Embed Size (px)
Citation preview
1
Un incubateur d’entreprises artistiques et
créatives sur le site du Val Benoît
Rapport de synthèse de l’étude de faisabilité
LENTIC (HEC-Ecole de gestion de l’Université de Liège)
2
Table des matières
Introduction ............................................................................................................................................. 4
1.Le benchmark d’initiatives similaires .................................................................................................. 5
A.Méthodologie ................................................................................................................................... 5
B.L’étude de cas la Friche la Belle de mai - Marseille........................................................................ 6
1.Le dispositif de la Friche la Belle de mai ..................................................................................... 6
2.Les fonctions exercées par la Friche la Belle de mai ................................................................... 7
3.Le processus de création et d’institutionnalisation de la Friche la Belle de mai ........................ 10
4.La gouvernance de la Friche la Belle de mai.............................................................................. 12
5.Le modèle économique de la Friche la Belle de mai .................................................................. 13
6.Remarques sur la situation actuelle de la Friche la Belle de mai ............................................... 14
7.En conclusion ............................................................................................................................. 15
C.L’étude de cas La Tohu - Montréal ............................................................................................... 15
1.Le dispositif de la Tohu .............................................................................................................. 15
2.Les fonctions exercées par la Tohu ............................................................................................ 16
3.Le processus de création et d’institutionnalisation de la Tohu ................................................... 19
4.La gouvernance de la Tohu ........................................................................................................ 21
5.Le modèle économique de la Tohu ............................................................................................ 22
6.En conclusion ............................................................................................................................. 23
D.L’étude de cas le Quartier de la Création - Nantes ....................................................................... 24
1.L’objet initial de l’étude : Le cluster Le Quartier de la Création ............................................... 25
1.1 Le dispositif du Quartier de la Création .................................................................................. 25
1.2 Les fonctions du Quartier de la Création ................................................................................. 25
1.3 La gouvernance du Quartier de la Création ............................................................................. 27
1.4 Le modèle économique du Quartier de la Création ................................................................. 28
1.5 Les équipements futurs du Quartier de la Création ................................................................. 29
1.6 Conclusions intermédiaires à propos du Quartier de la Création ............................................ 30
2.Élargissement de l’objet d’étude : le développement artistique nantais ..................................... 30
3
3.En conclusion ............................................................................................................................. 33
E.Analyse transversale des trois dispositifs du benchmark .............................................................. 34
1.Les points de convergence et de divergence des dispositifs étudiés .......................................... 34
2.Les facteurs de développement des dispositifs étudiés .............................................................. 36
3.Un point critique : la gouvernance des dispositifs ...................................................................... 41
F.En conclusion du benchmark ......................................................................................................... 42
2.Le Focus group ................................................................................................................................... 43
A.Méthodologie ................................................................................................................................. 43
B.Résultats du Focus group ............................................................................................................... 43
3.Le Business Plan ................................................................................................................................ 45
A.La définition du projet de la Chaufferie: ....................................................................................... 45
B.Les services proposés de la Chaufferie .......................................................................................... 47
1.Fonction artistique : .................................................................................................................... 47
2.Fonction sociale : ........................................................................................................................ 47
3.Fonction environnementale : ...................................................................................................... 48
4.Fonction touristique : .................................................................................................................. 48
C.Les Partenariats autour de la Chaufferie et sa gouvernance .......................................................... 48
1.Les partenariats autour du projet Chaufferie .............................................................................. 48
2.La gouvernance de la Chaufferie ................................................................................................ 49
3.La gouvernance du site du Val Benoît ....................................................................................... 52
D.Le plan financier de la Chaufferie : ............................................................................................... 53
E.L’analyse SWOT de la Chaufferie : ............................................................................................... 54
F.Vers un programme phasé d’actions .............................................................................................. 55
4.En guise de conclusion : premières étapes de la mise en œuvre du business plan ............................. 56
4
Introduction
Depuis plusieurs années, l’Ecole Supérieure d’Acteurs, l’asbl Théâtre & Publics et le
LENTIC (HEC-Ecole de gestion de l’Université de Liège) ont noué des collaborations
fructueuses en vue d’explorer les manières de sécuriser les parcours professionnels des
artistes, de favoriser des rencontres improbables entre le milieu des créateurs, les responsables
d’entreprises, les syndicalistes et les chercheurs en gestion, de renforcer la composante
entrepreneuriale dans la formation des acteurs, etc. Ce dernier objectif a trouvé un moyen
d’action en la mise en œuvre par Théâtre & Publics d’une formation à la production théâtrale
par compagnonnage.
A la suite de ces multiples échanges, un projet d’incubateur d’activités théâtrales et créatives a
vu le jour sur le site du Val Benoît. Les objectifs de ce projet sont de constituer un espace de
recherche et développement en matière de création artistique propre à :
explorer et mettre en œuvre, par le biais de recherches-actions, de nouveaux business
models dans l’activité théâtrale et, de manière plus générale, dans le spectacle vivant;
mener une réflexion prospective et audacieuse sur l’avenir du théâtre et de son
enseignement dans leur fonction sociétale ;
décloisonner enseignement supérieur universitaire, enseignement supérieur artistique,
recherche académique, recherche artistique et mondes professionnels;
soutenir, par des formules organisationnelles novatrices la mutualisation, entre
opérateurs, des pratiques, réseaux et ressources ;
dynamiser la création et l’innovation en matière de créations artistiques et offrir un
accompagnement à la création et à la production de projets artistiques consolidés sur le
plan économique;
attirer sur le site du Val Benoît une classe créative caractérisée par une hybridation
inédite via des formules de résidence sur site.
Un projet d’une telle ampleur doit évidemment se fonder sur une étude de faisabilité. Celle-ci
a bénéficié d’une subvention du Ministre Jean-Claude Marcourt, en charge de l'Economie, des
PME, du Commerce extérieur et des Technologies nouvelles de la Région Wallonne. Elle a
fait l’objet d’un suivi régulier par un comité de pilotage réunissant des représentants des
milieux de la création artistique (Groupov-Arsenic), de l’enseignement (ESACT et HEC-
Ecole de Gestion de l’Ulg), des entreprises (GRE), des pouvoirs locaux (Ville de Liège), des
autorités politiques concernées (Economie, Enseignement supérieur, Culture) et de la SPI. Le
présent rapport synthétise les principaux résultats de l’étude. Il est constitué de trois parties et
d’une conclusion:
La présentation détaillée d’un benchmark effectué auprès de trois initiatives similaires à
l’étranger, dont la sélection a fait l’objet d’une validation par le comité de pilotage
Les grandes tendances issues du focus group réalisé auprès des différents représentants du
secteur artistique et théâtral
La définition d’un business plan opérationnel, comprenant un programme phasé d’actions
La présentation des premières étapes mises en œuvre de ce business plan, en guise de
conclusion.
5
1. Le benchmark d’initiatives similaires
La présente section entend livrer les résultats du benchmark qui a été réalisé à travers l’étude
de trois dispositifs similaires au projet d’incubateur d’entreprises artistiques et créatives sur le
site du Val Benoît, à savoir la Friche la Belle de mai à Marseille, la Tohu de Montréal et le
Quartier de la Création à Nantes.
Après un bref exposé de la méthodologie utilisée lors de ce benchmark, les lignes qui suivent
présentent tour à tour chacun des cas qui le composent. Pour chaque dispositif étudié, nous
détaillons son fonctionnement actuel, les fonctions qu’il remplit, son processus de création et
d’institutionnalisation, sa gouvernance et son modèle économique.
Une fois les trois cas approfondis, une analyse transversale prend place. Celle-ci met en
exergue, dans un premier temps, les points de convergence et les points de divergence qui
existent entre les différents projets. Dans un deuxième temps, les facteurs-clés du
développement de ces différentes initiatives sont analysés. Dans un troisième temps, nous
nous arrêterons sur un point critique commun aux trois expériences examinées, à savoir la
gouvernance des dispositifs.
Enfin, cette première étape de l’étude de faisabilité de l’incubateur d’entreprises artistiques et
créatives s’achèvent sur les enjeux, identifiés lors de l’étude des cas étrangers, qui doivent
guider la réflexion au niveau liégeois.
A. Méthodologie
La démarche entreprise pour réaliser le benchmark se fonde sur une méthodologie qualitative.
Chacun des trois sites étudiés a fait l’objet d’une visite de trois à cinq jours. Lors de ces
visites, nous avons mené plus d’une trentaine d’entretiens avec diverses parties prenantes aux
dispositifs (fondateurs, directeurs, usagers, pouvoirs publics, architectes,…). Ces entrevues
ont porté sur le fonctionnement des dispositifs en place, sur les conditions de leur création,
leur processus d’institutionnalisation mais aussi sur leur intégration au sein d’environnements
distincts et contrastés. Elles ont été réalisées suite à des prises de rendez-vous préalables dans
des lieux choisis par les répondants.
Il est important de mentionner que les visites et les entretiens effectués durant celles-ci ont été
menés en binôme. De fait, lors de chacune des visites, un artiste, prenant part au projet de
l’incubateur liégeois1 a accompagné un chercheur du LENTIC. Les entretiens en binôme et le
1 Soit un des partenaires artistiques de la plateforme collaborative entre le LENTIC, l’ESACT, Théâtre &
Publics, le Groupov et le GRE, ci-après mentionnés comme les partenaires à l’initiative du projet de l’incubateur.
Plus précisément, il s’agit des représentants de l’ESACT, de Théâtre & Publics et du Groupov.
6
fait que les parties prenantes au projet y participent ont permis de faire bouger les lignes par
rapport aux conceptions initiales que nous avions tous du projet. Nous avons donc pu
constater un déplacement progressif du positionnement, notamment vis-à-vis des fonctions de
l’incubateur, tant des partenaires artistiques que des partenaires scientifiques. C’est ce que
l’on appelle la fonction de tercéisation qui a été remplie par la démarche adoptée.
B. L’étude de cas la Friche la Belle de mai - Marseille
- Visite sur place effectuée les 1er
, 2 et 3 mai 2013
- Entretiens menés auprès de 11 répondants, parties prenantes de la Friche : Fondateur,
Directeur, Architecte, Représentants des pouvoirs publics, Artistes, Producteurs
- La plupart des entretiens ont été menés sur le site même de la Friche, dans le
restaurant qui est au cœur de celle-ci et qui est le lieu de socialisation par excellence
des artistes mais également des autres occupants du site.
1. Le dispositif de la Friche la Belle de mai
La Friche la Belle de mai peut être défini comme un projet culturel/espace d’expérimentation
rassemblant une soixantaine de structures artistiques dans les domaines des arts plastiques,
des arts de la rue, des arts du cirque, du théâtre, de la danse, du cinéma, de la musique, ou des
arts numériques.
Selon Lextrait2, lorsque l’on parle de Friche, il faut mettre en évidence le rapport physique à
l’espace choisi qui induit une part de l’identité de l’expérience. Cette expérience est avant
toute chose la réappropriation d’un lieu en vue de l’aménager en espace public. Cette
expérience doit permettre de renouveler les pratiques sociales qui s’y inscrivent3.
La Friche la Belle de mai emploie une quarantaine de salariés dont la moitié est affectée au
service technique. Les autres salariés se répartissent entre les différents services administratifs
(secrétariat général, administration, communication, ressources humaines, personnel
d’entretien).
2 Lextrait (2001), Une nouvelle époque de l’action culturelle, volume 1 & 2, Rapport à Michel Duffour
– Secrétariat d’Etat au Patrimoine et à la Décentralisation Culturelle, mai 2001. 3 Fontan, Klein & Lévesque, (2003), « reconvertir autrement : la contribution des friches culturelles »
in Reconversion économique et développement territorial. Le rôle de la société civile, Fontan, Klein &
Lévesque (Dir), Sainte-Foy, Presses de l’Université du Québec.
7
Le dispositif marseillais occupe une superficie de 45 000 m2 sur un site qui en fait le triple.
Celui-ci était à l’origine une ancienne manufacture appartenant à la Seita, La Société
nationale d'exploitation industrielle des tabacs et allumettes. Ce site, la Belle de mai, est
aujourd’hui divisé en trois îlots : le pôle patrimonial (archives municipales, réserves des
musées de Marseille), le pôle multimédia (établissement de startups, installation de studios
audiovisuels – chaîne de télévision locale, plateaux de feuilletons), et enfin le pôle artistique
« La Friche la Belle de mai ».
2. Les fonctions exercées par la Friche la Belle de mai
Pour cerner au mieux le dispositif de la Friche la Belle de mai, il importe de présenter les
différentes fonctions qu’elle remplit. Ces fonctions sont nombreuses et importantes. Elles ne
s’exercent pas uniquement vis-à-vis des artistes mais également vis-à-vis des habitants du
quartier au sein duquel la Friche a émergé. En outre, la Friche joue également un rôle
important auprès des autres pôles implantés sur le site.
2.1 Les fonctions exercées vis-à-vis des artistes :
- La Friche la Belle de mai est un dispositif d’accueil de producteurs d’artistes et
d’artistes
De fait, la Friche accueille des producteurs qui, à leur tour, accueillent des artistes.
Vis-à-vis des producteurs, la Friche met à disposition des lieux (bureau administratif, salle de
répétition, salle de diffusion). En cela, elle est co-producteur de spectacles et d’artistes. Dès
lors, les producteurs installés sur le site peuvent se concentrer sur l’accompagnement des
artistes de l’écriture jusqu’à la socialisation des œuvres.
Vis-à-vis des artistes, la Friche leur offre une résidence via les producteurs et dans certains
cas un logement. La résidence artistique est la méthode privilégiée de travail des producteurs
de la Friche et ce dans toutes les disciplines. Les résidences permettent la création d’une
relation entre la ville et l’artiste qui implique un mouvement collectif et de nouveaux modes
de socialisation des œuvres. En multipliant et en diversifiant les modalités de résidence, il se
crée des interactions multiples qui favorisent les rencontres et la synergie entre les artistes.
Par rapport à cette double fonction d’accueil, la Friche exerce une mission artistique
importante :
« Le constat c’était qu’il y avait une certaine limitation de la créativité à cause de
l’enfermement dû aux conditions de création → on va faire en sorte que les artistes puissent
définir les lieux. Importance de dilater l’espace, dilater le temps » (entretien avec P. Foulquié,
fondateur, mai 2013).
8
Au départ de l’aventure, il y a bien la volonté de « dénormer les espaces, les équipes, les
programmations » (entretien avec F. Lextrait, soutien fondateur, mai 2013).
À l’origine du projet, nous retrouvons donc une nécessité que les artistes soient les
entrepreneurs de leur propre projet. Il y a une volonté initiale de procurer aux artistes des
lieux et des conditions de production qui leur permettent d’accroître leur autonomie en
réduisant leur dépendance aux institutions financées par les collectivités publiques et aux
formatages des conditions de production qu’elles induisent.
À travers l’exercice de ces missions, les valeurs qui sont défendues sont le nomadisme, la
réversibilité des espaces, la transversalité artistique et le mélange des publics.
- La Friche offre une visibilité aux artistes
De nombreux évènements sont organisés par la Friche pour montrer le travail des frichistes.
Ces évènements sont généralement transversaux aux différentes disciplines présentes sur la
Friche.
Par rapport à cette fonction, Arnaudais, le directeur actuel de la Friche exprime sa volonté de
« faire venir du monde à la Friche. (…) Je veux que les gens viennent à la Friche comme ils
vont à la plage » (entretien avec Arnaudais, directeur actuel, mai 2013).
- La Friche remplit une fonction d’enseignement
Elle accueille sur son site l’ERAC, un établissement de formation supérieure au métier
d'acteur présente dans la Friche. Créée en 1990, l’école prépare pendant trois ans des élèves
au métier de comédien et participe à leur insertion professionnelle (FIJAD). La première et la
deuxième année se déroulent à Cannes, la troisième année est implantée dans le studio de
l’ERAC à la Friche Belle de Mai depuis 1997. Avec la présence de l’ERAC, il y a la volonté
d’inscrire les artistes et les projets artistiques dans la continuité.
Soulignons qu’au moment de notre visite, la création de l’institut Méditerranéen des Métiers
du Spectacle (IMMS) était en développement. Ce projet est initié par L’ERAC et l’ISTS
(Institut Supérieur des Techniques du Spectacle) qui partagent les mêmes objectifs de
professionnalisation et de recherche, et fonctionnent sur les mêmes réseaux nationaux et
internationaux. Aussi ces deux écoles ont souhaité regrouper dans un même espace acteurs et
techniciens du spectacle en formation, afin de renforcer leurs formations et de développer des
projets en commun. Le numérique, la recherche pédagogique, la sécurisation des parcours
professionnels sont les axes de développement de l’IMMS. D’ici à 2014, l’Institut
Méditerranéen des Métiers du Spectacle sera construit au sein même de la Friche, un lieu de
formation au cœur d’un espace professionnel en activité qui permettra la confrontation des
expériences, la dynamisation des compétences et d’embrasser l’ensemble des disciplines de ce
secteur.
9
2.2 Les fonctions exercées vis-à-vis des habitants du quartier :
La Friche remplit une fonction de désenclavement et de revalorisation/requalification d’un
quartier.
Il faut comprendre que la Friche c’est tout autant un projet de développement culturel qu’un
projet de développement urbain.
La Friche a un objectif d’utilité sociale, à savoir le développement d’activités culturelles sur
un ancien site industriel à l’abandon afin de créer des emplois tout en valorisant et
désenclavant le quartier environnant.
Les aménagements de la Friche contribuent à la requalification d’un espace industriel, une
manufacture, en un espace public : les couloirs deviennent des rues, le toit devient une place
publique pouvant accueillir 700 personnes.
En outre, la Friche la Belle de mai développe sur son site de services aux habitants du
quartier : ouverture d’une crèche, d’une librairie, d’un streetpark, d’un restaurant.
Il nous faut donc insister sur la mission d’intérêt général qui a été déléguée à la Friche. Sa
recherche de réponses aux besoins des artistes a été structurante pour développer un quartier.
2.3 Les fonctions exercées vis-à-vis des autres pôles du site :
Soulignons que la Friche a elle-même été structurante par rapport aux pôles implantés sur le
site de la Belle de mai. Comme nous le verrons dans son processus de création, présenté ci-
après les activités artistiques et culturelles de la Friche ont déterminé l’implantation d’un pôle
« patrimonial » et d’un pôle média.
Les deux autres pôles bénéficient de l’image de création et d’ouverture que véhicule la Friche.
Ils profitent également des équipements développés sur la Friche tels que la crèche et le
restaurant.
Concernant le restaurant, il faut souligner que celui-ci est un lieu investi par tous les habitants
du site. Les entrepreneurs « média », les employés du pôle « patrimonial » s’y retrouvent dans
un cadre qui sort de l’ordinaire, loin des restaurants d’entreprises.
10
2.4 Les fonctions exercées pour tous :
Enfin, la Friche remplit une fonction d’innovation, essentielle pour toutes les parties
prenantes : ses fondements d’émancipation des normes d’usage en font un lieu d’innovation et
de création. Exemple : la Friche est le lieu où s’est implanté le premier cyber café de France.
3. Le processus de création et d’institutionnalisation de la Friche la
Belle de mai
Pour comprendre comment la Friche s’est créée, s’est institutionnalisée et finalement
fonctionne actuellement, il nous faut exposer les différentes étapes de développement de
celle-ci. Au sein de ces étapes, nous veillons à souligner l’implication des pouvoirs publics et
des diverses parties prenantes.
L’histoire de la Friche s’est construite en fonction des lieux qu’elle a occupés. Le besoin de
lieux, les lieux disponibles, les lieux interdits, les lieux qu’il faut occuper,…sont autant de
déterminants de la création de la Friche et de son activité.
1ère
étape : de la Pré-friche à la friche
En 1990, Un élu de la ville, adjoint à la culture, Christian Poitevin débloque une ligne
budgétaire de 100 000 FF (soit plus de 15 000 euros) pour développer dans les friches de
Marseille de nouvelles formes culturelles. Celles-ci sont de plus en plus nombreuses (700
hectares) dans la ville considérée comme une « shrinking city » : les grandes industries
quittent Marseille qui est en déclin économique4.
Deux directeurs de théâtres (Philippe Foulquié et Alain Fourneau) vont convaincre l’élu de
mettre à disposition ce financement pour créer l’association le Système Friche Théâtre (SFT).
Celui-ci s’installe alors dans une ancienne graineterie dans un autre quartier de la ville. La
surface disponible est de 4500 m2, elle est louée à un propriétaire privé. Ce faisant, la
recherche d’espace disponible, plus vaste, reste au cœur des préoccupations des fondateurs.
Après 18 mois d’occupation de cet espace, l’ancienne manufacture des tabacs de la Belle-de-
Mai, déjà approchée en 1990, va pouvoir être investie par l’association avec une convention
d’occupation précaire (motif légitime de précarité ex : lieux qui vont être démolis,
réhabilités,… / durée d’occupation indéterminée ou déterminée/ redevance payée par les
locataires en dessous du prix du marché). La Seita y trouve un intérêt car cette occupation lui
règle ses problèmes de gardiennage et elle lui permet de thésauriser la valeur du foncier.
4 Della Casa, (2013), La Friche la Belle de Mai – Projet culturel – Projet urbain/Marseille, Actes Sud, Paris.
11
En 1992 donc, des 4500 m2 de la graineterie, l’association passe, avec un salarié permanent et
un responsable technique intermittent, à 150 000 m2 qui ont été abandonnés par la Seita
quelques mois plus tôt. L’association, soutenue par les équipes des deux théâtres, ouvre le lieu
en accueillant d’autres initiatives, d’autres artistes qui vont, de façon très empirique, structurer
le projet, le définir, le développer. Aux côtés des producteurs de théâtre, une structure de
production musicale, un collectif de plasticiens, un journal, une radio vont venir proposer leur
projet et inventer un dispositif qui va se fonder sur le découplement de la fonction de
production et de la fonction d’accueil.
2ème étape : le développement de l’association Système Friche théâtre
Durant les trois années qui suivent, de plus en plus de producteurs et d’artistes investissent les
lieux. Ils occupent cet immense espace en développant des spectacles à différents endroits. Il
n’y a pas de sélection des occupants. Un des fondateurs, désormais seul dirigeant, invite le
plus grand nombre de structures pour occuper les lieux. Foulquié n’a de cesse d’accueillir des
producteurs avec des projets artistiques qui doivent être développés. Même logique suivie
pour la musique et les arts plastiques. La Friche accueille de plus en plus de producteurs qui à
leur tour accueillent de plus en plus d’artistes.
Parallèlement à ce développement, le plan Euroméditerranée est lancé en 1995. Celui-ci, à
l’initiative des pouvoirs publics vise le réaménagement de la ville de Marseille et envisage le
réaménagement du site la Belle de mai. La ville de Marseille va dès lors progressivement
acquérir la totalité du site et le scinder en trois pôles : Le pôle patrimonial (archives
municipales, réserves des musées de Marseille), le pôle multimédia et le Système Friche
Théâtre. Désormais celui-ci a à disposition 45 000 m2. Ce pôle d’activités culturelles est ancré
dans le développement économique de la Ville et entend participer au développement urbain
du quartier.
Il faudra attendre 2001 pour que le pôle patrimonial s’installe sur le site de la Belle de mai.
Des travaux sont alors engagés pour l’aménagement du pôle média. Simultanément, des
discussions s’engagent sur la réhabilitation du 3ème
pôle. La Direction régionale des affaires
culturelles rentre dans le projet de réhabilitation. D’un côté, il y a une structure associative
désireuse de développer un territoire et de l’autre, il y a des collectivités publiques qui sont
responsables de ce territoire. SFT va alors élaborer un plan, un schéma directeur, reprenant
l’ensemble des besoins en termes de lieux pour chacun des résidents ainsi que les nombreuses
qualités des lieux.
En 2005, les activités de la Friche sont reprises dans le dossier de candidature de Marseille
comme Capitale européenne de la culture en 2013 dont elle devient un des cinq projets
majeurs. Ce faisant, les demandes en termes de réaménagement des lieux prennent davantage
de poids, la réhabilitation de la Friche devient un enjeu politique important. En vue de la
perspective de Marseille, capitale européenne de la culture, et des travaux qu’il y a à réaliser,
la structure associative, SFT, atteint ses limites : réflexions sur un nouveau modèle
d’organisation.
12
3ème étape : la transformation du Système Friche Théâtre en une Société
coopérative d’intérêt général (SCIC)
En 2007, La Société coopérative d’intérêt général voit le jour. Elle est de statut privé mais
d’intérêt public. Elle promeut des valeurs économiques et doit avoir un double objectif :
efficacité économique et dimension sociale. Elle a pour objet la production ou la fourniture, à
des personnes physiques ou morales, de biens ou de services d’intérêt collectif qui présentent
un caractère d’utilité sociale. Et c’est bien l’objet de la Friche dont la mission de
revalorisation et développement du quartier lui a été déléguée par les pouvoirs locaux.
Toujours en 2007, la Ville remet alors un bail emphytéotique à la SCIC pour 45 ans qui lui
confère un droit réel sur la chose donnée en bail. Dans un tel bail, le locataire, la SCIC, est
quasi propriétaire du bien qui lui est donné en bail par l’autorité publique pour accomplir une
mission de service public.
En 2008, Marseille est retenue comme « Capitale européenne de la culture ».
En 2009, des financements de la Ville, de la Région et de l’Etat sont octroyés pour le
réaménagement complet de la Friche. Et pour bénéficier de financement à hauteur de 90%, la
SCIC est reconnue comme délivrant un service d’intérêt général (disposition particulière dans
le traité de Lisbonne, entré en vigueur en 2009). Les financements publics sont dès lors
considérés comme des compensations d’obligation de service public et non comme des aides
d’état à une entreprise.
En octobre 2011, les travaux démarrent. Ils s’achèveront en juin 2012.
4. La gouvernance de la Friche la Belle de mai
La Friche est donc gérée par une SCIC. Elle a pour objet la production ou la fourniture, à des
personnes physiques ou morales, de biens ou de services d’intérêt collectif qui présentent un
caractère d’utilité sociale et fonctionne selon le principe coopératif. La plupart des résidents
de la Friche sont devenus cofondateurs. Ils ont investi chacun à hauteur de 10 000 euros.
Par rapport au statut associatif, la SCIC permet une cogestion officielle de l’activité, rend
possible l’accession des salariés au pouvoir et l’inscription dans l’économie marchande sans
ambigüité.
Son assemblée générale est composée de 3 collèges distincts :
« Gestion et développement » représente 40% des droits de vote qui réunit les coopérateurs
fortement impliqués dans la gestion de la SCIC en raison du lien très étroit qui unit leurs
activités à celle de la SCIC. Leur intérêt est de s’assurer du bon développement de la SCIC,
garant de la pérennité et de la cohérence de leurs activités développées sur le site. Il s’agit
donc des résidents (producteurs et artistes).
13
« Proximités » représente 30% des droits de vote qui réunit des personnes entretenant des
liens moins engagés mais souhaitant s’impliquer dans le développement de la structure. Ce
collège représente en quelque sorte les intérêts minoritaires.
« Contributeurs » représente aussi 30% des droits de vote qui réunit les partenaires financiers
institutionnels. Ils contribuent financièrement à la réalisation des projets d’intérêt général de
la SCIC.
De ces différents collèges sont extraits les membres du Conseil d’administration. Un
Directeur général est désigné et possède des dérogations dans la gestion quotidienne.
5. Le modèle économique de la Friche la Belle de mai
Pour comprendre le modèle économique de la Friche, il est utile de faire une distinction entre
celui d’avant 2009 et celui d’après 2009, suite à la création de la SCIC.
Avant 2009, les produits de l’Association de SFT se répartissaient comme suit :
Budget Total de 14 millions d’euros (exemple de budget en vitesse de croisière 2001)5 :
Subventions publiques à hauteur de plus de 85% : 12, 5 millions d’euros
L’Etat central est le plus gros contributeur : 33% réparti entre plusieurs ministères (culture,
emploi, ville).
La Ville de Marseille contribue à hauteur de 27%
Le reste émane des autres collectivités publiques soit la Région et le Département, qui
subventionne chacune plus de 10%
Les 15% restant proviennent des recettes de la Friche : recettes de spectacles, de billetterie,
location de salles,… en outre, chaque Frichiste payait une redevance à la Friche pour
l’occupation des locaux. Le montant fixé était aléatoire.
5 Lextrait (2001), Une nouvelle époque de l’action culturelle, volume 1 & 2, Rapport à Michel Duffour –
Secrétariat d’Etat au Patrimoine et à la Décentralisation Culturelle, mai 2001.
14
Après 2009, c’est surtout la contribution des résidents qui a subi des modifications :
Les pouvoirs publics contribuent à 90% du budget total
Les frichistes paient désormais tous une redevance calculée en fonction des m2
occupés (25
euros/m2).
Les structures commerciales (le restaurant, la librairie) paient une redevance plus élevée (75
euros/m2). En outre ils versent 4% de leur chiffre d’affaire
La SCIC correspond à un modèle économique marchand mais non lucratif dont la plus grande
part des bénéfices est affectée aux réserves non partageables entre les actionnaires avec le but
de maximiser l’investissement public en mutualisant ressources et dépenses ou en recherchant
d’autres modes de financement, par la concession de droits d’utilisation pérennes pour des
activités ayant leurs propres modèles économiques.
A titre indicatif, voici le budget des travaux de la Friche en 2011:
Près de 40 millions ont été investis (dont 50% financés par la Ville de Marseille).
6. Remarques sur la situation actuelle de la Friche la Belle de mai
Avant de conclure cette étude de cas, il importe de souligner que l’ensemble des répondants
ont mis en évidence la situation difficile dans laquelle se trouve actuellement la Friche la
Belle de mai. Telle que nous l’avons analysée, cette situation difficile se caractérise par les
éléments suivants :
- Une absence de projets communs entre les résidents et une transversalité très faible au
sein des différents projets artistiques
- Des contacts entre le pôle artistique et le pôle média quasi inexistants qui doivent dès
lors être développés
- Une rupture de vision entre les frichistes (producteurs et artistes) et la direction de la
Friche
- Des tensions importantes entre le processus de légitimation et le processus
d’institutionnalisation : les frichistes ont dû légitimer leur projet par rapport aux
politiques, par rapport au quartier, par rapport à la ville. Quand ils ont saisi des
opportunités comme Marseille capitale culturelle par ex, ils sont rentrés dans une
institutionnalisation plus importante. Et ensuite, ils se retrouvent confrontés à des
questionnements sur le sens de leur projet artistique et sur la légitimation qu’ils en
font.
15
7. En conclusion
En conclusion de cette étude de cas, il importe de souligner les éléments suivants :
- Il s’agit d’un projet émergent émanant d’artistes qui ont su saisir diverses opportunités
issues des pouvoirs publics (Plan Euroméditerranée, inscription de la Friche dans
Marseille Capitale européenne,…).
- Le projet artistique s’inscrit dans un projet de développement urbain → mission
d’intérêt général déléguée par les pouvoirs publics à la Friche.
- L’intégration d’un pôle culturel au sein d’un site économique et patrimonial peut être
mise en avant.
- Chacune des parties prenantes a insisté sur la mission d’enseignement du dispositif.
C. L’étude de cas La Tohu - Montréal
- Visite sur place effectuée du 02 au 06 juillet 2013
- Entretiens menés auprès de 11 répondants, acteurs historiques, représentants des
pouvoirs publics, dirigeants de la Tohu, opérateurs présents sur le quartier.
1. Le dispositif de la Tohu
Il s’agit d’un dispositif de diffusion des arts circassiens. La Tohu propose avant toute chose
une salle de spectacle spécifiquement conçue et équipée pour les arts du cirque qui offre une
visibilité importante aux différentes compagnies et artistes.
Le dispositif est situé dans l’arrondissement de Villeray-Saint-Michel-Parc Extension, à
Montréal. Ce site était par le passé utilisé comme une carrière de calcaire et ensuite comme
lieu d’enfouissement des déchets. Aujourd’hui, le site a été revitalisé et fait place à un parc
urbain.
De par la présence aux côtés de la Tohu, du Cirque du Soleil et de l’école nationale du cirque,
l’ensemble du dispositif se présente aujourd’hui comme une cité des arts du cirque. Certains
auteurs tels que Tremblay & Pilati6 le définissent comme un district proactif.
6 Tremblay & Pilati, (2007), « Tohu and Artist-run Centres in Montreal: Contributions to the Creative City? »,
Revue canadienne de sciences régionales/Canadian Journal of Regional Science, n° 30, pp. 322-340.
16
Le concept de district proactif renvoie à une forte densité d’organisations indépendantes qui
sont complémentaires et qui deviennent un facteur compétitif pour un territoire donné. Il
s’agit d’un système intégré de petites entreprises au sein desquelles tant l’atmosphère que les
échanges d’informations assurent la croissance autoalimentée du quartier. Il s’agit donc d’un
système d’organisations qui donnent de la valeur ajoutée à un territoire.
Précisons encore que la Tohu emploie une centaine de personnes. Plus précisément, parmi ces
100 personnes, on compte une quarantaine d’employés à temps plein, une quarantaine
d’employés à temps partiels ainsi qu’une vingtaine de prestataires externes qui effectuent des
services en sous-traitance tels que la conciergerie, des services de sécurité et des services
techniques.
2. Les fonctions exercées par la Tohu
À l’instar de la Friche la Belle de Mai à Marseille, la Tohu remplit nombres de fonctions vis-
à-vis du secteur concerné, à savoir le secteur circassien, mais elle exerce également des
fonctions variées vis-à-vis des habitants du quartier au sein duquel la Tohu s’est installée. Plus
précisément, la Tohu a pris part au développement culturel et social de son milieu enclavé et
défavorisé, laissé jusqu’alors à l’abandon. Les lignes qui suivent approfondissent de quelle
façon la cité des arts du cirque participe à ce développement. En outre, nous analysons
également dans quelle mesure la Tohu remplit certaines missions pour la Ville de Montréal
telle qu’une mission environnementale.
2.1 Une fonction artistique
Nous l’avons souligné, la Tohu offre aux artistes un lieu de diffusion des arts du cirque. Mais
leur soutien au secteur circassien ne se limite pas à cet aspect. De fait, tel que présenté7, la
Tohu loue, à des prix réduits, des espaces d’entraînement. Elle encourage également
l’exploration de nouvelles formes et pratiques de cet art en offrant un espace et un temps de
recherche pour les initiatives novatrices. En outre, elle coproduit de nombreuses créations en
proposant différents services aux professionnels des arts du cirque.
Outre ces activités régulières, une fois par an, la Tohu met en œuvre le festival du cirque de
Montréal, Montréal Complètement Cirque. Ce dernier rassemble, au cours de 12 jours de
festivités, plus de 300 artistes qui présentent 14 spectacles différents en salles, répartis en 70
représentations ainsi que 90 manifestations extérieures8. En 2013, plus de 120 000 festivaliers
sont venus assister aux représentations. De par l’importance de son festival, Montréal
s’impose définitivement comme la capitale internationale des arts du cirque.
7 Voir http://tohu.ca
8 Voir http://montrealcompletementcirque.com/fr/2013/07/15/plus-de-120-000-festivaliers-celebrent-les-arts-du-
cirque/
17
2.2 Une fonction d’utilité sociale
Tout comme à la Friche la Belle de Mai à Marseille, il faut comprendre que le dispositif
montréalais peut être vu comme un projet artistique, mais également comme un projet de
développement urbain et social qui œuvre au désenclavement et à la revalorisation du quartier
dans lequel il s’est implanté. Soulignons que la Tohu a été créée sur une ancienne carrière de
calcaire et d'enfouissement des déchets entourée de quartiers occupés majoritairement par des
populations immigrées (haïtienne, africaine et latino).
L’aménagement d’un espace public :
Dans le cadre de l’exercice de cette fonction d’utilité sociale, il faut d’abord mettre en
évidence que la cité des arts du cirque n’est pas un lieu fermé, elle est aménagée comme un
espace public accessible à l’ensemble des habitants du quartier.
L’animation du quartier :
Ensuite, la mission d’utilité sociale exercée par la Tohu se traduit par l’organisation
d’activités à caractère social qui vont contribuer à l’animation du quartier car les activités
proposées sont spécifiquement à destination des populations environnantes.
Ce faisant, la Tohu exerce au sein de son quartier un rôle de maison de la culture. Cette
fonction culturelle s’est imposée au dispositif dès son lancement puisque dans ce quartier
défavorisé, aucune organisation visant l’organisation d’évènements culturels à destinations
des habitants ne prenait place. La Tohu organise dès lors des expositions et des évènements
culturels gratuits à destination de ceux-ci. En outre, elle met des espaces à leur disposition.
Mais au-delà de cette programmation gratuite, il faut également mentionner des initiatives
telles que celle de la Falla qui implique les habitants dans un projet artistique et festif. Pour
les initiateurs du projet, il était fondamental de ne pas se limiter à un projet pour les habitants
du quartier mais de réaliser un projet avec ces derniers. Cette initiative annuelle consiste en la
construction collective de géants qui sont ensuite brûlés. Elle attire annuellement plus de 3000
spectateurs.
L’organisation de formations et l’accès prioritaire à l’emploi :
Enfin, soulignons encore que la mission d’utilité sociale de la Tohu ne se limite pas à une
animation de leur quartier. C’est toute une politique d’emploi qui est également mise en
œuvre sur le site. En effet, le dispositif va organiser des formations et donner un accès
prioritaire à l’emploi, sur le site de la Tohu, aux habitants du quartier. Ainsi, les personnes
qui travaillent à l’entretien, à la billetterie, au bistro de la Tohu, au vestiaire ou en salle sont
des résidents du quartier.
« En s’établissant dans le quartier Saint-Michel à Montréal, l’un des plus sensibles au Canada,
la Tohu a participé à son développement économique, social et culturel. (…) La Tohu se veut
ainsi un lieu d’innovation attentif aux besoins de son milieu. Elle poursuit ainsi des objectifs
18
d’utilité sociale, de prise en charge individuelle et collective, de revitalisation d’une
collectivité, de création d’emplois. »9
2.3 Une fonction environnementale
La Tohu exerce également une fonction environnementale importante.
Dans le cadre de la transformation d’un dépotoir en parc environnemental, cette fonction est
concrétisée par l’expérimentation en son sein des nouvelles politiques environnementales de
la Ville pour diminuer la consommation énergétique du site, ce qui fait de la Tohu un
véritable laboratoire écologique.
Et au-delà d’un lieu d’expérimentation, la Tohu représente également une vitrine des
politiques menées dans le domaine (installation d’un puits canadien, captation du méthane
produit par l’ancienne décharge,…). Pour ce faire, elle organise des visites sur son site
centrées sur les innovations environnementales qui y sont développées.
La Tohu prend donc en compte la pluri-dimensionnalité du lieu, soit sa dimension artistique,
sa dimension sociale et sa dimension environnementale. Elle a pu intégrer divers paramètres
dans la définition de son projet tout en maintenant son objectif originel.
2.4 Une fonction d’enseignement
Une dernière fonction qu’il nous faut présenter est la fonction d’enseignement. Celle-ci est
assurée par la présence de l’école nationale du cirque. L’école a établi ses quartiers sur le site
de la Tohu et forme avec cette dernière et le Cirque du Soleil, la cité des arts du cirque.
L’objectif derrière cette présence est de proposer un lieu de formation au cœur d’un espace
professionnel en activité qui permettra la confrontation des expériences et la dynamisation des
compétences. En outre, la présence de l’école permet d’inscrire les artistes et les projets
artistiques dans la continuité.
L’école compte aujourd’hui une trentaine d’étudiants qui y font leur collège. Une centaine
d’étudiants sont à dénombrer au niveau supérieur.
Les synergies et les collaborations sont nombreuses entre l’école nationale du cirque et la
Tohu. Elles fondent le projet de base de l’école puisque cette dernière a opté pour la
construction d’un bâtiment dont la capacité devait être supérieure à ses besoins de sorte
qu’elle puisse accueillir dans ses locaux des professionnels du cirque qui passeraient par la
Tohu. Pour ces artistes, la mise à disposition des équipements est gratuite. La Tohu paie une
contribution à l’école pour permettre cette mise à disposition. De plus, l’école joue un rôle de
recherche et création pour Le Cirque du Soleil. Lors de notre visite, un étudiant s’entraînait
9 http://imaginationforpeople.org/fr/project/la-tohu/edit/references/#references
19
avec une roue de haute technologie développée par l’Ecole d’ingénieur pour le Cirque du
Soleil. Le Cirque du Soleil, ne sachant pas encore comment l’utiliser, a confié cette roue à
l’Ecole qui en explore les nouvelles possibilités artistiques.
3. Le processus de création et d’institutionnalisation de la Tohu
La Tohu est créée en 2004 par 3 instituions fondatrices soit l’association En Piste, l’école
nationale du cirque et le Cirque du Soleil. L’association En piste se présente comme un
regroupement national des arts du cirque qui rassemble les organismes et les individus
œuvrant dans les arts du cirque. Une de ses missions fondamentales est le développement et la
consolidation de la cohésion du milieu des arts du cirque.
Si la Tohu est créée en 2004, il importe de revenir quelques années auparavant pour
comprendre son processus de création et d’institutionnalisation qui a façonné le dispositif
actuel et les fonctions qu’il exerce.
Le processus est initié durant les années 90. Le projet résulte de la convergence de différents
acteurs de terrains issus tant du secteur public que du secteur privé. Il peut être considéré à la
fois comme bottom up et top down10
. De fait, la Tohu est un projet qui a émergé du terrain, à
partir d’un réseau spontané au sein duquel les membres fondateurs ont cherché à promouvoir
un échange d’idées à travers la création d’alliances. Et en même temps, il faut souligner une
implication importante des pouvoirs publics qui ont largement soutenu financièrement et
matériellement le projet. Les pouvoirs publics y ont vu l’opportunité de développer un projet à
haute valeur symbolique dans lequel ils ont voulu prendre part.
Les lignes qui suivent détaillent ce processus qui a conduit à la création de la Tohu en 2004.
3.1 L’installation du Cirque du Soleil et le déménagement de l’Ecole nationale
du cirque
En 1994, le Cirque du Soleil achète des terrains au bord de la décharge située dans le quartier
Villeray-Saint-Michel. Les terrains sont bon marché et la direction du Cirque du Soleil sait
que la Ville de Montréal a un projet d’assainissement de la décharge en vue de créer un grand
parc urbain. La volonté du Cirque du Soleil est alors de créer un lieu de concentration
d’institutions actives dans les arts du cirque. Il va donc y installer son siège social et ses
studios. Il s’en suivra la construction d’un bâtiment neuf pour l’école nationale du cirque et
son déménagement dans le quartier. Et ce sont ces deux institutions qui vont collaborer et
œuvrer au développement et à la légitimation de leur projet.
10
Tremblay & Pilati, ( 2007), « Tohu and Artist-run Centres in Montreal: Contributions to the Creative City? »,
Revue canadienne de sciences régionales/Canadian Journal of Regional Science, n° 30, pp. 322-340.
20
3.2 Un processus de concertation de 10 ans
Ensuite pendant près de dix ans, un important échange d’idées au sein d’un processus de
concertation va prendre place avec le secteur circassien représenté notamment par
l’association En Piste mais également avec les acteurs locaux du quartier ainsi qu’avec les
pouvoirs publics. Ces échanges vont prendre place lors de l’organisation « de tables de
concertations » qui visent une meilleure identification des enjeux du dispositif, une définition
adéquate du projet ainsi qu’une adhésion à celui-ci par le plus grand nombre.
La concertation avec les secteurs artistiques :
Avec le secteur circassien, le partage d’idées et les concertations ont été nécessaires en vue de
rassurer les professionnels et les artistes actifs dans les arts du cirque. Il a fallu les convaincre
que le dispositif de la Tohu ne se limiterait pas à la production et à la diffusion de spectacles
portés par le Cirque du Soleil ; d’autres façons de faire du cirque existent, il était important
que la Tohu le prenne en compte. Cet échange avec le secteur circassien a également été
l’occasion de le rassurer sur les financements que le dispositif allait recevoir. Il n’était pas
question pour les fondateurs de la Tohu que le projet monopolise tous les financements
disponibles pour les arts du cirque.
Cette démarche, que l’un des fondateurs rencontrés appelle le processus de « sécurisation », a
également pris place avec les autres secteurs artistiques, tels que le secteur de la danse et de la
musique. L’ensemble de la communauté artistique montréalaise devait être rassurée quant à la
non-cannibalisation, par la création d’une cité des arts du cirque, des autres formes d’art et de
leur financement.
La concertation avec les acteurs de terrains locaux :
Nous l’avons dit, durant ces dix années qui séparent l’installation du Cirque du Soleil à Saint-
Michel et la création de la Tohu, les échanges d’idées n’ont pas uniquement pris place avec
les secteurs artistiques mais également avec des acteurs de terrain présents dans le quartier au
sein duquel la Tohu voulait s’implanter. Il fallait absolument rechercher l’adhésion de ce
quartier pour que le projet puisse se réaliser. Or le quartier était majoritairement habité par
une population issue de l’immigration (haïtienne, africaine, latinos), connue pour son
militantisme et relativement réfractaire aux projets des institutions montréalaises qui jusqu’ici
les avaient laissés vivre au bord d’une décharge et d’une carrière polluante. L’initiation d’un
dialogue n’a donc pas été chose aisée. Les fondateurs ont alors multiplié l’organisation
d’évènements festifs sur le site pour rentrer en contact avec les habitants. Lors de ce processus
de consultation, un interlocuteur s’est avéré décisif. Il s’agit de l’instance de concertation
Vivre Saint-Michel en Santé (VSMS) qui réunit dès 1991 des résidents du quartier et des
organismes communautaires et culturels. Dès la création de cette instance, son objectif a été
d’améliorer la qualité de vie du quartier et de faciliter la prise en charge par la communauté de
son propre développement social, économique, environnemental et culturel. Avec les
fondateurs de la Tohu, VSMS va organiser de nombreuses tables de concertation pour aborder
les enjeux de l’installation de la Tohu pour les habitants du quartier. Seront abordés tour à
tour les loisirs et l’animation culturelle proposés aux habitants du quartier mais aussi des
21
problèmes plus socio-économiques liés au fait que la population environnante soit issue de
l’immigration et soit faiblement qualifiée. Les besoins d’emplois et de formation des habitants
du quartier seront longuement discutés et seront progressivement pris en compte dans la
définition du projet final de la Tohu.
La concertation avec les pouvoirs publics :
Il nous faut encore souligner les nombreux échanges qui ont pris place entre les fondateurs de
la Tohu et les pouvoirs publics avant que celle-ci ne soit créée. Ces échanges ont été initiés
par les fondateurs qui ont voulu saisir les nombreuses opportunités que leur offrait le lieu dans
lequel ils voulaient implanter leur projet. Forts des concertations avec les habitants du quartier
et attentifs aux besoins de celui-ci, ils ont réussi à convaincre les pouvoirs publics que le futur
dispositif pouvait remplir bien davantage qu’une fonction de soutien aux arts du cirque. Et
tout d’abord un rôle de Maison de la culture. La Ville de Montréal y a été sensible puisqu’elle
souhaitait en implanter dans tous les arrondissements de la ville et les subventionner. Ensuite,
les fondateurs ont également convaincu les autorités qu’ils pouvaient jouer un rôle important
dans la mise à l’emploi des habitants du quartier. Enfin, prenant en compte la volonté de
Montréal de réaliser un parc urbain sur le site, les fondateurs du dispositif ont également
persuadé les autorités qu’ils pouvaient jouer un rôle environnemental important en tant que
laboratoire et vitrine des politiques mises en œuvre par la Ville. Les pouvoirs publics ont dès
lors pris activement part au projet en le soutenant financièrement et matériellement dans les
différentes missions que s’attribuait le dispositif au fur et à mesure de sa conception.
C’est ainsi que petit à petit, la Tohu a fait sens pour les différentes parties prenantes au projet.
De la concertation et des influences de chacun va découler un enrichissement du projet initial.
La Tohu n’exercera pas seulement une fonction artistique mais remplira également une
mission d’utilité sociale et une mission environnementale, décrites ci-dessus.
4. La gouvernance de la Tohu
La Tohu est un organisme à but non lucratif. Son Conseil d’administration est composé des
membres fondateurs, soit le Cirque du Soleil, l’Ecole nationale du cirque ainsi que
l’association qui représente l’ensemble du secteur circassien, En Piste.
Tel que le souligne Brunelle11
, tout l’enjeu de la gouvernance de la Tohu était que celle-ci soit
« efficace, tout en demeurant perméable aux avis des différents intervenants » (p.26). Dès lors
si le Conseil d’administration est de taille réduite, celui-ci est assisté dans sa tâche par un
Conseil consultatif constitué des représentants des organisations suivantes : Parc La Villette
(Paris), Cinémathèque québécoise, Festival Les coups de théâtre, Festival de théâtre des
Amériques, Fondation Daniel Langlois, Centre international d’art contemporain de Montréal,
11
Brunelle (2005), « La Tohu, la Cité des arts et du cirque » Conférence prononcée le 23 février 2005.
22
Maison de la culture Villeray–Saint-Michel–Parc-Extension, Fond Jacob-William, Jardin
Botanique et Festival international de jazz de Montréal.
Soulignons, en outre, que les membres du Conseil d’administration continuent à s’impliquer
dans de nombreuses tables de concertation locales, ce qui leur permet de prendre le pouls des
différentes parties prenantes au projet dans l’exercice des différentes missions remplies par la
Tohu.
5. Le modèle économique de la Tohu
Le modèle économique de la Tohu peut-être présenté en deux temps. Tout d’abord, nous
présentons brièvement les fonds qui ont été nécessaires à sa création. Ensuite, nous détaillons
le modèle économique qui prévaut à son fonctionnement.
5.1 Le financement du projet
Le projet de la Tohu a été financé par de multiples canaux. Ce financement a permis de
rassembler les fonds nécessaires à la construction de son bâtiment. Celui-ci a bénéficié de
fonds publics à hauteur de près de 20 millions de dollars. Il faut souligner que la multiplicité
des canaux est due aux différentes fonctions que la Tohu s’est progressivement attribuée.
- Tout d’abord la Ville de Montréal a octroyé à la Tohu un bail emphytéotique pour 25
ans. Ce bail pouvait être prolongé de 15 ans pour autant que le dispositif réalise des
investissements en propre. Ce bail correspond à une contribution de 2 millions de
dollars.
- La Ville de Montréal a également financé le réaménagement des environs du dispositif
à hauteur de 3 millions.
- Le gouvernement fédéral a également contribué au projet à hauteur de 10 millions.
- Ensuite, 4 millions ont été attribués par la la fédération des municipalités canadiennes
pour construire un bâtiment vert. La Tohu fut le premier bâtiment public de la
Province du Québec bénéficiant d’une certification environnementale.
5.2 Le financement du fonctionnement de la Tohu
Une nouvelle fois, il faut souligner que le financement public de la Tohu est multi-sources. Il
correspond aux multiples fonctions qu’assume la Tohu. Des fonds sont donc octroyés en
raison des activités culturelles, sociales et environnementales qui y prennent place. Notons
également que la Tohu était assurée de trois années de financement de son fonctionnement
avant la construction de son bâtiment. En amont, de la construction et pendant deux années la
23
Tohu a engagé deux professionnels qui n’ont eu de cesse de rencontrer les habitants du
quartier Saint-Michel.
Actuellement :
- La Ville octroie 800 000 dollars par an pour que la Tohu remplisse sa mission de
maison de la culture dans son arrondissement (gratuité des spectacles, visités guidées
du site environnemental, centres d’activités environnementales)
- 1 680 000 dollars par an sont octroyés par la Province du Québec pour le
fonctionnement général de la Tohu.
- Le festival du cirque de Montréal engrange à lui seul 3 millions de dollars par an
provenant également de la Province du Québec (de la culture, des Affaires
Municipales, du tourisme, etc.).
- Les affaires municipales octroient une aide supplémentaire de 600 000 à 800 000
dollars par an en fonction des projets qui sont développés à la Tohu.
- Le gouvernement fédéral dégage également 150 000 dollars par an pour financer
l’évènement d’intégration sociale de la Falla.
Tout ce financement public représente environ 50% du budget annuel de la Tohu. Le reste des
fonds provient des activités de la Tohu (location de salle, billetterie, bistrot, stationnement),
des dons et du mécénat. Notons que le Cirque du Soleil alimente annuellement le dispositif
dans le cadre d'une politique de responsabilité sociale. Il s'agit d'un mode de fonctionnement
très typique de la culture nord-américaine, moins facilement transposable en tant que tel dans
notre région.
6. En conclusion
En conclusion, il nous semble important de revenir sur les éléments-clés qui caractérisent le
dispositif et son développement :
- La réalisation du projet est passée par la prise en compte de la pluri-dimensionnalité
du lieu (social, environnemental, etc.) et par la capacité des fondateurs à redéfinir le
projet initial, en intégrant ces paramètres, tout en maintenant l’objectif originel.
- La stratégie opportuniste qui consiste à saisir les opportunités qui se présentent
(différentes lignes de financement), ce qui contribue à la multifonctionnalité du lieu.
- Le travail systématique en réseau et la co-construction de la démarche avec les
différentes parties prenantes (associations, bailleurs de fonds, acteurs politiques,
public, opérateurs culturels), en vue de constituer une masse critique à partir des
intérêts de chacun.
24
- L’importance de la dimension sectorielle du projet: il s’agissait de développer l’offre
de diffusion des arts du de cirque et de « créer » un public pour ce type de pratique
artistique.
- Le rôle clé du Cirque du Soleil sur le plan du capital financier et symbolique.
- L’incubation qui est ici à envisager à deux niveaux: le Cirque du Soleil vis-à-vis du
projet Tohu; puis la Tohu vis-à-vis de l'ensemble du secteur du cirque (via notamment
l'invitation de troupes étrangères pour développer la demande).
- Aujourd’hui, les partenaires identifient la nécessité d’un lieu d’incubation à part
entière. Cette nécessité se fait sentir tant pour l’école que pour la Tohu.
- Le processus de légitimation à multiples facettes (vis-à-vis du quartier, vis-à-vis des ≠
services de la Ville, de la Province, de l’Etat fédéral, des médias, du politique, du
secteur privé, de l’Université, etc.).
- Le développement d’un projet économique sectoriel qui justifie une intervention
publique en ne prenant pas l’argent qui vient d’autres secteurs (théâtre, danse, etc.).
- Le pari sur la dimension de proximité dans la politique culturelle: l’enjeu est
désormais de donner la priorité aux « quartiers culturels » plutôt que de centraliser tout
dans les salles du Centre-Ville.
D. L’étude de cas le Quartier de la Création - Nantes
- Visite sur place effectuée les 22, 23 et 24 juillet 2013.
- Entretiens menés auprès de 12 répondants, acteurs culturels et créatifs sur l’île de
Nantes : Directeurs d’institutions, Architectes, Artistes, société d’aménagement
mandatée par les pouvoirs publics.
- Difficulté importante d’obtenir des entretiens, blocage important des institutions,
niveau de centralisation très élevé.
- L’analyse du Quartier de la création, l’objet initial de notre étude, nous a poussés à
élargir notre périmètre de recherche à l’île de Nantes dans son ensemble et à envisager
d’autres parties prenantes appartenant à l’environnement culturel nantais (voir
Section 2).
25
1. L’objet initial de l’étude : Le cluster Le Quartier de la Création
1.1 Le dispositif du Quartier de la Création
Le Quartier de la création est présenté comme un cluster axé sur les entreprises créatives qui
doit servir d’outil d’aménagement et de développement économique visant à créer les
conditions du foisonnement créatif du territoire12
. Il prend place sur l’île de Nantes.
Un cluster peut être défini comme une « Concentration géographique d’entreprises
interconnectées, de fournisseurs spécialisés, de fournisseurs de services, de sociétés
d’industries proches et des institutions associées (universités, agences de standardisation ou
associations commerciales) dans des domaines spécifiques qui se concurrencent mais
néanmoins coopèrent»13
. Il s’agit donc de mettre en évidence une concentration
d’organisations qui sont actives dans des secteurs spécifiques et qui collaborent.
Quant aux industries créatives, elles constituent « un domaine vaste et hétérogène traitant de
l'interaction des diverses activités créatives allant de l'artisanat traditionnel, l'édition, la
musique et les arts visuels et du spectacle à des groupes à forte intensité technologique et de
services axée sur des activités comme le cinéma, la télévision et radio, nouveaux médias et de
design »14
.
Il faut souligner que le Quartier de la création n’a été créé qu’au cours de l’année 2011. Nous
soulignons dès lors le caractère extrêmement récent du dispositif et ce, d’autant plus, comparé
aux autres projets étudiés. Une équipe d’animation d’une dizaine de personnes est
actuellement dédiée au cluster.
1.2 Les fonctions du Quartier de la Création
Telles que communiquées15
, les fonctions que doit exercer le cluster sont nombreuses et sont
principalement tournées vers les entreprises créatives.
L’ambition du dispositif est d’accompagner les entrepreneurs culturels et créatifs, de favoriser
leur implantation et leur accès au financement, d’encourager les mises en réseaux, et de créer
des ponts entre l’enseignement supérieur, les sciences et le grand public…
Ces diverses missions doivent passer par la constitution d’un pôle de recherche en partenariat
avec l’Université, par la cartographie des compétences culturelles et créatives présentes à
12
http://creationduquartier.com/fr/acteur/cluster-du-quartier-de-la-création-samoa 13
Définition donnée par Michael Porter citée dans Sagot-Duveauroux (2010), Nantes, La Belle Eveillée, le pari
de la culture, Edition de l’attribut, p.6 14
CNUCED, Rapport sur l'économie créative, p. 13, cité dans Sagot-Duveauroux (2013), Les clusters ou
districts industriels du domaine culturel et médiatique : revue du savoir économique et questionnement, Paris
[France] : Ministère de la culture et de la communication - Département des études, de la prospective et des
statistiques (DEPS), p.27 15
http://creationduquartier.com/fr/acteur/cluster-du-quartier-de-la-création-samoa
26
l’échelle de la Région, par le développement d’outils de mise en réseau et l’organisation de
rencontres ainsi que par le suivi personnalisé des porteurs de projets.
Si ces fonctions sont bien présentes dans le projet du cluster, après analyse, nous avons pu
constater qu’actuellement les activités du dispositif se réduisent à :
- Une mise à disposition de locaux :
D’une part, dans un bâtiment au cœur du Quartier de la création (Bâtiment Eureka), des
espaces de co-working sont à disposition pour les entrepreneurs créatifs.
D’autre part, dans un hangar (le Karting) situé à 2-3 km du bâtiment Eureka, les entreprises
créatives peuvent louer des bureaux à tarifs réduits.
- Une mise en place d’un réseau des entreprises créatives de Nantes Métropole
Pour ce faire, une cartographie des entreprises créatives et des compétences qu’elles
renferment a été réalisé sur le territoire de Nantes Métropole.
- Une animation du réseau
L’équipe dédiée au Quartier de la Création organise des évènements qui offrent de la visibilité
aux entreprises créatives. En outre, des formations dans divers domaines (montage de projet,
conseil juridique/ comptabilité) leur sont proposées.
Quelques remarques doivent être formulées quant à ces différentes fonctions exercées au sein
du Quartier de la Création.
REM 1 : Aucun processus de sélection n’a été réalisé à ce jour concernant les entreprises
créatives bénéficiaires. Celles-ci ont d’abord été attirées via des tarifs encore plus réduits
qu’actuellement dans des halles en face du Bâtiment Eureka (ancienne Halle Alstom, nous y
reviendrons). Le but était l’occupation foncière pure et simple (éviter les squats). A l’origine,
quelques entreprises se sont donc installées dans les halles sans que l’ambition soit d’en faire
un cluster. Puis un déménagement dans le Karting a été organisé car un projet de
réhabilitation des halles a été envisagé.
REM 2 : Les activités de formation ou offrant de la visibilité aux entreprises créatives ne
bénéficient quasiment pas aux entreprises créatives du Karting. Les entreprises du Karting ne
sont finalement pas la cible des évènements organisés par le cluster. In fine les entreprises
établies dans le Karting ne savent pas si elles pourront continuer à bénéficier d’un lieu. Ces
dernières ressentent une précarité importante.
REM 3 : Nous avons constaté une collaboration très limitée entre les entreprises présentes
dans le bâtiment du Karting. Les différents bureaux/ espaces de travail n’ont pas été affectés
en fonction des activités exercées par les créatifs. Informellement, des échanges prennent
place. Certains équipements sont mutualisés tels que des imprimantes ou des fax mais sans
qu’il y ait la moindre implication de l’équipe d’animation du cluster.
27
REM 4 : Les artistes rencontrés ont insisté sur la volonté de l’équipe d’animation du cluster
d’être un intermédiaire entre les acteurs culturels nantais et le monde économique. Un
membre de l’équipe d’animation du cluster nous a confirmé cette ambition du Quartier de la
création de centraliser les activités culturelles et créatives nantaises. Cette ambition engendre
des résistances importantes de la part des acteurs culturels établis qui bénéficiaient d’ores et
déjà d’un réseau et de contacts au sein du monde économique. Certains artistes ont vu, dans
l’établissement du Quartier de la Création, une menace de leur indépendance et vivent la
volonté centralisatrice du cluster comme une contrainte pour le développement de leurs
activités.
REM 5 : Nous soulignons l’existence d’une confusion importante entre l’équipe d’animation
du Quartier de la Création et le Cluster. L’équipe d’animation se définit elle-même comme le
cluster. Or ce sont les entreprises créatives qui doivent théoriquement constituer le cluster.
1.3 La gouvernance du Quartier de la Création
Le Quartier de la création est géré par la Société d'aménagement de la métropole Ouest
Atlantique, en abrégé Samoa, qui a reçu un mandat de la métropole nantaise pour animer le
réseau des industries créatives sur le territoire.
La Samoa est une société publique locale d'aménagement basée à Nantes, ayant la charge de
la maîtrise d'ouvrages de l'aménagement urbain effectués dans l'île de Nantes.
La Samoa est un aménageur dont l’activité se concentre sur la vente de droits de construction
à des promoteurs immobiliers, assortis de cahiers des charges strictes par rapport aux attentes
architecturales d’un lieu, aux normes énergétiques souhaitées ou à la composition sociale du
futur terrain aménagé.
Statut : Société publique locale d’aménagement
Capital : 1 millions d’euros
Répartition du capital : 60% Nantes Métropole
15% Ville de Nantes
25% restant répartis entre le Conseil général de la Loire Atlantique, le
Conseil régional des pays de la Loire, un syndicat, …
Président de la SAMOA : Maire de Nantes
28
Depuis 2011, la Samoa est donc composée de deux pôles :
(Source : Présentation du cluster : La création prend ses quartiers à Nantes, 19 Juin 2013)
Le Conseil d’orientation stratégique : Organisé deux fois par an, ce conseil a pour vocation
d’apporter soutien et conseil à l’équipe d’animation du cluster. Durant ce conseil, le rapport
d’activités du cluster est présenté. Ce conseil n’a pas de pouvoir décisionnel mais endosse un
rôle consultatif. Il est composé de 35 membres, appartenant à 5 collèges différents :
1er
collège : Entreprises créatives, artistes ; 2ème
collège Enseignement supérieur recherche ;
3ème
collège : Culture scientifique et technique ; 4ème
collège : Institutions culturelles et
artistiques ; 5ème
collège : Collectivité locale et pouvoirs publics.
Au vu de ce qui précède, il importe de souligner que de son rôle initial d’aménageur, la
Samoa a voulu en 2011 s’orienter vers les métiers de la culture et de la création ce qui a
engendré des résistances importantes de la part des acteurs culturels nantais qui n’ont pas
compris en quoi l’expérience de la Samoa et ses compétences pouvaient être transférées aux
domaines artistiques et culturels.
1.4 Le modèle économique du Quartier de la Création
Actuellement, le cluster ne dispose pas de modèle économique propre. Tout budget vient de la
Samoa, tout revenu locatif remonte à la Samoa. Cette dernière a reçu des subsides publics (de
Nantes Métropole) pour animer et gérer le cluster. À terme, selon l’équipe d’animation, le
cluster pourrait avoir des adhérents (entreprises qui souhaitent développer des collaborations
avec les entreprises culturelles et créatives et qui veulent participer aux différents évènements
organisés par l’équipe d’animation). La Samoa envisage également de mettre en place des
services comptables, juridiques,…, qui seraient facturées aux entreprises créatives.
SAMOA
Pôle aménagement
Pôle Quartier de la création
Conseil d’orientation stratégique
Equipe d’animation
dédiée
29
1.5 Les équipements futurs du Quartier de la Création
Étant donné le caractère extrêmement récent du Quartier de la Création, ce dispositif est
encore actuellement en phase de développement. Les lignes qui suivent décrivent les
équipements futurs qui devraient prendre place au sein du cluster.
Les deux pôles de la Samoa, présentés ci-dessus, devraient se confondre dans un projet de
réhabilitation de halles situées en face du bâtiment Eureka. Ces halles, occupant une surface
de plus de 26 000 m2,
étaient jusqu’à la fin des années 80 occupées par Alstom. Depuis, elles
constituent une véritable forteresse industrielle qui, pour un temps, ont été occupées par
certaines entreprises créatives déménagées depuis dans le bâtiment du Karting. Le projet de la
Samoa est aujourd’hui de réaménager ces halles.
Le projet consiste en l’ouverture de cette forteresse → Il est donc prévu de démolir certains
bâtiments pour créer des espaces publics et des rues. Trois bâtiments devraient subsister :
- Le Bâtiment 1 devrait accueillir l’École supérieure des beaux-arts de Nantes
Métropole (ESBANM).
- Le Bâtiment 2 devrait être occupé en partie par l’Université de Nantes qui y
installerait des espaces dédiés à la recherche et en partie par les bureaux des
entreprises culturelles et créatives.
- Le Bâtiment 3 devrait regrouper les acteurs d’animation du pôle économique du
Quartier de la création, un pôle technique (ateliers à machines, ateliers de montage...),
des ateliers d’artistes et d’expérimentation façon FABLAB (laboratoire de
fabrication), un espace de médiation / exposition qui permettra de valoriser les
productions variées présentes sur site et en dehors, ainsi qu’un restaurant.
Les travaux devaient être achevés en 2014. Or ils n’ont pas commencé.
REM1 : à l’instar des projets relatifs à la Friche la Belle de mai et à la Tohu, nous retrouvons
derrière ce projet la volonté d’aménager un nouveau quartier. Un projet culturel et projet
urbain se confondent donc. Il existe un enjeu important à faire vivre l’île de Nantes la nuit.
Pour les autorités publiques ainsi que pour la Samoa, il y a la volonté forte de ne pas
seulement avoir des occupants mais également des habitants ! « Au cœur du Quartier de la
Création, les anciennes halles ont pour ambition de réconcilier ville, vie, culture, pour ce faire
le projet ménage des espaces ouverts et appropriables, des lieux à la fois sécures par une
bonne gestion des flux, agréables dans leurs qualités architecturales et paysagères, aisés et peu
onéreux dans leur gestion.»16
.
REM 2 : Dans le projet de développement du cluster, nous soulignons une orientation
marquée des entreprises créatives vers le numérique. « Ce qu’on veut renforcer ce sont les
16
Propos tenus par Franklin Azzi, architecte pour le projet.
30
liens Art – science – technologie. » (Entretien membre de l’équipe d’animation du cluster,
juillet 2013)
REM 3 : Des zones d’ombre importantes existent quant à l’affectation des bureaux au sein du
bâtiment 2. Il est question de faire appel à des promoteurs immobiliers pour réaménager les
espaces, ce qui engendre des craintes importantes au niveau des tarifs qui pourraient ne plus
être abordables pour les entreprises créatives. Nous soulignons une gêne importante de
l’équipe d’animation de nous parler de la présence de promoteurs et de leur implication dans
le projet.
REM 4 : Du côté de l’Université, des doutes importants subsistent quant à la capacité de la
Samoa de créer des liens entre la recherche et les entreprises culturelles et créatives.
1.6 Conclusions intermédiaires à propos du Quartier de la Création
La SAMOA, société publique locale d’aménagement, a été mandatée pour organiser des ponts
entre les métiers créatifs et culturels et le monde économique. Après un an et demi
d’existence, il est trop tôt pour parler d’échec mais les résultats actuels sont mitigés et des
doutes importants existent sur le projet de réaménagement des halles ayant pour objectif de
consolider le rôle central que souhaite jouer la Samoa dans le paysage culturel nantais.
Pour comprendre les raisons qui ont poussé à l’établissement du Quartier de la création, il faut
revenir sur le développement et la promotion des activités culturelles nantaises qui ont pris
place depuis la fin des années 80. Ce n’est qu’en revenant sur le développement artistique de
Nantes, que nous pourrons comprendre pourquoi la Samoa a cherché à transformer l’offre
artistique existante en un réseau de solidarité territoriale support d’une atmosphère créative
productrice de retombées économiques17
.
2. Élargissement de l’objet d’étude : le développement artistique nantais
Comme mentionné, quand le cluster s’établit, il y a à Nantes et sur l’île de Nantes une offre
culturelle importante. Cette offre se développe à la fin des années 80.
« En vingt ans, Nantes est devenue une ville majeure au développement impressionnant. À
l’origine de ce succès, une activité culturelle bouillonnante qui a su redonner vie à toute une
cité »18
.
Il importe de cerner les trois étapes qui débouchent in fine sur le Quartier de la création.
Nous pouvons schématiser cette évolution comme suit :
17
Sagot-Duveauroux (2010), Nantes, La Belle Eveillée, le pari de la culture, Edition de l’attribut. 18
Le Point du 24/04/2008
31
1ère
étape : le développement des activités artistiques à Nantes :
Fin des années 80, la situation économique de Nantes est difficile. Les industries navales ont
quitté la Ville qui se retrouve en situation de crise. L’île de Nantes (en centre ville),
spécifiquement est à l’abandon.
« Comme à la Friche La Belle-de-Mai à Marseille, comme à Bilbao en Espagne, comme dans
le quartier d’Hoxton à Londres, le choix de développer une activité artistique est souvent la
conséquence d’un déclin des activités traditionnelles qui incite les villes à réfléchir à de
nouvelles spécialisations. Ces crises s’accompagnent d’un problème d’image qui rend plus
difficile l’installation de nouvelles entreprises inquiètes de ne pouvoir trouver sur place une
main d’œuvre qualifiée. Elles provoquent enfin l’abandon de vastes territoires. Nantes
n’échappe pas à la règle. La fermeture des chantiers navals sur l’île de Nantes et la
délocalisation en périphérie d’entreprises de l’agro-alimentaire laissent en friche un territoire
et des populations à la recherche d’emploi. La culture est alors choisie comme vecteur de
redynamisation des territoires et de bien-être des habitants. »19
Et c’est Jean-Marc Ayrault, élu maire de Nantes en 89 qui va initier ce mouvement. Il ne va
pas miser sur les maisons de la culture caractérisées, selon certains de nos répondants et
témoins historiques du développement nantais, par une inertie et connaissant un essoufflement
important. Il va préférer parier sur des personnalités artistiques, lesquelles avaient par le passé
mené à bien nombre de projets. Le maire de Nantes va donc miser sur des hommes, sur des
19
Sagot-Duveauroux (2010), Nantes, La Belle Eveillée, le pari de la culture, Edition de l’attribut, pp.7-8
Création du cluster
Réhabilitation de l'île de Nantes
Développement des activités artistiques à Nantes
2000
2011
1
32
entrepreneurs de projets artistiques qui seront subventionnés par la Ville. Citons parmi ceux-
ci :
- Jean Blaise crée le Festival des allumés en 1990 : 6 nuits/an, des artistes étrangers sont
invités et des rencontres avec des artistes nantais sont organisées. Ce festival donnera
naissance à la création du Lieu unique (ancien entrepôt LU) « qui n’est pas seulement
un théâtre mais une zone libre » (Entretien avec Jean Blaize, juillet 2013). Au cœur de
la ville, il s’agit d’une première friche industrielle récupéré par et pour la culture. Au
sein de celui-ci : bar, crèche, hammam, librairie. Il s’agit donc d’un projet à la fois
culturel et urbain mais aussi un projet touristique
- René Martin crée les Folles journées en 1995 : C’est un festival musical dans la ville,
Cet événement original, qui bouleverse l’image des concerts classiques, se fait un
devoir d'offrir chaque année à tous les publics les clés des grands compositeurs du
répertoire classique à travers plus de 280 concerts.
- Jean-Luc Courcoult base la compagnie théâtrale Royale Deluxe à Nantes en 89 dont
l’objectif est de faire irruption dans l'espace public, notamment par le détournement
d'objets et le recours au gigantisme. En cela, la compagnie est représentative de la
mouvance de la reconquête de la rue et du quotidien par le merveilleux et les arts du
spectacle. Parmi les créations les plus connues du Royal Deluxe par le grand public,
on peut citer la Saga des Géants.
2ème
étape : la réhabilitation de l’île de Nantes
À partir des années 2000, l’idée de réhabiliter l’Ile de Nantes émerge. On est à la recherche
d’un nouvel essor. Un projet urbain se dessine : réalisation d’un concentré d’activités autour
de la culture qui pourront donner un nouvel essor économique. La Ville de Nantes va petit à
petit racheter les terrains sur l’île. Et c’est la Samoa qui va être chargée de la réaménager.
Très vite un urbaniste (Chemetov) va être en charge du projet en suivant un schéma directeur
défini par les opérateurs culturels.
Il importe de souligner qu’à cette époque la Samoa s’appuie alors sur les opérateurs culturels
et différents porteurs de projets s’installent sur l’île : Trempolino, Stereolux, les machnies de
l’île, les badauds associés,…
« Dans ce made in Nantes, notons qu’à côté des artistes, les opérateurs- entrepreneurs
occupent une place centrale (Jean Blaise, Pierre Oréfice, René Martin) et s’exportent tout
autant que les projets artistiques qu’ils contribuent à diffuser »20
.
Jean Blaise développe de nouvelles initiatives culturelles comme la Biennale de l’estuaire. Il
s’agit d’un parcours sur les eaux qui permet de découvrir des œuvres d’art réparties sur les
berges.
20
Sagot-Duveauroux (2010), Nantes, La Belle Eveillée, le pari de la culture, Edition de l’attribut, p.4
33
Petit à petit l’offre culturelle de Nantes s’étoffe et un tourisme culturel se crée. Une volonté
politique va émerger de créer une structure qui va regrouper l’offre culturelle et touristique :
création de Voyage à Nantes. Cette organisation regroupe la plupart des opérateurs culturels
nantais. Une mutualisation des services (comptabilité, aide juridique, administration)
s’organise.
3ème
étape : la création du cluster
Le Quartier de la création est créé au sein de la Samoa qui veut désormais devenir un
intermédiaire entre les acteurs culturels et le monde économique. Comme mentionné
précédemment, ce nouveau positionnement de la Samoa crée des remous importants du côté
des opérateurs culturels existants qui voient leur indépendance menacée, laquelle avait
jusqu’ici conduit au développement de Nantes. En outre, de nombreux contacts et des liens
solides s’étaient progressivement tissés entre certains artistes nantais et certaines entreprises.
Et ce sont ces contacts que l’équipe d’animation du cluster entend désormais centraliser, ce
qui engendre des résistances importantes de la part des opérateurs culturels. Ces résistances
sont encore renforcées par le manque d’expérience de la Samoa dans le domaine artistique.
3. En conclusion
En conclusion, il nous semble important de revenir sur les éléments clés qui caractérisent les
différentes étapes du développement culturel nantais ainsi que le fonctionnement actuel du
Quartier de la Création :
- Le rôle-clé des opérateurs-entrepreneurs culturels dans le développement de la Ville et
l’implication des pouvoirs publics qui a cru en ses personnalités
- L’association de la culture et du tourisme
- Le focus sur le développement culturel numérique
- Les rapports changeants entre la société publique d’aménagement et les opérateurs
culturels : au départ, la Samoa s’est appuyée sur les opérateurs culturels ; ce qui a
permis un développement important et la réhabilitation de tout un quartier. Le rôle
nouveau endossé par la Samoa pose davantage de questions.
34
E. Analyse transversale des trois dispositifs du benchmark
Cette dernière section dédiée aux résultats du benchmark entend mener une analyse
transversale des trois cas étudiés dans le cadre du benchmark. Plus précisément, dans un
premier temps, les points de convergence et de divergence des dispositifs sont mis en exergue.
Leurs points communs avec le projet d’incubateur liégeois sont également soulignés. Dans un
deuxième temps, les facteurs-clés de développement des dispositifs sont étudiés. Dans un
troisième temps, nous revenons sur un point qui nous a semblé critique au sein de l’étude des
trois initiatives, à savoir leur gouvernance.
1. Les points de convergence et de divergence des dispositifs étudiés
1.1 Les points de convergence
Il importe de souligner que les trois dispositifs étudiés ont des similitudes importantes.
Tout d’abord, insistons sur le fait que nous avons étudié trois dispositifs de soutien à la
création, à la production et à la diffusion artistique.
Un autre point de convergence de ces initiatives est le fait qu’elles ont été créées en réponse à
la déqualification de certains quartiers, au sein d’un environnement laissé à l’abandon pendant
longtemps. Dès lors, même si seule la Friche la Belle de mai se définit comme une Friche, née
de l’occupation d’une ancienne manufacture de tabac, nous soulignons que les trois dispositifs
étudiés peuvent être appréhendés comme des friches. De fait, à la Tohu, c’est une ancienne
décharge et une carrière de calcaire qui ont été requalifiées et réappropriées par les artistes. À
Nantes, c’est toute l’île de Nantes, centre névralgique des activités navales de la métropole en
déclin, qui a petit à petit été réinvestie par des artistes et des opérateurs culturels.
Ces deux points de convergence aux dispositifs étudiés sont également communs au projet
d’incubateur liégeois. De fait, ce dernier se destine à soutenir les arts de la scène, de la
création à la diffusion d’œuvres théâtrales. De plus, le projet qui nous occupe prend place sur
le site du Val Benoît dans un bâtiment de type industriel, laissé à l’abandon, ce qui nous laisse
penser que l’incubateur d’entreprises artistiques et créatives liégeois peut également être
considéré comme une friche.
1.2 Les points de divergence
Si ces initiatives sont similaires en certains points, elles sont en même temps bien distinctes.
Elles présentent de grandes différences par rapport au projet de l’incubateur liégeois et elles
présentent également de nombreuses différences entre elles.
Soulignons que l’existence de ces différences rencontre l’objectif même du benchmark, à
savoir l’étude de dispositifs bien distincts. Ces points de différenciation nous permettent
35
d’ouvrir les options qui peuvent être prises pour l’incubateur et de saisir les éléments
indispensables au développement de tels projets quelles que soient leurs divergences.
Alors en quoi ces initiatives sont-elles distinctes les unes des autres ?
Elles le sont tout d’abord de par leur processus de création et d’institutionnalisation :
- A Marseille, le processus qui a vu émerger le Friche la Belle de mai en 1992, peut être
qualifié de bottom up. De fait, à l’origine du projet, on retrouve un directeur de
compagnie théâtrale qui a cherché le soutien des représentants des pouvoirs publics et
qui a, de façon très empirique, structuré le projet, l’a défini et développé. Au moment
de notre étude, il faut souligner la phase de transition dans laquelle se trouve la Friche
la Belle de mai qui a saisi des opportunités comme Marseille capitale culturelle, ce qui
l’a forcée à rentrer dans une institutionnalisation plus importante. Il en résulte des
tensions entre leur propre processus de légitimation et le processus
d’institutionnalisation.
- Concernant la Tohu de Montréal, fondé en 2004, le processus doit être considéré à la
fois comme bottom up et top down. De fait, la Tohu est un projet qui a émergé du
terrain, à partir d’un réseau spontané au sein duquel les membres fondateurs ont
cherché à promouvoir un échange d’idées à travers la création d’alliances. Et en même
temps, il faut souligner une implication importante des pouvoirs publics qui ont
largement soutenu financièrement et matériellement le projet. Les pouvoirs publics y
ont vu l’opportunité de développer un projet à haute valeur symbolique dans lequel ils
ont voulu prendre part.
- Concernant le Quartier de la Création, il faut souligner le caractère récent de la
démarche qui a été initiée en 2010 et qui peut être qualifiée de démarche top down. En
effet, le projet est initié par une société publique locale d’aménagement, la Samoa,
ayant la maîtrise d’ouvrage de l’aménagement urbain effectué dans l’île de Nantes.
Avant la création du Quartier de la Création, celle-ci s’appuyait sur les opérateurs
culturels présents qui de par leurs différentes initiatives ont pu revaloriser et réhabiliter
l’ensemble de l’île. Il est important de rappeler que la Ville de Nantes a misé dès les
années 90 sur la culture pour se doter d’une nouvelle identité : d’une ville paupérisée,
elle est devenue une ville d’art et de culture. Puis, comme mentionné ci-avant, la
Samoa a voulu s’attribuer de nouvelles fonctions d’animation du quartier et devenir un
intermédiaire entre les acteurs culturels et le monde économique, à travers la création
du Quartier de la Création. La Samoa, qui s’identifie elle-même au cluster qu’elle est
censée animer, a voulu transformer l’offre artistique existante en un réseau
d’entreprises créateur de retombées économiques, la place de la culture y semble
réduite.
36
Le deuxième point de divergence important à signaler entre les trois études de cas menées
concerne leur secteur d’activités :
- La Friche la Belle de mai ne s’est pas développée autour d’un secteur en particulier.
Elle abrite des structures actives dans les domaines des arts plastiques, des arts de la
rue, des arts du cirque, du théâtre, de la danse, du cinéma, de la musique, ou des arts
numériques.
- La Tohu se concentre quant à elle sur les arts du cirque.
- Le Quartier de la Création met l’accent sur les industries créatives soit un domaine
vaste et hétérogène traitant de l'interaction des diverses activités créatives allant de
l'artisanat traditionnel, l'édition, la musique et les arts visuels et du spectacle à des
groupes à forte intensité technologique et de services axés sur des activités comme le
cinéma, la télévision et radio, nouveaux médias et de design. De ce fait, les activités
du Quartier de la Création dépassent celles qui sont stricto sensu qualifiées de
culturelles et d’artistiques.
2. Les facteurs de développement des dispositifs étudiés
Il importe à présent de mettre en exergue les facteurs indispensables au développement des
différents projets que nous avons décelés à travers notre étude.
Soulignons que nous ne parlons pas à proprement parler de facteurs de succès des dispositifs.
En effet, nous ne souhaitons pas sous-entendre, en présentant ces facteurs, que les dispositifs
étudiés ont été des succès. De fait, nous l’avons mentionné, la Friche la Belle de mai traverse
actuellement une période de transition qui nous pousse à nous questionner quant à son avenir.
Il en est de même pour le Quartier de la Création dont le développement fait apparaître de
nombreuses tensions et résistances au sein du monde artistique nantais. Mais si ces dispositifs
ne peuvent, dans l’absolu, être considérés comme des réussites, il n’empêche que ces
dispositifs ont été mis en place et remplissent, pour la plupart, les missions qu’ils se sont
fixées. Et ce sont les facteurs qui ont permis leur mise en place et leur fonctionnement que
nous entendons présenter ici. Ces facteurs sont parfois communs aux trois cas étudiés. Ils sont
au nombre de six.
Ils portent sur :
1° La fonction d’utilité sociale qui est déléguée aux initiatives étudiées qui œuvrent à la
requalification et à la revalorisation d’un quartier.
2° Les autres fonctions que les dispositifs peuvent exercer.
3° L’appui sur les opérateurs culturels existants dans leur mise en place.
4° La capacité de ces opérateurs à répondre aux besoins des secteurs concernés.
37
5° La place et le rôle fondateur des dispositifs d’enseignement au sein des dispositifs.
6° La légitimité que les pouvoirs publics ont donné à ces dispositifs dans l’exercice de leurs
différentes fonctions
Nous les détaillons ci-dessous :
2.1 La fonction d’utilité sociale
Le premier facteur qu’il faut mettre en avant est une fonction que se sont attribuées les
différentes initiatives étudiées. Il s’agit d’une fonction que nous qualifions de sociale et qui a
visé le désenclavement et la revalorisation des quartiers dans lesquels les initiatives se sont
implantées. Cette fonction est exercée en plus de la fonction de soutien à la production et à la
diffusion d’œuvres artistiques.
Cette fonction d’utilité sociale se décline en trois aspects majeurs.
Primo, il faut comprendre que les trois projets peuvent être vus comme des projets de
développement et culturel, d’une part, mais aussi comme des projets de développement urbain
d’autre part. De fait, ceux-ci ont œuvré à la création de nouveaux espaces publics accessibles
aux artistes comme aux populations environnantes.
Secundo, les dispositifs vont initier et gérer différentes activités sociales qui prennent place
dans les quartiers où ils se sont implantés. En cela, ils vont exercer un rôle important
d’animation des quartiers. C’est surtout le cas à la Friche la Belle de mai et à la Tohu.
- À la Friche la Belle de mai, les artistes ont développé des services à destination des
habitants du quartier : ouverture d’une crèche, d’une librairie, d’un streetpark, d’un
restaurant. Il y a une mission d’intérêt général qui a été déléguée à la Friche par les
pouvoirs publics. Sa recherche de réponses aux besoins des artistes a été structurante
pour développer un quartier.
- À la Tohu, des évènements à destination de ces populations tels que la Falla qui
implique les habitants dans un projet artistique et festif ont été développés. Il faut
également mentionner une politique de programmation gratuite qui est élaborée pour
les habitants.
Tertio, les dispositifs, et plus particulièrement la Tohu, vont également œuvrer à la création
d’emplois pour les habitants de leur quartier.
- De fait, la mission de la Tohu va au-delà de la simple animation d’un quartier puisqu’à
travers elle c’est toute une politique d’emploi de la ville de Montréal en faveur de
l’immigration qui est mise en œuvre. En effet, comme mentionné, elle va organiser
des formations et donner un accès prioritaire à l’emploi sur le site de la Tohu aux
habitants du quartier (entretien, billeterie, restauration,…).
38
2.2 Les autres fonctions exercées
Le deuxième facteur de succès que nous avons identifié porte sur les autres fonctions que
peuvent exercer les différents dispositifs étudiés. Nous en mettons deux en évidence, soit une
fonction environnementale et une fonction touristique.
La fonction environnementale implique que les dispositifs puissent jouer un rôle dans la
promotion des politiques environnementales.
- Cette fonction est principalement exercée à la Tohu de Montréal. Dans le cadre de la
transformation d’un dépotoir en parc environnemental, celle-ci est concrétisée par
l’expérimentation des nouvelles politiques environnementales de la Ville pour
diminuer la consommation énergétique du site, ce qui fait de la Tohu un véritable
laboratoire écologique et une vitrine des politiques menées dans le domaine
(installation d’un puits canadien, captation du méthane produit par l’ancienne
décharge,…).
Une autre fonction remplie par les initiatives étudiées est la fonction touristique. Cette
fonction implique des collaborations avec des institutions diverses (cf. office du tourisme)
afin de renforcer l’attractivité de la ville dans laquelle les projets ont pris place.
- C’est le cas principalement des initiatives qui ont pris place à Nantes avant la création
du Quartier de la création. En effet, des entrepreneurs artistiques ont créé des festivals
et autres initiatives culturelles qui ont permis de voir émerger un tourisme culturel. Il
en a résulté la création d’une structure qui regroupe l’offre culturelle et touristique de
la Ville (Voyage à Nantes) et qui organise une mutualisation de nombreux services à
destination des opérateurs culturels (comptabilité, aide juridique, administration).
2.3 L’appui sur les opérateurs culturels existants
Le troisième facteur identifié comme participant au développement des cas étudiés consiste en
l’appui sur les opérateurs culturels dans la mise en place des dispositifs. En d’autres termes, le
rôle laissé aux acteurs culturels dans la mise en place des différents projets a grandement
participé à leur création et à leur développement effectif.
- Tant à la Tohu qu’à la Friche de la Belle de Mai, ce sont bien des acteurs culturels qui
ont eu la main pour organiser les activités des dispositifs de telle sorte que ceux-ci
répondent bel et bien aux besoins des secteurs concernés. Rappelons-le, ce sont les
acteurs culturels, un directeur de compagnie théâtrale pour la Friche et trois
organisations actives dans les arts circassiens pour la Tohu qui ont été à la base du
développement des dispositifs.
- À Nantes, il faut souligner un processus en deux temps afin de comprendre cette
nécessité de s’appuyer sur les opérateurs culturels dans la mise en place de tout
dispositif de soutien à la production et à la diffusion d’œuvres artistiques. Tout
d’abord, préalablement à la création du Quartier de la Création, la réhabilitation de
39
l’île de Nantes passe dans les années 2000 par un projet urbain et c’est la Samoa, la
société d’aménagement public qui est à la manœuvre. Mais celle-ci va s’appuyer sur
de nombreux entrepreneurs culturels qui vont être impliqués dans l’aménagement des
lieux et dans les activités qui y prennent petit à petit place. L’île va alors connaître un
essor très important et devient un pôle culturel de premier plan. La deuxième phase du
processus démarre en 2010 au moment où le Quartier de la création est institué au sein
de la Samoa qui veut désormais devenir un intermédiaire entre les acteurs créatifs et le
monde économique. Ce changement de rôle va induire de nombreuses tensions et une
déconnexion importante entre les opérateurs culturels et le Quartier de la Création qui
jusqu’à présent n’arrive pas à proposer une réelle animation aux artistes qui se
retrouvent souvent isolés.
2.4 La capacité de ces opérateurs à répondre aux besoins des secteurs concernés.
Le quatrième facteur de succès identifié a trait à la capacité des dispositifs de répondre aux
besoins des secteurs concernés.
En effet, il est indispensable, dans la définition du projet, de pouvoir cerner les limites du
secteur concerné et de lui proposer de nouvelles solutions. Les dispositifs mis en place ont
mis en évidence des carences sectorielles et ont cherché à y répondre en proposant de
modifier l’économie des secteurs concernés. Ce facteur est à relier au troisième facteur
identifié soit l’appui sur les opérateurs existants dans la mise en place des dispositifs qui ont
cette capacité.
- Ce facteur est particulièrement prégnant à la Friche la Belle de mai où lors de la
création de celle-ci, les limites des différents secteurs créatifs étaient mis en exergue :
« Le constat c’était qu’il y avait une certaine limitation de la créativité à cause de
l’enfermement dû aux conditions de création → on va faire en sorte que les artistes
puissent définir les lieux. Importance de dilater l’espace, de dilater le temps »
(entretien avec P. Foulquié, fondateur, mai 2013). Il y avait donc une nécessité que les
artistes soient les entrepreneurs de leur propre projet. Nous retrouvons donc une
volonté initiale de procurer aux artistes des lieux et des conditions de production qui
leur permettent d’accroître leur autonomie en réduisant leur dépendance aux
institutions financées par les collectivités publiques et aux formatages des conditions
de production qu’elles induisent.
- À la Tohu, les besoins du secteur circassien sont également à la base du projet qui à
l’origine voulait proposer un lieu de diffusion des arts du cirque. Il faut souligner
qu’aujourd’hui les dirigeants de la Tohu identifient de nouveaux besoins propres aux
métiers circassiens et entendent développer pour y répondre un incubateur
d’entreprises circassiennes afin d’apporter davantage de soutien aux artistes dans les
différentes étapes du processus qui va de la création d’une œuvre à sa diffusion et ce
afin de dynamiser le secteur.
40
2.5 La place et le rôle fondateur des dispositifs d’enseignement
Le cinquième facteur identifié comme un déterminant du développement et du
fonctionnement des différents dispositifs étudiés consiste en la place et le rôle fondateur qui
sont donnés aux dispositifs d’enseignement au sein des initiatives étudiées.
En effet, dans les trois cas étudiés, nous soulignons la présence d’un établissement
d’enseignement, d’une école qui touche les secteurs concernés et qui permet d’inscrire les
artistes et les projets artistiques dans la continuité.
- À la Friche, nous pouvons mentionner la création de l’Institut Méditerranéen des
Métiers du spectacle qui est actuellement en développement et la présence de l’ERAC.
- À la Tohu, c’est l’école nationale du cirque qui y a établi ses quartiers.
L’objectif derrière cette présence est de proposer un lieu de formation au cœur d’un espace
professionnel en activité qui permettra la confrontation des expériences et la dynamisation des
compétences.
- À Nantes, l’installation même du Quartier de la Création a été en partie guidée par la
présence sur l’île de Nantes de plusieurs établissements d’enseignement, tels que
l’école d’architecture et certains départements de l’Université. Il est également prévu
d’y installer l’Ecole des Beaux arts.
L’objectif évident derrière cette proximité est l’organisation de ponts avec l’enseignement
supérieur et la recherche.
2.6 La légitimité accordée aux dispositifs par les pouvoirs publics
Le dernier facteur identifié touche à la légitimité accordée par les pouvoirs publics aux trois
dispositifs dans l’exercice de leurs différentes fonctions.
Cette légitimité se traduit par des financements publics importants octroyés aux dispositifs en
fonction des différentes fonctions qu’ils assument et notamment celles qui s’ajoutent à leur
métier de base.
- À la Friche, soulignons que le financement public représente plus de 85% de leur
budget total.
- Si celui-ci est moins élevé à la Tohu (50%), il faut souligner qu’un des partenaires
fondateurs, soit le Cirque du Soleil, alimente annuellement le dispositif dans le cadre
d'une politique de responsabilité sociale. Il s'agit d'un mode de fonctionnement très
typique de la culture nord-américaine, moins facilement transposable en tant que tel
dans notre région. Notons aussi que les pouvoirs publics de la ville, de la province
mais aussi du fédéral ont octroyé des fonds importants pour démarrer le projet et pour
qu’il assume ses différentes fonctions → octroi de fonds émanant de la culture, de
fonds environnementaux et de fonds dédiés à l’intégration sociale des habitants du
quartier.
41
- Enfin, au Quartier de la Création, il faut mettre en évidence le fait que tout budget
vient de la société publique d’aménagement qui est, pour ce projet, financé par Nantes
Métropoles.
3. Un point critique : la gouvernance des dispositifs
Il importe à présent de revenir sur un point que nous avons identifié comme critique lors de
l’analyse des trois dispositifs qui composent notre benchmark. Il s’agit de la problématique de
la gouvernance de ces différents dispositifs.
Deux enjeux majeurs nous sont apparus au fur et à mesure de notre étude. Il s’agit d’une part
de la nécessité d’ouvrir la gouvernance des dispositifs à l’ensemble du secteur concerné par
ceux-ci. Pour les usagers des dispositifs et les pouvoirs publics, il était important que les
organes de gestion des dispositifs soient ouverts aux autres représentants du secteur concerné
et ne se limite pas uniquement aux fondateurs des projets. D’autre part, nous identifions la
nécessité que la gouvernance reflète les différentes missions exercées au sein des dispositifs.
Si les dispositifs exercent une mission d’utilité sociale, il est donc important que leurs organes
de gouvernance ne soient pas exclusivement composés d’artistes.
Cette double problématique nous est apparue très clairement lors de notre visite à la Tohu. La
Tohu est un organisme à but non lucratif géré par trois partenaires, En Piste, l'École nationale
du cirque et le Cirque du soleil. Un premier point d’attention a été d’ouvrir la gouvernance
aux autres représentants du secteur circassien qui ne peut se limiter aux seuls fondateurs.
C’était une crainte au départ vis-à-vis du Cirque du Soleil principalement : la Tohu ne pouvait
se limiter à la production et à la diffusion de spectacles portés par le Cirque du Soleil, d’autres
façons de faire du cirque existent, il fallait que la Tohu le prenne en compte. La présence dans
les organes de gouvernance de l’association En Piste qui représente l’ensemble du secteur
circassien, assure dès lors une certaine représentativité de celui-ci. En outre, des comités de
concertations avec les représentants de l’ensemble du secteur circassien mais aussi avec les
associations de quartier et les pouvoirs publics ont été mis en place et ce, afin d’éclairer les
décisions relatives aux fonctions artistiques, d’utilités sociales et environnementales exercées
en son sein.
La gouvernance de La Friche la Belle de mai a également été élaborée en tenant compte des
deux enjeux mentionnés. Elle est gérée par une Société coopérative d’intérêt collectif. Son
assemblée générale est composée de trois collèges : le premier détenant 40% des droits de
vote réunissant les résidents de la Friche soit des producteurs et des artistes. Le deuxième
collège (30%) représente des acteurs périphériques à la Friche, soit d’autres opérateurs
culturels qui collaborent régulièrement soit des représentants des autres pôles du site. Enfin un
troisième collège représente les partenaires financiers institutionnels, à savoir les
représentants des pouvoirs publics (30%).
42
Si le Quartier de la création est entièrement géré et dirigé par la SAMOA, l’équipe
d’animation du cluster est soutenue par un conseil d’orientation stratégique composé de
collèges différents représentants les entreprises créatives et les artistes, l’enseignement
supérieur, les institutions culturelles et artistiques et les pouvoirs publics. Ce conseil n’a pas
de pouvoir décisionnel mais endosse un rôle de support consultatif.
F. En conclusion du benchmark
En guise de conclusion, nous soulignons les résultats-clés du benchmark qui doivent être
considérés comme des points d’attention particuliers dans la poursuite du projet d’incubateur
d’entreprises artistiques et créatives sur le site du Val Benoît.
Tout d’abord, à l’instar des dispositifs étudiés lors du benchmark, l’incubateur d’entreprises
artistiques et créatives liégeois peut être considéré comme une friche. Tel que nous l’avons
souligné, le rapport physique à l’espace choisi doit dès lors induire un part de son identité.
Pour aller dans ce sens, les partenaires à l’initiative du projet ont d’ores et déjà choisi une
dénomination spécifique au projet d’incubateur qui traduit sa localisation sur le site du Val
Benoît. C’est ainsi que le nom de Chaufferie a émergé. Cette dénomination fait référence à
l’occupation historique du bâtiment dans lequel l’incubateur va prendre place. En outre, de
par sa qualité de friche, il importe d’envisager le projet d’incubateur comme une expérience
de réappropriation d’un espace public.
Ensuite, une réflexion doit être initiée quant aux différentes fonctions que peut endosser la
Chaufferie. En s’inspirant des expériences étrangères, des fonctions d’utilité sociale,
environnementales et touristiques peuvent venir compléter les fonctions de base de
l’incubateur, soit ses fonctions artistiques.
En outre, il importe, dans la définition du projet de la Chaufferie, de s’appuyer sur le réseau
théâtral existant. Ce sont bien les opérateurs existant, de par leur capacité à répondre aux
besoins du secteur théâtral, qui doivent avoir la main sur le projet afin d’éviter toute
déconnexion de la Chaufferie avec ses futurs usagers.
Le rôle que peut jouer l’ESACT au sein de la Chaufferie doit également être mis en évidence.
L’école supérieure d’acteurs doit constituer un lieu de formation au cœur d’un espace
professionnel en activité qui permettra la confrontation des expériences et la dynamisation des
compétences.
Enfin, une attention particulière doit être portée à la gouvernance de la Chaufferie qui doit,
d’une part, représenter le paysage théâtral liégeois et international (opérateurs institutionnels
et artistes indépendants) et, d’autre part, refléter les fonctions qui pourraient être exercées en
son sein.
43
2. Le Focus group
Cette deuxième partie du rapport porte sur l’action que nous avons menée afin de confronter
les résultats du benchmark aux artistes liégeois et de voir dans quelle mesure cette analyse
comparative permettait d’alimenter la réflexion quant à la création d’un incubateur théâtral
liégeois, en phase avec les besoins et attentes du secteur.
A. Méthodologie
Cette action a été menée à travers l’organisation d’un focus group. Ce type d’animation de
groupe vise à susciter une discussion et une réflexion ouverte autour d’une thématique
donnée. Dans le cadre de ce Focus group, les deux thématiques retenues portaient sur les
problèmes actuels du secteur (1) et les missions et fonctions de l’incubateur (2).
L’invitation a été lancée aux différents protagonistes de la scène théâtrale à Liège. Vingt-cinq
personnes provenant aussi bien des compagnies subventionnées que de jeunes artistes
travaillant au projet ou à la commande ont pu être mobilisées dans le cadre de cette étape.
La réunion a eu lieu le 23 septembre 2013, de 19h à 22h30, dans les locaux de l’ESACT.
Nous proposons ci-après de présenter les principaux résultats du Focus Group.
B. Résultats du Focus group
Les premières discussions ont porté sur les problèmes auxquels le secteur artistique liégeois
fait face actuellement. Plusieurs éléments ont ainsi été identifiés :
• Il existe différentes conditions de production du travail théâtral, les deux principales
étant soit un projet commandité, avec une équipe dédicacée, soit un projet personnel,
avec des moyens plus limités et des difficultés à fédérer une équipe qui est alors multi-
projets.
• Les participants ont également évoqué la nécessité d’assurer un brassage de
générations, via par exemple des résidences d’artistes et la présence de l’ESACT sur le
site, et ce, dans le but de favoriser les démarches pédagogiques, la création, l’insertion
professionnelle, le compagnonnage et la transmission d’expériences.
• Il n’existe pas ou peu de lieux d’immunisation d’une démarche expérimentale où les
artistes seraient en mesure de prendre des risques nécessaires pour faire maturer leur
44
projet, loin de l’influence actuelle des directeurs de théâtre, des commissions, des
coproducteurs, des « institutions », etc.
• Il n’existe pas assez de lieux à Liège favorisant des partenariats avec d’autres lieux
expérimentaux, tant au sein de la ville qu’en dehors.
Pour répondre aux spécificités de la scène artistique liégeoise, et afin de répondre à ses
besoins, plusieurs pistes sont avancées :
• L’incubateur devrait être un lieu multifonctionnel et flexible, permettant de travailler
sans public et ce, dans le respect des rythmes et dynamiques propres à chaque projet, à
chaque artiste.
• L’incubateur devrait mettre à disposition des artistes une équipe (support managérial,
administratif et logistique) dédicacée à chaque projet avec des interlocuteurs en
mesure de constituer un binôme avec le porteur de projet.
• A la fin du processus de création, l’incubateur doit permettre à l’artiste d’organiser
une première diffusion afin de trouver une production et/ou un lieu d’exploitation.
• Par contre, il faut veiller à ce que l’incubateur ne devienne pas le centre de
« Recherche et Développement » du Théâtre de Liège. Les résultats du travail réalisé
devront être mis à la disposition des « institutions » et autres lieux centrés sur
l’exploitation dans des modalités à définir.
Afin de remplir sa mission artistique et de garantir l’immunisation de la démarche
expérimentale, les personnes autour de la table conviennent de la nécessité de mettre au point
un plan d’affaire qui envisagerait une «diversification des ressources en vue d’être auto-
financé ». Ainsi, il existe un consensus sur la fonction sociale que l’Incubateur pourrait jouer.
Il s’agirait de rechercher diverses initiatives qui permettraient d’animer le lieu du Val Benoît,
tel qu’un restaurant de site comme c’est le cas dans certaines initiatives identifiées dans le
cadre du benchmark du projet.
Enfin, le focus group s’est conclu sur la nécessité de concevoir une gouvernance de la
Chaufferie qui permette de prendre en compte la diversité des points de vue présents sur la
scène artistique liégeoise.
45
3. Le Business Plan
L’objectif de ce business plan est de présenter l’état d’avancement de la réflexion sur la
création d’un incubateur d’entreprises artistiques et créatives au sein du Val Benoit.
Ce document de travail aborde tout d’abord la définition de l’incubateur, en mettant en avant
son caractère évolutif, dont le processus est le fruit des différentes étapes franchies dans le
cadre l’étude de faisabilité financée par le Cabinet de M. le Ministre Marcourt.
Dans un deuxième temps, il introduit la liste des services que l’incubateur proposera à ses
« publics », c’est-à-dire non seulement les artistes qui profiteront directement de l’incubateur,
mais également l’ensemble des parties-prenantes du Site du Val Benoît et des partenaires et
des utilisateurs. Dans un troisième temps, le document livre une première réflexion sur la
gouvernance des lieux ; avec une attention particulière portée sur la diversité des points de
vue en présence. Dans un quatrième temps, il propose une vision synthétique des ressources et
des dépenses de fonctionnement de l’incubateur. Dans un cinquième temps, une analyse
SWOT identifie les forces, faiblesses, menaces et opportunités du projet. Enfin, il trace les
étapes ultérieures du projet.
A. La définition du projet de la Chaufferie:
Incubateur
Fonction artistique
Fonction sociale
Fonction touristique
Fonction environnementale
46
Comme tout projet en cours de création, la définition du projet fait l’objet d’une réflexion
continue alimentée par l’expertise des porteurs du projet La Chaufferie en matière de
Recherche et Développement et par les enseignements de l’étude de faisabilité financée par le
Cabinet de M. le Ministre Marcourt. A l’origine du projet, l’incubateur a été pensé dans une
fonction artistique, comme un espace de formation, de recherche et développement en
matière de création artistique.
La confrontation de cette définition aux résultats du benchmark montre que le rôle artistique
pourra difficilement être rencontré s’il ne s’adjoint pas une fonction sociale, par lequel
l’incubateur interagit avec les autres parties prenantes présentes sur le site du Val Benoit, afin
de participer à une dynamique d’émulation de la vie en communauté.
Cette vision a été présentée lors d’une réunion de Focus Group auprès d’une quinzaine de
représentants du monde de la création artistique liégeoise. Les résultats de l’échange ont
permis d’affiner la définition de ce que devrait être l’incubateur théâtral pour répondre à ces
rôles d’acteur artistique et social.
En tant qu’acteur artistique, il doit être considéré comme un lieu multifonctionnel,
répondant à différents types d’initiatives culturelles (en fonction des conditions de production)
et pouvant offrir un support à chaque étape du processus créatif (formation,
professionnalisation, R&D, montage du projet, développement, financement, test sans public,
1ere diffusion). En ce sens, il doit permettre de « dé-normer » les conditions de production du
spectacle vivant. Il doit en outre favoriser les échanges entre spécialistes du montage de
projets culturels, entre générations, entre porteurs de projets.
En tant qu’acteur social, l’incubateur doit favoriser le foisonnement des échanges entre ses
membres, et d’autres acteurs culturels, d’une part (collaborations structurelles ou ponctuelles,
résidence pour l’accueil d’artistes étrangers, etc.) et, d’autre part, entre ses membres et les
autres « habitants » du Val Benoit, public et usagers. Il s’agit pour l’incubateur de remplir une
fonction sociale dans la requalification du site et de pouvoir mettre les compétences
d’animation de ses membres au service de la revalorisation de l’ensemble du Val Benoît. Des
initiatives telles que la gestion d’un restaurant de site, ou d’une brasserie, comme lieu
d’animation ; un partenariat avec les associations de quartier afin de créer sur le site une
maison de quartier, un centre culturel et associatif, etc. sont ainsi plébiscitées. L’incubateur
veillera également à tisser des liens forts avec l’économie sociale et solidaire, tels que, par
exemple, vis-à-vis des Jardins de Fragnée pour le catering ; avec une autre association pour le
montage des décors, etc.
Ces dynamiques sociales ont pour finalité de participer au développement global du site du
Val Benoît, en augmentant sa visibilité et son attractivité.
A un niveau plus large, l’incubateur doit également participer à la reconversion et au
développement économique territorial liégeois en favorisant les interactions entre acteurs
économiques et culturels, dans une perspective d’émulation réciproque.
47
Au-delà de ce positionnement culturel et social, plusieurs développements stratégiques sont
envisagés à moyen ou long terme. De fait, l’incubateur pourrait également jouer une fonction
touristique et s’associer en ce sens à diverses institutions afin de renforcer l’attractivité de la
Ville de Liège. D’autres options pourraient également être suivies : en profitant de la logique
de création et d’innovation dégagée, l’incubateur pourrait être un lieu d’expérimentation
écologique et environnementale.
B. Les services proposés de la Chaufferie
Les services proposés par l’incubateur peuvent être distingués selon les fonctions présentées
ci-dessus.
1. Fonction artistique :
- Accompagnement des artistes jeunes et plus expérimentés
- Accompagnement pédagogique, méthodologique, artistique, technique et logistique
des porteurs de projets
o Aide à la R&D
o Aide comptable et financière
o Aide …
- Gestion d’une résidence d’artistes
- Location de salles pour la création artistique
- Organisation des premières diffusions
- Mise en relation avec les opérateurs liégeois, nationaux et internationaux
- Construction de décors
- Formation à la production par compagnonnage
- Formations spécifiques en collaboration avec le FOREM, des OISP, etc.
2. Fonction sociale :
- Animation du site par l’organisation d’évènements culturels réguliers
- Mise en œuvre d'animation culturelle et sociale en lien avec les quartiers environnants
- Gestion d’un restaurant / brasserie / etc.
- Participation / animation de l’organe de gouvernance du site
- Location de salles pour les occupants du site
- Prestations de services pour l’animation des évènements des occupants du site
- Mutualisation de compétences (cf. atelier de décors, …)
- Insertion professionnelle de publics défavorisés
48
3. Fonction environnementale:
- Intégration de la composante environnementale en tant que pilier du développement
durable dans le secteur culturel
- Aménagement du site selon les concepts d’éco-construction
- Organisation de visites dans le cadre d’une exposition permanente sur les principes qui
ont conduit à l’éco-construction du bâtiment
- Collaboration avec les écoles d’architecture, la maison de l’urbanité, …
- Organisation d’évènements liés à l'environnement et au développement durable
4. Fonction touristique :
- Participation au plan stratégique d’attractivité touristique du site
- Organisation d’évènements touristiques divers
- Partenariat avec des institutions touristiques pour intégrer l’incubateur dans des
parcours touristiques variés
C. Les Partenariats autour de la Chaufferie et sa gouvernance
1. Les partenariats autour du projet Chaufferie
Le projet d’incubateur implique deux différents niveaux de partenariat :
- Le partenariat de l’incubateur en tant que tel réunit les initiateurs du projet, soit
l’ESACT, Groupov et Théâtre & Public, le GRE Liège. Le partenariat opérationnel
comprend également un représentant du LENTIC, chargé d’accompagner l’incubateur
dans son fonctionnement et son évolution.
- Le partenariat du Val Benoit réunissant l’ensemble des parties-prenantes du site : les
entreprises utilisatrices, les habitants, les comités des quartiers avoisinants, les
utilisateurs des lieux commun (restaurant, brasserie, crèche, etc.) et l’incubateur
théâtral.
49
2. La gouvernance de la Chaufferie
Lors de la réalisation du benchmark d’initiatives similaires21
, deux éléments propres à la
gouvernance des dispositifs avaient retenu notre attention. :
- Il s’agit, d’une part, de la nécessité pour les organes de gouvernance des dispositifs
d’êtres représentatifs de l’ensemble du secteur artistique concerné.
- D’autre part, nous avions insisté sur le fait que les organes de gouvernance devaient
refléter les différentes missions exercées par les dispositifs.
Ces deux impératifs, que nous qualifions d’impératifs de représentativité (au niveau du
secteur et au niveau des fonctions exercées), doivent dès lors guider notre réflexion sur la
gouvernance future de la Chaufferie.
Par ailleurs, tel que l’exposent Andres & Chapain22
, un des éléments qui ont fait le succès de
la Friche la Belle de mai et qui peuvent expliquer son rôle dans le développement de la ville
de Marseille est le mode de gouvernance collaboratif qui a été mis en place en son sein. Les
auteurs Ansell & Gash23
nous éclairent quant au concept de gouvernance collaborative :
Cette notion renvoie à un mode de gouvernance au sein duquel les différentes parties
prenantes au projet, qu’elles soient privées ou publiques, participent au processus décisionnel
qui repose sur le consensus entre les parties.
Les auteurs mettent en évidence divers principes sur lesquels doit reposer un mode de
gouvernance pour que cette dernière puisse être qualifiée de collaborative.
- Primo, les conditions de départ du dispositif doivent faire l’objet d’une attention
particulière. Il faut dès lors être vigilant quant aux éventuelles asymétries qui
pourraient exister, entre les parties prenantes, au niveau des ressources et du pouvoir
dont dispose chacun. En outre, il faut pouvoir mesurer le niveau de confiance initial
entre les différents partenaires.
- Secundo, le design institutionnel des organes de gouvernance doit remplir certaines
conditions. De fait, ce design doit permettre la participation de toutes les parties
prenantes qui sont affectées ou concernées par le dispositif. Il est important de
mentionner que ce design institutionnel d’Ansell et Gash n’est pour autant pas
synonyme d’une prise de décision collective par toutes les parties prenantes. Les
auteurs mettent en évidence le recours à des lieux de concertation, soit des forums, où
chacun peut s’exprimer, ce qui permet in fine d’éclairer la prise de décision. Les
21
Chapitre 1 Section E. 3. : un point critique : la gouvernance des dispositifs 22 Lauren Andres & Caroline Chapain, (2013): « The Integration of Cultural and Creative Industries into Local
and Regional Development Strategies in Birmingham and Marseille: Towards an Inclusive and Collaborative
Governance? », Regional Studies, 47:2, pp.161-182 23
Ansell C. & Gash A. (2007), « Collaborative Governance in Theory and Practice », Journal of Public
Administration Research and Theory, 18, pp. 543-571.
50
auteurs soulignent également que le design institutionnel retenu doit faciliter la
transparence dans toute prise de décision.
- Tertio, les auteurs insistent sur la nécessité d’avoir au sein du processus collaboratif
mis en place un leadership facilitateur qui permettrait de maintenir des règles de
fonctionnement claires et comprises par tous. Ce leadership œuvrerait également à
construire progressivement une confiance mutuelle entre les parties prenantes et à
faciliter le dialogue entre elles.
En reprenant ces différents éléments, caractéristiques d’une gouvernance collaborative, ainsi
que les deux impératifs de représentativité issus de notre benchmark, nous proposons une
gouvernance de l’incubateur caractérisée par deux niveaux, soit un niveau de concertation et
un niveau de décision.
1.1 Le niveau de concertation de la gouvernance de la Chaufferie
Ce premier niveau de gouvernance doit participer à l’émergence d’une gouvernance
collaborative en son sein qui prendrait place au sein de la Chaufferie. Celle-ci devrait refléter
les différentes missions exercées au sein de celle-ci. Dès lors, deux différents types de
concertation, regroupés en forums, devraient y prendre place :
- Le premier aurait trait à la fonction artistique exercée au sein de l’incubateur. Un
forum de concertation artistique respectant l’impératif de représentativité du secteur et
incluant les parties prenantes du dispositif pourrait prendre place. Pour ce faire, ce
dernier pourrait être composé de différents représentants du milieu théâtral, d’experts
(en arts visuels, en art de la rue, en scénographie, …) et de porteurs de projets usagers
de l’incubateur.
- Un deuxième forum de concertation devrait également prendre place. Celui-ci serait
dédié aux autres fonctions que pourrait endosser la Chaufferie qu’elles soient sociales,
environnementales ou touristiques. Ce deuxième forum que nous qualifions de forum
d’innovation sociale pourrait réunir les différentes parties prenantes du site du Val
Benoît qui seraient les premières concernées par les fonctions supplémentaires que
pourraient s’adjoindre la Chaufferie. Dès lors, on pourrait y retrouver les comités de
quartier impliqués, le Forem, les entreprises présentes dans le bâtiment du génie
civil,…
Au sein de ces différents forums, les activités de la Chaufferie pourraient être débattues afin
d’éclairer les décisions qui y seraient prises. Soulignons qu’au sein de ces deux forums, un
leadership facilitateur devrait être exercé par les initiateurs du projet qui œuvreraient à
construire une confiance et un dialogue entre les participants.
51
1.2 Le niveau de décision de la gouvernance de la Chaufferie
Une fois le niveau de concertation défini, il importe de proposer un organe décisionnel propre
à la Chaufferie. Une nouvelle fois, ce niveau de gouvernance ambitionne de respecter les
impératifs de représentativité issus du benchmark.
Nous plaidons dès lors pour que chaque forum élise en son sein des représentants (par
exemple, trois représentants). Ceux-ci seraient élus pour un mandat d’une durée déterminée et
composeraient dès lors l’organe décisionnel de la Chaufferie. Une place de droit serait donnée
aux partenaires initiateurs de la Chaufferie dans cet organe. La composition de celui-ci devrait
être complétée par des représentants des pouvoirs publics qui subventionnent le projet, la
détermination de ceux-ci dépendant des fonctions endossées par la Chaufferie, lesquelles
auraient été préalablement discutées au sein des deux forums de concertation.
La gouvernance de l’incubateur dite collaborative se présenterait dès lors de la manière
suivante :
52
3. La gouvernance du site du Val Benoît
Actuellement, aucun organe de gouvernance n’est prévu au niveau du site du Val Benoit ; et
le Comité d’Accompagnement du développement de ce dernier n’a pas pour vocation de jouer
ce rôle après la période d’aménagement des lieux.
Or, étant entendu les intérêts cruciaux de l’aménagement du Val Benoît de requalifier
l’ensemble du site et d’éviter en son sein tout risque de de « ghettoïsation » (coupure vis-à-vis
de l’environnement extérieur), de « siloïsation » (juxtaposition de projets spécifiques sans
articulation d’ensemble) et/ou de « gentrification » (appropriation d’un espace public par une
couche sociale supérieure, excluant de facto les habitants ou usagers moins favorisés), nous
identifions la nécessité de mettre en place une gouvernance propre au site du Val Benoît.
À l’instar de ce que nous proposons au niveau de la gouvernance de l’incubateur d’entreprises
artistiques et créatives, nous plaidons pour la mise en place d’une gouvernance collaborative
au niveau du site du Val Benoît. Celle-ci pourrait donc, de par son design institutionnel,
encourager la participation de l’ensemble des parties prenantes du site. Il en découlerait la
mise en place d’organes de concertation réunissant les différents acteurs, privés et publics,
impliqués sur le site. Au sein de ces organes de concertation, des échanges de points de vue
devraient être institutionnalisés. Une attention particulière pourrait être donnée aux éventuels
déséquilibres de pouvoir entre les parties prenantes. Un leadership facilitateur pourrait
également œuvrer à un dialogue continu entre les parties prenantes ainsi qu’au maintien de
leur confiance mutuelle. Ces concertations seraient en outre l’occasion d’articuler les enjeux
multiples de requalification du quartier tels que des enjeux urbanistiques, économiques,
culturels, environnementaux, sociaux,… In fine, la participation de chacun au sein de ces
organes permettrait de définir une vision commune du projet de réaménagement du site du
Val Benoît qui fédèrerait l’ensemble des acteurs présents sur le site.
Enfin, nous soulignons, au sein de la gouvernance du site du Val Benoît, l’engagement
nécessaire des pouvoirs publics —en particulier au niveau local— dans une vision stratégique
à long terme qui intègre les différentes fonctions susceptibles d’être exercées sur le site du Val
Benoît, ce qui se traduirait par l’octroi de financements différents selon les fonctions exercées.
53
D. Le plan financier de la Chaufferie :
Ressources Dépenses
- Subsides culturels classiques - Subsides enseignement supérieur
spécifique - Subsides liés à la recherche
- Subsides culturels spécifiques liés à
des projets d'animation particuliers - Subsides économiques classiques
(aide à la création d’entreprise)
- Subsides économiques spécifiques
liés au tourisme et à la promotion du
développement durable
- Bénéfices restaurant / Brasserie / etc. - Bénéfices ticketing - Bénéfices locations salles aux artistes
- Bénéfices locations salles aux
entreprises - Bénéfices prestations aux entreprises
- Participation aux bénéfices des
productions (soit au montage, soit
copyright Label Chaufferie quand le
projet est monté) - Services proposés à la communauté
- Coût d’exploitation de la Chaufferie
(emprunt, bail emphytéotique, location
classique)
- Aménagement de la Chaufferie
- Coût d’exploitation des lieux
communs (restaurant / brasserie)
- Coût de production des projets
artistiques
- Coûts généraux des activités
(formation, animation,…)
- Coûts salariaux des employés de la
Chaufferie
- Coûts salariaux des lieux communs
54
E. L’analyse SWOT de la Chaufferie :
FORCES FAIBLESSES
- Partenariats - Connaissance du secteur artistique - Proximité des organes subsidiants - Capacité d’animation du site - Capacité d’influence dans le monde
liégeois, national et international - Mission sociale et capacité de la
culture à requalifier un quartier - Acteur « historique » dans le
développement du site
- Difficulté de représenter le monde
théâtral liégeois dans sa diversité
- Diversité des points de vue à concilier
dans le cadre d'une gouvernance
commune
- Difficulté de quantifier l’impact
économique de la culture.
- Fragilité financière du dispositif
OPPORTUNITES MENACES
- Valorisation de l’acteur artistique dans
les reconversions territoriales.
- Connexions possibles avec de
nouveaux partenaires pour le
développement touristique du site
- Implications possibles en matière de
développement durable (chaufferie =
bâtiment exemplaire) - Contribution directe à la mise en
place d'un lieu de gestion/ d’animation
du site
- Inexistence d’un lieu de concertation/
de gestion/ d’animation du site
- Isolement de l’incubateur par rapport
aux institutions dominantes (et non
utilisation du service offert)
- Dépendance aux subsides publics,
eux-mêmes largement liés aux
changements politiques
- Crise économique et tarissement des
subsides
- Non intégration dans la gouvernance
du site
- Dépendance aux décisions d'autres
acteurs (SPI, Université, FOREM,
etc.) quant au développement du site
55
F. Vers un programme phasé d’actions
La concrétisation du projet d’incubateur impose à nos yeux de franchir les étapes suivantes :
1. Participation au Comité d’Accompagnement du site du Val Benoit
2. Tractation avec les pouvoirs publics pour l’achat et l’aménagement de la Chaufferie
3. Mise en place des organes de gouvernance de la Chaufferie et du site
4. Aménagement de la Chaufferie
5. Stratégie de collaboration entre les parties prenantes du site (notamment à propos des
lieux communs – restaurant, brasserie, etc.)
6. Stratégie de communication vis-à-vis du secteur
7. Montage organisationnel et financier de projets thématiques (écologie, tourisme, etc.)
8. …
56
4. En guise de conclusion: premières étapes de la mise en
œuvre du business plan
Au terme de ce rapport, il importe de présenter les premières étapes du business plan qui ont
d’ores et déjà été mises en œuvre autour de la tenue du Comité de Pilotage de l’incubateur
d’entreprises artistiques et créatives du 12 novembre 2013.
1° Rencontre avec les Présidents des Comités de quartiers environnants au site du Val Benoît
Le 25 octobre 2013, nous avons initié une première rencontre entre les partenaires initiateurs
de la Chaufferie et les Présidents de Comités des quartiers de Sclessin et de Guillemins-
Fragnée. L’objectif de cette prise de contact était d’exposer le projet de la Chaufferie mais
également d’expliciter le rôle que pouvait jouer l’incubateur dans la requalification du
quartier. L’intérêt de désenclaver le site du Val Benoît fut reconnu par tous. Les Présidents
des Comités de quartiers ont également pu exprimer leurs préoccupations telles que la
nécessité de relier le site du Val Benoît avec leurs quartiers respectifs, la nécessité de gérer la
mixité sociale que pourrait générer l’aménagement du Val Benoît ainsi que la volonté de
travailler à l’émergence d’un nouveau « vivre-ensemble ».
2° Participation au Comité d’accompagnement du site du Val Benoît
Le 11 décembre 2013, nous avons participé au Comité d’accompagnement du site du Val
Benoît durant lequel nous avons présenté, avec les partenaires de l’incubateur, les principaux
résultats de l’étude de faisabilité. La place et le rôle des artistes dans la requalification de
l’ensemble du site ont également été mis en avant ainsi que la nécessité de réfléchir à un mode
de gouvernance collaborative pour l’ensemble du site. De nombreux participants au Comité
d’accompagnement, tels que le bureau d’architecture en charge du projet du Val Benoît, le
Forem, les Présidents des Comités de quartiers environnants ou encore la SPI ont abondé dans
le sens de la nécessité d’une réflexion sur la gouvernance collaborative pour l’ensemble du
site.
3° Réunion prévue avec la SPI
Suite au Comité d’accompagnement, il a été convenu avec la SPI d’organiser une réunion
avec les partenaires de l’incubateur afin de définir une stratégie commune dans
l’aménagement du site et d’avancer dans la réflexion relative à la mise en place d’une
gouvernance collaborative. Des représentants du bureau d’architecture en charge du projet
pourraient également participer à cette réunion.
