Une Démarche Sur Mesure Pour une cible très standard Les ...vito.absyss.fr/docs/Gestion-Reorganisation-d-une-DSI_FG-CONSEIL... · FG Conseil A B C Gestion d’une réorganisation

FG Conseil A B C

Gestion d’une réorganisation au sein d’une DSI

Une Démarche Sur Mesure

Pour une cible très standard

Les Best Practices du Marché

ABSYSS – VITO – Visual IT Operations Club – Jeudi 21 mars 2013

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EURL Activité

- Management de Transition et de Transformation IT

- Conseil

Stratégie et Performance du Système d’Information

Conduite du Changement

Gestion de Projets et de Portefeuille Projets

Gestion de l’Obsolescence des logiciels et des matériels

Achats Informatiques


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Secteurs économiques - Banques

- Assurances

- Santé

- Industrie

Mode d’action adapté au contexte de la mission

- Individuel

- Un regroupement d’indépendants cooptés

Nous joindre

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- 06 13 51 40 04


mailto:[email protected]

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Les étapes de la démarche :

- Le contexte de l’intervention

- Les attentes du donneur d’ordre

- L’état des lieux

- Les propositions

- La solution retenue

- Le planning de mise en œuvre

- Les points de contrôles


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Les étapes de la démarche - Le contexte de l’intervention - 1

Le fait générateur

Une décision stratégique d’évolution

De la DSI

De la société ( fusion / acquisition / cession / scission )

Un incident majeur (dysfonctionnement sévère)

Perte de production

Indisponibilités ou Insuffisances récurrentes

Des alertes récurrentes des instances sociales

Une volonté d’affichage


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Les étapes de la démarche - Le contexte de l’intervention - 2

Le donneur d’ordre

- CODIR ou toute instance de direction

- DG missionné par le CODIR

- DOSI ou DSI


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Les étapes de la démarche – Les attentes du donneur d’ordre

- Un niveau d’exigence

- Best practices standard

- Conformité aux standards COBIT,ITIL, …

- Contrat de service entre la DSI et l’entreprise

- Participation de la DSI à une certification

- Un affichage

- Opportunité de communication

- Action cosmétique

- Un mixte d’exigences et d’affichage (exigences > affichage)

- Une part de communication est toujours présente


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Les étapes de la démarche – L’état des lieux

- Les étapes du dialogue avec les instances sociales

- La perception de la DSI par les métiers

- L’organisation actuelle de la DSI

- Les processus de fonctionnement en vigueur

- L’analyse de la composante humaine de la DSI

- Le portefeuille projets à échéance

- Les technologies et concepts utilisés

- L’implantation matérielle et géographique des collaborateurs

- Les causes les plus fréquentes de dysfonctionnement


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La perception de la DSI par les métiers

Le devoir d’objectivité, faire la part du feu :

Entre

Les vrais besoins

Et

Les bonnes excuses



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Les étapes de la démarche – L’état des lieux L’organisation actuelle de la DSI Les processus de fonctionnement en vigueur Le portefeuille projets à échéance Thèmes qui mettent en lumière :

Le niveau de maîtrise du fonctionnement et

La maturité des managers De la DSI


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L’analyse de la composante humaine de la DSI

Tout le compromis entre :

Le temps imparti à la mission

Et

Le temps d’une vraie expression des collaborateurs de la DSI


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Les étapes de la démarche – L’état des lieux Les technologies et concepts utilisés

Révélateur De la maturité globale de la DSI

Des contraintes pesant sur la DSI

- Parc matériel - Logiciels de base plus supportés par les éditeurs - Cartographie et documentation - Suivi de la consommation des ressources humaines et techniques - Gestion de la Sécurité - Politique d’achat et de sous-traitance - Tableaux de bords


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Les causes les plus fréquentes de dysfonctionnement – 1

- Qualité du service rendu

- Les délais de réalisation

- La qualité des réalisations ( buggs / mise en production chaotique )

- Les projets sans fin

- Adéquation des propositions de la DSI au regard du marché

- besoins du business / contraintes du SI

- cadence de mise sur le marché des solutions IT / capacités d’assimilation et de déploiement de la DSI


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Les causes les plus fréquentes de dysfonctionnement – 2

- Cloisonnements de la DSI - Organisation verticale par application

- Les incompréhensions internes (Développement / Production)

- Le repli sur elle même

- Qualité du management - L’inertie

- L’obsolescence technologique et managériale

- Insuffisances d’investissement - Vieillissement des parcs matériels et logiciels

- Composante humaine ( Formation / Recrutement / Turn Over )


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Les étapes de la démarche – Les propositions – 1

- Vérification de l’alignement sur les objectifs initiaux

- Revue contradictoire des effectifs clefs:

- Managers (Asset center)

- Adjoints des managers (Asset center)

- Référents technologiques

- Les cas particuliers


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Les étapes de la démarche – Les propositions - 2

- Validation des grandes lignes fonctionnelles


BUILD Qualif RUN Intégration

BUILD FONCTIONS

SUPPORT DSI

Expertise SGBD

Architectes

Avec un pré-casting confidentiel

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Les étapes de la démarche – Les propositions - 3

- Présentation d’organisations avec pré-casting confidentiel

- Bilan politique interne et social des différentes alternatives

- Synthèse avantages / inconvénients (inclure l’approche RH)


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Les étapes de la démarche – La solution retenue

- Organigramme fonctionnel

- Fonctions

- Fiche de fonction

- Casting de l’organigramme (confidentiel)

- Validation par le donneur d’ordre

- Validation RH


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Les étapes de la démarche– Le planning de mise en œuvre

- La présentation de l’organigramme retenu aux instances sociales

- Mener les entretiens individuels (annonce des évolutions)

- Plan d’accompagnement individuel (sortie gérée avec la RH)

- Présentation à la DSI : le casting devient officiel

- Plan de communication aux partenaires internes et externes de la DSI

- Plan de passage des relais (qui fait quoi, transitoire, à échéance)

- Plans de formation individuels

- Plan d’implantation matérielle et géographique des collaborateurs

- Vérification du bon fonctionnement (critères et échéance)


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Les étapes de la démarche – Les points de contrôle

- Objectifs - Vérifier le niveau de maturité réel de sujets

- Valider la perception des ressources humaines (RH)

- Affiner la cartographie de la situation

- S’assurer de la vraisemblance de l’analyse

- Moyens - Analyser rapidement l’inventaire du parc matériel et

logiciel

- S’inviter de façon impromptue à des réunions

- Se faire présenter de façon formelle des sujets

- Analyser rapidement le suivi des réclamations


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BUILD RUN

Application 1 Application n

AMOA 1

Développement 1

Intégration & Tests 1

AMOA n

Développement n

Intégration & Tests n

Administration S & R

Supervision S & R

Mise en Production

Exploitation

Exemple de Schéma Fonctionnel

DSI

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Directeur du BUILD Directeur du RUN

Chef de Projet Application 1

Directeur de Projet Application n

AMOA 1

Développement 1

Intégration & Tests 1

AMOA n

Développement n

Intégration & Tests n

Chef de Service Administration S & R

Chef de Service Supervision S & R

Responsable Mise en Production

Responsable Exploitation

Exemple d’organisation Initiale

DSI

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Directeur du BUILD Directeur du RUN

Chef de Service AMOA

Chef de Service Développement

Chef de Service Intégration

Chef du Service

Qualification





Exemple d’organisation Cible

DSI

Directeur Technologie (OS, SGBD, Architecture, Net)

Secrétariat Administration

Direction Qualité

Chef du Service Help Desk

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Directeur du BUILD

Directeur du RUN

Chef de Service AMOA Chef de Service

Développement

Chef de Service Intégration

Chef du Service

Qualification





Exemple d’organisation Cible

DSI

Directeur Technologie (OS, SGBD, Architecture, Net)

Secrétariat Administration

Direction Qualité

Chef du Service Help Desk

Directeur AMOA

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Avec tous mes remerciements

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