UNE NOUVELLE ORIENTATION - Volvo Group · 2020. 3. 20. · 4.2016 QUI SOMMES-NOUS ? Les valeurs sont fondamentales pour tendre ensemble vers l’excellence. Jouez au Jeu des valeurs

R É C I T S E T AC T UA L I T É S D U G RO U P E VO LVO

UNE NOUVELLE ORIENTATION

ÉDITIO

N

SPÉCIA

LE

QUEL AVENIR SE DESSINE POUR LE GROUPE VOLVO ?

4.2016

4.2016

QUI SOMMES-NOUS ?

Les valeurs sont fondamentales pour tendre ensemble vers l’excellence. Jouez au Jeu des valeurs et partez à la découverte du groupe Volvo et de ce numéro du magazine. Le premier qui arrive à la case Objectif l’emporte !

RÈGLE DU JEU

Vous avez besoin d’un dé et de pions. Avant de commencer,

chaque joueur lance le dé ; celui qui obtient le chiffre le

plus haut commence. Déplacez-vous sur les cercles jaunes,

avancez, reculez, passez votre tour ou lancez à nouveau le dé.

Bonne chance !

Le changement peut être une source d’inspiration et d’énergie. Reculez de deux cases, puis avancez de cinq cases.

CHANGEMENT

Nous sommes curieux du monde qui nous entoure. Nous sommes innovants et faisons preuve d’ingéniosité pour créer de nouvelles solutions et opportunités de développement. Nous envisageons le changement et la transformation comme une source d’inspiration et d’énergie. Nous faisons preuve d’ouverture d’esprit et partageons nos connaissances.

« On ne ressent pas la fatigue à bord d’un autobus Volvo. »À Mumbai, les trajets habituellement stressants entre domicile et travail se transforment en un moment d’apaisement à bord des autobus Volvo. Le groupe Volvo est prêt à jouer un rôle important lorsque les mégalopoles indiennes devront refondre leurs réseaux de transport. Montez à bord d’un autobus Volvo et arrêtez-vous case 12.

Le plaisir au travail alimente la passion. Avancez de quatre cases.

PASSION

Nous sommes fiers du travail accompli et de nos réalisations. Nous sommes investis et déterminés à atteindre nos objectifs. Nous reconnaissons les vertus de la diversité et voulons révéler le meilleur de chacun. Nous reconnaissons nos erreurs, nous les corrigeons et nous en tirons des enseignements. Nous sommes fiers de nos succès, prenons du plaisir dans ce que nous faisons et célébrons nos réussites.

Êtes-vous ouvert à de nouvelles expériences et à de nouvelles idées ? Alors essayez la Lunch Roulette. Passez votre tour et déjeunez avec des collègues dans la division Purchasing de Lyon (France).

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VALEURS

Comment allons-nous y parvenir ?

Qui sommes-nous ?

Pourquoi sommes-nous là ?

Comment allons-nous faire ?

Où allons-nous ?

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Quelles qualités faut-il pour être le numéro un de la satisfaction client, l’employeur le plus réputé, mais aussi présenter la meilleure rentabilité du secteur ? C’est ce que nous avons demandé à nos clients et à nos collaborateurs.

Les valeurs sont essentielles pour obtenir de bons résultats, sur le plan professionnel comme sur le plan ludique. Découvrez notre nouveau jeu de société.

Le groupe Volvo constitue un moteur de prospérité dans le monde entier. À Bombay, cela passe par des solutions de transport efficaces. La recherche et l’innovation sont tout aussi importantes.

Le fonctionnement de la nouvelle organisation repose sur deux éléments clés : une démarche davantage axée sur l’amélioration continue et des prises de décisions en plus étroite concertation avec les clients.

Au Royaume-Uni, le groupe Volvo excelle dans la mise au point de solutions complètes sur mesure pour ses clients. Plus qu’un fournisseur, il sait s’ériger en véritable partenaire. Un exemple qui inspire de nombreux marchés.

Quelle prochaine étape attend le groupe Volvo ? Cette édition spéciale du Volvo Group Magazine est entièrement consacrée à notre nouvelle orientation stratégique : notre mission, notre vision, nos aspirations, nos valeurs et le nouveau fonctionnement du groupe.

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VALEURS

VISION

MISSION

GROUPE VOLVO

ASPIRATIONS

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SOMMAIRE

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

VOLVO GROUP MAGAZINE est destiné à tous les collaborateurs internes du groupe Volvo. Il est publié cinq fois par an en suédois, anglais, allemand, français, portugais brésilien, polonais, russe, japonais, néerlandais, coréen, thaï, chinois et espagnol. TIRAGE Environ 88 000 exemplaires ADRESSE Volvo Group Magazine, Volvo Group Headquarters, Dept AA13400, VHK3, SE-405 08, Göteborg, Suède TÉLÉPHONE +46 (0)31 66 00 00 E-MAIL [email protected] RESPONSABLE DE LA PUBLICATION POUR LA SUÈDE Markus Lindberg RÉDACTRICE EN CHEF Ann-Mari Robinson RÉDACTEURS Lotta Bävman (Opérations), Carita Vikstedt (Technologie), Tobias Wilhelm (Ventes), Joanna Dembicka (Volvo CE). Un comité de rédaction à l’échelle du groupe apporte également sa contribution. CORRECTION LINGUISTIQUE Vanessa Bourdin PRODUCTION DE L’ÉDITORIAL Spoon (équipe de projet : Maria Sköld, Linda Swanberg, Nic Townsend, Lina Törnquist, Pernilla Stenborg, Ken Niss, Sofia Hammarin) IMPRIMÉ PAR RR Donnelley CHANGEMENT D’ADRESSE Contactez votre responsable RH local TRADUIT PAR Lionbridge

Lorsque je pars à la rencontre des collaborateurs du groupe Volvo, je leur pose généralement deux questions. Je leur demande d’abord s’ils pensent que les besoins en transport vont augmenter dans le monde, et ensuite si cela devra se faire de façon durable. Il va de soi

qu’ils répondent par l’affirmative à ces deux questions.Le transport durable constitue l’un des fondements

d’une société prospère. Nous avons un rôle à jouer dans cette évolution et nous en avons les moyens. Je suis persuadé que les sociétés qui ont un potentiel équivalent au nôtre ne sont pas légion. C’est d’ailleurs ce qui rend mon travail aussi passionnant.

Pour atteindre nos objectifs et orienter nos prises de décisions, nous avons défini un certain nombre de priorités stratégiques. Elles nous indiquent ce que nous devons faire et comment procéder.

LE RENFORCEMENT de nos marques constitue à cet égard un enjeu de taille. La compétition est plus âpre que jamais, nous avons perdu des parts de marché et nous devons nous remettre sur la bonne voie. Une position dominante n’est jamais définitivement acquise.

C’est pourquoi nous allons conforter la position de leader mondial de Volvo Trucks sur le secteur des poids lourds haut de gamme. Parallèlement, nous allons nous efforcer de reconquérir des parts de marché à l’échelle locale avec les marques Renault Trucks, Mack Trucks et UD Trucks.

Pour y parvenir, nous allons renforcer notre réseau commercial et l’axer davantage sur les diverses marques. Les contacts avec les clients chez les

distributeurs sont des éléments clés du succès. J’aspire donc à une organisation plus simple, où les décisions sont davantage prises en concertation avec les clients. Il en va de même pour le service après-vente. Cela est essentiel pour concrétiser nos objectifs.

Nous pouvons aussi renforcer notre rentabilité en rendant le développement des produits, les achats et la production plus simples et plus efficaces, à travers une démarche d’amélioration continue. Là encore, les clients constituent notre cœur de cible, puisque ce sont eux qui doivent bénéficier de nos investissements.

N’oublions pas que notre groupe ne fabrique pas que des camions. Les autres Business Areas contribuent également à l’innovation technologique et à la rentabilité. J’ai le plaisir de vous annoncer que les autobus électriques Volvo rencontrent un franc succès dans le monde. Volvo CE dispose d’une gamme d’engins exceptionnelle et l’évolution de nos moteurs prend un tour passionnant. Pour réussir en tant que groupe, nous devons coopérer et profiter des synergies chaque fois que c’est possible.

CE NE SONT QUE quelques exemples de la façon dont nous travaillons pour concrétiser notre vision. J’espère que les membres de l’équipe d’encadrement ont su souligner l’importance de cette stratégie auprès de chacun d’entre vous. J’espère aussi qu’elle constituera pour vous une source d’inspiration et vous donnera l’assurance d’être sur la bonne voie. C’est le cas pour moi.

Tous ensemble, nous allons faire passer notre groupe au niveau supérieur.

« Tous ensemble, nous allons faire

passer notre groupe au niveau supérieur. »

MARTIN LUNDSTEDTPRÉSIDENT DIRECTEUR GÉNÉRAL DU GROUPE VOLVO

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ÉDITORIAL


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MISSION

POURQUOI SOMMES-NOUS LÀ ?

Le groupe Volvo veut contribuer à la prospérité avec des solutions de transport efficaces et des technologies novatrices adaptées aux défis de demain. Suivez-nous à

Bombay, où les autobus Volvo facilitent la vie des habitants.

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La gare historique de Bandra est un des centres névralgiques d’une ville en pleine effervescence. Face à l’afflux incessant de nouveaux habitants, Bombay doit revoir son infrastructure et son système de transport.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

L A MISSIONContribuer à la

création d’un monde prospère au moyen

de solutions de transport

5VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

MISSION INDE

Anrullah Husaini, qui réside à Mumbai, explique pourquoi il a choisi d’emprunter les autobus Volvo : « On ne ressent pas la fatigue à bord d’un autobus Volvo. »

À l’instar d’un nombre croissant de villes connaissant une urbanisation rapide, Mumbai est congestionnée et a besoin

de nouvelles solutions. Le groupe Volvo ambitionne de fluidifier le transport des usagers dans cette mégalopole.

MUMBAI SUR LA VOIE DE

LA MOBILITÉ

T E X T E K E V I N CA R M I C H A E L P H OTO S K I R A N N A M A

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20166 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20166

Centre de Mumbai, à proximité de la gare centrale historique de Bandra. La famille d’Anrullah Husaini gère depuis 1937 l’hôtel-restaurant Lucky, véritable institution en ville, réputée pour

son biryani, un plat populaire à base de riz. Anrullah Husaini se souvient du temps où

le trafic devant son restaurant se limitait à une voiture toutes les quelques minutes. Aujourd’hui, le rythme des voix, des moteurs et des klaxons est incessant.

Anrullah Husaini se rend à son travail en voiture, car il n’existe aucun service de transport public digne de ce nom entre son domicile et son restaurant. Cependant, lorsqu’il doit se rendre en dehors de la ville, il monte à bord d’un autocar Volvo climatisé à l’arrêt au coin de la rue. « Quel que soit le moyen de transport utilisé, vous arrivez à destination exténué », indique Anrullah Husaini. « Sauf à bord d’un autobus Volvo. »

Selon la Banque mondiale, l’Inde devrait connaître une urbanisation record au cours du siècle. Chaque année, 10 millions de personnes quittent la campagne pour s’installer en ville, alimentant la congestion et le chaos de grandes villes comme Mumbai.

D’après le journal Mumbai Mirror, si tous les véhicules particuliers enregistrés en ville étaient

DIVYA MAHAJAN se rend dans la ville voisine de Navi Mumbai. C’est la deuxième fois qu’elle monte à bord d’un autobus Volvo, mais elle est déjà conquise : « C’est plus facile qu’en train, et tellement plus confortable. »

Vendeur de tickets à l’extérieur de la gare centrale de Bandra, à Mumbai. Les clients sont prêts à payer plus pour voyager dans le confort d’un Volvo.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7

alignés, ils couvriraient une distance de plus de 3 000 km... alors que le réseau routier ne s’étend que sur 2 000 km. Cela sans tenir compte des dizaines de milliers de taxis jaunes et noirs, d’auto-rickshaws et de deux roues. Il n’y a tout simplement pas assez de place pour tout le monde. « C’est très éprouvant », résume Anrullah Husaini.

AFIN DE DESSERVIR une population urbaine qui devrait atteindre 600 millions d’individus d’ici 2030, des milliards de dollars vont être dépensés en Inde dans les décennies à venir. Avec son vaste portefeuille qui s’étend des solutions de développement des infrastructures au transport à proprement parler, le groupe Volvo occupe une position idéale pour prendre

MISSION INDE

Un autobus Volvo en provenance de la ville voisine de Navi Mumbai se fraie un chemin dans les rues bondées de Mumbai. Outre ces autobus urbains, on peut voir de très nombreux autocars Volvo longues distances à Mumbai, assurant des liaisons vers différentes régions du pays.

NEHA DULERA ET PRAJAKTA DIWAN empruntent régulièrement les autobus Volvo climatisés assurant la liaison entre Mumbai et Belapur, principal quartier d’affaires de Navi Mumbai, une ville voisine. Elles préfèrent se déplacer en autobus, un moyen de transport relativement silencieux où elles peuvent se détendre et discuter.


part à cette transition historique. En dehors des profits potentiels en jeu, cela devrait également améliorer la qualité de vie des quelque 1,2 milliard de citoyens indiens.

Le groupe Volvo a déjà imprimé sa marque dans des villes comme Mumbai. Des chargeuses Volvo CE ont été utilisées pour l’aménagement de la zone à proximité du Bandra-Worli Sea Link, pont à haubans d’une valeur de 240 millions de dollars qui permet de gagner une heure sur la liaison nord-sud aux heures de pointe. Des engins Volvo CE ont participé à la démolition de l’ancien aéroport, préparant le site pour la construction d’un

« En Inde, de nombreuses personnes pensent que les autobus climatisés sont coûteux, mais elles ne tiennent pas compte des frais de carburant qu’elles engagent pour rester bloquées plusieurs heures par jour dans les embouteillages. »F A R D E E N H U S A I N I , R É S I D E N T D E M U M B A I

LE GOUVERNEMENT INDIEN essaie de remplacer plusieurs taxes d’État par une taxe nationale unique sur les biens et les services (GST, Goods and Services Tax). Cette évolution est censée révolutionner le secteur des poids lourds. Actuellement, les entreprises sont taxées chaque fois que des marchandises traversent une frontière, un processus fastidieux susceptible d’immobiliser les camions pendant plusieurs jours aux postes-frontières.

Ces retards pourraient être évités avec une taxe unique. En passant plus de temps sur les routes, les camions les plus compétitifs seront ceux qui transporteront des charges plus importantes et offriront une meilleure disponibilité. « Le nouveau régime fiscal changerait les règles du jeu non seulement dans le monde du transport et de la logistique, mais aussi en matière de développement intelligent des infrastructures et de l’urbanisation. Il a pour vocation de baisser les coûts logistiques élevés en Inde et de tirer parti de la technologie », précise Kamal Bali, Managing Director au sein de Volvo Group India.

Une taxe qui change les règles du jeu

nouveau complexe aéroportuaire reconnu comme l’un des plus aboutis au monde. Enfin, les autobus Volvo sont plébiscités pour les trajets domicile-travail.

L’autobus qu’emprunte Anrullah Husaini se rend à Navi Mumbai, ville nouvelle comptant plus d’un million d’habitants à l’est de Mumbai. D’autres marques haut de gamme sont également présentes sur le réseau, mais les locaux ont baptisé le service « Volvo bus ». Selon Jheel Nayak qui voyage souvent en autobus sur les liaisons interurbaines, les autobus Volvo sont « formidables ». Mais ils sont absents du réseau à l’intérieur de la

Kamal Bali, MD au sein de Volvo Group India

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 9

MUMBAI attire des Indiens de tous horizons pour les loisirs ou le travail. La ville accueille un quartier financier florissant, Bollywood, et plusieurs universités prestigieuses. Mumbai dispose également du plus grand port du pays, qui assure près d’un cinquième du commerce extérieur de l’Inde. Plus de 400 moteurs Volvo Penta sont en service dans le port, auxquels s’ajoutent une centaine de moteurs marins pour la région de Mumbai.

La porte d’entrée en Inde

MISSION INDE


ville, si bien qu’elle évite tout bonnement de s’y rendre. Et elle n’est pas la seule : le réseau municipal est moins fréquenté aujourd’hui qu’il ne l’était il y a dix ans. Les bus impériaux sont vieux et bondés. Jheel Nayak préfère

se faufiler dans la circulation sur sa moto chaque jour pendant une heure et prendre un train depuis le sud de Mumbai à destination de la gare de Bandra, car il s’agit d’un trajet dangereux avec des accidents fréquents dus à la surfréquentation.

CE N’EST QU’UNE question de temps avant que Mumbai et d’autres villes ne modernisent leur réseau d’autobus. La transition sera progressive, car les autorités locales et nationales disposent de budgets serrés. Mais étant donné que les infrastructures d’autobus de grande envergure (comme le système BRT) sont nettement moins chères que la construction de lignes de métro, le groupe Volvo ambitionne de faire partie de la solution.

« Face à l’urbanisation galopante en Inde, l’identification de solutions durables est devenue une priorité nationale. Le groupe Volvo peut offrir une réelle valeur ajoutée sur la voie du progrès », déclare Kamal Bali, Managing Director chez Volvo Group India. « Qu’il s’agisse de développer l’infrastructure ou d’encourager les citoyens à délaisser leur voiture en faveur des transports publics, nous disposons avec nos autobus, engins de chantier, camions et moteurs des solutions requises pour faire évoluer la société dans le bon sens. »

LES CAMIONS DE MARQUE EICHER représentent environ un tiers du marché des poids légers et moyens en Inde, principalement dans le segment des 5-12 tonnes. Ils sont également présents dans le segment des poids lourds, avec 3,7 % du marché national. Parallèlement, les autobus Eicher représentent 15,2 % du marché, avec une grande part d’autobus scolaires. L’activité autobus et camions d’Eicher fait partie de VE Commercial Vehicles (VECV), coentreprise entre Eicher Motors Limited et le groupe Volvo. Fondée en juillet 2008, l’entreprise inclut une gamme complète d’autobus et de camions Eicher, VE Powertrain, les entités conception, ingénierie et composants d’Eicher, le service de vente et de distribution de Volvo Trucks, ainsi que le service après-vente de Volvo Buses en Inde.

La coentreprise du groupe Volvo en Inde

Jheel Nayak


VE Commercial Vehicles, qui fabrique des autobus et des véhicules commerciaux, a vendu quelque 5 000 unités

en avril, soit une hausse de 37 % par rapport à avril 2015. Cet essor reflète le rang de l’Inde comme pays connaissant la plus forte croissance économique au monde. D’après le Fonds monétaire international, le produit national brut (PNB) indien devrait croître de 7,5 % en 2016, contre 6,5 % en Chine. « Cette coentreprise marque notre entrée sur le marché de masse », déclare Vinod Aggarwal, Chief Executive Officer de VE Commercial Vehicles.

Le confort des conducteurs est une des clés de la réussite de l’entreprise. Les exigences de Rahul Agarwal envers ses conducteurs sont plus élevées que dans la plupart des sociétés de transport, du fait de la fiabilité et de la qualité supérieures de la marque Eicher.

« Le moteur est plus efficace et le confort du conducteur est accru, pour plus de sérénité. »

RAHUL AGARWAL, DIRECTEUR de Bhorukas Transporting Solutions, prend place pour un entretien devant un mur orné de trophées et de certificats de mérite. Le certificat d’excellence décerné par GlaxoSmithKline, célèbre groupe pharmaceutique britannique, est celui dont il tire la plus grande fierté. Cette récompense confirme que les graines semées il y a une vingtaine d’années commencent à porter leurs fruits.

Rahul Agarwal est issu d’une famille qui travaille dans le secteur des poids lourds depuis 1952. Il se lance à son compte à la fin des années 1990. Le secteur des transports était plutôt anarchique en Inde à cette époque. Peu d’entreprises étaient équipées pour suivre leurs véhicules ou garantir des délais de livraison. Persuadé de pouvoir faire mieux, Rahul Agarwal achète des ordinateurs et dote ses véhicules de systèmes GPS. Ces investissements lui permettent de remporter des contrats avec des compagnies pharmaceutiques exaspérées d’avoir si peu de contrôle sur leurs précieux produits.

Son entreprise affiche aujourd’hui une croissance annuelle impressionnante de 80 %. Rahul Agarwal possédait 12 véhicules réfrigérés en 2013. Il en exploite actuellement 100. « Nous sommes insatiables », confesse-t-il.

Le parc de Bhorukas se compose presque entièrement de véhicules fournis par VE Commercial Vehicles Ltd., coentreprise créée il y a 8 ans entre le groupe Volvo et Eicher Motors Ltd.

Rahul AgarwalVinod Aggarwal

La formule idéaleUne société de transport implantée à Mumbai révolutionne la livraison de médicaments. L’entrepreneur Rahul Agarwal réussit cet exploit en recourant presque exclusivement à des véhicules Eicher reprenant la technologie du groupe Volvo.

DES TRAJETS DOMICILE-TRAVAIL OPTIMISÉS GRÂCE À UNE MEILLEURE INFRASTRUCTUREEn Inde, l’urbanisation effrénée s’accompagne d’opportunités commerciales et d’occasions d’influer de façon positive. Des chargeuses Volvo CE ont été utilisées pour l’aménagement de la zone à proximité du Bandra-Worli Sea Link, pont à haubans d’une valeur de 240 millions de dollars qui permet de gagner une heure sur la liaison nord-sud aux heures de pointe.

MISSION INDE

BHORUKAS TRANSPORTING SOLUTIONSInnovation : réseaux d’entrepôts frigorifiques alimentés par des panneaux solaires, une des rares sociétés de logistique indiennes proposant un contrôle de la température de porte à porte.

Parc : 225 véhicules, dont 95 % fournis par la coentreprise entre le groupe Volvo et Eicher Motors.


REEF LARSSON, Director of Strategic Research & Studies au sein du groupe Volvo, explique en quoi la nouvelle mission du groupe Volvo reflète l’environnement social et économique dans lequel nous évoluons.

« Nombreux sont ceux qui associent la prospérité dans le monde aux richesses matérielles, mais cela serait extrêmement réducteur », affirme Reef Larsson. « La prospérité implique également de réunir les conditions requises pour un bien-être et une qualité de vie durables. Du point de vue sociétal, cela concerne aussi bien l’éducation que les soins de santé, les infrastructures de qualité et le transport sûr ou encore le respect de l’environnement. »

Dans le monde, les clients du groupe Volvo contribuent à la prospérité de la société en général en transportant des personnes et des biens, en construisant des bâtiments et des infrastructures et en proposant de nombreux services indispensables au quotidien. Le groupe Volvo y participe par le biais de ses produits et de ses services.

Apporter sa pierre à l’édifice, c’est aussi élaborer des solutions accessibles. Sur un marché aussi diversifié qu’en Inde, il est indispensable de proposer des solutions à la fois pour les segments valeur et premium.

D’après Reef Larsson, le groupe Volvo peut s’appuyer sur ses capacités de recherche et son envergure internationale pour promouvoir les innovations dans les domaines connaissant une croissance rapide, à l’image de l’automatisation, de la connectivité et des chaînes cinématiques alternatives. Ces domaines renforcent la productivité et la sécurité et participent au développement durable.

Au final, la mention d’un terme aussi vaste que la prospérité dans une déclaration de mission laisse plus de latitude pour motiver et responsabiliser les collaborateurs : « Les moyens déployés par le groupe Volvo pour remplir cette mission sont appelés à évoluer au fil de notre croissance et des changements qui s’opèrent au sein de l’entreprise, et à mesure que nous adaptons nos solutions de transport à un monde en perpétuelle mutation », conclut Reef Larsson.

COMMENT CONTRIBUER À LA SOCIÉTÉ

TE XTE MARIA SKÖLD PHOTO CHRISTER EHRLING

Le groupe Volvo s’est donné comme nouvelle mission de « contribuer à la création d’un monde prospère au moyen de solutions de transport ». Volvo Group Magazine a demandé à Reef Larsson d’expliquer ce qu’implique cette mission.

MISSION CONTRIBUE R À L A CRÉ ATION D ’ UN MONDE PROSPÈ RE


MISSION AUTOMATISATION

Le modèle Volvo FMX représente un véritable tour de force. Ce prototype embarque une technologie d’automatisation perfectionnée qui améliore la productivité et la sécurité tout en réduisant les émissions polluantes. Mais ce n’est pas le seul exemple d’automatisation.

L’automatisation a le vent en poupe

Assistanceau conducteur

Automatisation partielle

Automatisation conditionnelle

Automatisation élevée

Automatisation totale

T E X T E L I N A TÖ R N Q U I S T

P H OTO S C H R I S T E R E H R L I N G

FMX AUTONOME POUR LE SECTEUR MINIERLe véhicule est à l’essai dans le cadre d’un programme R&D à la mine de Boliden. Il comporte les éléments suivants :

Capteurs spéciaux Système de télédétection laser LiDAR. (Le véhicule n’utilise pas la navigation GPS.)Système d’arrosage supplémentaireBenne basculante spéciale mine

On peut distinguer 5 niveaux d’automatisation

1 2 3 4 5SANS LES PIEDS

SANS LES MAINS

SANS LES YEUX

SANS CERVEAU

SANS CONDUCTEUR

14 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

L’HEURE EST À l’automatisation dans le secteur automobile. Cependant, on se trompe souvent à son sujet.

« Quand on évoque l’automatisation automobile, on pense fréquemment aux camions

robotisés, mais elle a en fait commencé avec l’avènement des boîtes de vitesses automatiques dans les années 70. Pour nous, elle s’inscrit plutôt dans une évolution progressive », explique Torbjörn Holmström, Chief Technology Officer pour le compte du groupe Volvo.

L’automatisation est en train de redéfinir un certain nombre de secteurs dans le groupe Volvo, de la fabrication au SAV. Elle devrait jouer un rôle clé dans le développement. À son stade ultime, elle est parfaitement illustrée par le modèle Volvo FMX sans conducteur en cours de test dans la mine de Boliden, au nord de la Suède, dans le cadre du programme R&D. Ce véhicule est piloté par deux ordinateurs, six systèmes de télédétection laser LiDAR et des capteurs.

Comme il n’y a pas de conducteur au volant, le véhicule peut fonctionner 24 h/24, dans des conditions dangereuses pour l’homme.

Cette technologie perfectionnée a été rendue possible par plusieurs évolutions matérielles, notamment les progrès en matière de freinage autonome ou le lancement du Volvo Dynamic Steering en 2013.

« Volvo Dynamic Steering constituait la dernière pièce du puzzle », se souvient Torbjörn Holmström. « C’est ce qui nous a permis de faire évoluer rapidement nos applications logicielles ».

LA COURSE à l’automatisation automobile se fait désormais plus pressante et le groupe Volvo s’apprête à la tester avec différentes catégories de véhicules. Mais même si l’on progresse simultanément sur plusieurs fronts, cette technologie ne devrait pas déboucher sur une solution universelle.

Les premiers niveaux d’automatisation portent sur les technologies de groupement, à l’image du convoi de camions qui a traversé l’Europe en avril dernier. Le freinage et la vitesse des véhicules raccordés en WiFi étaient pilotés par ordinateur. Les chauffeurs étaient là pour ajuster la direction et prendre le pas sur les commandes automatiques si nécessaire.

Au niveau d’automatisation le plus élevé, les véhicules fonctionnent sans la moindre

intervention humaine. C’est le cas du FMX de la mine de Boliden.

L’automatisation progresse constamment et devrait apporter des avantages concrets à grande échelle.

« Ce FMX réduit les coûts et les émissions polluantes tout en renforçant la sécurité. Les mines sont fréquemment pleines de poussières et de gaz potentiellement nocifs. Après un abattage à l’explosif, par exemple, les opérateurs doivent fréquemment interrompre le transport le temps que la poussière se redépose, ce qui nuit fortement à la productivité », explique Anders Kellström, Senior Product Planning Manager Group Trucks Technology.

« Nous espérons que ce type de solution augmentera la productivité de la mine de Boliden sur le long terme, et contribuera donc au développement durable des communautés qui en dépendent. »

L’ATTENTION QUE LES MÉDIAS portent à l’automatisation automobile témoigne bien de l’importance que lui accorde la société.

Le groupe Volvo a lancé une campagne de communication portant sur ses progrès en matière de recherche et de développement à l’occasion de l’European Truck Platooning Challenge en avril 2016. Elle a suscité un vif intérêt de la part des médias.

« Au printemps dernier, nous avons accueilli des journalistes du Japon et de divers pays d’Europe, venus voir et tester nos véhicules », se félicite Kina Wileke, Head of Volvo Group Media Relations.

L’objectif ultime est d’éveiller l’intérêt à grande échelle. « À terme, nous nous efforçons de toucher tout le monde, des politiciens aux futurs employés en passant par les décisionnaires. Nous voulons souligner les opportunités offertes par ces progrès technologiques et montrer que le groupe Volvo se trouve aux avant-postes. »

Torbjörn Holmström Anders Kellström

Un vrai intérêt dans le monde entier

Kina Wileke


TOUS CONNECTÉS !

On estime qu’à l’horizon 2020, 1 million de véhicules du groupe Volvo seront connectés,

soit autant de données potentiellement créatrices de valeur pour les clients.

MISS ION CONNECTIV ITÉ

Le monde est de plus en plus connecté. Les personnes, les objets, les véhicules et les infrastructures partagent toujours plus d’informations grâce à la télématique, au

WiFi, aux capteurs et aux réseaux sociaux.Les véhicules connectés d’aujourd’hui

créent déjà de la valeur de multiples manières. D’une part, la connectivité améliore la disponibilité, puisqu’elle fixe les échéances de maintenance des composants. D’autre part, elle diminue les coûts grâce à une gestion plus efficace des transports et du carburant. Parallèlement, elle renforce la sécurité. Volvo Bus, par exemple, utilise la gestion par zone « Zone Management », service GPS qui module le fonctionnement des autobus électriques hybrides en fonction de l’endroit où ils se trouvent. Il réduit la vitesse et bascule en mode électrique dans les zones sensibles. Les solutions de connectivité veillent aussi à maintenir l’attention et à garantir la sécurité des conducteurs.

L’écosystème des objets connectés croît avec le nombre de véhicules connectés.

La connectivité transfigure chacune des étapes du parcours client, de la façon dont le groupe Volvo transmet le message de sa marque aux clients aux modalités de livraison et de suivi des marchandises,

en passant par la vente de véhicules en ligne. La connectivité ouvre la voie à l’automatisation.

Elle doit surtout servir aux clients. Prenons un véhicule qui a besoin

d’une réparation : si l’on peut l’orienter vers un atelier qui a un créneau disponible, on crée de la valeur. Il en va de même si un client du secteur minier est informé qu’un véhicule n’est chargé qu’à 80 % ou que ses camions-bennes sont immobilisés 25 % du temps.

« Chaque jour, nous nous efforçons d’améliorer la portée des services et de les rendre encore plus utiles pour les clients », explique Hans Ristner, Vice President Volvo Group Strategy. « Les données dont nous disposons offrent une foule d’opportunités. À nous de les utiliser pour créer des services créateurs de valeur. »

Hans Ristner

T E X T E L I N A TÖ R N Q U I S T I L L U S T R AT I O N P E T T E R L Ö N E GÅ R D


Créer de la valeur grâce à la connectivité :

La connectivité transfigure chacune des étapes du parcours client, de la façon dont le groupe Volvo transmet le message de sa marque aux clients aux modalités de livraison et de suivi des marchandises, en passant par la vente de véhicules en ligne. La connectivité ouvre la voie à l’automatisation.

La connectivité permet aux véhicules de recevoir des informations de l’infrastructure et des autres véhicules. Elle sert à gérer la circulation, à prévenir les accidents et à automatiser le paiement aux péages.

Le fait de pouvoir transmettre son emplacement, sa vitesse et sa direction à tous les véhicules proches renforce la sécurité grâce à des applications de coopération, de convergence et de prévention des accidents.


LES CARBURANTS DE DEMAIN

De nombreuses recherches portent actuellement sur la mise au point de chaînes cinématiques efficaces et durables. Si l’électrification ouvre des perspectives prometteuses pour les autobus, les engins de chantier et les véhicules légers, le transport longues distances doit chercher des alternatives.

MISSION CHAÎNE S C INÉ MATIQUE S

T E X T E M A R I A S KÖ L D P H OTO S G RO U P E VO LVO


1 CAMIONS : le gazole devrait continuer de dominer le transport longues distances dans un avenir proche, du fait de son coût relativement faible et de sa forte densité énergétique. L’évolution des modalités d’approvisionnement en carburant prendra du temps.

Les besoins varient toutefois suivant les segments et les marchés et la recherche de carburants alternatifs va bon train. Les carburants renouvelables sont de plus en plus

fréquemment mélangés à du gazole et à d’autres carburants fossiles afin de réduire les émissions de CO2.Le groupe Volvo est le premier constructeur à travailler sur un moteur Diesel efficient au méthane

(issu par exemple du gaz naturel) allumé par une petite quantité de gazole. Il privilégie également le gaz naturel et le diméthyléther (DME), car ils ne produisent presque pas de suie et présentent

une efficacité équivalente à celle du gazole, moyennant une légère modification des moteurs Diesel. Le groupe Volvo a mis au point quatre générations de prototypes au DME au cours

de ces 20 dernières années.Pour le transport courtes distances et le transport urbain, le gaz naturel comprimé reste de mise, tandis que les véhicules électriques gagnent

du terrain.

Ouvrir la voie

Un large éventail de solutions

2 AUTOBUS : le groupe Volvo veut devenir le leader mondial des autobus électriques. Cette technologie pourrait résoudre de nombreux problèmes liés à la vie urbaine, notamment la pollution de l’air, le bruit et les

émissions de gaz à effet de serre.Les diverses marques d’autobus du groupe Volvo,

c.-à-d. Volvo Bus, Nova et Sunwin, comptabilisent plus de 7 700 autobus électriques et hybrides.

En Europe, Volvo Bus est leader des autobus hybrides, avec une part de marché qui avoisine 40 %.

Plusieurs facteurs semblent indiquer une hausse de la demande d’électromobilité à

l’avenir : des villes du monde entier sont en train de durcir leur réglementation concernant les émissions polluantes et le bruit, à l’instar de nombreux pays. Parallèlement, la technologie des batteries a

énormément progressé.

3 ENGINS DE CHANTIER : l’électricité sera un élément clé des futurs engins de chantier.

En septembre, Volvo CE a présenté sa nouvelle chargeuse hybride, dont le

rendement énergétique est jusqu’à 50 % supérieur à celui des engins classiques.

Le projet Electric Site a également suscité un vif intérêt. Cette solution, mise au point pour les carrières, vise à réduire les émissions de dioxyde de carbone de 95 %. Elle inclut des produits électriques ainsi qu’une nouvelle unité de transport électrique autonome.

Le futur sera électrique


OÙ ALLONS-NOUS ?

Tout est question de satisfaction client. La Grande-Bretagne est aux avant-postes en matière d’écoute client et de mise au point

d’offres de services.

L A V IS ION

Être le meilleur fournisseur de solutions de transport et le plus recherché au monde

Ian Ashley (à gauche), de la société Faccenda Foods, sait à quoi s’attendre avec Martin Williams et ses collègues du Volvo Truck and Bus Centre de Milton Keynes.

20

V IS ION



ROYAUME-UNI :CLIENTÈLE ET CULTURE

Le Royaume-Uni est un des marchés les plus difficiles au monde, mais Volvo Trucks a réussi à se hisser parmi les

leaders des solutions de transport complètes. Tout cela grâce à une organisation centrée sur le client et une culture qui fait la part belle au respect, à la confiance et à l’autonomisation.

« Tout cela sonne agréablement à mes oreilles. »

T E X T E N I C TOW N S E N D P H OTO S C R A I G E CC L E S TO N

Arne Knaben est ravi de la nouvelle orientation du groupe Volvo.

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V IS ION ROYAUME- UNI


LORSQUE LE GROUPE VOLVO a dévoilé sa nouvelle mission, sa vision et ses valeurs, Arne Knaben, Managing Director Volvo Trucks UK, a été littéralement transporté. « Je suis ravi de l’orientation prise par le groupe, c’est extraordinaire »,

dit-il sans cacher son enthousiasme. « C’est totalement en accord avec ce en quoi nous croyons : l’orientation client, l’approche axée sur le marché, la fourniture de solutions complètes, l’importance de la culture et de la confiance. Tout cela sonne agréablement à mes oreilles. »

Le Royaume-Uni constitue la cinquième économie mondiale et se distingue par un marché extrêmement mature, très compétitif, et une clientèle exigeante. Pour Arne Knaben, fort de sa vaste expérience en Scandinavie, en Inde et en Australie, les offres complètes constituent à terme

la seule solution. « Un client m’a dit dernièrement que la gestion d’une société de transport au Royaume-Uni s’apparente presque à celle d’une compagnie aérienne, tant la réglementation est lourde. Ce que nos clients attendent de nous, c’est que nous les aidions à s’y conformer. Ils veulent aussi une assistance en matière de financement, de réparation, de maintenance, des services spéciaux... tout ou presque. Le véhicule reste très important, mais il est essentiel de proposer un pack qui inclut aussi les services. »

AU COURS DE CES DERNIÈRES ANNÉES, Volvo Trucks a su se démarquer sur le marché du Royaume-Uni par l’attention portée aux besoins des clients et sa capacité à concevoir des solutions sur mesure pour y répondre. En effet, nécessité fait loi. « Si nous savons si bien faire, c’est parce que nos clients nous le demandent. C’est notre lot quotidien depuis un certain temps et nous avons dû apprendre l’interdisciplinarité. Le service

commercial, les véhicules d’occasion, le financement et le SAV forment une seule et même équipe. C’est essentiel, car pour proposer un bon prix au client, il faut tenir compte de tous les éléments connexes : le coût du capital, le financement, la valeur résiduelle ainsi que les frais de maintenance et de réparation. »

Mais le fondement de la réussite de Volvo Trucks au Royaume-Uni est ailleurs. Il réside dans ce qu’Arne Knaben appelle « la base de tout » : la culture. « Quand on regarde un véhicule, on ne voit pas la chaîne cinématique, mais on sait qu’elle est là, et que sans elle, il ne roulerait pas », explique-t-il. « Il en va de même pour la culture. C’est la chaîne cinématique d’une organisation. »

DE CE POINT DE VUE, le groupe Volvo a mis en place

un modèle d’émulation idéal pour toute l’organisation internationale. « La culture du groupe Volvo est gagnante. Elle respecte les personnes, qui bénéficient d’une grande liberté et peuvent prendre des décisions. Cela n’a rien d’une formule magique. Il suffit de faire preuve de confiance et de respect envers les gens, peu importe qu’il s’agisse de clients, d’employés ou de distributeurs. »

Susan Spencer

SECTEUR DES CAMIONS AU ROYAUME-UNI

Marché : environ 35 000 véhiculesPart de marchéVolvo Trucks : 15-20 %Renault Trucks : 5-10 %

Brian Mills (à droite), Dealerpoint Manager, Volvo Trucks and Bus Centre de Milton Keynes, accompagné de son technicien Darren Trim.

Stuart Napier


Toute entreprise utilise un grand nombre de chiffres et d’indicateurs de performances clés (KPI) pour évaluer sa progression et sa réussite commerciale. En ce qui concerne la vision du groupe Volvo, toutefois, il n’y a qu’une opinion qui compte : celle du client. Faccenda Foods estime qu’un des atouts de Volvo Trucks réside dans sa volonté de se positionner plutôt comme un partenaire que comme un simple fournisseur.

« NOUS ENTRETENONS DE BONNES RELATIONS » F

ACCENDA FOODS EST AUJOURD’HUI une des plus grosses entreprises agroalimentaires du Royaume-Uni, avec un CA de plus de 500 millions de livres. Ce qui n’était en

1962 qu’un élevage de volaille unipersonnel est désormais une entreprise d’envergure nationale qui fournit du poulet, de la dinde et du canard frais à presque toutes les grosses chaînes de supermarchés.

« Nous sommes très attentifs aux modalités d’élevage, car nous sommes regardants sur la qualité et focalisés sur l’expansion de notre activité », explique Ian Ashley, Directeur du transport et de la sécurité de Faccenda Foods.

Faccenda Foods possède actuellement un parc de 128 grands véhicules de transport de marchandises. Ils servent non seulement à livrer les produits aux clients, mais aussi à assurer les liaisons entre les différents sites de l’entreprise. Chaque véhicule fait l’objet d’un crédit-bail opérationnel de cinq ans. Tous les ans, la société émet un appel d’offres pour

« Faccenda Foods gère presque tout et nous n’avons quasiment pas recours à la sous-traitance. Nous avons nos propres couvoirs, nos fermes d’élevage, nos usines d’aliments, nos abattoirs et notre réseau de distribution. Nous veillons à respecter la réglementation et à être aussi efficaces que possible. Et pour cela, il faut généralement tout faire soi-même. »

Ian Ashley :

Ian Ashley (à gauche) et Martin Williams ont établi un partenariat fondé sur la confiance et la transparence.

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renouveler son parc, lequel doit être soigneusement étudié. Pour Ian Ashley, la décision n’est pas motivée uniquement par le prix des véhicules. « Si vous utilisez un véhicule cinq ans, cela ne sert à rien de calculer les économies réalisées avec un modèle moins cher en sachant qu’au terme de ce délai, il y aura eu toutes sortes de problèmes de fiabilité qui nous auront coûté de l’argent. »

Faccenda Foods met en avant l’exceptionnelle ponctualité de ses livraisons. Toute immobilisation risque non seulement de mettre à mal cette réputation, mais aussi de menacer une vente de plusieurs dizaines de milliers de livres sur un secteur à cause d’un seul retard de livraison. La disponibilité est tout aussi importante en interne, puisqu’il faut suivre la cadence de production. « Nos sites de production fonctionnent énormément en « flux tendu », donc tout retard a des répercussions sur notre activité », explique Ian Ashley. « Notre usine de transformation, par exemple, doit être approvisionnée toutes les deux heures. Si ce n’est pas le cas, elle s’arrête et cela coûte des milliers de livres à l’heure. »

EN 2015, GRÂCE à des efforts concertés avec le Volvo Truck and Bus Centre de Milton Keynes,

Volvo Trucks a remporté le contrat de fourniture de 32 véhicules auprès de Faccenda Foods. En 2016, ils ont de nouveau décroché le contrat, portant cette fois sur 29 véhicules.

Ian Ashley admet être un client exigeant. « Je veux que tout soit parfait. Je sais exactement ce dont j’ai besoin en matière de véhicules et de quelle manière. Ils savent que je ne mâcherai pas mes mots en cas de problème, mais ils se montrent vraiment réactifs. »

Ian Ashley a été particulièrement impressionné par l’ouverture et la transparence de Volvo Trucks. « Volvo est on ne peut plus transparent sur ses offres. Quand on essaie de discuter avec les autres constructeurs, ils se contentent de dire « voilà ce que nous proposons ». Volvo dit « voilà ce que nous proposons, mais n’oubliez pas que nous pouvons vous aider à faire des économies de carburant, à utiliser la télématique, que nous pouvons faire telle ou telle chose ». Nous entretenons de bonnes relations. C’est davantage un partenariat qu’un scénario de type « achat/vente » ».

DANS LE CADRE DE CE partenariat, Volvo Trucks dépêche régulièrement un consultant Fuelwatch chez Faccenda Foods pour analyser les données de consommation et celles des conducteurs. S’il y a matière à amélioration, le Driver Development Manager prend le relais auprès des conducteurs de Faccenda Foods. « Certains pensent que vous prenez la commande d’un véhicule et que tout prend fin une fois que vous l’avez livré, mais ce n’est qu’un début », explique Martin Williams, Sales Director, Volvo Truck and Bus Centre de Milton Keynes. « Pour nous, il s’agit d’aider les clients une fois qu’ils ont les véhicules, pour qu’ils soient encore plus rentables ».

Volvo Trucks a beau avoir remporté la commande de Faccenda Foods deux années de suite, rien n’est acquis. Cela devient plus difficile d’année en année, puisque la concurrence est obligée d’améliorer ses offres. « Chaque transaction est un peu plus dure et plus serrée que la précédente », ajoute Martin Williams. « Chaque secteur d’activité, peu importe qu’il s’agisse de télévision par satellite ou de téléphonie, ne ménage pas ses efforts pour séduire de nouveaux clients, avec des offres à moitié prix pendant un an ou autre. Mais il est essentiel de tout faire pour conserver ses clients. »

FACCENDA FOODS

Fondée en : 1962Nombre d’employés : environ 3 500À propos : Faccenda Foods fournit de la viande fraîche et des plats préparés à destination du commerce de détail et des services de restauration collective. La société appartient intégralement à la famille Faccenda et approvisionne le marché britannique depuis six décennies. Le parc de véhicules livre plus de 20 M de barquettes par an et se conforme à 99 % aux objectifs de distribution fixés avec les clients.

« C’est davantage un partenariat qu’un scénario de type « vente/achat » ».I A N A S H L E Y, D I R E C T E U R D U T R A N S P O R T E T D E L A S É C U R I T É , F A C C E N D A F O O D S


Sam TaylorT E C H N I C I E N V A S

Sam Taylor est technicien Volvo Action Service depuis neuf ans. Dernièrement, trois véhicules de Faccenda Foods (voir page 24) sont tombés en panne le même jour et Sam n’a pas hésité à faire des heures supplémentaires pour les remettre en état. Il a surpassé les attentes d’Ian Ashley, de Faccenda Food. « Il y a très peu de risques d’avoir trois véhicules qui tombent en panne en même temps, mais cela ne m’a pas dérangé de faire des heures supplémentaires. C’est le principe même de VAS », se souvient Sam Taylor.

L’AÉROPORT D’HEATHROW

65 MILLIONS DE VISITEURS

CHAQUE ANNÉE

8 500autobus, 700 lignes et 9 500 arrêts d’autobus. Le réseau de bus londonien est l’un des plus grands au monde.

est l’aéroport le plus fréquenté d’Europe

et se situe au sixième rang mondial.

8,5 millionsPopulation de Londres

(12–14 millions pour la grande métropole).

LONDRES EN CHIFFRES

3e ville d’Europe (derrière Moscou et Istanbul). 19e ville du monde.

26



Le Volvo Truck and Bus Centre de Londres a enregistré des pertes pendant 15 ans et, le temps passant, la cause semblait perdue. Cependant, il a su

inverser la tendance et retrouver le chemin de la rentabilité en revoyant sa culture, ses valeurs et en se focalisant sur ses clients.

LORSQUE PETER GROOME a été nommé Directeur général, le Volvo Truck and Bus Centre de Londres était totalement désorganisé. Dans le meilleur des cas,

le marché londonien est difficile, du fait du coût de la vie et des cotes de l’immobilier, sans oublier que la crise de 2008 avait eu un fort impact sur les quantités de véhicules, avec des répercussions sur les prestations de services. Il

« TOUT COMMENCE PAR LE CLIENT »

avait fallu fermer des points de distribution et cesser les investissements. Les scores de l’enquête commerciale REx étaient les moins bons de tout le Royaume-Uni, les résultats VGAS n’étaient guère plus reluisants et l’entreprise n’avait pas fait de bénéfices depuis plus de 10 ans.

« C’était un cocktail de tout ce qu’il y avait de pire », se souvient Peter Groome. « Clients mécontents, employés démotivés et pas la moindre velléité de changement. Au bout d’un certain temps, les gens s’étaient habitués à ne pas gagner d’argent et comme le centre appartenait au groupe Volvo, on pensait qu’il ne fermerait pas ses portes et qu’il n’y avait pas d’urgence ».

EN TEMPS NORMAL, UNE ENTREPRISE dans une telle situation risque la fermeture, mais Londres n’est pas un marché comme les autres. Le grand Londres compte 8,5 millions d’habitants (jusqu’à 12-14 millions si l’on compte la grande métropole) et fait partie des plus grandes villes au monde. Son PIB est supérieur à celui de nombreux pays européens, notamment de la Suède. « Londres est une ville trop grosse et trop importante pour ne pas y être représenté. On ne peut pas se le permettre », souligne Peter Groome.

Une entreprise ne peut pas survivre en perdant de l’argent, mais toute fermeture étant exclue, il ne restait qu’une option : inverser la tendance. Pour Peter Groome, le changement a commencé par le sommet de la hiérarchie, en renouvelant intégralement l’équipe de direction.

PeterGroome


Le mouvement s’est étendu aux directeurs des distributeurs, aux superviseurs et aux contrôleurs d’atelier, jusqu’à ce que tout l’effectif soit constitué des « bonnes personnes ».

« Il fallait des professionnels qualifiés, bien formés, expérimentés, qui aient un bon état d’esprit, des capacités d’encadrement adaptées et soient entreprenants », explique Peter Groome quant aux critères d’embauche de sa nouvelle équipe. « Nous essayons d’instiller une philosophie d’entreprise où chacun dirige son entité et se sent capable de prendre ses propres décisions ».

L’étape suivante a consisté à revoir la culture, les valeurs et à mettre en place une vision commune. « Nous avons défini nos valeurs collectivement et elles sont en grande partie similaires à celles du groupe Volvo sur le plan mondial. Il s’agit d’être le meilleur partenaire possible pour nos clients, mais aussi de proposer

les meilleures offres en adéquation avec leurs besoins. Il faut donc trouver les bons clients, et pas n’importe lesquels, ceux qui ont des besoins auxquels nous pouvons répondre efficacement. »

LES RÉSULTATS ne se sont pas fait attendre. En l’espace de 18 mois, les ventes de véhicules sont passées de 250 à 400 par an. Mais Londres a fait encore mieux en matière de services. Il y a trois ans, les véhicules assortis d’un contrat de service représentaient 25 % des ventes, contre 75 % aujourd’hui. Un succès qui s’explique en grande partie par des solutions complètes, notamment parce qu’elles permettent de se conformer à la réglementation. Londres est un marché très réglementé et les clients doivent respecter la législation relative à la sécurité, à la visibilité et aux émissions carbonées. « Nous avons rencontré un franc succès en proposant des solutions qui

règlent les problèmes de conformité et permettent aux clients de se consacrer à leur cœur de métier », se félicite Peter Groome. « Ce que nous voulons, c’est nous rendre indispensables auprès du client. »

MAINTENANT QUE L’ENTREPRISE est sur les rails, le Volvo Truck and Bus Centre de Londres cherche à tirer parti des nombreuses opportunités de développement offertes par la région. La ligne ferroviaire à grande vitesse High Speed 2 (HS2), qui devrait rallier Londres à Birmingham et, à terme, à Manchester, sera l’un des plus gros chantiers de construction d’Europe. Volvo Trucks travaille déjà en étroite collaboration avec Volvo CE et a pris contact avec les clients potentiels, auxquels elle propose une solution complète qui intègre les engins

Ben Marzac plaisante avec un collègue. Sur le secteur de Londres, le fait de changer de culture professionnelle a révolutionné toute l’entreprise.

« Ce que nous voulons, c’est nous rendre indispensables auprès du client. »P E T E R G R O O M E , D I R E C T E U R G É N É R A L , V O LV O T R U C K A N D B U S C E N T R E D E L O N D R E S

28



Susan Spencer :

Susan Spencer, département Pièces détachées, travaille au Volvo Truck and Bus Centre de Milton Keynes depuis sept ans et s’y trouve très bien.

« NOUS AVONS TOUS DES compétences propres et quelque chose à apporter. Ce qu’il faut, c’est que l’entreprise et les responsables en soient conscients et qu’ils aident les gens à tirer parti de leurs talents. C’est précisément ce que fait Volvo.

« Dans mes autres expériences professionnelles, j’arrivais toujours à un stade où je me rendais compte que je ne m’épanouissais plus. J’avais l’impression que l’on n’utilisait pas mes compétences et que l’on ne m’écoutait pas, mais ce n’est pas le cas ici. Mon manager et mon superviseur ciblent les secteurs où je suis performante et me mettent au défi, car ils savent que c’est ce que je veux. »

« Quand j’ai commencé, je conduisais un camion de livraison de pièces détachées. Ensuite, on m’a demandé si je souhaitais vendre des pièces. J’ai adoré ça et je me suis sentie comme un poisson dans l’eau, alors on m’a fait entrer au département de vente des pièces détachées et j’ai relevé le défi. »

« ICI, LES GENS sont attentifs à vos compétences et ils n’hésitent pas à vous mettre au défi pour vous faire progresser en permanence. Cela dit, on ne vous lâche pas dans la nature en vous disant de vous débrouiller. Vous bénéficiez de toute l’aide et de tous les conseils nécessaires.

« Si mon travail est aussi agréable, c’est aussi grâce à mon supérieur (Brian Mills). Difficile de dire à quel point je l’apprécie. Il continue à me proposer de nouveaux défis, car il sait ce que j’aime et ce dont je suis capable. Dernièrement, il m’a demandé de m’asseoir et m’a dit « es-tu prête pour un nouveau défi ? Tu en es capable ». Il m’a alors dépêchée au SAV pour créer des ordres de réparation. J’ai bénéficié de la formation et de toute l’aide nécessaires. On n’a jamais l’impression de déranger en posant une question. Au contraire, les gens s’assoient et vous disent « Tu peux compter sur moi » ».

« J’aime mon travail et j’apprécie mes collègues »

et le transport. Parallèlement, Londres continue de s’orienter vers des transports en commun plus durables et Volvo Bus, bien placé grâce à ses véhicules hybrides et électriques hybrides, est en pourparlers avec les exploitants londoniens.

« Au début de ma démarche, il me fallait des gens qui aient foi en notre rentabilité », se souvient Peter Groome. « Je suis convaincu que si nous proposons des solutions qui améliorent la rentabilité de nos clients, cela jouera sur notre propre rentabilité. Si nos clients ont des problèmes de rentabilité, nous ne serons jamais rentables. Tout commence par le client. »

VOLVO TRUCKS AND BUS CENTRE DE LA RÉGION DE LONDRES

Distributeurs : huit, plus une unité de maintenance des véhiculesPart de marché : environ 11 %Ventes : > 400 véhicules (contre 250 auparavant)Ventes avec contrat de service : 75 %Principaux segmentsCamions : construction, gestion des déchets, transportAutobus : transports en commun de Londres


L’AMBIANCE EST BON enfant au Volvo Truck and Bus Centre de Glasgow. Il est évident que les membres du personnel s’entendent bien et se plaisent dans

leur travail. Comme bien d’autres, Neil Park a commencé comme technicien. Aujourd’hui, il est Aftersales Director, mais aussi directeur général adjoint au moment où nous rédigeons ces lignes.

« Le client a toujours été au centre de notre

Les équipes du Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland ont tout compris. Elles obtiennent d’excellents résultats à l’enquête REx et leurs clients vantent leur capacité d’écoute.

DES SERVICES QUI FONT LA DIFFÉRENCE

T E X T E A L A S TA I R M AC D U F F P H OTO S SA R A H RO B E RT S

30

V IS ION ÉCOSSE


stratégie. Mais ces dernières années, nous avons revu notre politique de fourniture de services au jour le jour. Nous utilisons désormais des outils comme REx pour impliquer l’ensemble de nos clients et de nos collaborateurs dans une démarche d’amélioration du service à la clientèle. »

L’enquête commerciale REx du groupe Volvo est un questionnaire destiné aux clients qui se sont rendus en atelier ou ont acheté un véhicule récemment. Les questions portent sur tous les aspects du service à la clientèle. Les résultats de l’enquête sont transmis au siège régional de Volvo Trucks et Volvo Bus, puis communiqués à chacun des distributeurs. Ce système a été mis en place en 2013 dans le nord du Royaume-Uni et en Écosse.

« Avant, nous avions une approche plutôt

bureaucratique », se souvient Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator. « Généralement, on se contentait de réagir aux retours négatifs des clients. Désormais, les retours sont répercutés à tous les échelons de l’entreprise et nous partageons avec bonheur les points positifs. »

À la différence des enquêtes précédentes auprès de la clientèle, l’enquête REx permet aux distributeurs de bénéficier de retours trimestriels. On peut donc dresser un état des lieux récent, résoudre rapidement les problèmes et améliorer continuellement les services.

Selon Kevin Bertram, toutes les enquêtes auprès des clients méritent un suivi, même celles avec des retours positifs. « Il nous arrive fréquemment de contacter le client pour le remercier de son retour positif ou de nous attarder sur un point que nous pourrions améliorer. Il est essentiel que nos services soient parfaits à tout point de vue et, dans la mesure du possible, de faire ce petit truc en plus pour nous démarquer de nos concurrents. »

LE SYSTÈME « HOT ALERT » EST une composante essentielle de l’enquête REx.

Si un client donne une mauvaise note, comprise entre un et cinq sur dix, et indique que le distributeur peut le contacter, une alerte (Hot Alert) est générée. On prend alors immédiatement des mesures pour résoudre efficacement le problème et le distributeur veille à améliorer ses procédures pour qu’il ne se reproduise pas.

« Généralement, on se contentait de réagir aux retours négatifs des clients. Désormais, les retours sont répercutés à tous les échelons de l’entreprise. »K E V I N B E R T R A M , C U S T O M E R R E L AT I O N S H I P M A N A G E M E N T C O O R D I N AT O R

Prendre le temps de plaisanter. (De gauche à droite) Derek Henderson, Area Aftersales Manager ; Craig Fisher, responsable des transports, European Metal Recycling ; Kevin Bertram, Customer Relationship Management Coordinator.


Kevin Bertram joue un rôle central dans la chaîne d’alerte au nord du Royaume-Uni et en Écosse.

« La direction du distributeur est avertie de la réception d’une Hot Alert. J’envoie alors un accusé de réception au client et je l’informe que nous allons prendre des mesures pour résoudre

le problème signalé dans le cadre de l’enquête. La direction du distributeur contacte le client dans la semaine et la réclamation doit être traitée dans un délai maximal de deux semaines. Il est essentiel de réagir rapidement pour garder de bonnes relations avec tous les clients, indépendamment de leur secteur d’activité. »

Cette stratégie axée sur le client a également redonné du pouvoir aux douze distributeurs de cette région.

« Donner davantage d’autonomie sur le plan local, c’est redonner aux distributeurs les rênes de leurs propres performances », indique Neil Park. « Nous sommes très attachés aux ventes issues de la relation client. Nous devons donc prêter une oreille attentive à tous nos clients et comprendre

Kevin Bertram (à gauche) et son collègue Raymond Hill discutent avec Andy Barr, de WH Malcolm. « On fait davantage connaissance dans une ambiance bon enfant », admet Kevin.

VOLVO BUS AND TRUCK CENTRE NORTH & SCOTLAND

Cette région compte 12 distributeurs Volvo et 420 collaborateurs. Le premier service d’importation et de distribution du Royaume-Uni a été créé à Glasgow en 1967. Il a été transféré dans l’actuel site de Cardonald, à Glasgow, en 2003. L’entité « Volvo Truck and Bus Centre North & Scotland » a été créée en 2009, après la fusion entre les distributeurs situés en Écosse et dans le nord de l’Angleterre.

32

V IS ION ÉCOSSE


leurs besoins. Les distributeurs ont la marge de manœuvre nécessaire pour créer des services qui répondent efficacement à leurs problèmes. Il faut les aider à développer leur activité et leur offrir une valeur ajoutée. »

AU CENTRE DE Glasgow, nous avons rencontré Craig Fisher, responsable des transports d’European Metal Recycling. L’entreprise possède 15 modèles Volvo articulés et 15 porteurs dans le nord du Royaume-Uni et en Écosse.

Craig Fisher a fait le voyage depuis Salford, dans le nord-ouest de l’Angleterre, pour assister à une réunion et il est ravi d’être là. « Nous avons des relations de longue date. L’entreprise pour laquelle je travaille a eu des problèmes de maintenance

avec des tiers et cela a été une source de mécontentement, mais nous avons coopéré avec les équipes d’ici et nous ne le regrettons pas. Je sais qu’ils servent nos intérêts et la bonne marche de nos affaires. »

Alors que Craig Fisher prend congé et s’apprête à rentrer chez lui, il multiplie plaisanteries et franches poignées de main. « Nous sommes très attachés à l’authenticité », explique Kevin Bertram. « Si le client est amené à patienter, il faut lui proposer une tasse de thé ou une collation. On a vite fait de s’enferrer dans des discussions d’affaires, mais on veille toujours à discuter et à plaisanter. Nous prenons toujours le temps qu’il faut pour nos clients, puisque leur entreprise est au centre de notre stratégie. »

La liste des commentaires des clients et des réponses du personnel est accrochée au mur du Truck and Bus Centre.

L’EXCELLENCE COMMERCIALE

On distingue diverses enquêtes de satisfaction de la clientèle au sein du groupe Volvo. L’enquête commerciale (REx) est menée dans plus de 40 pays. Elle prévoit un système d’alerte baptisé Hot Alert. Il s’agit d’une enquête par téléphone, qui compte 13–14 questions et prend environ cinq minutes. Les questions portent sur la fidélité, les ventes, la livraison, l’atelier et les offres de services. Les distributeurs reçoivent les résultats de l’enquête et leurs indices de performances en matière de service à la clientèle tous les trimestres.


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ASPIR AT IONSP

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COMMENT Y PARVENIR ?

L’implication, la contribution et des relations fortes sont essentielles pour les employés et les clients.

Le constructeur de bateaux Azimut a consolidé son rang en s’associant à Volvo Penta.

ASPIR AT IONS

N° 1Être n° 1 en matière de

satisfaction client pour chaque marque dans son

segment


Basée à : Avigliana, près de Turin (Italie)À propos de la société : Azimut Yachts a été créée en 1969. Paolo Vitelli a commencé en affrétant des voiliers. En 1985, Azimut acquiert la célèbre marque Benetti et commence à produire ses propres yachts.Marché : les yachts sont vendus dans le monde entier. L’Amérique du Nord représente le plus gros marché de l’entreprise.Moteurs Volvo Penta : le système IPS est utilisé dans les modèles Azimut 55S, 68S et 77S. Volvo Penta a vendu 295 moteurs à Azimut en 2015, contre 80 en 2011.

AZIMUT

En 2011, Volvo Penta a invité Azimut à un événement client dédié au système IPS (Inboard Performance System). Les représentants d’Azimut ont pu tester à Göteborg plusieurs bateaux en conditions réelles, notamment une propulsion IPS 600 en installation triple. « Les principaux avantages de cette propulsion ? Une manœuvrabilité hors pair, une faible consommation de carburant, des vibrations et un niveau sonore réduits, l’intégration et une plus grande maîtrise du bateau en général », répond Giovanna Vitelli.

36

ASPIR AT IONS CLIE NTS


CERTAINS DES BATEAUX les plus luxueux au monde sont construits à Avigliana, à la périphérie de Turin, dans le nord de l’Italie. Giovanna Vitelli est la propriétaire d’Azimut Yachts, entreprise fondée dans

les années 1960. « L’innovation coule dans les veines de

notre entreprise, très attachée à ses produits. L’amélioration continue de nos bateaux est un objectif auquel nous œuvrons au quotidien en analysant les nouvelles aspirations et tendances du marché », explique-t-elle.

Azimut et Volvo Penta collaborent depuis de nombreuses années avec un même sens de l’innovation produits. Le système de propulsion intégré (IPS) exclusif de Volvo Penta est au cœur de ce partenariat. Il y a plusieurs années, Azimut avait choisi d’investir dans IPS pour son tout nouveau modèle, le 55S, devenu une référence dans la coopération des deux entreprises. « Innover, c’est garder une longueur d’avance sur le marché, un rôle qui n’est pas sans risque. Le pari que nous avons fait concernant Volvo Penta et IPS était audacieux », explique Giovanna Vitelli.

LES BATEAUX AZIMUT SONT vendus dans le monde entier, mais les principaux clients se trouvent aux États-Unis. Là-bas, le marché est dominé par MarineMax, un des plus grands revendeurs de bateaux de plaisance du pays. Pour Azimut, il était indispensable que MarineMax valide sa décision d’opter pour Volvo Penta et IPS.

Volvo Penta a créé un nouveau marché axé sur la réussite du client. Le constructeur de bateaux le plus prestigieux d’Italie et le plus gros revendeur de bateaux des États-Unis investissent

dorénavant dans le système Volvo Penta IPS.

Une équipe gagnanteVolvo Penta et Azimut Yachts

La collaboration est fructueuse entre Nicola Pomi, Head of Marine Sales chez Volvo Penta Italy, et Giovanna Vitelli, propriétaire d’Azimut. « Les deux entreprises investissent sans cesse dans de nouveaux produits, même lorsque la conjoncture est difficile. Il n’est pas donné à tout le monde de rester concentré sur l’innovation et la hiérarchisation des ressources pour développer des produits uniques », précise Giovanna Vitelli.

P H OTO S

TA L O S

B U CC E L L AT I

T E X T E

L I N DA

S WA N B E RG

« Il fallait bien sûr convaincre MarineMax des atouts du système IPS, mais surtout démontrer notre capacité en matière d’entretien et de pièces de rechange », se souvient Johan Wästeräng, Vice President Product Management Marine chez Volvo Penta.

La réussite a exigé une coopération étroite entre les différents départements et zones géographiques au sein de Volvo Penta. Marcia Kull, Vice President, Marine Sales North America, a joué un rôle important à cette fin.


Elle a rencontré les représentants d’Azimut et de MarineMax dès le début du processus pour répondre aux questions portant sur l’assistance et l’entretien. Parallèlement, Marcia Kull et ses collaborateurs ont dispensé plusieurs formations auprès de MarineMax. « Les commerciaux devaient se familiariser avec le système IPS, son mode de fonctionnement et sa valeur globale. Nous devions également démontrer que, tout comme eux, nous souhaitions offrir aux clients des expériences exceptionnelles alliées à une navigation simple », ajoute Marcia Kull.

LES INVESTISSEMENTS RÉALISÉS dans la formation des commerciaux de MarineMax se sont révélés fructueux. Il y a trois ans, l’entreprise ne vendait pour ainsi dire aucun bateau équipé de moteurs Volvo Penta. Les estimations pour cette année s’élèvent à 125 bateaux dotés d’environ 250 moteurs Volvo Penta. MarineMax

Certains des bateaux les plus luxueux au monde sont construits à Avigliana, à la périphérie de Turin, dans le nord de l’Italie.

u��Le plus grand revendeur de yachts et de bateaux de plaisance des États-Unis.

u��Siège social à Clearwater (Floride). MarineMax dispose de 56 points de vente.

u�Vend des bateaux équipés de solutions Volvo Penta sous différentes marques : Azimut, Ocean Alexander, Galeon et Aquila.

MARINEMAX

« Pour inscrire la satisfaction des clients dans la durée, il faut leur réserver le meilleur traitement. Nous envisageons les problèmes comme des opportunités. En apportant des solutions à leurs problèmes, quelle qu’en soit la cause, vous répondez aux attentes de vos clients et consolidez vos relations. Volvo Penta suit la même approche, levant les obstacles auxquels nous sommes confrontés avec une grande efficacité. »

Bill McGill, PDG de MarineMax

38



« Pour contribuer à la satisfaction et à la réussite des clients, il faut tisser des liens étroits à tous les niveaux de l’organisation du client. Il doit être facile de travailler à nos côtés et difficile de nous quitter. Grâce à la propulsion IPS, Azimut a pu lancer un nouveau produit qui renforce sa compétitivité. Et grâce au support fourni par notre réseau aux États-Unis, nous sommes parvenus à imposer ses bateaux sur le marché nautique le plus puissant au monde. »

« Nous ne sommes pas dans l’opposition entre « eux » et « nous ». Nous travaillons de façon interdisciplinaire et transrégionale, dans des segments différents et avec plusieurs entités de l’organisation. Nous aspirons tous à l’atteinte des mêmes objectifs : être à l’écoute du client et répondre à ses besoins. Ce faisant, nous créons de nouvelles opportunités. Notre collaboration avec Azimut est stratégique, car cette entreprise suit une vision pertinente et partage notre goût de l’innovation. »

Quels enseignements tirez-vous de votre partenariat avec Azimut et MarineMax ?

N I C O L A P O M I ,

H E A D O F M A R I N E

S A L E S , I TA L I E

M A R C I A K U L L ,

V I C E P R E S I D E N T ,

M A R I N E S A L E S ,

A M É R I Q U E D U

N O R D

J O H A N

W Ä S T E R Ä N G ,

V I C E P R E S I D E N T ,

P R O D U C T

M A N A G E M E N T

M A R I N E

« TISSER DES LIENS ÉTROITS »

« UN CLIENT GLOBAL RESTE NOTRE CLIENT »

« NOUS NE SOMMES PAS DANS L’OPPOSITION ENTRE EUX ET NOUS »

« Un client global, même s’il n’achète pas de produits directement auprès de notre entité commerciale, reste notre client et doit être considéré comme tel. Volvo Penta occupe une place unique en tant que marque internationale sur un marché marin de plus en plus mondialisé. À l’heure actuelle, tout client s’attend à bénéficier d’une expérience homogène, où qu’il se trouve dans le monde. Il s’agit là d’une de nos valeurs que nos concurrents peinent à égaler. »

a également élargi son portefeuille de bateaux équipés du système IPS, avec les marques Galeon, Aquila et Ocean Alexander.

« Nos équipes étaient un peu inquiètes au départ, mais tout a changé quand elles ont appris à connaître Volvo Penta. Aujourd’hui, tout le monde est satisfait. Volvo Penta propose une offre complète. Tout est centralisé auprès du même constructeur, ce qui constitue un avantage de taille », indique Bill McGill, PDG de MarineMax.

MarineMax est aujourd’hui considéré comme un grand compte au sein de l’organisation Volvo Penta. Un commercial dédié gère ainsi tous les aspects du compte, du réseau partenaire à la distribution, en passant par la formation à la vente.

Volvo Penta organise des audioconférences et des réunions avec les dirigeants de MarineMax pour s’assurer que Penta répond à leurs attentes. Ce qui est le cas jusqu’à présent.

Le portefeuille de MarineMax se compose de différentes marques équipées de produits Volvo Penta. L’entreprise tente également de rallier ses

autres gammes phares à Volvo Penta et au système IPS. « Les performances sont incroyables et Volvo Penta s’est montré très proactif en matière de services. Avec Volvo Penta, la navigation est simplifiée, et c’est précisément ce que nous nous attachons à proposer », poursuit Bill McGill.

Giovanna Vitelli (Azimut) se réjouit également de la collaboration fructueuse entre Volvo Penta et MarineMax, qui a entraîné une augmentation des ventes aux États-Unis.

« Grâce à une approche proactive et à une excellente coordination, les nouveaux produits mis sur le marché ont rencontré un franc succès », indique-t-elle.

u��Le système de propulsion Volvo Penta IPS (Inboard Performance System) a été introduit en 2005.

u��Depuis, des milliers d’applications dotées du système à doubles hélices contre-rotatives dirigées vers l’avant ont été installées à bord de centaines de modèles à travers le monde.

u��Voici quelques-uns des avantages du système IPS : manœuvrabilité exceptionnelle, vitesse de pointe supérieure, consommation de carburant réduite et diminution des émissions de CO2.

QU’EST-CE QUE LE SYSTÈME IPS ?


CHRISTY CAUSEY EST Office Manager chez V McGee Trucking Inc. dans le Mississippi (États-Unis). Cette société de transport de matériaux par camions-

bennes coopère de manière régulière avec Mack Financial Services, qui propose diverses solutions

Tout est plus simple« Ils nous facilitent grandement la vie. Ils sont joignables à tout moment et dépassent tout ce que l’on est en droit d’attendre de ce type de service. »T E X T E A L A S TA I R M AC D U F F

P H OTO V M C G E E T RU C K I N G I N C .

professionnelles pour le parc de 50 véhicules Mack de l’entreprise.

« Nous avons démarré notre collaboration il y a trois ans, alors que nous cherchions à renouveler notre parc de véhicules. Nos conducteurs étaient unanimes : ils voulaient des Mack ! C’est pourquoi nous avons opté pour leurs services. Nous avons réalisé par la suite que leur offre était loin de se limiter à un parc de véhicules », déclare Christy Causey.

Mack Financial Services (MFS) propose un éventail de solutions à V McGee, notamment des contrats de location et des plans de financement. Elle est la seule source de financement du parc de camions-bennes de l’entreprise.

Timothy Vanzant, District Finance Manager

40



avec des projets en Alabama et en Louisiane, où elle est par exemple devenue un sous-traitant stratégique lors des opérations de nettoyage déployées suite à l’ouragan Katrina à La Nouvelle-Orléans en 2005.

CHRISTY CAUSEY GÈRE 40 conducteurs et 20 sous-traitants. Mack Financial Services a réellement facilité son quotidien. « Le plus délicat est d’assurer toutes les tâches administratives au quotidien. MFS nous aide incontestablement à maintenir nos véhicules sur la route. Lorsqu’un aspect financier doit être discuté, tous les documents sont prêts au moment où nous en avons besoin. Dernièrement, MFS a même traité directement avec notre compagnie d’assurances pour obtenir les certificats qui nous étaient demandés concernant nos véhicules. »

En dehors des solutions financières globales soutenant les activités de V McGee, c’est la touche personnelle qui plaît à Christy Causey. « TJ [Timothy Vanzant] est tout simplement le meilleur. Je repense à ce fichier qui était trop volumineux pour être envoyé par E-mail. Il s’est proposé de venir le récupérer en personne dans nos bureaux. C’est ce petit plus que MFS apporte, de l’équipe commerciale au service financier. Ils sont là tout au long du processus, et c’est ce qui nous facilite véritablement la vie. »

Timothy Vanzant

INFOS : VFS/MFS

Volvo Financial Services (VFS) a été créée en 2001 lors de la fusion de plusieurs entités commerciales du groupe Volvo. Mack Financial Services (MFS) fait partie de la couverture globale de Volvo Financial Services. Le siège social de MFS se trouve à Greensboro (Caroline du Nord). MFS propose des solutions de prêt, de location et de paiement aux clients Mack implantés aux États-Unis.

V MCGEE TRUCKING INC.

Basée à : Memphis, TennesseeFondée en : 1997Activité : transport de matériaux par camions-bennesParc : 50 Mack Granite (camions-bennes)

chez MFS, fait office d’intermédiaire entre V McGee, le distributeur Mack et les services financiers. « Des liens étaient déjà noués à mes débuts. Ma mission consistait donc à instaurer et à entretenir une relation de confiance avec notre client. Je m’assure que les représentants de V McGee sont satisfaits des solutions financières que nous leur proposons et je facilite la mise en œuvre de ces solutions dans leur modèle économique. »

L’entreprise V McGee, dont le siège social se trouve au sud de Memphis (Tennessee), a été créée il y a 20 ans par Kevin et Venesia McGee. Elle intervient à l’heure actuelle dans trois États du sud du pays (Mississippi, Tennessee et Arkansas), mais son expertise l’a menée au-delà

« Nous avons réalisé par la suite que leur offre était loin de se limiter à un parc de véhicules. »C H R I S T Y C A U S E Y , O F F I C E M A N A G E R C H E Z V M C G E E T R U C K I N G I N C .


FRÉDÉRIC BRUN, PLANT Manager, se réjouit des résultats du processus d’amélioration continue sur son site. « Nous passons désormais beaucoup de temps avec les

clients, à travailler sur la qualité du service et sur les livraisons ». Il y a deux ans, 80 % des véhicules assemblés à Bourg étaient livrés aux clients dans les temps, un chiffre perfectible.

La communication entre les divers acteurs impliqués dans le processus devait changer pour optimiser la livraison. Laurent Genillon, Area Manager, supervise la coordination de cinq responsables intervenant à différents niveaux du processus d’assemblage. « Nous avons tout d’abord essayé de comprendre ce décalage entre la production et la livraison. Un plan d’action impliquant des échanges entre l’usine, l’entité Sales et Logistics Services a été élaboré sous la houlette de Laurent Brunel, de GTO COE Logistics. Lorsqu’un client commande un véhicule, divers systèmes informatiques

déterminent les opérations clés requises pour chaque organisation afin de calculer la date exacte à laquelle le véhicule doit quitter l’usine. Vient alors le moment d’attribuer des priorités comparables à tous les départements concernés. C’est sur ce point que nous nous sommes nettement améliorés, en affinant la coordination entre la production et la livraison. Les véhicules passent ensuite aux mains de Logistics Services qui se charge de la livraison au client. »

Les améliorations obtenues dans la précision des livraisons soulignent également l’importance de la relation entre l’usine et l’entité Sales. Eric Belles est Manager Invoicing & Delivery chez Renault Trucks. « Par rapport à il y a trois ans, nous intégrons beaucoup mieux la notion de date de livraison au client et son importance. L’engagement est aujourd’hui total dans l’usine, à tous les niveaux de la chaîne d’assemblage. Une réunion est organisée chaque semaine avec l’usine, Logistics Services et Sales & Marketing, où nous revenons sur chaque commande, véhicule par véhicule. Au sein de l’entité Sales, nous pouvons ainsi informer les clients si le moindre problème est détecté. »

APRÈS LES CHANGEMENTS mis en place à Bourg, le taux de véhicules produits et livrés dans les temps atteint maintenant 95 %. D’après Frédéric Brun, les améliorations constatées au niveau de la chaîne d’assemblage sont le fait d’une communication

simplifiée. « Nous travaillons dans une grande organisation et nous nous sommes rendus compte que nous devions davantage solliciter l’appui de nos collègues. De tels résultats auraient été inenvisageables sans ce flux d’informations exhaustif. »

À Bourg-en-Bresse (France), l’usine d’assemblage GTO a amélioré ses performances. En effet, à présent, 95 % des camions sont livrés dans les temps.

Respect des délais

PRÉCISION DES LIVRAISONS

La précision des livraisons est l’un des principaux KPI de Group Trucks Operations (GTO). La précision des livraisons passe par des processus normalisés efficaces qui doivent être déployés sur la chaîne de production afin de garantir des performances prévisibles et homogènes. Les problèmes identifiés doivent être documentés et partagés sur l’ensemble de la chaîne organisationnelle.

Laurent Genillon

T E X T E A L A S TA I R M AC D U F F P H OTO S N I CO L A S DA RT I A I L H



Il y a deux ans, l’usine d’assemblage de Bourg-en-Bresse (France) a décidé d’améliorer la précision de ses livraisons en mettant en place des groupes de travail interfonctionnel. Désormais, 95 % des véhicules sont livrés aux clients dans les temps.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 4343VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

ASPIR AT IONS E MPLOYÉ S

PAULINA PERSDOTTER ÖRTENDAHL est Director Employer Branding, Group Human Resources. Son travail consiste à définir l’attitude à adopter en matière d’image de marque d’employeur et à faciliter l’accès du groupe Volvo à un solide pool de

talents dans le monde. Répondre à ces exigences requiert beaucoup de rigueur. Une des trois aspirations du groupe dans sa nouvelle démarche est d’être l’employeur le plus admiré du secteur.

Comment faire pour asseoir la réussite du groupe Volvo ?

Adopter une approche réfléchie et durable en interne comme à l’extérieur. L’image de marque de l’employeur n’est pas innée, mais résulte des actions menées au quotidien au sein du groupe. À une époque où la transparence prend une place toujours plus grande, il est primordial que l’image de marque de l’employeur à l’extérieur concorde avec celle en interne et qu’elle s’articule autour de nos valeurs.

Il faut donc susciter la fierté et l’engagement, car des collaborateurs impliqués diffusent des expériences et des anecdotes positives vers l’extérieur, contribuant ainsi à transformer nos aspirations en réalité.

D’après Paulina Persdotter Örtendahl, les facteurs les plus importants sont l’implication des collaborateurs et une culture motivante, et de loin. « Nous sommes au cœur du processus. L’implication et le plaisir au travail

sont contagieux et le meilleur moyen d’attirer les talents de demain. »

« Les collaborateurs du groupe Volvo sont nos meilleurs ambassadeurs »

Les collaborateurs jouent un rôle central dans la façon dont le groupe Volvo est perçu. Comment suscitez-vous l’engagement du personnel ?

Tout d’abord en expliquant pourquoi ces changements ont lieu, et en précisant le rôle des employés dans la nouvelle organisation. À la lumière de tous ces changements, nos leaders doivent adopter un comportement exemplaire en faisant preuve d’ouverture d’esprit et de confiance afin de transmettre une vision motivante de l’avenir qui insuffle passion et fierté au personnel. La considération à l’égard des employés joue également un rôle important au quotidien. Chacun a besoin de se sentir écouté, de se voir proposer des opportunités d’évolution et de savoir que ses idées trouvent un écho.

Quelle approche le groupe suit-il quant à son image de marque en tant qu’employeur ?

Une approche multiple qui s’adresse à des groupes cibles différents, pas seulement des universitaires, mais également des pré-universitaires et des jeunes professionnels.

Il est notamment essentiel que les programmes et activités déployés répondent aux besoins de notre organisation dans chaque zone géographique ou marché. Dans ce contexte, il est important de disposer de données analytiques et

T E X T E L I N DA S WA N B E RG P H OTO S RO B I N A RO N O L S S O N



Paulina Persdotter Örtendahl travaille sur l’image de marque de l’employeur à l’échelle du groupe.

« Le ressenti et l’opinion de nos collaborateurs ont un impact incroyable sur la façon dont le groupe Volvo est perçu en tant qu’employeur. Transmettons-nous un sentiment de frustration ou de satisfaction lors d’un dîner ou avec nos amis après le travail ? »

ASPIR AT IONS

N° 2Être l’employeur le plus

admiré de notre secteur



démographiques sur la main-d’œuvre. Ces données nous renseignent sur les zones dynamiques et sur la façon dont des événements internationaux influent sur nos besoins et notre capacité à accéder à des compétences clés. Pour être un employeur attractif, nous devons clairement identifier les connaissances et les compétences dont nous avons besoin. Comment pourrions-nous nous démarquer si tout le monde s’adresse au même groupe cible ?

Quelles raisons pourraient motiver une personne à travailler pour le groupe Volvo ?

Le fait de côtoyer les personnes les plus pointues et les plus créatives du domaine des transports et des infrastructures est source de motivation et d’engagement. Le groupe Volvo considère vraiment ses collaborateurs comme sa principale force motrice et s’emploie en permanence à rester à la pointe. Au sein du groupe, le personnel peut évoluer dans un environnement multiculturel où la collaboration d’un fuseau horaire à l’autre façonne l’avenir au jour le jour. Le groupe Volvo est l’employeur idéal pour quiconque désire faire la différence dans un monde en perpétuelle évolution.

Quels sont les principaux défis de demain ?Le groupe Volvo est un employeur d’envergure

mobilisant un panel de professions très varié. Un énorme travail est nécessaire pour s’adresser à chaque corps de métier de la meilleure façon qui soit.

Les lacunes entre les différentes générations constituent un autre défi de taille. Si la plus jeune génération a grandi dans un monde connecté, certains collaborateurs ont passé la majeure partie de leur carrière en dehors du monde numérique. La perception du potentiel généré par les nouvelles technologies varie grandement d’une personne à l’autre. Ces nouvelles technologies créent également de nouveaux postes sur le marché du travail. Les jeunes peuvent être brillants. Il peut donc être intéressant de suivre les blogueurs indépendants et leurs compétences, leur influence et leurs réseaux.

TA M M Y S C O T T , T E C H N I C I E N N E S U R L A C H A Î N E D ’A S S E M B L A G E D E C A B I N E S À N E W R I V E R VA L L E Y, G T O ( É TAT S - U N I S ) :

L’entreprise doit se préoccuper de son personnel. Ici, on a toute sorte d’avantages et on se forme. Il y a de l’interaction. Le processus d’amélioration continue motive les employés et le groupe Volvo reste à l’écoute des idées du personnel de l’atelier de production. L’environnement de travail peut être amélioré en tenant compte des idées de chacun et en veillant à appliquer les processus de manière homogène.

R E N AT O N A R D E L L I D E S O U Z A , A S S E M B LY W O R K E R , G T O C U R I T I B A ( B R É S I L ) :

Il est essentiel de se sentir valorisé et reconnu. Un bon employeur se soucie de la santé et du bien-être de son personnel, offre des programmes de développement des compétences et propose différentes opportunités de carrière. Il est également appréciable de voir une entreprise entretenir de bonnes relations avec la communauté locale, par l’intermédiaire de projets sociaux et environnementaux. Le groupe Volvo peut devenir le meilleur employeur du secteur s’il sait entretenir la motivation de son personnel et viser en permanence l’excellence.

QUESTIONNAIRE

Quelle est votre définition d’un bon employeur ?

H I C H A M E L A M B R I , WA R E H O U S E E M P L O Y E E , G T O R E M A N U FA C T U R I N G , L I M O G E S ( F R A N C E ) :

Un bon employeur doit être à l’écoute et ouvert aux discussions. La sécurité au travail doit être assurée et il doit être possible d’évoluer ou d’essayer des choses différentes. Selon moi, la diversité est un point essentiel pour devenir l’employeur le plus admiré du secteur. L’embauche de femmes et de personnes d’horizons divers permet d’envisager les choses sous des angles différents. Il est également important que les employés s’imprègnent des objectifs à long terme de l’entreprise.

« Les lacunes entre les différentes générations constituent un autre défi de taille. »P A U L I N A P E R S D O T T E R Ö R T E N D A H L , D I R E C T O R

E M P L O Y E R B R A N D I N G , G R O U P H U M A N R E S O U R C E S



R I E K O B AYA K A W A , F I N A N C I A L C O N T R O L L E R , U D T R U C K S O P E R AT I O N S , A G E O ( J A P O N ) :

Il est important d’apprendre sans cesse de nouvelles choses. Avec une supervision adéquate, on peut prendre du plaisir même sur des tâches de routine. Il doit régner une atmosphère dans laquelle les employés peuvent inciter leurs responsables à trouver de meilleures solutions et sont libres de choisir comment travailler. La souplesse au travail n’est pas aussi marquée ici qu’en Suède, mais des discussions sont en cours pour essayer de changer ça.

C H R I S T O F F E R M O T E U S , H R B U S I N E S S PA R T N E R A U S E I N D E G T T , G Ö T E B O R G (S U È D E ) :

Pour moi, il est important d’allier la liberté dans la responsabilité à des missions exigeantes. Les heures de travail doivent également être flexibles. Pour devenir l’employeur le plus admiré, nous devons être davantage présents sur les plateformes numériques. Nous devons être plus visibles et communiquer sur toutes nos innovations, ainsi que sur notre nouvelle approche. Les employés connaissent parfaitement nos produits, qui sont aussi source d’une grande fierté au sein de l’entreprise.

K AT I E G U E S T , O P E R AT I O N S C O O R D I N AT O R , V O LV O G R O U P U K , WA R W I C K , ( R O YA U M E - U N I ) :

Soutenir le personnel pour permettre à ceux qui le souhaitent d’apprendre et de progresser dans leur carrière. Je ne vois rien que le groupe Volvo puisse faire en particulier pour devenir l’employeur le plus admiré du secteur. Je travaille ici depuis trois ans et je me sens soutenue à 100 % par le groupe Volvo. Tout est une question de culture. Nous sommes tous fiers de travailler ici, on se sent comme dans une famille.

R O S A N G E L A P E R E I R A D A S I LV A , A S S E M B LY W O R K E R , G T O C U R I T I B A ( B R É S I L ) :

Tout repose sur la qualité de vie. L’entreprise doit respecter les employés et instaurer une relation de confiance. Selon moi, le groupe Volvo peut atteindre son objectif de devenir l’employeur le plus admiré du secteur en promouvant le développement de tous les employés sur les plans personnel et professionnel.

N E E TA D U L H A N I , V E R I F I C AT I O N E N G I N E E R C H E Z V O LV O B U S E S , G Ö T E B O R G (S U È D E ) :

Il y a trois ans, j’ai quitté Bangalore en Inde avec ma famille pour venir m’installer en Suède. En Inde, j’étais ingénieure en conception électronique, mais trouver un nouveau poste en Suède n’a pas été chose facile.

L’année dernière, grâce à l’initiative « A job at last! » (Enfin un emploi) menée par l’agence gouvernementale pour l’emploi et dont le groupe Volvo est partenaire, j’ai décroché un stage de six mois au sein de GTT à Göteborg. Ce stage a tout changé pour moi, car il m’a permis entre autres d’acquérir l’expérience dont j’avais besoin pour occuper le poste qui est le mien aujourd’hui.

J’ai rejoint Volvo Buses en février. En Inde, le modèle d’entreprise est plus hiérarchisé. Il m’a donc fallu du temps pour m’adapter à un modèle plus horizontal. Ici en Suède, on s’attend à ce que les collaborateurs endossent davantage de responsabilités. Ce n’est pas toujours simple, mais c’est très constructif.

Un bon employeur considère ses employés comme un actif et leur donne l’opportunité d’évoluer. Pour moi, il est important que l’équipe dans laquelle je travaille ait une idée et une vision claires de l’avenir. Je sais ainsi ce que l’on attend de moi et connais mes perspectives d’évolution dans l’organisation. La communication doit également aller dans les deux sens, avec un responsable à l’écoute des idées et des opinions de ses collègues.

Mais ce qui compte le plus, c’est que l’on me fasse sentir que je fais du bon travail.

« Il est important que l’équipe dans laquelle je travaille ait une idée et une vision claires de l’avenir. »N E E TA D U L H A N I


« IL EST IMPORTANT DE GÉRER LES BESOINS DE GÉNÉRATIONS DIFFÉRENTES »

« LE PROFIL RECHERCHÉ DOIT ALLIER COMPÉTENCES, BONNE CONDUITE ET VALEURS »

Notre plus grand défi consiste à proposer des carrières s’inscrivant dans une approche interdisciplinaire, ainsi que des opportunités d’évolution transparentes. Il est également important de gérer les besoins de générations différentes. Être l’employeur le plus admiré de notre secteur est un objectif que nous sommes résolus à atteindre. Pour commencer, nous allons continuer de reconnaître et d’apprécier la diversité et de nous concentrer sur des offres conciliant mieux le travail et la vie privée. Nous renforçons également notre implication et notre visibilité dans les relations que nous entretenons avec les communautés et les universités.I R I S A U S T I N , TA L E N T & C O M P E T E N C E / H R B U S I N E S S PA R T N E R C H E Z M A C K T R U C K S

Nous recherchons des ressources dans divers domaines, notamment dans la vente. Il n’y a pas de recette miracle : le profil recherché doit allier compétences, bonne conduite et valeurs. Nous valorisons bien sûr diverses qualités comme la capacité décisionnelle, la créativité et l’aptitude à identifier des solutions pour le client. En France, pour devenir l’employeur le plus admiré du secteur, nous entretenons des relations étroites avec les écoles et les universités et participons activement aux forums à l’échelle locale et aux réseaux axés sur la diversité. Selon moi, le levier le plus puissant pour atteindre cet objectif réside dans notre réussite commerciale. Nos employés et nos clients sont nos meilleurs ambassadeurs.T H I E R R Y G U E R I N , H R M A N A G E R , R E N A U LT T R U C K S

Quels sont les plus gros défis des Talent Directors ?Nous avons demandé aux Talent Directors du groupe Volvo quels étaient les profils les plus difficiles à trouver, pourquoi il était difficile d’attirer et de fidéliser les talents et comment ils s’y prenaient pour atteindre l’objectif de devenir l’employeur le plus admiré du secteur. T E X T E L I N A TÖ R N Q U I S T



« SONT-ILS CAPABLES DE CONCRÉTISER NOS PROJETS ? »

« NOUS CHERCHONS EN PERMANENCE À RECRUTER PLUS DE FEMMES INGÉNIEURES »

Lorsque l’on étudie le profil des candidats potentiels, nous sommes très attentifs à leur motivation, outre bien sûr leurs compétences professionnelles et leur capacité de leadership. Sont-ils capables de concrétiser nos projets ? Ont-ils la volonté et les compétences requises pour travailler et s’adapter à un environnement complexe ? Pour nous, ces qualités sont indispensables pour l’ensemble des employés, quelle que soit leur profession. Du point de vue de l’entreprise, être l’employeur le plus admiré signifie que nous sommes une entreprise respectée et que notre travail est pertinent et bénéfique pour la société. Pour cela, nous devons susciter l’engagement et promouvoir l’évolution de nos employés en nous préoccupant de leur santé et en les accompagnant dans leur progression sur le plan professionnel.R A C H E L X I A O , TA L E N T & C O M P E T E N C E M A N A G E M E N T D I R E C T O R , V O LV O G R O U P C H I N A

Nous cherchons en permanence des ingénieurs qualifiés dans les différents domaines couverts au sein de GTT. Parallèlement, nous avons besoin de recruter du personnel disposant des capacités et du potentiel requis pour progresser en continu afin de s’adapter à la complexité croissante des technologies. Nous cherchons notamment sans cesse à recruter des femmes ingénieures et des talents féminins. Pour relever ce défi, nous avons par exemple élaboré un programme spécifique baptisé Engineering Graduate Program qui s’adresse aux étudiantes dans les universités avec lesquelles nous sommes en lien.G U I L L A U M E V A U C H E R , H R D I R E C T O R TA L E N T & C O M P E T E N C E , G R O U P T R U C K S T E C H N O L O G Y

OBJECTIFS DE CARRIÈRE DANS LE MONDE

Chaque année, la société d’analyse Universum mène une étude auprès des étudiants dans diverses universités aux quatre coins du globe. Une des questions posées porte sur les objectifs de carrière les plus importants à leurs yeux. Voici certaines des réponses recueillies dans divers pays en 2015.

États-Unis1. Concilier vie professionnelle et vie privée2. Avoir un emploi sûr et stable3. Consacrer son travail à une cause ou agir

dans l’intérêt commun

INDE1. Diriger ou superviser du personnel2. Avoir un emploi sûr et stable3. Épouser une carrière internationale

JAPON1. Concilier vie professionnelle et vie privée2. Épouser une carrière internationale3. Consacrer son travail à une cause ou agir

dans l’intérêt commun

SUÈDE1. Concilier vie professionnelle et vie privée2. Avoir un emploi sûr et stable3. Être mis au défi intellectuellement ou dans

un contexte concurrentiel

TROIS PROGRAMMES POUR DÉTECTER DE NOUVEAUX TALENTS

1 Academic Partner Programme (APP)Ce programme stratégique sur le

long terme s’adresse aux 12 universités partenaires en Suède, en France, aux États-Unis, en Chine, au Japon et en Inde. L’APP regroupe deux types de collaboration partenaire : Preferred Research Partners (chercheurs préférés) et Preferred Talent Partners (talents préférés). Il vise à coopérer sur des projets spécifiques et à accroître la visibilité du groupe au sein du pool d’étudiants et de chercheurs.

2 International Internship ProgrammeChaque année, une vingtaine

d’étudiants issus des universités participant à l’Academic Partner Programme effectuent un stage de deux à six mois à l’étranger (en France, en Inde, aux États-Unis, en Suède ou au Japon) pour le compte du groupe Volvo.

3 Volvo Group International Graduate Programme

Un programme destiné aux jeunes diplômés du monde entier et disposant au maximum de deux ans d’expérience professionnelle. D’une durée de douze mois, il associe des activités individuelles et collectives à un travail quotidien sur le site du pays d’origine, ainsi qu’une mission à l’étranger.

En 2016–2017, 29 participants ont été sélectionnés sur un total de 4 529 candidats.


À L’USINE GTO DE Hagerstown, Cory Bishop, opérateur sur la chaîne d’assemblage de moteurs, a suggéré une

amélioration qui permet d’économiser 15 secondes et 32 étapes par moteur.

« Nous travaillons sur une nouvelle ligne depuis l’année dernière. Il y avait de ce fait quelques points à améliorer. J’ai soumis un kaizen rapide avec quelques suggestions pour changer les instructions de travail. Mon poste de travail s’en retrouve optimisé, tout comme le poste juste avant le mien. Et la qualité est meilleure », indique Cory Bishop.

Un kaizen rapide est un formulaire dans lequel les employés décrivent un

problème et soumettent des suggestions d’amélioration,

notamment les avantages attendus et le coût de

la modification. Le kaizen rapide de

Cory Bishop a été mis en

œuvre

Récompenses, Lunch Roulette (roulette au déjeuner) et temps consacré à la proposition d’idées. Voici trois

initiatives qui suscitent de l’engagement au sein du groupe Volvo.

« TOUT LE MONDE Y TROUVE SON

COMPTE »T E X T E L I N DA S WA N B E RG P H OTO S J O R DA N L O H R

et élu meilleure suggestion d’amélioration de l’usine en 2015.

L’entité Powertrain Production de Hagerstown applique un programme de reconnaissance et de

récompenses depuis 2010. L’année suivante, le Prix de l’excellence opérationnelle s’est étendu à toutes les usines Powertrain Production du monde entier. Chaque mois, les lauréats sont sélectionnés dans chacun des six sites implantés en Suède, en France, au Brésil, aux États-Unis et au Japon.

Le principal objectif du programme de reconnaissance consiste à susciter l’engagement et à encourager les employés à s’impliquer davantage dans le processus d’amélioration. Chaque année, un lauréat sélectionné sur chaque site est convié à une cérémonie mondiale.

PLUS TÔT CETTE ANNÉE, Cory Bishop a participé à cette cérémonie en France avec sa femme.

« Nous sommes restés quatre jours au total. Nous avons visité deux usines et avons également eu la chance de découvrir la région et de déguster du vin, entre autres activités », se souvient Cory Bishop.

Cory Bishop, opérateur sur la chaîne d’assemblage de moteurs à Hagerstown (États-Unis), a été récompensé pour l’amélioration qu’il a suggérée l’année dernière pour son poste de travail. Cette amélioration permet d’économiser 15 secondes et 32 étapes par moteur.

Cory Bishop

Nombre de kaizen rapides soumis dans le programme

Prix de l’excellence opérationnelle en 2015.

61 116

129,3millions de SEK (env.

15,7 millions de dollars). Montant total des économies sur 2015, un nouveau record !Illustration du kaizen

rapide de Cory Bishop.


Tom Evans, Supervisor, Brad Heinbaugh, Value Team Captain, et Cory Bishop à côté du tableau regroupant les kaizen rapides.

Depuis le début du programme en 2010, quelque 400 équipes et employés Powertrain Production de Hagerstown ont été récompensés pour leur travail d’amélioration. Et les suggestions d’amélioration sont nombreuses. En juin 2016, chaque employé avait déjà soumis en moyenne cinq propositions. Les trois meilleures améliorations sont présentées chaque mois par les employés qui en sont les auteurs. Les employés et la direction vont sur le terrain pour découvrir les améliorations dans l’atelier de production. Les candidats sont ensuite invités à un déjeuner au cours duquel le lauréat est annoncé.

« Pour moi, ces récompenses sont constructives. Certains soumettent un kaizen rapide pour gagner, mais je pense que la récompense n’est qu’un plus. Ces améliorations aident à travailler mieux. Et si cela aide aussi l’entreprise à optimiser ses coûts, alors tout le monde y trouve son compte », explique Cory Bishop.

PRIX DE L’EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE

�L’objectif est d’impliquer un nombre croissant d’employés dans le travail d’amélioration et de contribuer à la réussite de GTO, et par extension de l’ensemble du groupe Volvo.�La première cérémonie mensuelle du Prix de l’excellence opérationnelle au sein de Powertrain Production a eu lieu en mai 2011. Les lauréats sont sélectionnés chaque mois sur les six sites de Skövde, Köping, Vénissieux, Hagerstown, Curitiba et Ageo.�Il est prévu d’étendre des programmes similaires à l’ensemble des sites de GTO. Par exemple, les usines de Tuve et Umeå en Suède suivent un programme de reconnaissance et de récompense depuis l’année dernière.


VOILÀ DEUX ANS que le concept Happy Friday est appliqué, mais cette année

il se présente dans un format inédit. Parallèlement au temps donné aux employés pour développer leurs idées, des conférences sont assurées par des personnes appartenant à d’autres entités du groupe Volvo afin de partager les connaissances, d’encourager le dialogue et de mettre au jour de nouvelles idées.

« Happy Friday suscite l’engagement et la participation, des facteurs incontournables dans une culture axée sur l’innovation », déclare Robert Valton, responsable de l’innovation au sein de Volvo Group Telematics (VGT).

CE VENDREDI, le thème débattu est « Le défi de la réduction des coûts de garantie » et les intervenants sont Magnus Löwenadler et Elham Pirina

Bienvenue au Happy Friday ! Un vendredi par mois, les employés de Volvo Group Telematics ont l’opportunité de creuser leurs propres idées et de contribuer au développement de celles d’autres collaborateurs.

T E X T E L I N DA S WA N B E RG

P H OTO J U L I A BÄC K - J O N S S O N

HAPPY FRIDAYS le plein de bonnes idées

Robert Valton, Erik Andreason et Magnus Löwenadler



Christelle Domercq, Project Manager au sein de Group Trucks Purchasing, a entendu parler pour la première fois de la Lunch Roulette sur Internet. Elle

est l’une des organisatrices de l’initiative à Lyon. Pour elle, c’est un excellent moyen de participer à des discussions insoupçonnées et de rencontrer des collaborateurs dans une atmosphère détendue. « C’est une façon amusante de briser la routine du quotidien, et cela met un peu de piment dans votre journée au travail », explique Christelle Domercq.

LINA TÖRNQUIST

de GTT. Une vingtaine d’employés se sont installés confortablement dans la cafétéria sur le site de Göteborg, tandis qu’une cinquantaine de participants d’autres bureaux sont connectés via Skype.

Au cours de cette conférence qui a duré environ une heure, plusieurs idées ont été évoquées pour aider GTT à tirer parti des connaissances et des données disponibles chez VGT, et inversement.

ERIK ANDREASON, Project Manager chez VGT, participe au Happy Friday pour la première fois.

« Une chose est sûre : ce ne sera pas ma seule et unique participation ! Il est important d’avoir un forum où exprimer ses idées et en débattre avec les autres participants. Sinon, certaines idées pourtant pertinentes pourraient ne jamais voir le jour ni être diffusées », convient-il.

Erik Andreason a également une suggestion très concrète : utiliser des rapports réguliers pour accroître l’accès de tous aux analyses et aux données disponibles dans différentes entités du groupe.

« Ce court laps de temps a permis de mettre en lumière plusieurs idées très pertinentes. Imaginez ce qui pourrait advenir si ces échanges impliquaient 100 ou 500 personnes… »

INFOS SUR VOLVO GROUP TELEMATICS

Activités : Volvo Group Telematics est en charge du développement, de l’intégration et du fonctionnement des services de connectivité pour les entités du groupe Volvo, ainsi que pour les constructeurs externes (via WirelessCar). Ce service relève de Group IT. Nombre d’employés : 600 Implantations : Chine, Japon, Brésil, États-Unis, Inde et Suède

« La conversation passe de préoccupations

techniques aux congés. Voilà un moyen agréable et informel de soigner

ses relations ! »

« C’est un concept simple pour rencontrer des personnes et un rendez-vous amusant dans votre agenda. »

Lyon adepte de la Lunch Roulette

LA CULTURE DE VOTRE entreprise peut-elle être renforcée selon les personnes

avec lesquelles vous déjeunez ? C’est ce qu’espère l’équipe qui a mis en place le concept Lunch Roulette dans la division Purchasing de Lyon.

Une fois par mois, les participants inscrits sont appariés pour constituer un groupe aléatoire de quatre personnes pour déjeuner.

Quelle différence un déjeuner peut-il faire ? D’après des recherches menées sur Google, le fait de varier les convives influerait sur l’efficacité des équipes. Déjeuner avec des personnes spécialisées dans des disciplines variées serait même un des facteurs expliquant pourquoi l’université de Cambridge a reçu autant de prix Nobel.

Christelle Domercq

Lunch Roulette fait partie de l’initiative Purchasing Lions. De gauche à droite : Michel Garin, Fanny Laborie-Fulchic, Elodie Chevallier et Julien Jamain.

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ASPIR AT IONS RE NTABIL ITÉ

ASPIR AT IONS

N° 3Afficher une rentabilité

inégalée

« Il n’existe pas de formule magique »Jan Gurander, Chief Financial Officer, est plus enclin à parler de confiance que des chiffres.

« La performance tient dans le fait de tenir nos promesses, d’honorer nos engagements. C’est à cette seule condition que nous pourrons obtenir de solides résultats financiers. »

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MARGE OPÉRATIONNELLE : camions et autobus


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Pendant de nombreuses années, l’image médiatique du groupe Volvo était celle d’une grande entreprise proposant d’excellents produits, mais affichant une rentabilité chancelante, incapable de s’adapter aux fluctuations de la demande. Cette image a totalement

changé au terme du premier trimestre de cette année. La rentabilité est au rendez-vous malgré un sévère fléchissement du marché en Amérique du Nord et en Amérique du Sud. On a pu lire dans les journaux des articles intitulés « Time to believe in Volvo » (Il est temps de miser sur Volvo) ou encore « Volvo stands steady in a tough truck market » (Volvo inébranlable dans une conjoncture difficile).

JAN GURANDER ne se préoccupe pas des qualificatifs décrivant le groupe

Volvo dans les médias, mais confirme que la confiance

des investisseurs et l’intérêt des médias se sont progressivement renforcés.


25,7 milliards de SEKBénéfice d’exploitation du groupe Volvo, hors coûts de restructuration, en 2015.

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PHOTO : GROUPE VOLVO


« La rentabilité confirme que nous sommes sur la bonne voie. »J A N G U R A N D E R , D E P U T Y C E O E T C F O

« Notre chiffre d’affaires est d’environ 300 milliards de SEK. Sur les trois dernières années, nous avons réduit nos coûts structurels, c’est-à-dire les coûts non impactés à court terme par nos ventes, d’environ 3 milliards de SEK par an, soit environ 1 % de notre chiffre d’affaires. Ces économies augmentent nos profits. Pour une entreprise industrielle de notre envergure, obtenir des résultats durables de cet ordre est tout à fait remarquable », se réjouit Jan Gurander.

IL RÉSUME ICI cette aventure commencée il y a quelques années. Le groupe Volvo s’est considérablement étendu en acquérant plusieurs entreprises, mais n’a pas connu la même réussite pour convertir cette nouvelle envergure en hausse des profits. S’en est suivi un épisode de restructuration difficile et une réduction du nombre d’employés et de consultants. La tendance s’est ensuite lentement inversée.

Jan Gurander décrit la situation actuelle en ces termes : « Nous ne saurions nous contenter de notre rentabilité actuelle, mais nous nous rapprochons des meilleurs acteurs du marché. Nos coûts étaient trop élevés par le passé, mais ils avoisinent à présent la moyenne. Les grands changements structurels sont derrière nous. Place aux améliorations continues. »

Pourquoi la rentabilité est-elle aussi importante ? Jan Gurander répond à cette question sous plusieurs angles. Une évidence pour commencer : l’argent est indispensable pour poursuivre le développement de l’entreprise, de ses produits, de ses services et de son personnel. Les profits apportent au groupe la liberté nécessaire pour construire un avenir prospère

et stable. L’industrie automobile est un secteur à forte intensité capitalistique, et des investissements importants sont requis pour développer des produits et des services conformes aux attentes futures en matière de durabilité et de rendement énergétique.

Autre aspect important : le groupe Volvo emprunte de l’argent, puis le

LES AVANTAGES POUR LE CLIENT AUGMENTENT LA RENTABILITÉ

« Notre réussite passe par la réussite de nos clients », affirme Jan Gurander, qui cite quatre domaines prioritaires : Vente de services �Précision des livraisons

dans le secteur des camions

Disponibilité des pièces QualitéLe dénominateur commun de ces quatre domaines ? Ils créent de la valeur pour les clients et pour le groupe Volvo.

prête à ses clients sous la forme de solutions financières à l’achat de camions ou d’engins. La même logique s’applique aux personnes sollicitant un prêt hypothécaire : si vous souhaitez bénéficier d’un taux d’intérêt intéressant, il est important de démontrer votre solidité financière.

Les actionnaires du groupe Volvo, bien souvent des institutions veillant sur les retraites de millions de personnes, s’attendent à ce que leurs investissements dans l’entreprise soient gérés efficacement.

ENFIN, IL NE FAUT PAS oublier que l’industrie automobile est réputée pour ses hauts et ses bas. Lorsque la conjoncture est bonne, il est important de réaliser des profits pour constituer une réserve en vue du prochain fléchissement.

Selon Jan Gurander, la rentabilité est également gage de qualité.

« Pour être rentables, nous devons prendre soin de nos clients et mener nos activités de façon efficace. La rentabilité confirme que nous sommes sur la bonne voie. Pourquoi ne devrions-nous pas également faire mieux que nos concurrents sur le plan de la rentabilité ? »

Nul besoin de changer radicalement de cap pour y parvenir. Concrètement, il s’agit de fractionner les grandes initiatives en projets plus modestes, par exemple pour simplifier les choses et obtenir plus facilement des résultats. Les économies d’échelle sont aussi une piste intéressante, lorsque la situation le permet, tout en se gardant de penser qu’il existerait des solutions universelles applicables à tous les aspects des activités du groupe.

Jan Gurander aime aussi souligner combien il est essentiel de développer et de contrôler la modularité dans le secteur des camions.

Enfin, s’affranchissant des considérations purement économiques et commerciales, il poursuit :

« Il n’existe pas de formule magique. La performance tient dans le fait de tenir nos promesses, d’honorer nos engagements. C’est à cette seule condition que nous pourrons obtenir de solides résultats financiers. »

PHOTO : GROUPE VOLVO


QUI SOMMES-NOUS ?

Les valeurs sont fondamentales pour tendre ensemble vers l’excellence. Jouez au Jeu des valeurs et partez à la découverte du groupe Volvo et de ce numéro du magazine. Le premier qui arrive à la case Objectif l’emporte !

RÈGLE DU JEU

Vous avez besoin d’un dé et de pions. Avant de commencer,

chaque joueur lance le dé ; celui qui obtient le chiffre le

plus haut commence. Déplacez-vous sur les cercles jaunes,

avancez, reculez, passez votre tour ou lancez à nouveau le dé.

Bonne chance !

Le changement peut être une source d’inspiration et d’énergie. Reculez de deux cases, puis avancez de cinq cases.

CHANGEMENT

Nous sommes curieux du monde qui nous entoure. Nous sommes innovants et faisons preuve d’ingéniosité pour créer de nouvelles solutions et opportunités de développement. Nous envisageons le changement et la transformation comme une source d’inspiration et d’énergie. Nous faisons preuve d’ouverture d’esprit et partageons nos connaissances.

« On ne ressent pas la fatigue à bord d’un autobus Volvo. »À Mumbai, les trajets habituellement stressants entre domicile et travail se transforment en un moment d’apaisement à bord des autobus Volvo. Le groupe Volvo est prêt à jouer un rôle important lorsque les mégalopoles indiennes devront refondre leurs réseaux de transport. Montez à bord d’un autobus Volvo et arrêtez-vous case 12.

Le plaisir au travail alimente la passion. Avancez de quatre cases.

PASSION

Nous sommes fiers du travail accompli et de nos réalisations. Nous sommes investis et déterminés à atteindre nos objectifs. Nous reconnaissons les vertus de la diversité et voulons révéler le meilleur de chacun. Nous reconnaissons nos erreurs, nous les corrigeons et nous en tirons des enseignements. Nous sommes fiers de nos succès, prenons du plaisir dans ce que nous faisons et célébrons nos réussites.

Êtes-vous ouvert à de nouvelles expériences et à de nouvelles idées ? Alors essayez la Lunch Roulette. Passez votre tour et déjeunez avec des collègues dans la division Purchasing de Lyon (France).

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VALEURS

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 20165858 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 201658 VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

La réussite du client est la première de nos cinq valeurs, sélectionnées avec le plus grand soin. Passez votre tour et découvrez ce qu’elle renferme.

RÉUSSITE DU CLIENT

Nous connaissons parfaitement l’activité de nos clients. Nous sommes à l’écoute de nos clients et dialoguons autour de leurs besoins, aspirations et défis. Nous nous concentrons sur les solutions de transport qui favorisent la performance de nos clients et créent de la valeur pour la société. Nous tenons nos engagements.

La performance est indispensable pour atteindre les objectifs commerciaux. Passez un tour.

PERFORMANCE

Nous avons un sens aigu des affaires. Nous avons les compétences, les connaissances et l’intuition nécessaires pour prendre les bonnes décisions. Nous sommes très exigeants avec nous-mêmes et avec les autres, et nous nous surpassons pour atteindre un résultat d’exception. Nous avons le recul nécessaire et savons quand renoncer à une idée, un projet ou un programme.

Les valeurs orientent et motivent les décisions. La confiance joue un rôle important. Rejouez.

CONFIANCE

Nous faisons preuve de transparence et traitons chaque individu avec respect. Nous avons la conviction que nos collègues donnent le meilleur d’eux-mêmes et nous respectons les décisions prises. Nous collaborons facilement et obtenons d’excellents résultats, fruits d’un travail d’équipe et d’un dialogue ouvert.

Nous sommes responsables et avons le courage de nos actes.

« Nous envisageons les problèmes comme des opportunités. En apportant des solutions à leurs problèmes, quelle qu’en soit la cause, vous répondez aux attentes de vos clients. »

Le travail de Volvo CE en matière d’amélioration continue a commencé par des notes laissées sur une feuille A3, mais a abouti à des avancées significatives. Prenez place à bord de l’un de leurs engins et rendez-vous case 68.

Il est contrôlé par deux ordinateurs différents, des systèmes radar et plusieurs capteurs. Installez-vous et laissez-vous conduire par le Volvo FMX autonome, une innovation qui économise du carburant et renforce la sécurité. Passez votre tour.

Il y a 15 ans, le Volvo Truck and Bus Centre London cumulait les réclamations client et souffrait d’un manque d’implication du personnel. L’évolution des valeurs et de la culture de l’entreprise a insufflé un vent nouveau au sein de l’entreprise. Avancez de quatre cases.

En tant que PDG de MarineMax, le plus grand revendeur de bateaux de plaisance des États-Unis, Bill McGill sait comment satisfaire les clients. Embarquez avec lui pour un périple en bateau et rendez-vous case 42.

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COMMENT Y PARVIENDRONS-

NOUS ?Des décisions au plus près des clients et une

approche du travail orientée sur l’amélioration continue : voilà deux des composantes clés de

la nouvelle stratégie du groupe Volvo.

MISE EN ŒUVRE


Melinda Axelsson est soudeuse chez Volvo CE à Arvika (Suède). En lissant la production sur toute l’année, l’usine parvient à maintenir une cadence homogène.


CHAQUE ANNÉE, DES milliers de chargeuses sur roues quittent l’usine Volvo CE d’Arvika (Suède). Jusqu’à début 2016, la cadence de production

se basait exclusivement sur les prévisions mensuelles des concessionnaires de la région.

« Chaque mois s’apparentait à une plongée dans l’inconnu. Le problème avec les prévisions, c’est qu’elles sont rarement précises. Mais ici à l’usine, nous devions les considérer comme

Les petits ruisseaux font les grandes rivières.Voici trois exemples illustrant comment le travail sur l’amélioration continue peut faire une réelle différence.

exactes et nous y adapter en permanence. Tous ces changements de cadence de production mettaient les employés à rude épreuve et amputaient le temps disponible pour les travaux d’amélioration », explique Dan Nykvist, Manager Order/Planning/VPS.

Il est apparu que l’usine tournait presque toujours en sureffectif. L’année dernière, en plus des quelque 900 employés à plein temps, la production mobilisait également une centaine

Moins d’employés intérimaires, une qualité accrue et une plus grande flexibilité. Pour le site Volvo CE d’Arvika (Suède), une production plus uniforme est synonyme de hausse des profits.

Potentiel d’amélioration

T E X T E L I N DA S WA N B E RG P H OTO S P O N T U S J O H A N S S O N

Andreas Eriksson, Supervisor, a constaté une différence notable depuis que l’usine cherche à lisser la production. En arrière-plan : Magnus Forslund, Team Leader.

Michele Ntandikiye est monteur sur la ligne d’assemblage chez Volvo CE à Arvika. Ses collègues et lui ont désormais plus de temps à consacrer au travail d’amélioration.

MISE EN ŒUVRE ARVIK A


Le concept d’amélioration continue au travail provient du Japon, où il a été développé au début des années 1960. Il a par la suite été utilisé par de nombreuses entreprises un peu partout dans le monde, et revêt une importance croissante au sein du groupe Volvo. Il s’agit désormais de travailler dans un environnement plus normalisé dans toute l’organisation.

Meilleur jour après jour

Christian Nolander, monteur sur la ligne d’assemblage de Volvo CE à Arvika. L’usine construit les chargeuses sur roues L60-L350.

VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 6363VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 63VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016

« Nous bénéficions à présent d’une plus grande transparence dans l’organisation, et les objectifs que nous fixons pour les usines sont mieux assimilés. Les clients ne sont pas en reste : sur le long terme, ce sont eux qui tireront parti de la réduction des coûts et de l’amélioration de la qualité. »

d’intérimaires. À l’image des autres usines du groupe, le site Volvo CE d’Arvika doit faire preuve d’une plus grande efficacité et accroître sa productivité, ce qu’il était impossible de faire tant que l’usine devait adapter son effectif aux pics de production prévus.

ALORS, FIN 2015, l’équipe de planification à Arvika a commencé à étudier l’approche de Volvo Trucks et Volvo Cars en matière de lissage de la production. Elle a ensuite collecté des données et identifié des critères pertinents comme les prévisions, les stocks et les délais d’exécution.

En examinant également le volume annuel des années précédentes et en le divisant par le nombre de semaines de production, elle a ainsi pu déterminer le nombre d’unités à produire chaque semaine.

« D’après les schémas de production des années précédentes, la demande affiche un pic au cours du deuxième trimestre, puis elle a tendance à fléchir en fin d’année », explique Dan Nykvist. « En lissant la production sur l’année entière, nous pouvons garantir une cadence stable sans compromettre les livraisons aux clients. »

Pour un lissage réussi de la production, il était essentiel d’y inclure chaque maillon de la chaîne : finance, vente, marché et production.

« Auparavant, chacun travaillait de son côté. Désormais, nous collaborons tous ensemble, si bien que nous avons tous la même vision de la situation en temps réel », indique Tore van Baalen, Capacity Planner.

La réduction du nombre d’employés intérimaires est l’un des principaux résultats du programme d’amélioration. Outre les économies

Magnus Ellneskog

Magnus EllneskogM A N AG E R C O M M E R C I A L A N A LYS I S & VO L U M E P L A N N I N G , S A L E S R EG I O N E M E A

L’équipe de planification est parvenue à lisser la production en analysant les données des années précédentes. De gauche à droite : Tore van Baalen, Anders Gustavsson, Daniel Backlund, Christian Secund et Dan Nykvist.

Melinda Axelsson, soudeuse intervenant dans le processus de fonderie, est l’une des quelque 900 employés Volvo CE à Arvika.

« En lissant la production sur l’année entière, nous pouvons garantir une cadence stable sans compromettre les livraisons aux clients. »D A N N Y K V I S T , M A N A G E R O R D E R / P L A N N I N G / V P S

Grâce à une cadence de production plus stable, Madelene Hjärpe et les autres monteurs sur la chaîne d’assemblage peuvent planifier plus facilement leur travail de tous les jours.

MISE EN ŒUVRE ARVIK A


En Europe, les engins Volvo CE sont produits

dans huit usines : quatre en Suède,

deux en Allemagne, une en Russie et une en France. Une usine en Écosse construit des camions-bennes

rigides et articulés sous l’appellation

Terex Trucks.

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Économies que le site Volvo CE d’Arvika

espère générer en 2016 avec la nouvelle

approche.

25–30 MILLIONS

DE SEK

LES CHIFFRES

qu’elle induit, cette nouvelle approche du travail a également généré d’autres avantages, notamment une qualité accrue.

« Une cadence de production stable engendre un nombre réduit d’erreurs affectant la qualité et la sécurité. Par ailleurs, les employés ne sont plus contraints de s’adapter sans cesse aux fluctuations de la production et peuvent donc se concentrer sur l’amélioration de leurs compétences », poursuit Dan Nykvist.

UNE RÉUNION EST organisée chaque mois, à laquelle participent les représentants de chaque section de l’organisation. Mathias Asplund, Vice President Production Planning, est celui qui coordonne et déploie ces changements dans l’organisation.

« L’interdisciplinarité est la clé de la réussite. Aux fins de validation et pour s’assurer

qu’ils n’affectent pas l’offre client, tous les changements sont contrôlés et approuvés par les régions commerciales », explique-t-il.

Cette approche développée à Arvika deviendra la norme dans toutes les usines Volvo CE de la zone EMEA.

« L’équipe d’Arvika a fait un travail remarquable. Le déploiement d’une telle approche dans toute la zone apportera des avantages substantiels », affirme Mathias Asplund.

VOULEZ-VOUS EN SAVOIR PLUS ?

En juin, Volvo Group University a organisé des Group Talks (conférences de partage de connaissances) avec six intervenants issus de différentes entités du groupe Volvo. Ils ont partagé leur expérience sur la façon dont l’amélioration continue stimule les performances, la collaboration, l’engagement et le développement personnel. Vous pouvez les retrouver dans Navigator, l’outil de formation disponible sur Violin, ainsi que sur le nouveau portail compilant tous les Group Talks à l’adresse http://knowledge.volvo.net/SHARE/.


« Nous devons rester agiles de façon à pouvoir répondre rapidement aux besoins de nos clients. »C H R I S T I A N C E L L I E R , S E N I O R V I C E P R E S I D E N T

T E C H N O L O G Y P R O D U C T P R O J E C T C H E Z G T T

Développement du Volvo FH primé, commercialisé en 2012.

Renault Trucks a lancé une toute nouvelle gamme en 2013.

MISE EN ŒUVRE DÉ VE LOPPE ME NT DE S PRODUITS


Des projets plus modestes, pour une meilleure efficacitéLa transition vers une approche plus progressive du développement des produits apporte de nombreux avantages au groupe Volvo, comme une diminution des coûts, une plus grande flexibilité et des risques réduits.

notamment l'avènement de la connectivité, des technologies hybrides et des systèmes de surveillance électronique. Nous devons développer des produits et introduire de nouvelles technologies en limitant les risques, car la disponibilité revêt une importance croissante pour nos clients », explique Christian Cellier.

Cette nouvelle approche implique des changements conséquents pour les marques. Ces dernières jouiront par exemple d'une plus grande liberté de choix quant aux moments propices aux promotions et aux nouveautés, réduisant ainsi le risque de voir de nouvelles fonctionnalités clés se noyer dans un flot d'informations.

Selon Ricard Fritz, SVP Product and Vehicle Sales Volvo Trucks, cela ouvre de nouvelles opportunités : « Il sera plus facile de présenter les choses par étapes, d'expliquer ce que nous avons fait, et pourquoi. Il sera également plus simple de travailler sur les stratégies tarifaires et de facturer en fonction des améliorations que nous apportons ».

Loic Mellinand, SVP Product and Vehicle Sales Renault Trucks, salue également cette stratégie : « Nous avons tout à gagner de projets plus modestes avec des délais de mise sur le marché plus courts. Nous privilégions pour le moment la maintenance et la qualité afin d'envoyer un signal fort à nos clients. Nous trouverons bien sûr par la suite un équilibre entre notre vision à court terme et nos perspectives à long terme. »

Loic Mellinand, Renault Trucks

Ricard Fritz, Volvo Trucks

T E X T E M A R I A S KÖ L D

CONFORMÉMENT À LA nouvelle orientation stratégique du groupe Volvo, la recherche et le développement de produits se caractérisent de plus en plus

par des améliorations continues et des projets plus modestes.

Pour Christian Cellier, Senior Vice President Technology Product Project chez GTT, cette nouvelle approche apporte plusieurs avantages.

« Nous avons récemment effectué un grand renouvellement. Nous pouvons donc nous appuyer sur cette base pour améliorer nos produits de façon inédite. Par exemple, il apparaît que nous sommes plus efficaces sur des projets de taille moyenne que sur des projets de grande envergure », indique-t-il.

Par ailleurs, la volatilité qui caractérise actuellement l'économie mondiale appelle à plus de prudence. Une évolution progressive apporte plus de souplesse qu'un grand renouvellement, car les risques qu'un retard à une étape donnée affecte le développement dans les autres domaines est moindre. La mise sur le marché de nouveaux produits est accélérée, tout comme la génération de revenus. Volvo ambitionne également de rendre la planification des produits et l'utilisation des ressources plus efficaces.

« Nous devons rester agiles de sorte à pouvoir répondre rapidement aux besoins de nos clients. Nous nous trouvons dans le même temps au cœur d'une transition technologique voyant


ANNA-LENA KARLSSON est l’assistante de direction de Maria Rosenkrantz Sundemo. En tant que

SVP for Human Resources au sein de GTO, Maria a un agenda chargé, avec au moins 10 réunions par jour. « Mon travail consiste à tenir son agenda et à l’aider à planifier ses journées en amont », explique Anna-Lena Karlsson.

Elle a participé l’année dernière à une formation proposée dans le cadre du programme NEXT STEP dédié à son corps de métier, où il était demandé aux participants de déterminer comment instaurer les

améliorations continues dans leur travail.

« Au départ, nous étions plutôt sceptiques. Après tout, notre travail n’est pas aussi simple à évaluer que cela. Il nous a fallu du temps et de la patience pour identifier le nœud du problème. Lorsque l’évidence nous est apparue, c’était tout simplement incroyable ! », ajoute Anna-Lena Karlsson.

SON GROUPE DE TRAVAIL avait choisi comme thème les réunions avec les managers. Les assistants de direction doivent être proactifs, une tâche rendue difficile lorsque les

L’annulation, le report ou les interruptions de réunions sont une réalité quotidienne pour de nombreux assistants de direction. Mais grâce aux améliorations continues, Anna-Lena Karlsson et ses collègues ont défini trois règles d’or pour des réunions efficaces.

T E X T E L I N DA S WA N B E RG P H OTO J U L I A BÄC K - J O N S S O N

LES RÈGLES D’OR POUR DES RÉUNIONS DE QUALITÉ

Les réunions doivent avoir lieu à l’heure dite Les participants doivent couvrir les thèmes à l’ordre du jour Les réunions ne doivent pas être interrompues

réunions planifiées sont reportées ou interrompues.

« Nous avons commencé par analyser le déroulement des réunions sur les deux derniers mois. Il est apparu que moins de la moitié d’entre elles avaient eu lieu comme initialement prévu », précise Anna-Lena Karlsson.

Le groupe a ensuite défini quelques règles d’or pour optimiser les réunions et créé un outil simple sous Excel pour mesurer les résultats.

ANNA-LENA KARLSSON et Maria Rosenkrantz se réunissent deux fois par semaine. Elles parcourent l’agenda des semaines à venir et s’entendent sur les points importants.

« Avec une bonne préparation, il est plus facile de gérer tout ce qui se présente au coup par coup. Si les réunions sont efficaces, Anna-Lena sait quoi privilégier et peut prendre elle-même certaines décisions. La qualité de mon propre travail s’en trouve optimisée », explique Maria Rosenkrantz Sundemo.

Pour Anna-Lena Karlsson, les améliorations continues présentent plusieurs avantages. « Cela m’aide à identifier et à structurer les problèmes chronophages. Grâce à ces méthodes, je peux également être plus active et renforcer ma contribution au sein de l’équipe de direction. »

La prochaine étape sera de transmettre cette méthode de travail aux autres assistants de direction au sein de GTO.

« Nous n’assemblons peut-être pas des boîtes de vitesses et des moteurs, mais il existe aussi des outils pour mesurer notre travail. Des réunions plus efficaces sont un petit pas en avant dans ce processus », poursuit Anna-Lena Karlsson.

Les règles d’or pour des réunions efficaces

Maria Rosenkrantz Sundemo (à gauche) et Anna-Lena Karlsson se réunissent deux fois par semaine. Neuf réunions sur dix ont lieu à l’heure dite et les interruptions sont plutôt rares.

MISE EN ŒUVRE RÉUNIONS


Fonctionnement du groupe Volvo

IL EST CRUCIAL de prendre les bonnes décisions, qu’il s’agisse de créer immédiatement de la valeur pour les clients ou de choisir le bon cap

dans un monde en constante évolution.Le modèle de gouvernance du groupe Volvo

explique les rouages de l’entreprise d’un point de vue purement pratique. Autrement dit, il détermine qui décide quoi.

Le concept de base est le suivant : les personnes les plus proches du client doivent être en mesure de prendre les bonnes décisions chaque fois que la situation le permet. Il va sans dire que cela requiert une bonne collaboration. Par exemple, les entités Sales doivent se rapprocher de la production pour s’assurer que la cadence concorde avec la demande. D’autres décisions qui s’accompagnent d’investissements de plusieurs milliards de couronnes ont un impact tel sur les opérations qu’elles requièrent quant à elles l’implication du comité de direction.

La structure décisionnelle s’articule autour de trois niveaux : le niveau opérationnel, le niveau du portefeuille et le niveau stratégique.

Le niveau opérationnel concerne les opérations quotidiennes par lesquelles le groupe Volvo propose à ses clients des produits, des services et des solutions financières. Toutes les entités commerciales ont un compte de résultat à suivre et des objectifs à atteindre. Ce

Qui décide quoi au sein du groupe Volvo ? Voici un guide sur la façon dont s’articule le processus décisionnel aux plus hauts

échelons du groupe selon les situations.

niveau implique également de s’adapter sans cesse aux fluctuations de la demande, de gérer les problèmes de qualité et de chercher de nouvelles méthodes de travail plus intelligentes.

Le niveau du portefeuille a trait aux produits et services qui doivent être disponibles. Le terme « portefeuille » regroupe les produits et les services que le groupe Volvo doit proposer et développer pour aider ses clients dans leur réussite future. Dans ce contexte, les limites imposées par les exigences légales strictes et les technologies avancées participent aux coûts de développement si élevés dans le secteur automobile. C’est pourquoi il est primordial de bien investir son argent afin de permettre à chaque entité commerciale de proposer à ses clients une

offre attractive tout en la convertissant en une activité florissante et rentable.

Au niveau stratégique, la perspective est encore plus lointaine. À quoi

ressemblera le marché à l’avenir ? Comment le paysage

évoluera-t-il et quels seront l’implication et le rôle

du groupe Volvo dans ces développements ?

Les décisions prises à ce niveau

concernent les stratégies, les programmes à long terme et les

investissements importants, mais les discussions portent également

sur la culture d’entreprise et sur le leadership requis pour atteindre les objectifs

qui ont été fixés.

T E X T E M A R K U S L I N D B E RG E T J O N ATA N S J Ö S T RÖ M

PH

OTO

: IS

TOC

KMISE EN ŒUVRE DÉCISIONS


CLIENT

Développement de notre activité

Équilibrage de nos ressources au niveau des Business Areas et du groupe Prise de décisions clés pour notre portefeuille d’offres Protection et développement des synergies

ORGANE DÉCISIONNEL CLÉ

Product Board

NIVEAU DU PORTEFEUILLE

Développement au-delà de nos activités en cours

Définition de la stratégie du groupe Gestion des principaux points stratégiques Décision concernant les programmes à long terme sur notre offre

ORGANE DÉCISIONNEL CLÉ

Conseil d’administration

NIVEAU STRATÉGIQUE

PRODUITS SERVICES SOLUTIONS FINANCIÈRES

MARCHÉS/PLATEFORMES

S C É N A R I O : la demande s’intensifie sur plusieurs marchés et la production doit suivre.

D É C I S I O N S : les décisions importantes sur la capacité de production sont prises lors des réunions S&OP. Lors de ces réunions, l’équipe dirigeante s’entend sur un programme S&OP afin d’équilibrer demande et capacité de la chaîne logistique et d’utiliser efficacement les ressources.

S C É N A R I O : il faut investir dans un nouveau distributeur.

D É C I S I O N S : voilà le genre de thème débattu lors des réunions de suivi. Dans certains cas, plusieurs Business Areas partagent les mêmes distributeurs. La question est alors portée devant le Conseil d’administration pour s’assurer que les décisions sont prises dans le meilleur intérêt du groupe.

S C É N A R I O : un problème qualité a été identifié.

D É C I S I O N S : le Quality Board traite les problèmes de qualité majeurs. Il peut notamment décider d’allouer des ressources supplémentaires pour résoudre rapidement certains problèmes afin de limiter l’impact sur les opérations de nos clients.

NIVEAU OPÉRATIONNEL

Gestion de nos activités en cours

Mise à disposition des offres actuelles aux clients, chaque jour Gestion des pertes et profits en fonction des objectifs convenus Amélioration continue de nos activités

ORGANES DÉCISIONNELS CLÉS

Réunions de suiviRéunion S&OPQuality Board

NIVEAU OPÉRATIONNEL

MODÈLE DE GOUVERNANCE DU GROUPE VOLVO

Exemples de prises de décision

MISE EN ŒUVRE DÉCISIONS


S C É N A R I O : le moment est venu de définir les objectifs et les activités de chaque Business Area pour l’année prochaine.

D É C I S I O N S : lors des réunions de suivi, les hauts dirigeants discutent de l’évolution du marché dans leurs Business Areas respectives, puis ils définissent des objectifs et des activités.

S C É N A R I O : comment les ressources R&D doivent-elles être allouées entre les différents types de projets et Business Areas ?

D É C I S I O N S : le Product Board est l’organe au sein duquel l’équipe dirigeante équilibre les ressources du groupe Volvo en matière de développement, tant au niveau des Business Areas

que de l’ensemble du groupe. Les principales décisions portant sur le portefeuille, ainsi que sur la protection et le développement de synergies, sont prises ici. Le Quality Board est un Conseil Qualité au sein duquel la direction traite des problèmes de qualité afin d’accélérer le processus décisionnel et de soutenir l’orientation client dans ce domaine.

S C É N A R I O S : La stratégie globale du groupe est révisée.Un nouveau pays où il pourrait être

intéressant de vendre des produits du groupe a été identifié.

Un cadre régissant les montants que le groupe peut se permettre de dépenser ou d’investir dans différents domaines doit être défini pour les années à venir.

Les objectifs doivent être définis pour l’année suivante pour chaque Business Area.

D É C I S I O N S : les décisions stratégiques sont prises aux plus hauts échelons de l’entreprise par Martin Lundstedt, President and CEO du groupe Volvo, et son équipe dirigeante regroupée au sein du Group Executive Board. Ils se réunissent une fois par mois sur une journée et procèdent dans l’intervalle à de brefs contrôles hebdomadaires pour suivre la situation. Les décisions stratégiques dont la portée couvre l’ensemble du groupe sont prises à ce niveau. Sont notamment évoqués les domaines dans lesquels le groupe est appelé à intervenir, la façon dont les différentes marques se positionnent les unes par rapport aux autres, et s’il est temps de pénétrer sur un nouveau marché ou de se retirer d’un autre. Le Conseil d’administration définit également les objectifs financiers pour les différentes entités du groupe et approuve les programmes à long terme qui fixent le cap pour les offres de produits de demain et façonnent la structure industrielle.

Quelle est la plus grande différence par rapport à avant ?

Des organes décisionnels spécifiques sont désormais en place pour traiter des différents thèmes/questions au plus haut niveau de l’organisation. Une bonne partie de l’équipe dirigeante consacre une semaine complète par mois à ces points.Quels sont les principaux avantages du nouveau modèle ?

Les décideurs sont identifiés avec une plus grande précision et les questions prioritaires font l’objet d’une attention particulière.Où puis-je trouver des informations sur les décisions prises ?

La plupart des informations sont disponibles sur Violin. Nous venons par exemple de publier le document Volvo Group Principles for Operational Governance (ou Principes du groupe Volvo en matière de gouvernance opérationnelle), décrivant la gouvernance de manière plus détaillée.

Comité de direction AB Volvo La décision finale appartient aux actionnaires. Ils élisent le comité de direction qui élit à son tour le President and CEO.

Business Areas Le groupe Volvo compte 10 Business Areas : Renault Trucks, Mack Trucks, UD Trucks, Volvo Trucks, Group Trucks Asia and JVs, Volvo CE, Volvo Buses, Volvo Penta, Governmental Sales et Volvo Financial Services. Chacune est responsable de son marché et de ses objectifs commerciaux.

Réunions de suivi Ces réunions sont organisées dans toutes les Business Areas et font office de forums au sein desquels les hauts dirigeants discutent de questions opérationnelles et stratégiques concernant en premier lieu leur propre BA.

Group Executive Board (ExB) Plus haut organe décisionnel dans la hiérarchie, dirigé par le President and CEO du groupe.

Product Board Organe au sein duquel l’équipe dirigeante équilibre les ressources du groupe en matière de développement.

Quality Board Conseil Qualité au sein duquel la direction traite des problèmes de qualité afin d’accélérer le processus décisionnel et de soutenir l’orientation client.

Réunion S&OP Réunion où l’équipe dirigeante s’entend sur un programme S&OP (Sales & Operations Planning, ou planification des ventes et des opérations) visant à optimiser la rentabilité générale du groupe Volvo. L’objectif est d’équilibrer demande et capacité de la chaîne logistique, de stimuler la gestion de la capacité et de définir des caps pour les ventes et les opérations.

INFOS ET GLOSSAIRE

QUESTIONS ET RÉPONSES

3

NIVEAU DU PORTEFEUILLE

NIVEAU STRATÉGIQUE

71VOLVO GROUP MAGAZINE 4 . 2016 7171

ÊTES-VOUS L’UN DES HEUREUX GAGNANTS DU QUIZ ?Les gagnants du quiz du Volvo Group Magazine N° 2 sont Fredrik Larsson, Group IT (Suède), Sally Wu, Volvo CE (Chine) et Emmanuelle Roux, Renault Trucks Defense (France). Félicitations !

Il fallait répondre : 1-B, 2-A, 3-B, 4-A, 5-C, 6-B, 7-A.

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UNE NOUVELLE ORIENTATION - Volvo Group · 2020. 3. 20. · 4.2016 QUI SOMMES-NOUS ? Les valeurs sont fondamentales pour tendre ensemble vers l’excellence. Jouez au Jeu des valeurs