des documents techniques du projet.
En termes de mthodologie, cette capitalisation a privilgi
trois axes danalyse (le montage institutionnel, la matrise
duvre sociale et le renforcement des capacits institution-
nelles). Ils ont t complts dune analyse par acteurs per-
mettant de porter un regard critique sur laction de chacun
dentre eux. Ces deux angles dapproche (par axes et par
acteurs) ont t tudis travers cinq critres classiques de
lvaluation ex post pour permettre de formuler un jugement
sur chacun dentre eux (pertinence, efficacit, efficience,
impact, viabilit).
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
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Dans un premier temps, les conclusions de lanalyse parthmes, faisant ressortir les atouts et les faiblesses, sont
dtailles afin de fournir un jugement global sur ces trois axes
pivots qui ont guid laction des acteurs :
lanalyse du montage institutionnel : ce projet de rhabilita-
tion de marchs Mahajanga constitue lun des premiers
projets de partenariat entre lAFD et une coopration
dcentralise avec des collectivits alsaciennes, lIRCOD
associ la Ville de Mulhouse et la ville dHochfelden.
Cette collaboration Nord/Sud a t loccasion de tester demultiples innovations en ce qui concerne les liens de col-
laboration entre les institutions impliques : partenariat,collaboration, prestation En outre, ce projet a mobilis
un certain nombre dacteurs impliqus des degrs diff-
rents lors dtapes distinctes et de tches spcifiques.
Selon les rsultats de ltude, la complmentarit des
approches a permis dintgrer efficacement des acteurs de la
coopration dcentralise dans un projet de cette envergure.
Aussi, elle indique que certains aspects dans le montage et
la gestion du projet mritent dtre mieux cadrs pour
accrotre lefficience de lapproche :
AFD 2009
Tableau 2. Atouts et faiblesses du montage institutionnel
Atouts Faiblesses
Complmentarit des acteurs et des approches :
local/national, technique/social, Nord/Sud ;
Plus-value de limplication de la coopration dcentralise
Dure de limplication : poursuite de la dmarche au-del du
projet.
Montage complexe : difficult de communication (nombre
important dacteurs), repositionnement ncessaire des
acteurs ;
Cadre logique et indicateurs pas assez dvelopps ;
Implication des acteurs dans le montage du projet
insuffisante ;Prparation insuffisante des acteurs mulhousiens : absence
de formation pralable (interculturel) ;
Cadre discutable de contractualisation avec la coopration
dcentralise (contrat de matrise duvre sociale et institu-
tionnelle) ;
Un avant-projet : ncessit de mieux intgrer lensemble
des acteurs
Un aprs-projet : ncessit dassurer un appui-suivi.
lanalyse de la matrise duvre sociale : dans ce contexte,
lintermdiation sociale visait instaurer le dialogue entre
les parties prenantes (commerants, municipalits), de
faon objective et continue. Elle a cherch assurer lappro-
priation des nouveaux marchs par les acteurs concerns :
les commerants, les responsables politiques, les usagers,
les techniciens et les gestionnaires. Pour arriver ce rsul-
tat, le projet a mis en uvre un dispositif dintermdiation
sociale inspir de ceux classiquement appliqus en
France. Cet instrument a fait ses preuves tout au long
du projet, grce notamment limplication de structures
locales franaises partenaires qui accompagnaient le travail
de la collectivit du Sud. Il ressort de cette analyse, quun
apport de comptences externes est encore ncessaire au-
del du projet pour appuyer ce travail social fort enjeu poli-
tique ;
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
13exPost AFD 2009 exPost
Tableau 3. Atouts et faiblesses de la Matrise duvre sociale et institutionnelle (MOSI)
Atouts Faiblesses
Confusion initiale des rles entre lAGETIPA, la CUM et
lIRCOD/Ville de Mulhouse sur la gestion de la MOSI et les
modes de collaboration ;
Implication et professionnalisme du dispositif dappui de
proximit amliorer ;
Attributions non totalement finalises (problme de dfini-
tion de la fonction du march de Tsaramandroso) ;
Gestion des commerants lextrieur difficile ;
Implication envers les chefs de marchs et percepteurs renforcer ;
Problme de connexion au rseau lectrique (JIRAMA) ;
Absence de suivi du devenir des associations.
Rle pivot de la MOSI : appui extrieur de proximit et inter-
mdiation sociale ;
Dplacement et rintgration des commerants russis ;
Organisation des marchs par filires ;
Professionnalisation accrue du DMARC dans le domaine du
dplacement et rinstallation ;
Construction doutils et de mthodologie adquats (recense-
ment, guide de procdure) ;
Mise en place des associations de commerants et commu-nication avec la CUM.
lanalyse du Renforcement des capacits institutionnelles
(RCI) : ce renforcement a t dvelopp de faon pragma-
tique tout au long du projet. La capitalisation sest donc foca-
lise sur les mthodes et les outils mis en uvre pour le RCI
et lamlioration de la gouvernance de la ville de Mahajanga.
Laction conjugue des diffrents acteurs a permis dimpulser
une dynamique nouvelle au sein de ladministration de la
CUM : mise en place dun nouveau mode de gestion et dou-
tils de suivi, et mise en uvre de formations pour un certain
nombre dagents ainsi que pour les commerants.
Aujourdhui, les agents de la CUM doivent encore sappro-
prier pleinement les outils de suivi et mettre en uvre lesacquis des formations reues pour que lamlioration de la
gestion des marchs soit rellement effective.
Tableau 4. Atouts et faiblesses du Renforcement des capacits institutionnelles (RCI)
Atouts Faiblesses
Dcision commune lensemble des acteurs de mise en
uvre du BA ;
Formations et stages des agents / changes dexp-riences ;
Formation et transferts de comptences (BMH, DAEF,
DMARC) ;
Budget annexe en place (modalits de mise en uvre, tari-
fication, compte dexploitation, services) ;
Outil de suivi du BA.
Absence de vision claire et dorientation de la part de lEtat
et de lAGETIP sur ce type de mcanisme ;
Accompagnement ncessaire dans la dure (formations tropcourtes) ;
Budget annexe : simple budget spar (problme de
rapprochement, de facturation des services de la CUM) ;
Taux de recouvrement encore faible et volution de la tarifi-
cation non matrise ;
Transversalit de la gestion des marchs renforcer.
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
14 exPostexPost
Dans un second temps, les conclusions de lanalyse paracteurs permettent de dgager les principales forces et fai-
blesses de laction de chacun dentre eux.
Globalement, lapproche locale et dcentralise mise en
uvre, avec lappui de collectivits locales franaises, semble
favoriser la bonne gouvernance locale en intgrant des prin-
cipes gnraux dactions dun partenariat urbain impliquant, au
Nord et au Sud, des acteurs qui parlent le mme langage.
Tout dabord, la mise en uvre de ce projet a mis en exerguele fait que larticulation entre lEtat et la CUM, dans le cadre
dun processus malgache de dcentralisation encore naissant,
reste amliorer. Si lEtat malgache a t impliqu dans le
montage du projet et a accept la mise en place dun mode de
gestion insolite pour une collectivit locale malgache (budget
annexe), la mise en uvre effective fut plus complexe et a
demand davantage de runions et de concertations entre les
partenaires du projet et lautorit centrale. LAGETIPA, orga-
nisme para-tatique proche des administrations, a en partie
permis de faciliter cette coordination. Elle a, de plus, apportson savoir-faire, sa bonne connaissance des procdures de
suivi de marchs publics pour la gestion des travaux, assurant
ainsi un appui efficace la matrise douvrage de la CUM. En
revanche, elle est parfois apparue encore peu encline dve-
lopper vritablement la capacit dappui au renforcement de
matrise douvrage de ladministration communale malgache
et valoriser les apports de la coopration dcentralise.
Ensuite, la CUM, appuye par ses partenaires, a pu assumer
un certain nombre de tches permettant la russite du proces-sus : mise en place et fonctionnement du BA, gestion efficace
des dplacements et des attributions (droits dentre et proc-
dures), mise en place dun DMARC et des moyens de son
fonctionnement, implication importante dans le domaine de
lhygine et scurit incendie.
Ces rsultats ont pu tre obtenus grce un engagement
croissant des acteurs de la CUM dans le suivi, notamment au
niveau politique, mme si la CUM a souffert dune instabilit
politique et dune implication fluctuante selon les phases duprojet. La succession des maires a entran une perte dinfor-
mation des lus sur les enjeux et les diffrents objectifs parfois
contradictoires du projet. En outre, la CUM souffre galement
de labsence dune structuration efficace de son organisation
interne : le travail transversal inter-services reste renforcer
pour permettre de coordonner les actions et accrotre lefficien-
ce de la circulation de linformation. Deux points sont am-
liorer : i/ le taux de recouvrement des recettes (avec la mise en
uvre de mesures coercitives et renforcement du suivi des
recettes) et ii/ la lutte contre la prsence de commerants hors-march (concurrents de ceux entrs dans les mar-
chs payant rgulirement leurs taxes).
Enfin, dans son rapport avec les autres partenaires du
projet, deux points mritent une plus grande attention de la
part des agents de la CUM : i/ la prparation des missions
des experts des collectivits locales (mieux exprimer les
besoins locaux pour amliorer la dfinition des missions) ;
ii/ linformation et le suivi de lapplication des dcisions
prises avec les commerants.
Concernant la coopration dcentralise, la mise en place
dune structure rgionale IRCOD capable de mutualiser des
moyens et des comptences, apparat comme lun des fac-
teurs de russite du projet. Limplication des acteurs de la
socit civile du Nord (comme par exemple, celle du reprsen-
tant des commerants de Mulhouse ou encore des pompiers
de la ville dHochfelden) se rvle tre lune des innovations
du projet. Lexpertise de la Ville de Mulhouse a t importan-
te, aussi bien en termes de portage et de dialogue politiqueque de compagnonnage de mtiers et de transferts de comp-
tences. La forte implication de ces acteurs a permis la mise en
uvre efficace des outils pour un RCI (stages, formations,
assistance technique ponctuelle) et limplication dans le finan-
cement de lapport dexpertise. A ce niveau, des ajustements
ont t ncessaires : il a fallu un temps dadaptation des
agents du Nord au contexte local mais galement un investis-
sement important des agents de la Ville de Mulhouse qui ont
d grer les dossiers de la ville tout en consacrant un temps
AFD 2009
8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
15/82
Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
15exPost AFD 2009 exPost
de travail pour les missions Mahajanga. En outre, la mise enuvre de lassistance technique permanente mrite dtre
remise en question et dvoluer vers des appuis plus ponc-
tuels et plus cibls.
Il faut galement mentionner le rle de lUnit dappui lau-
topromotion communautaire (UDAC) comme intermdiaire
social malgache, reconnu par tous comme ayant eu un rle
dterminant dans la gestion de la communication entre la
CUM et les commerants. Pour ces derniers les principaux
bnficiaires, cette exprience dmontre quil convient, enco-re et toujours, de renforcer leurs implications ds le montage
du projet. La rintgration dans les marchs rhabilits sest
effectue sans difficult grce lorganisation tablie dans le
cadre de la MOSI et la structuration des associations formes
pendant le projet. Elles ont sign une charte de bonne
conduite avec la CUM pour amliorer le dialogue entre ces
deux parties. Cependant, le devenir de ces associations
dpend aujourdhui de la confirmation de limplication des
commerants et de leur volont de rester une force de propo-
sition active.
Enfin, pour lAFD, ce projet concrtise lvolution du partena-
riat AFD / coopration dcentralise. Il reste cependant enco-
re mieux dfinir la participation de la coopration dcentrali-
se, la fois en amont, par une meilleure dfinition du cadre
logique du projet, et en aval, par limplication des cooprations
dcentralises sur du long terme au-del de la fin du projet. En
outre, au niveau local, il faut davantage renforcer la relation de
lAFD avec la collectivit locale malgache, afin dassurer un
suivi local de proximit efficace.
Sur la base de ces diffrentes analyses, des leons ont t
dveloppes pour en tirer les bonnes pratiques et mettre
en exergue les points amliorer. Ce travail de rflexion a t
men avec lensemble des partenaires et les grands
thmes prsents ci-aprs ont fait lobjet dun consensus
entre les diffrents acteurs du projet, au Nord comme au Sud,
aux niveaux local comme national.
Les principaux thmes, regroups en trois parties, rassem-blent les lments de synthse et proposent des rponses aux
problmes soulevs prcdemment :
1. Les leons stratgiques pour le projet march : ce cha-
pitre regroupe des leons stratgiques reprenant les particula-
rits de ce projet : la mise en uvre du partenariat avec une
coopration dcentralise ; lapproche march visant la
fois renforcer les comptences municipales, instaurer un
dialogue local et raliser des infrastructures. Il ressort de
cette exprience que lapproche intgre du projet marchconstitue indniablement une porte dentre vers un vritable
partenariat urbain ;
2. Les leons oprationnelles pour lamlioration du monito-
ring de ce type de projet : il apparat vident de renforcer la
gestion du projet (outils de gestion, de suivi et de cadrage)
pour accrotre lefficacit et amliorer larticulation du travail
des diffrents acteurs ;
3. Les leons oprationnelles pour lamlioration de la com-munication et de la participation : il sagit ici de concentrer les
efforts sur le dialogue ncessaire entre lensemble des parties
prenantes.
Les deux axes oprationnels sarticulent entre eux de la
manire suivante : lun vise dfinir le cadre de travail et
lautre les modalits dorganisation et dappropriation de ce
cadre.
8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
16/82
Srie Evaluation et capitalisation . n 28
16 exPostexPost AFD 2009
Tableau 5. Leons de la capitalisation selon quelques grands thmes
Axes de rflexion Leons stratgiques Principes dactionet oprationnelles
1.Le projet march : une approche int-
gre du dveloppement urbain
La ncessit dun dialogue constant
entre les partenaires : une relation dans
la dure base sur une confiance rci-
proque
La coopration dcentralise : un parte-
naire part entire pour lAFD et pourles collectivits du Sud
Valoriser une dmarche intgre
Renforcer la bonne gouvernance et le renforce-
ment des capacits
Dfinir un cadre dintervention adquat
Rgionaliser et mutualiser lapport des coopra-tions dcentralises
Soutenir limplication financire, technique et
politique de la coopration dcentralise
Lapproche intgre
du projet march
: une porte den-
tre vers un partena-
riat urbain durable
La gestion du projet :
limportance dune
gestion de projet effi-
ciente et assurant un
suivi de proximit
La ncessit dun engagement politique
fort
La consolidation du monitoring
La construction doutils et de mthodes
impliquant les collectivits locales
Le suivi dans la dure pour amliorer
lappropriation
Sappuyer sur une demande locale forte et ren-
forcer le portage politique de la collectivit loca-
le du Sud
Valoriser le portage politique par la coopration
dcentralise
Dvelopper des mthodes et des outils nova-teurs pour faire voluer le cadre institutionnel
local
Mettre en uvre une dmarche partenariale
pour la dfinition des enjeux et du cadre logique
Prciser les indicateurs de suivi du projet
Mieux qualifier les objectifs en termes de renfor-
cement des capacits institutionnelles locales
Elaborer un guide mthodologique projet mar-
ch
2.
La formation, lappro-
priation et la participa-
tion des acteurs
3. Le renforcement de la formation en amont
et en aval des acteurs de la coopration
dcentralise
Limportance de la communication entre
les acteurs du Nord : comits de pilotage
et rfrents dans les services des collecti-
vits locales
Le dispositif de participation et de suivi local
Mettre en uvre des outils adapts pour renfor-
cer la participation des bnficiaires
Renforcer la prsence locale des partenaires
Adapter lassistance technique
8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
17exPost AFD 2009 exPost
Compte tenu des rsultats quatre pistes de rflexions, per-mettant daller plus loin dans lanalyse propre ce projet et
dans la conduite de futurs projets, se dgagent :
la rplication de ce type de projet : au vu de sa russite loca-
le, le projet mrite dtre rpliqu dans le pays, en utilisant le
savoir-faire et les comptences acquises ;
la prise en compte des proccupations environnementales :
peu intgres dans ce projet, les aspects environnementaux
mritent dtre traits comme des vritables enjeux lis la
(re)construction de march ;
limplication financire des bnficiaires : la mise en uvrede procdures spcialement adaptes la population mri-
tent dtre renforce pour amplifier la participation de la
socit civile du Sud ;
la reconnaissance des collectivits malgaches comme
acteurs majeurs du dveloppement urbain : lune des
grandes russites du projet est davoir pu faire participer acti-
vement la collectivit locale malgache dans le cadre dun
processus de dcentralisation encore balbutiant.
Tableau 6. Pistes de rflexion pour aller plus loin partir de ce projet
Pistes de rflexion Objectifs viss
1.La rplication de ce type de
projet
Renforcer la place et le rle des collectivits locales
Utiliser les comptences locales et les formations acquises au cours du projet pour
un transfert de comptences entre les collectivits malgaches
Mettre en uvre un change dexpriences entre la coopration dcentralise par-
tenaire de ce projet et les autres villes du Nord, partenaires dautres collectivits mal-
gaches
2. La prise en compte des proc-
cupations environnementales
Proposer des approches innovantes en termes de gestion dnergies et de matriaux
de construction
Adapter au niveau local des plans climat en partenariat entre collectivit du Nord
et du Sud
3. Limplication financire des
bnficiaires : vers un partena-
riat public/priv
Intgrer le droit dentre dans le montage financier
Amliorer lappropriation par les commerants
4.
Les collectivits locales mal-
gaches : acteurs majeurs dudveloppement urbain local
Encourager le volontarisme politique
Poursuivre la rigueur dans laccompagnement techniqueAccorder de la souplesse dans lappui aux collectivits
Favoriser la capitalisation et lchange dexpriences
8/6/2019 Un exemple damlioration de la gouvernance locale travers le partenariat AFD / coopration dcentralise: Capi
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
18 exPostexPost AFD 2009
Crdit photo : B. Michelon.
Photographies 1. Les marchs de Mahajanga avant rhabilitation ( gauche) et aprs ( droite)
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
19exPost AFD 2009 exPost
1.1.1 Lidentification du projet
En 1999, une mission de lAFD sest rendue dans les villes
de Madagascar dans de but didentifier des projets potentiel-
lement ralisables. La municipalit de Mahajanga a alors
propos de retenir la rhabilitation de ses marchs. En
2002, la crise politique et conomique qua subi le pays aentran des retards dans la prparation et la mise en
uvre du projet. Finalement, lapprobation du projet par le
comit des tats trangers de lAFD est intervenue en
juillet 2003 et son excution a dbut en dcembre 2003.
1.1.2 Les trois objectifs du projet de rhabilitation des
marchs : le dveloppement conomique, lamlioration
des conditions sanitaires et le renforcement des
capacits institutionnelles de la CUM
Le premier objectif tait de relancer les investissements
publics Mahajanga, notamment ceux ayant vocation
dvelopper lconomie locale. Lattractivit conomique et le
fonctionnement urbain de Mahajanga taient pnaliss par
un dysfonctionnement de la desserte urbaine, ltat dgrad
et insalubre de ses marchs ;
le second tait de rduire les problmes environnementaux
et sanitaires (de nombreuses pandmies ont affect la ville
avant la mise en uvre des travaux) en favorisant lduca-
tion sanitaire des commerants ; enfin, le troisime tait damliorer les performances en
termes de gestion municipale, en oprant un renforcement
des capacits municipales aussi bien au niveau financier,
organisationnel quen termes de gestion proprement dite des
infrastructures.
Pour rpondre lensemble de ces objectifs, trois princi-
paux rsultats taient attendus : i/ la rhabilitation effectivedes marchs, i i/ la mise en uvre dun dispositi f
dInformation Education Communication hygine et sant
et iii/ la mise en place dune structure durable de gestion de
ces marchs.
Les trois sites retenus correspondaient aux trois principaux
marchs de la ville dont le chiffre daffaires annuel tait estim
vingt milliards MGA3 :
le march de Marolaka, proche du port, tait rellement peustructur et mal desservi. Il tait constitu de petites
baraques insalubres faites de matriaux de rcupration pro-
venant du port. Il a t totalement reconstruit et le tronon de
voirie situ au pourtour du march a galement t pris en
compte ;
le march de Mahabibo, occupant le centre de gravit
administratif et conomique de la ville, a t totalement
reconstruit ;
le march de Tsaramandroso, situ entre deux quartiers
populaires densment peupls au nord de la ville, a t ga-lement totalement reconstruit.
1. Le projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga (PRMM)2
1.1 Rhabiliter les marchs pour dynamiser la commune
2 Le contexte gnral du PRMM est prsent en annexe 2. 3 Soit 80 000 (1 = 2 750 MGA).
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
20 exPostexPost
1.2.1 LEtat malgache, partenaire impliqu tout au long du
projet
LEtat malgache a t impliqu ds lidentification du projet.
Puis une convention de financement a t signe le
23 octobre 2003, entre lEtat malgache et lAFD. Ce document
stipulait des clauses suspensives dont celle dassurer un suivi
rgulier de la part de lEtat malgache, en particulier pour la
dfinition et la mise en uvre dun mode de gestion appropri
des nouvelles infrastructures.
1.2.2 La matrise douvrage communale4 assure par la
CUM et appuye par lAgence dexcution des travaux
dintrt public dAntananarivo (AGETIPA)
Le 5 janvier 2004, ltat malgache a mis disposition de la
CUM, par le biais dun accord de rtrocession, les fonds
ncessaires la mise en uvre du projet visant principale-
ment conforter la bonne gouvernance de la CUM dans un
secteur forts impacts sanitaire, social et conomique, confor-mment ses missions. Ceci a permis le dmarrage effectif
du projet et la gestion de la matrise douvrage par les auto-
rits municipales de Mahajanga. Le dpartement des
Marchs, le Bureau municipal dhygine (BMH), les services
financiers de la CUM et le service Btiments et travaux publics
(BTP) ont t alors largement impliqus. Pour lappuyer, la
CUM a dlgu son rle de matre douvrage lAGETIPA ds
le dbut du projet. LAgence a assur aussi bien lorganisation
de la passation de marchs que la supervision de toutes les
missions raliser dun point de vue technique (infrastruc-tures) comme dun point de vue social (matrise duvre
sociale et institutionnelle).
1.2.3 Une double matrise duvre : technique,
institutionnelle et sociale 5
Une matrise duvre technique confie un bureau
dtudes techniques
La matrise duvre technique a t labore par un bureau
dtudes techniques international (BCEOM) qui avait gale-
ment ralis les tudes pralables pour la dfinition des infra-
structures. Les travaux ont t produits par des entreprisesinternationales (dont COLAS pour les trois marchs) qui ont
employ un minimum de 20 % de prestataires de service mal-
gaches dans le but de fixer lemploi auprs de la main duvre
locale.
La matrise duvre sociale et institutionnelle :
laction de lIRCOD, en partenariat avec la Ville de
Mulhouse et le centre de secours dHochfelden
La longue et importante prsence de lIRCOD auprs de lamairie de Mahajanga a incit la CUM et lAGETIPA confier
cette institution de coopration dcentralise6 la mise en place
du dispositif communal de gestion de lensemble des marchs
de la ville. Un contrat de prestation de service a t pass le
31 dcembre 2004, entre lIRCOD et lAGETIPA, pour une
dure de 4 ans, portant sur la Matrise duvre sociale et ins-
titutionnelle (MOSI). Pour raliser ce travail, lIRCOD sest
sadjoint sur le terrain les services dun volontaire de lorgani-
sation non-gouvernementale (ONG) Coopration et forma-
tion au dveloppement (CEFODE7) afin dassurer pendanttrois ans la coordination de la mise en uvre du projet en
appui la CUM. Ce volontaire a t localement appuy par le
responsable de lantenne de lIRCOD Madagascar.
AFD 2009
1.2 Les partenaires du projet : larticulation dune multitude dacteurs
4 Le matre d'ouvrage, ou la matrise d'ouvrage, est le donneur dordre auprofit de qui louvrage est ralis.
5 Le matre d'uvre est l'entit retenue par le matre d'ouvrage pour raliserune prestation dfinie par ce dernier, dans les conditions de dlais, de qua-
lit et de cot fixes par ce dernier conformment un contrat.6 Association de droit local, cre en 1986, regroupant des collectivits
locales et des institutions alsaciennes.7 Cr en 1963, le CEFODE est une association caractrise par lenvoi de
volontaires et la formation.
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
21exPost AFD 2009 exPost
Graphique 1. Montage oprationnel
Partenaires
et
prestataires
Associations decommerants
Entrepreneurs
Prestataires
locaux
(estims 20%)
UDAC
EPFL
Artisans
locaux,
Handicap
international
Ingnierie sociale et institutionnelle, environnement
et sant
Matre
douvrage
Agence dExcution des Travaux
dIntrt Public dAntananarivo
(AGETIPA)
Commune Urbaine de
Mahajanga (C.U.M.)
Dpartement des marchs
Bureau Municipal dhygineDirection des Affaires
conomiques et Financires
Matre
duvre
Ville dHochfelden
Scurit, incendie
Ville de Mulhouse
Relations internationales,finances,
marchset hygine publique
IRCOD
SigeAntenne locale
Bureau
dtudes
techniques
BCEOM
Travaux dinfrastructures et
dquipements
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
22 exPostexPost
Pour rpondre loffre formule par lAFD et lAGETIPA,lIRCOD a sollicit la ville de Mulhouse8. Au moment de cette
demande, la Ville de Mulhouse sortait du chantier de rhabili-
tation de la halle de son march central baptis canal cou-
vert . Par consquent, elle disposait de comptences dans le
domaine de la rhabilitation des marchs.
La mission de lIRCOD et de la Ville de Mulhouse a consist
appuyer la CUM dans la mise en place dun dispositif muni-
cipal de gestion de ces marchs. Cet accompagnement par
lIRCOD, appuy par la ville, est intervenu au cours des diff-rentes tapes suivantes : dfinition et montage du dispositif
communal de gestion des marchs, mise en route et structu-
ration du service de gestion des marchs, suivi et organisa-
tion de la gestion financire des marchs, amlioration de lhy-
gine dans les marchs.
Pour ce faire, la ville a mis disposition des agents des ser-
vices et des lus comptents pour la ralisation de missions
dexpertise rgulires (environ sept hommes/mois pendant la
dure du projet) ; elle a assur la fois laccueil des stages deformation dagents de la Commune urbaine de Mahajanga et
le suivi constant du projet distance, en lien avec lIRCOD qui
assurait la matrise duvre globale de la mission.
Paralllement, la suite dune demande de lAFD faite
auprs de lIRCOD, les sapeurs-pompiers de la ville
dHochfelden9, dj partenaires de la CUM, sont galement
intervenus afin de raliser des formations et des sensibilisa-
tions la scurit-incendie dans les marchs.
1.2.4 Autres prestataires socio-institutionnels
Quant au volet social, trois organismes partenaires ont
appuy la ralisation dune partie des prestations attendues de
lIRCOD :
pour la concertation avec les commerants et la mise enplace des associations de commerants, un bureau dtudes
local, lUnit dappui lautopromotion communautaire
(UDAC), a t impliqu. Il a t charg dune mission dani-
mation et dintermdiation entre les commerants et la muni-
cipalit ;
un appui technique a t mis en uvre pour ltablissement
dun systme de tarification par lunit coopration@epfl
de lcole polytechnique fdrale de Lausanne (EPFL). Ce
travail a consist prparer la grille tarifaire afin de ngocier
avec les commerants les modalits financires de leurentre dans les marchs rhabilits ;
enfin, lONG Handicap international a galement t
associe au projet pour amliorer laccessibilit des marchs
aux personnes mobilit rduite.
1.2.5 Place et rles des bnficiaires du projet :
les commerants
Les autres bnficiaires du projet (hors la CUM) ont t prin-
cipalement les commerants ainsi que leurs fournisseursruraux, qui ont pu exercer leurs activits dans des conditions
bien meilleures grce des marchs rhabilits et clturs
avec un fonctionnement rorganis, les abords et les accs
tant ramnags. De ce fait, les commerants ont t large-
ment associs la mise en uvre du projet afin de faciliter
lappropriation des infrastructures et de prparer les dplace-
ments ncessaires.
1.2.6 Le bailleur de fonds : une implication constantede lAFD tout au long du projet
Pour la mise en uvre du projet, lAFD a assur lapport prin-
cipal des financements via une subvention de 8 M pour len-
semble des prestations. De la phase didentification la phase
de mise en uvre, le projet a fait lobjet dun suivi rgulier de
AFD 2009
8 Mulhouse est le deuxime ple conomique et urbain dAlsace, ancien bas-sin industriel reconverti dans les activits tertiaires, comptant 112 260 habi-tants et 234 445 habitants avec lagglomration.
9 Ville alsacienne de 3 000 habitants dont est originaire le premier vque de
Mahajanga.
10 Dplacements ncessaires la fois pour la libration des emprises permet-tant de raliser les travaux et pour la rinstallation finale des commerants
sur les trois marchs rhabilits.
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
23exPost AFD 2009 exPost
la part des chargs de projets de lAFD afin den assurer unegestion administrative et financire rigoureuse et de proposer
aux diffrents partenaires des solutions techniques et opra-tionnelles pour amliorer les rsultats.
Poste budgtaire Budget initial Nouvelle allocation du budget
Trois marchs 3 770 000,00 4 150 982,61
Voies de desserte 2 110 000,00 1 737 364,94
Matrise duvre technique (MOT), Matrise doeuvre institutionnelle et sociale (MOIS), 590 000,00 999 830,05Information, ducation communication (IEC) et Contrle technique (CT)
Mise en place et suivi de la structure de gestion des marchs de Mahajanga 320 000,00 76 202,12
Evaluation et audits 130 000,00 65 263,34
Matrise douvrage dlgu 346 000,00 339 592,67
Alas et imprvus 734 000,00 514 409,61
Total 7 883 645,34
solde non-affect 0 116 354,66
Total gnral 8 000 000,00 8 000 000,00
Source : AFD, Suivi financier du PRMM, Document interne, 2008.
Tableau 7. Rpartition du budget AFD (en )
Ce projet, dun cot total denviron 9,8 M, a constitu
lune des actions les plus importantes de lAFD sur le terri-
toire malgache. Plus de 75 % du budget du projet ont t
affects la ralisation des travaux. La part de lIEC et de
la MOSI reprsente 6,8 % du total. Le budget affect la
ralisation de la matrise douvrage dlgue (assure par
lAGETIPA) est de 4 %. Les diffrents partenaires ont partici-
p au financement du projet en focalisant leurs apports sur
des points prcis (cf. tableau 8).
1.3 Un montage financier impliquant de multiples acteurs : un budget total de 9,8 M
Tableau 8. Rpartition du financement par partenaires
Partenaires Participation % Destination des fonds
AFD 8 000 000 81,4 Projet global
tat malgache 1 440 000 14,6 Taxes
CUM 200 000 2,0 Appui la mise en uvre du projet
Ville de Mulhouse 146 830 1,5 Appui la mise en place de la gestion
IRCOD 48 800 0,5 Missions de prparation
Total 9 835 630 100,0
Sources : AFD, Suivi financier du PRMM, Document interne, 2008
et IRCOD, Suivi financier du PRMM, Document interne, 2008.
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
24 exPostexPost
1.4.1 Le choix dun mode de gestion autonome des
marchs
Avant la mise en uvre du projet, la gestion des marchs
tait assure en rgie directe par la Direction des affaires co-
nomiques et financires (DAEF) de la CUM. Ce mode dexploi-
tation, intgr directement au budget gnral de la commune,
prsentait certes des avantages mais empchait dindividuali-
ser et didentifier clairement le montant des recettes et laffec-
tation des dpenses. Les recettes des marchs constituaient
un apport quotidien et rgulier de trsorerie non ngligeable
assurant la CUM ses dpenses courantes de fonctionne-
ment.
AFD 2009
1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002
Droits de place 11,8 21,4 39,0 46,4 83,2 117,0 107,6
Evolution annuelle (en %) - 83,0 81,0 19,0 79,0 4,01 -8,0
Recettes Fonctionnement du budget CUM 380,8 336,6 444,4 577,4 712,0 858,0 593,6
% des recettes de fonctionnement 3,0 6,0 9,0 8,0 12,0 14,0 18,0
Source : Groupement BCEOM et INFRAMAD, Avant-Projet Dtaill, Rapport de prsentation, Schma directeur des marchs de la ville de Mahajanga, 2004.
1.4 Les principaux outils et mthodes retenus dans le cadre du projet
Tableau 9. Estimation de lvolution des recettes de marchs de 1996 2002 (MGA)11
Pour grer les marchs rhabilits, le mode de gestion a t
redfini pour accrotre la visibilit des mouvements de fonds.
Cest une solution hybride, entre la rgie directe et la rgieautonome, qui a t retenue par la CUM en accord avec le
ministre de lconomie, des finances et du budget mal-
gache : une rgie municipale directe dote de lautonomie
financire (budget annexe).
Restant rattach la CUM, un service des Marchs
(SMARC) est alors cr. Cette nouvelle entit doit grer un
budget annexe spcifique permettant didentifier clairement
les mouvements de fonds (recettes et dpenses) relatifs aux
marchs. Ce mode de gestion offre ainsi lopportunit davoirune gestion plus transparente et rigoureuse des recettes et
une meilleure affectation des recettes la gestion durable des
quipements (pour financer lentretien, la maintenance, les
services dus aux marchands). Rapidement, le SMARC a pris
de lampleur afin de rpondre aux nouvelles fonctions qui lui
ont t assignes :
concertation et communication pour construire un dialogue
permanent avec les commerants et leurs relais, les associa-
tions, mais galement avec les prestataires de services ext-
rieurs ;
gestion financire afin daboutir une gestion saine du bud-get annexe, ainsi quune amlioration des recettes et une
matrise des dpenses ;
entretien, maintenance et gardiennage pour offrir des lieux
de vie propres et attractifs.
Ceci a entran la transformation du SMARC en DMARC en
cours de projet.
1.4.2 La prparation et la mise en uvre du dplacementdes commerants
Dans ce type de projet, les dplacements des commerants
sont des tapes sensibles, avant lesquelles il tait important
de passer par une phase pralable de sensibilisation et dinfor-
mation. Ces oprations doivent tre ralises dans un laps de
11 Pour mmoire, 1 euro = 2 750 MGA (lariary est la monnaie malgachedepuis 2003). En outre, le taux dinflation annuel, non pris en compte dansce tableau en aryary constant, est denviron 12 %.
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
25exPost AFD 2009 exPost
temps suffisamment court afin de ne pas occasionner de gnetrop grande pour l'activit commerciale et de ne pas se heur-
ter des commerants rcalcitrants.
De ce fait, la rinstallation des commerants dans les mar-
chs de Mahajanga a fait lobjet dune mthode et dun suivi
particulier par la matrise duvre sociale lors des deux dpla-
cements raliss :
le premier librant les emprises des marchs afin de raliser
les travaux ; le deuxime, une fois les travaux de rhabilitation termins,
rintgrant les commerants dans les marchs rhabilits.
Avant la libration des plates-formes, il a t ncessaire de
recenser les commerants prsents sur les marchs pour
constituer un document qui a servi de base pour leur rinstal-
lation. Pour que les rsultats de ce travail ne soient pas
contests par la suite par lune ou lautre des parties, il a fallu
mener une large concertation entre les reprsentants de la
mairie et ceux des commerants. Celle-ci sest concrtise parla validation des recensements par les deux parties.
Pour le premier dplacement sur les sites provisoires, ces
plates-formes daccueil, dont lemplacement avait t prala-
blement dtermin, ont t viabilises en ralisant un mini-
mum de travaux. En parallle, un guide des procdures de
dplacement provisoire dtaillant les modalits dattribution
des places et les principes pour linstallation sur les sites pro-
visoires a t ralis. Il a t alors possible de passer lta-
pe suivante : lattribution des numros de places sur les sitesprovisoires o une numrotation, ralise au pralable sur les
plans, a pu tre matrialise au sol. Chaque commerant sest
vu attribuer un lot numrot indiquant sa place sur le site pro-
visoire. Il a alors t possible dorganiser le dplacement et
linstallation sur les plates-formes provisoires.
Pour la rinstallation finale sur les marchs rhabilits, un
deuxime guide des procdures a t rdig pour
rglementer la rinstallation sur les marchs rhabilits. Il
dfinissait notamment les principes dattribution de place :lanciennet, lacquittement des taxes et droits, la limitation
une place par personne recense, le paiement dun droit
dentre12. Suivant ces principes, lopration dattribution
des places et de paiement des droits dentre a t mise en
uvre sans difficult. Puis, aprs la rhabilitation des mar-
chs, les commerants ont retrouv leurs places ; un listing
de commerants a t constitu afin dassurer un suivi indi-
vidualis de chacun aprs leur rinstallation. Enfin, un total
de 140 815 millions MGA13 a t rcolt pour lensemble
des droits dentre.
A la suite de ce travail, la rintgration progressive des trois
marchs a pu avoir lieu 18 mois environ aprs la libration des
emprises des marchs par les commerants.
1.4.3 La dfinition dune nouvelle grille tarifaire
La tarification applique par la CUM, avant la mise en place
de nouveaux tarifs, tait trs complexe (130 tarifs diff-rents) et extrmement basse compare dautres marchs du
pays. Il tait donc ncessaire de reprendre cette grille pour
intgrer lensemble des paramtres ncessaires une gestion
des marchs efficace assurant, long terme, le bon entretien
des infrastructures.
De ce fait, la grille de tarification a t revue en prenant en
compte les paramtres suivants : le nombre de m2 et le type
demplacement. La fourchette de tarifs, propose aux lus de
la CUM, a t fixe partir dun compte dexploitation prvi-sionnel lquilibre entre lensemble des dpenses et les dif-
frentes recettes. En modulant certains paramtres des
dpenses (comme la redevance au budget gnral), les
autorits locales ont pu bnficier dune marge de manuvre
certaine pour la fixation dune grille tarifaire.
12 Linstauration de ce droit permettait de faire participer financirement lescommerants lopration, dattribuer un numro demplacement aux com-merants, rpartir les diffrentes catgories de produits par zone de venteset de grer la file dattente pour, notamment, les nouveaux types dem-placements suscitant la convoitise de nombreux commerants.
13Soit plus de 56 000 .
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Srie Evaluation et capitalisation . n 28
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Ce travail ralis, lensemble de ces donnes a t remis lquipe municipale afin dtre un vritable outil daide la
dcision pour les autorits locales. En fonction de critres
la fois politiques et techniques, le maire a alors choisi une grille
tarifaire traduisant la volont de redresser les recettes lies
aux marchs et de proposer aux commerants une redevance
communale raisonnable, privilgiant le dialogue et lcoute
face aux multiples dolances des commerants.
1.4.4 La structuration des associations de commerants
Les organisations commerantes prexistantes fonction-
naient trs mal. Un appui lorganisation des commerants
a donc t mis en uvre pour quils apprennent tablir un
dialogue avec la commune, travers une entit reconnue.Cela a impliqu la structuration dassociations de commer-
ants (une par march) avec une formation la gestion des
membres de leurs bureaux. Un modle dorganisation,
offrant une reprsentativit maximale avec des dlgus
pour chacune des filires, a t valid par les commerants :
chaque activit commerciale a son organisation de filire
qui gre leurs problmes sociaux (mariages, dcs, difficul-
ts financires,...). Ce systme a permis de former une asso-
ciation fatire par march. Par la suite, pour formaliser les
conduites tenir par chaque partie dans le cadre dune nou-velle relation de partenariat entre la CUM et les commerants,
une charte de conduite gnrale tenir entre les commer-
ants et la CUM a t labore.
AFD 2009
Associationdes
commerants
Organisationpar filire
Bureau excutif :1 prsident1 vice-prsident2 secrtaires rapporteurs2 commissaires aux comptes
Bureau largiBureau excutif +autant de conseillers quede filires nonreprsentes dans lespostes du bureauexcutif.
1 dlgu1 dlgu 1 dlgu1 dlgu
Reprsentants10 %
Reprsentants10 %
Reprsentants10 %
Reprsentants10 %
Commune urbaine de Mahajanga(diffrents services dont le DMARC)
Rglement des marchsCode de bonne conduite
Association des commerants(Bureau excutif)
Communeurbaine deMahajanga
Filire 2Filire 1 FilireFilire 3
Commerants
du march
Graphique 2. Organisation des associations de commerants mises en place et lien avec la CUM
Source : UDAC, Rapport final dactivits PRMM, 2007.
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
27exPost AFD 2009 exPost
1.4.5 La mise en place et le suivi des services hygine
et scurit et incendie
Au niveau des quipes des marchs, laspect sanitaire tait
mconnu et ne rentrait pas dans leurs pratiques de travail.
Dans un premier temps, lintervention du projet en matire
dhygine a consist transmettre des informations et sen-
sibiliser et former des acteurs directement impliqus dans la
bonne gestion des marchs : ce travail a t successivement,
ralis auprs des inspecteurs du Bureau municipal dhygine
(BMH) de la ville, puis auprs des chefs des marchs et, enfin,
auprs des reprsentants des associations des commerants.
Dans un deuxime temps, un renforcement des capacits du
service du BMH a t ralis sous forme dchanges dexp-
riences (avec des missions en Alsace), mais aussi au cours de
missions des experts en charge de ce dossier.
Enfin, linstallation de panneaux dinformation sur les sites et
lutilisation de programmes radiophoniques ou tlvisuels
locaux ont permis de diffuser les informations sur ces aspectsauprs dun large public.
Concernant le service scurit et incendie , les connais-
sances de base taient trs faibles. Depuis de nombreuses
annes, lincendie et les premiers secours ntaient pas pris en
considration par la CUM faute de moyens matriels et
humains. Impliqus ds le dmarrage du projet, les pompiers
de la ville dHochfelden ont pu tudier les plans et ont t sol-
licits pour donner un avis quant la scurit incendie des
sites. Paralllement, la suite de lobtention dune habilitationde formateur aux premiers secours obtenu Hochfelden
lors dun stage, un adjudant mahajangais a pu assurer la for-
mation de nouveaux agents du service municipal dincendie et
de secours Mahajanga, et par l mme, renforcer lquipe en
charge des secours de la CUM. De plus, de nombreuses
actions de sensibilisation ont t menes auprs des commer-
ants.
Photographie 2. Affiche de sensibilisation sur la propret dans les marchs de Mahajanga
Affiche fournie par
la Commune urbaine de Mahajanga.
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
29exPost AFD 2009 exPost
Le travail prsent dans ce chapitre est issu dune rflexion
base sur des questions formules dans une matrice danaly-
se. Ces questions peuvent galement tre qualifies dhypo-
thses de travail puisquelles ont t soit valides, soit infir-
mes par ltude de capitalisation.
Trois axes danalyse (le montage institutionnel, la matrise
duvre sociale et le renforcement des capacits institution-
nelles) ont donc t tudis travers les cinq critres classiques
de lvaluation ex post(pertinence, efficacit, efficience, impact,
viabilit) pour formuler un jugement sur chacun dentre eux.
Lensemble de ces rflexions a t synthtis de manire four-
nir une apprciation globale du projet.
2. Principales analyses de la capitalisation
2.1 Une approche pertinente articulant les diffrents niveaux dactions et la diversit des
acteurs
2.1.1 La complmentarit des approches intgres dans
le montage institutionnel
Le montage a permis darticuler les niveaux dactions sui-
vants : technique et institutionnel, local et national, public et
priv.
Ainsi, limplication dune structure nationale paratatique,
lAGETIPA, en contact direct avec les instances ministrielles,
a facilit les procdures de passation de marchs et de ges-
tion globale de lopration. De plus, lAGETIPA a tir profit de
lexprience quelle avait acquise dans la mise en uvre du
projet de rhabilitation du march dAnosib Antanarivo.
Paroles d'acteurs : les projets de rhabilitation de marchs Madagascar
M. Ramy Rabenja, directeur gnral de lAGETIPA :
Mahajanga est un projet arriv aprs celui de la rhabilitation du march de gros dAnosib Antananarivo. Nous avons
profit de cette exprience antrieure pour valuer les risques, pour mieux dfinir lossature du projet et pour mobiliser le per-
sonnel comptent pour la ralisation du travail Mahajanga. Nous avons utilis galement des directives de la Banque mon-diale sur le dplacement pour donner un cadre notre approche. Concernant laspect technique, nous avions dj fait nos
preuves. Les communes, comme celle de Mahajanga, connaissent bien les comptences dont nous disposons et les ralisa-
tions que nous avons supervises. Par rapport au projet, nous avons eu une mission de dimension stratgique mais aussi de
dimension trs oprationnelle. Notre implication en tant que matre douvrage dlgu tait un processus de facto de renforce-
ment des capacits. Nous avons apport la commune une valeur ajoute aussi bien sur la dfinition de la stratgie, sur lap-
pui aux services communaux que sur le monitoring global de ce projet .
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30 exPostexPost
De plus, la mise en place dune MOSI gre par lIRCOD etla coopration dcentralise a amlior le dispositif commu-
nal. LIRCOD a assum son rle de coordination oprationnel-
le et stratgique en offrant une certaine souplesse de gestion
dans le financement des actions de la MOSI. En complment,
la Ville de Mulhouse a apport une expertise technique et un
savoir-faire bas principalement sur son exprience de rno-
vation du march canal couvert de Mulhouse. La coopra-
tion dcentralise a propos, sur la base de sa propre exp-
rience, un compagnonnage de mtiers , pertinent et valori-
sant aux yeux de leurs homologues malgaches. Ce partena-riat a t aussi important dun point de vue technique que dun
point de vue politique. En effet, pour la municipalit de
Mahajanga, lappui technique apport ses services sest
accompagn dun appui au pilotage politique. Les partenaires
du Nord ont donc veill tre rellement aux cts des res-
ponsables politiques de la CUM pour les accompagner dans
la mise en uvre du projet.
2.1.2 Limportance de limplication de la CUM dans le
montage et dans la mise en uvre du projet
Au dpart, en raison de lorganisation administrative et poli-
tique du pays, la CUM a t implique de manire indirecte
la phase prparatoire du projet lors de la ralisation des
tudes techniques. Institutionnellement, cest partir de la
mise disposition par lEtat la CUM des fonds ncessaires
la mise en uvre du projet que celle-ci est devenue la vri-
table responsable du projet. Par la suite, elle en a assur le
suivi en impliquant ses services diffrents niveaux la fois
du point de vue technique et socio-institutionnel.
Cependant, les nombreux changements politiques aux
niveaux national et local (lections des maires), qui ont eu lieu
durant les cinq annes du projet, ont entran une dperdition
de linformation et une dilution des comptences ayant parfois
des consquences importantes sur la vie du projet. En
revanche, le chef du DMARC, principal protagoniste du projet
au sein de la CUM a conserv ses fonctions, ce qui a permis
dassurer une relle continuit dans la conduite du dossier.
AFD 2009
Encadr 1. Le changement municipal et la prise de fonction de lquipe du Dr Jean Nirina Rakotoarimanana
Responsable du BMH depuis 1995, le Dr. Jean Nirina Rakotoarimanana est devenu officiellement maire en dcembre 2007,
dans une priode qui correspondait la rinstallation des commerants dans les marchs rnovs et au dmarrage effectif de
la gestion, par le biais dun budget annexe (dj en place depuis un an). Il a donc fallu quil se familiarise avec ce mode de
fonctionnement trs spcifique... et imprime rapidement sa marque. En effet, le projet avait dj une longue histoire. Il tait mar-
qu par les nombreux changements municipaux ayant entran des modalits de gestion diffrentes et une implication politique
variable dans le dossier. La gestion des quipes municipales diffrait galement en fonction des maires.
Ds son arrive, lquipe du Dr Nirina a d intgrer le rle, la place et les responsabilits de nombreux acteurs participant la mise en uvre du projet. Au regard de son avance, les lus ont pu penser que tout tait termin et que, par consquent,
leur action ntait plus prioritaire. Or, ils ont vite compris, avec lappui des partenaires, quune nouvelle phase primordiale et dli-
cate commenait qui visait assurer la durabilit du fonctionnement quotidien des marchs.
Afin de prendre en compte lampleur de la tche qui les attendait, diffrentes adaptations ont t ncessaires :
premirement, il y a eu des confusions sur la place accorder au dpartement des marchs au sein de la CUM. En effet,
sous lquipe municipale prcdente, le chef du DMARC avait une grande autonomie sur les questions relatives aux marchs,
car le maire le laissait prendre seul des initiatives. La dsignation dun adjoint pour grer ce dossier a modifi la donne et la
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rappropriation du dossier de la part du politique sest heurte dune part la sparation gographique du DMARC (celui-citant localis dans lun des marchs) et, dautre part, une tendance de ladministration municipale conserver le mode op-
ratoire antrieur ;
deuximement, les diffrents outils mis en place par le projet - dont le budget annexe - taient des lments difficiles appr-
hender pour de nouveaux lus. En effet, le budget annexe tait peru comme un systme mettant mal le budget principal
de la CUM reposant essentiellement sur les recettes des marchs pour sa trsorerie quotidienne. Il a fallu quils prennent le
temps de saisir lintrt de la mise en place de ce systme spcifique de gestion ;
troisimement, ces deux problmes ont t accentus par le manque de circulation de linformation au sein de la CUM. Pour
pallier cette difficult, le maire a d rapidement intervenir pour rappeler tous limportance de la transmission dinformations
et lintrt dune gestion transversale des problmes, sous peine de rendre difficile un travail certain en relle synergie entre
les diffrents services impliqus.
Dans ce processus, laccompagnement de la Ville de Mulhouse a pris tout son sens. En effet, limplication de llue du Nord
a contribu dfinir un cadre dintervention des lus du Sud et les appuyer dans la transition technique et politique nces-
saire la poursuite du projet et la bonne gestion des marchs.
2.1.3 La MOSI, un dispositif prouv lors dexpriences
antrieures au Nord comme au Sud
Un tel dispositif a dj fait ses preuves dans dautres projets, linstar du Bureau dappui la matrise douvrage (BAMO)
dans le cadre du projet de rhabilitation de Bobo Dioulasso
(Burkina Faso) ou encore de la Cellule danimation du march
Ouando (CAMO) pour celui de Porto-Novo (Bnin). A
Madagascar, une approche similaire a t mene Anosib
(avec lAGETIPA) sans toutefois que le processus ait abouti
la mise en place dun vritable appui de proximit, comme ce
fut le cas dans le projet de Mahajanga.
Dans ce cadre, lun des apports importants de la cooprationdcentralise a t limplication dacteurs de la socit civile
du Nord. Limplication des pompiers volontaires de la ville
dHochfelden ou encore du prsident de lassociation des
commerants de la Ville de Mulhouse en constituent de bons
exemples. La participation de ce dernier a permis aux agents
mulhousiens dinsister auprs des services municipaux de la
CUM sur limportance de travailler en partenariat avec les
associations de commerants et de prciser les modalits de
cette collaboration.
2.1.4 Limplication de la coopration dcentralise : une
ouverture internationale et une reconnaissance nationale
de la Ville de Mulhouse
De manire gnrale, la reconnaissance de laction de laVille de Mulhouse dans le domaine de la coopration dcen-
tralise a t modifie grce son implication dans ce dossier.
Sur le plan national, sa participation ce projet, tant sur les
plans technique, financier que politique, lui a permis dacqu-
rir une exprience reconnue auprs des partenaires tatiques
(MAEE AFD CUF) et une notorit dans ce domaine de
comptence. A Mulhouse, sur un plan local, cette participation
a permis de valoriser laction des acteurs mulhousiens de la
coopration et les comptences des agents de la ville en les
confrontant un terrain vritablement diffrent de celui de leurquotidien. De ce fait, un tel projet a un rel effet dmultiplica-
teur du travail habituellement accompli par la commune.
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32 exPostexPost
2.1.5 Lassistance technique permanente : entre apport
de technicit et risque de substitution
Un volontaire a t impliqu sur place pour assurer une mis-
sion dassistance technique sur une dure de trois ans14.
Cependant, la mise en uvre de la MOSI montre que des
divergences avec la CUM sont parfois apparues dans lappui
quotidien prodigu par le volontaire du CEFODE. Lors des
phases de recensement et dattribution, ce dernier a notam-
ment t amen se substituer laction de la CUM.
Cependant, la ralisation de ces oprations, qui ncessi-taient une technicit, un suivi et une rigueur, sest beaucoup
amliore avec limplication de partenaires externes (Ville de
Mulhouse, expertise de lEPFL, UDAC). Au vu de cette exp-
rience, la pertinence dune assistance technique permanente
ne simpose donc pas15.
2.1.6 Limportance du Renforcement des capacits
institutionnelles (RCI) dans le cadre de la dcentralisation
malgache
Il est beaucoup plus difficile dvaluer objectivement le
renforcement de capacits institutionnelles que latteinte dob-
jectifs oprationnels (Castellanet et Blanc, 2007). Ceci se vri-
fie dans le cadre de ce projet o peu dindicateurs permet-
taient de tirer un bilan objectif. Cependant, le projet march est
un vritable catalyseur pour la gestion globale de la CUM.
En effet, il ne sagissait pas simplement de transformer unmode de gestion des marchs mais doffrir lopportunit la
CUM dentamer une rflexion globale sur sa capacit gn-
rer des recettes, grer son budget, prendre des dcisions
politiques tout en assumant les consquences, et mettre en
uvre un dialogue avec des partenaires extrieurs.
Lapproche de la dcentralisation et du renforcement des
capacits, vu sous langle des marchs, a permis la CUM de
prendre conscience dun ensemble de facteurs quil convient
de modifier pour amliorer son fonctionnement. Paralllement,le RCI a t galement une ralit pour les commerants
loccasion de la constitution des associations et du rle
quelles peuvent avoir dans la gestion prsente et future.
Limplication dune coopration dcentralise a permis de
mettre en uvre une palette de dispositifs via de nombreux
modes opratoires utiliss tout au long du projet :
une assistance technique permanente via lenvoi dun volon-
taire de lIRCOD (assist par lantenne Madagascar et lesige de lIRCOD Strasbourg) ;
une assistance technique ponctuelle travers les missions
des agents de la Ville de Mulhouse ;
des stages dispenss Mulhouse au sein des services tech-
niques de la ville ;
des formations locales Madagascar organises par des
organismes nationaux rputs ;
lchange dexpriences techniques ou politiques qui a per-
mis dattnuer les difficults rencontres et de relativiser les
blocages lors des phases oprationnelles du projet.
2.1.7 Le projet march , catalyseur du processus de
transformation des collectivits locales
Cette dmarche mrite dtre valorise travers le pays pour
que les projets urbains soient penss dans un schma global de
RCI profitant aux autorits locales et aux agents des collectivi-
ts dans le cadre du processus de dcentralisation en cours.
AFD 2009
14 Tel que dfini par le Comit daide au dveloppement, lassistant tech-
nique est gnralement intgr la structure appuye, mais il nest pasacteur des relations locales de pouvoir, qui paralysent souvent les institu-tions. Ce caractre de relative neutralit et sa capacit de mdiation repr-sentent souvent son principal apport. Ainsi, plus que de la formation, las-sistant technique apporte une exprience complmentaire, des mthodesexprimentes ailleurs, des contacts extrieurs, mais aussi une interfaceprivilgie avec le bailleur, quand il sagit dassistance technique directe.(Comit daide au dveloppement, 2007).
15 Comme le fait ressortir une tude rcente : en labsence dobjectifs dap-pui institutionnel clairement explicits, la pression du quotidien prend ledessus et la tentation est grande de privilgier lexcution de tches courtterme au dtriment de la dimension dapprentissage et de renforcement dela capacit de lorganisation appuye. Cette tude montre galement quedivers points de vue critiques au niveau des rcipiendaires se manifestent lgard de lassistance technique permanente : le ressenti de certainscadres nationaux tmoigne de la possibilit de crispations et de susceptibi-lits froisses. Les rancurs se cristallisent souvent sur la gestion desmoyens. (Ribier, Le Coq et Pesche, 2005).
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Capitalisation du projet de rhabilitation des marchs de Mahajanga
33exPost AFD 2009 exPost
Lexprience du march dAntsirabe constitue un exemple depratiques nayant pas suffisamment intgr la dimension glo-
bale de lapproche : les commerants ont quitt lemplacement
depuis plus de 5 ans et les travaux de rhabilitation des mar-
chs ne sont toujours pas achevs. Il reste donc un long che-
min parcourir pour considrer le travail accompli comme
autre chose que de la viabilisation de site sans enclenche-
ment dune dynamique de dveloppement local.
Ce type de projet apporte un appui important au processus
de dcentralisation qui prend progressivement corps Madagascar. Cependant, les difficults rsident dans le fait
que le pouvoir central tient conserver de nombreuses prro-
gatives. Il a donc t ncessaire de multiplier les contacts avec
les diffrents ministres concerns pour rsoudre des ques-
tions pragmatiques et opra