Vivre la collaboration: Vivre la collaboration: un réel défiun réel défi

Danielle D’Amour, inf. PhD

CSSS de Bordeaux- Cartierville-St-Laurent

31 octobre 2007

Les défis de la collaboration en CSSS

Les différences entre les cultures organisationnelles

L’harmonisation des services entre les constituantes d’un même CSSS

Le partage des rôles et des responsabilités

Le partage des ressources humaines, matérielles et financières

Défis (suite)

Le développement d’une vision commune

Les échanges entre le personnel des différentes constituantes

Le climat d’insécurité et de compétition marqué par les fusions

La circulation des informations administratives et cliniques

Les multiples lieux de la collaboration

Professionnelle

Intra Inter

Établissement

Région

(Réseau)

Intra

Inter

Intra

Inter

Organisationnelle

La collaboration

fonctionne en autant que

les personnes veulent

collaborer

La collaboration :La collaboration :

un concept

fondamental plus

profond qu’il n’y paraît

“L’ensemble des actions menées conjointement par des intervenants, des gestionnaires ou des dirigeants d’une ou de plusieurs unités de production en vue d’atteindre un résultat concret”

Une définition de la collaboration

(Demers et Côté, 2004)

Une autre définition…

La structuration d’une action collective entre partenaires en situation d’interdépendance à travers le partage d ’information et la prise de décision dans les processus cliniques et administratifs (D’Amour ,1997)

Les soins centrés sur la personne

…obligent à passer d’une organisation de soins centrée sur les dispensateurs de services à une organisation de soins axée sur la réponse aux besoins de la personne (Lutz et al. 2000) 

Et la clientèle?

Les dimensions de la collaboration

Modèle de structuration de la Modèle de structuration de la collaborationcollaboration (D’Amour, 1997)

Basé sur:Basé sur:

L’analyse stratégique de Crozier et Friedberg

Sur des travaux empiriques

PrémissesPrémisses

Reconnaître :

Que les professionnels désirent offrir des services de qualité

Tenir compte :

Que les professionnels ont leurs propres allégeances

Que les professionnels désirent se préserver une marche de manœuvre et ils la négocient

Que le pouvoir est une capacité de négociation

Modèle de structuration de la Modèle de structuration de la collaborationcollaboration (D’Amour, 1997)

• Centralité• Leadership• Expertise• Connectivité et concertation

• Ententes/règles/protocoles

• Infrastructure d’information

FormalisationFormalisation

GouvernanceGouvernance

• Connaissance mutuelle

• Confiance

FinalisationFinalisation

• Finalités

• Allégeances

IntériorisationIntériorisation

Les variables d’analyse de la collaboration(D’Amour et al, 2003)

Les variables d’analyse de la collaboration(D’Amour et al, 2003)

Typologie de la collaboration

Collaboration en action

Collaboration en construction

Collaboration en inertie

Typologie de la collaboration

Collaboration en actionCollaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités

Centralité

Connectivité/ concertation

Connaissance mutuelle

Leadership

ConfianceInfrastructure d’information

Expertise Allégeances

Finalité

11

22

33

Formalisation

T0 T2

Collaboration en action (A)Collaboration en action (A)

Collaboration en action (D)

ConnectivitéConnaissance

mutuelle

Leadership

ConfianceInfrastructure d’information

Expertise Allégeances

Finalité

Centralité

Formalisation

11

22

33

T0 T2

Typologie de la collaboration Collaboration en action

Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités

Collaboration en constructionCollaboration récente ou peu ancrée ou mise à l’épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant

Collaboration en construction (E)

T0 T2

Connectivité/ concertation

Connaissance mutuelle

Leadership

ConfianceInfrastructure d’information

Expertise Allégeances

Finalité

Centralité

Formalisation

11

22

33

Typologie de la collaboration Collaboration en action

Collaboration stable, non fragilisée par les aléas et soubresauts du contexte; se caractérise par le partage consensuel de responsabilités

Collaboration en constructionCollaboration récente ou peu ancrée ou mise à

l’épreuve; se caractérise par un partage de responsabilités fragile mais où le processus de négociation est bien vivant

Collaboration à créerCollaboration inexistante ou relations conflictuelles; se

caractérise par une quasi absence de relation de négociation ou par la présence importante de forces en opposition; peut neutraliser la capacité du système à développer une collaboration satisfaisante

Collaboration à créer (B)

c

ConnectivitéConnaissance

mutuelle

Leadership

ConfianceInfrastructure d’information

Expertise Allégeances

Finalité

Centralité

Formalisation

22

33

11

T0 T2

Les éléments forts de la collaboration

Le leadership La collaboration s’est beaucoup plus

développée là où il y avait des orientations claires

La formalisation du partage des responsabilités Les protocoles de soins: outil charnière de la

collaboration La confiance

Les infirmières ont dû faire leurs preuves Les allégeances centrées sur les besoins de la

clientèle du GMF

Les principales difficultés de la collaboration

Se doter de finalités communes Un leadership diffus Peu de temps consacré aux rencontres

(connectivité) Exclusion des infirmières dans un GMF

Orientation centrée sur les besoins respectifs des médecins et de leurs clients (allégeances) Gestion du temps infirmier au prorata du

temps md et des sites Manque d’accès à une expertise de la

collaboration

Heineman (2002) souligne différents niveaux d’interventionHeineman (2002) souligne différents niveaux d’intervention

Les individus Les individus

L’équipeL’équipe

L’organisationL’organisation

Le systèmeLe système

La collaboration : de multiples niveaux

Au niveau des individusAu niveau des individus

Gérer l’interdépendance Gérer l’interdépendance

Gérer l’apprentissage Gérer l’apprentissage

“occasions when two or more professions learn from, with and about each other to improve collaboration and the quality of care”

(CAIPE, 1997 revised)

Gérer l’interdépendanceGérer l’interdépendance

Des professionnels qui doivent travailler ensembleDes professionnels qui doivent travailler ensemble

Sur des champs de pratique partagésSur des champs de pratique partagés

Des zones plus grises : pas de frontières étanchesDes zones plus grises : pas de frontières étanches

Mais plus souples : reconnaissent les Mais plus souples : reconnaissent les

chevauchements pour une orientation chevauchements pour une orientation

interprofessionnelleinterprofessionnelle

Gérer l’apprentissage

“A group of people who share a concern, a set of

problems, or a passion about a topic or domain

and who deepen their understanding and

knowledge by interacting on an on-going basis.”

Définition d’une communauté de pratique (Wenger, 1998)

Au niveau des équipesAu niveau des équipes

De l’individuel au collectif De l’individuel au collectif

Développer une culture de la confianceDévelopper une culture de la confiance

Passer d’une culture de la différenciation à une culture Passer d’une culture de la différenciation à une culture

de l’intégration de l’intégration

Passer de l’accompagnement individuel à Passer de l’accompagnement individuel à

l’accompagnement d’équipe (l’accompagnement d’équipe (coachingcoaching))

Développer des systèmes d’évaluation et de Développer des systèmes d’évaluation et de

récompense collectifsrécompense collectifs

Niveau de l’organisationNiveau de l’organisation

La pérennisation de la collaborationLa pérennisation de la collaboration

Recherches sur le « team-building » dans le domaine de la Recherches sur le « team-building » dans le domaine de la

santé montrent des résultats positifs sur la collaboration et sur santé montrent des résultats positifs sur la collaboration et sur

les patients à court terme mais aucun résultat à moyen terme ni les patients à court terme mais aucun résultat à moyen terme ni

à long terme. à long terme.

Incitatifs à la collaborationIncitatifs à la collaboration

Barrières organisationnellesBarrières organisationnelles

Les résultats de la collaboration

Gériatrie, salle d’urgence, soins intensifs, oncologie,

Gestion de la douleur, incertitude des clients,…

Peu d’études dans les soins primaires (Zwarenstein et al, 2004)

Les évidences…

Conclusions

La collaboration implique des processus complexes -relations interpersonnelles, rapports politiques et enjeux professionnels et organisationnels

Elle nécessite un investissement des établissements - formation des professionnels, activités conjointes

Elle implique une remise en question de la définition territoriale sous-jacente au système professionnel

Conclusions (suite)

Elle nécessite la mise en forme d’incitatifs professionnels et cliniques, plutôt qu’uniquement financiers

Elle s’appuie sur l’autonomie des professionnels

Elle nécessite une réflexion sur la question de l’imputabilité

FINFINMerci de votre attention

www.ferasi.umontreal.ca