Volume 2 : Les organisations paysannes face à la décentralisation · - Volume 2 : Les organisations paysannes face à la décentralisation. Ce manuel a été élaboré pour permettre

Fédération des Organisations Service des institutions rurales et de la participation, Non-ouvernementales du Sénégal Organisation des Nations Unies pour (FONGS) l’Alimentation et l’Agriculture (FAO) Thiès, Sénégal Rome, Italie Téléphone: 221 951 12 37 Téléphone: 39 06 57054453 Fax: 221 951 20 59 Fax: 39 06 57053250 e-mail: [email protected] e-mail: [email protected]

Juillet 1999

Projet TCP/6713/SEN

FONGS/FAO Renforcement des capacités techniques et d’analyse des Organisations paysannes

Formation en matières de politiques agricoles

Manuel 4

Volume 2 : Les organisations paysannes face à la décentralisation

Manuel 3 : L’Organisation mondiale du Commerce : contraintes et opportunités pour l’agriculture sénégalaise Introduction

PROJET FAO/FONGS (TCP/SEN/6713)

Ce manuel de formation a été conçu dans le cadre du projet TCP/6713/SEN financé par le programme de Coopération Technique (PCT) de l’Organisation des Nations Unies pour l’Alimentation et l’Agriculture (FAO). Ce projet qui a débuté en septembre 1997 à la demande du gouvernement sénégalais, consiste en un appui technique de la FAO au Conseil de Coordination et de Coopération des Ruraux (CNCR) et à la Fédération des Organisations Non Gouvernementales du Sénégal (FONGS) et vise le renforcement des capacités techniques et d’analyse de ces organisations paysannes. Ce renforcement des capacités techniques des organisations paysannes prend tout son sens dans le contexte du désengagement de l’état, du processus de décentralisation et de restructuration des services agricoles où les producteurs sont de plus en plus impliqués dans les processus de décisions qui les conduisent à formuler et mettre en œuvre les politiques agricoles en collaboration avec leur gouvernement. Ce quatrième ouvrage sur la décentralisation est issu d’une série d’activités menées dans le cadre du Programme ordinaire de la Division du développement rural de la FAO sur ce sujet et plus particulièrement d’une application au cas du Sénégal d’un matériel d’analyse et de formation sur la décentralisation du développement rural. Il comporte 2 volumes :

- Volume 1 : La décentralisation au Sénégal - Volume 2 : Les organisations paysannes face à la décentralisation.

Ce manuel a été élaboré pour permettre à l’équipe de formateurs de la FONGS de créer et d’adapter des matériaux pédagogiques en langue locale pour l’organisation de formation avec les agriculteurs. Il est donc destiné à un public non spécialisé ayant cependant quelques connaissances sur l’agriculture et les politiques agricoles. Il pourra aussi être utilisé avec profit par des fonctionnaires ou des représentants de la société civile qui ne souhaitent pas rentrer dans des détails trop techniques mais souhaitent avoir une compréhension globale des enjeux et des questions liées à la décentralsiation. De même, des enseignants du secondaire ou du premier cycle universitaire pourraient utiliser cet ouvrage pour des présentations à caractère général.

Manuel 3 : L’Organisation mondiale du Commerce : contraintes et opportunités pour l’agriculture sénégalaise Introduction

PROJET FAO/FONGS (TCP/SEN/6713)

L’objectif de ce manuel est d’aider le lecteur à comprendre, analyser et apprécier le processus de décentralisation au Sénégal de manière à lui permettre de se positionner face à ce processus en cours. Concernant le volume 1 , le premier chapitre est tout naturellement consacré à la problématique de la décentralisation au Sénégal vue au travers des principaux concepts généralement utilisés pour caractériser la décentralisation du développement rural. Il permet de retracer les étapes de l’évolution de la décentralisation au Sénégal de 1960 à 1996 et de définir les principaux concepts liés au processus de décentralisation, pour une meilleure compréhension de la situation actuelle. Le second chapitre a pour objectif d’aider à une bonne compréhension des enjeux de la décentralisation au Sénégal à partir d’une analyse du paysage institutionnel et d’un modèle d’analyse du processus de décentralisation (RED IFO). Le chapitre 3 répertorie l’ensemble des textes de loi édictés par le législateur pour instituer le processus de décentralisation au Sénégal tandis que l’annexe de ce premier volume reprend en résumé un aperçu de la situation du pays dans le domaine de la décentralisation. Concernant le volume 2, l’objectif du premier chapitre est d’établir un diagramme de responsabilités pour l’ensemble des acteurs du développement local y compris l’Etat, d’analyser les mesures d’accompagnement de la restructuration institutionnelle (restructuration des institutions publiques, cadres de concertation, renforcement des organisations de la société civile) et de dégager les avantages, les limites et les risques de la décentralisation. Le chapitre 2 vise à présenter l’expérience des cadres locaux de concertation vécue dans trois communautés rurales du Sénégal tandis que le chapitre 3 indique les différentes sources des informations fournies dans du manuel sur la décentralisation. Ce manuel de formation traduit la volonté de la FAO de s’impliquer de manière croissante dans le soutien et l’assistance technique à tous les acteurs de la société civile. Nous espérons qu’il permettra aux professionnels agricoles du Sénégal, d’avoir une meilleure compréhension de leur environnement économique national et international afin qu’ils puissent pleinement jouer leur rôle dans l’élaboration de politiques agricoles qui prennent en compte les contraintes et les opportunités générées dans ce nouveau contexte.

Version provisoire ( Juillet 1999)

FONGS/FAO Renforcement des capacités techniques et d’analyse des organisations paysannes (TCP/SEN/6713)

Formation en matière de politiques de décentralisation

Manuel 4

Volume II

Les organisations paysannes face à la décentralisation

Unité de développement durable Service de soutien aux politiques agricoles Fédération des Organisations Division de l’assistance aux politiques Non Gouvernementales du Sénégal Organisation des Nations Unies pour (FONGS), Thiés, Sénégal L’alimentation et l’agriculture (FAO) Tél : (221) 951.12.37 Rome, Italie Fax : (221) 951.14.61 Tél : 39.06.5705.4838 e-mail : [email protected] Fax : 39.06.5705.5107 e-mail : [email protected]

Chapitre 1 : Comment gérer la décentralisation ? Chapitre 2 : L’expérience de trois communautés rurales Chapitre 3 : Documentation Chapitre 4 : Grilles d’entretien avec les cadres de concertation

Manuel 4 Volume 2 : Les organisations face à la Décentralisation

PROJET FAO/FONGS (TCP/SEN/6713) 2

S O M M A I R E SIGLES ET ABREVIATIONS ............................................................................................................................ 4

CHAPITRE 1 ........................................................................................................................................................ 5

COMMENT GERER LA DECENTRALISATION........................................................................................... 5

1- LA RESTRUCTURATION INSTITUTIONNELLE : POURQUOI LES NOUVEAUX CADRES DE CONCERTATION ? .. 5 a) La redéfinition du rôle des services d’appui.............................................................................................................. 5 b) Les étapes de la restructuration des institutions publiques........................................................................................ 6 c) Les mesures d’accompagnement............................................................................................................................... 8

1) Pourquoi les nouveaux cadres de concertation ? ....................................................................................... 9 a) Les cadres locaux de concertation........................................................................................................................... 10 b) Les cadres régionaux de concertation et de décision............................................................................................... 11 c) Le renforcement des organisations de la société civile............................................................................................ 14

2) la participation en pratique : les obstacles à son application .................................................................. 19 3) Les solutions possibles pour renforcer les organisations paysannes........................................................ 21

2. AVANTAGES , LIMITES ET RISQUES DE LA DECENTRALISATION.................................................................. 22 1. limites...................................................................................................................................................................... 23 2. Risques.................................................................................................................................................................... 24

CHAPITRE 2 ...................................................................................................................................................... 26

L’EXPERIENCE DE TROIS COMMUNAUTES RURALES DANS LES REGIONS DE THIES, SAINT-LOUIS ET KOLDA ............................................................................................................................................ 26

A/ LA COMMUNAUTES RURALE DE FISSEL............................................................................................ 26

1. PRESENTATION DE LA COMMUNAUTE RURALE DE FISSEL............................................................................... 26 2. CONTEXTE HISTORIQUE DU CADRE DE CONCERTATION .................................................................................. 27 3. STRUCTURATION ET FONCTIONNEMENT ......................................................................................................... 28

3.1 les organes de décisions.......................................................................................................................... 29 3.2 Les commissions techniques.................................................................................................................... 29

4. PROCESSUS D’ELABORATION DES PLD .......................................................................................................... 30 4.1 Le maître d’œuvre du PLD...................................................................................................................... 30 4.2 Participation et responsabilisation des OP dans le processus de concertation...................................... 30

5. LE PARTENARIAT ET LES AUTRES ACTEURS DU DEVELOPPEMENT LOCAL ....................................................... 31 5.1 Au niveau national .................................................................................................................................. 31 5.2 Au niveau international........................................................................................................................... 32

6. RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS .......................................................................................................... 32

B/ LA COMMUANUTE RURALE DE ROSS BETHIO................................................................................. 34

1. PRESENTATION DE LA COMMUNAUTE RURALE ............................................................................................... 34 2. CONTEXTE HISTORIQUE DU CADRE DE CONCERTATION .................................................................................. 35 3. STRUCTURATION ET FONCTIONNEMENT ......................................................................................................... 37

1. Niveau central ........................................................................................................................................... 38 2. Niveau intermédiaire................................................................................................................................. 39 3. Niveau de base .......................................................................................................................................... 39

4. PROCESSUS D’ELABORATION DES PLD .......................................................................................................... 39 5. PARTENARIAT AVEC LES AUTRES ACTEURS DU DEVELOPPEMENT LOCAL ....................................................... 40 6. RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS .......................................................................................................... 41

C/ COMMUNAUTE RURALE DE KOUNKANE........................................................................................... 43

1. PRESENTATION DE LA COMMUNAUTE RURALE ............................................................................................... 43 A/ Aspects géo-physiques .............................................................................................................................. 43 B/ Le conseil rural......................................................................................................................................... 44

2. LE CONTEXTE HISTORIQUE DU CADRE LOCAL DE CONCERTATION DES ORGANISATIONS DE PRODUCTEURS (CLCOP) ........................................................................................................................................................... 47 3. STRUCTURATION ET FONCTIONNEMENT DU CLCOP ...................................................................................... 48 4. PROCESSUS D’ELABORATION DU PLAN LOCAL DE DEVELOPPEMENT (PLD).................................................... 49 5. PARTENARIAT ................................................................................................................................................ 50 6. CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS............................................................................................................ 51



CHAPITRE 3 ...................................................................................................................................................... 52

DOCUMENTATION.......................................................................................................................................... 52

ANNEXES : ......................................................................................................................................................... 54

Grille d’entretien........................................................................................................................................... 54 Termes de référence pour l’édition d’un manuel sur la décentralisation ..................................................... 56



SIGLES ET ABREVIATIONS AG Assemblée Générale ASESCAW Association Socio-Economique Sportive et Culturelle des Agriculteurs

du Walo ASPRODEB Association Sénégalaise pour la Promotion de Petits Projets de

Développement à la base BE Bureau Exécutif CA Conseil d’Administration CAD Coordination des Actions de Développement CCA Commission du Conseil d’Administration CEPPRO Cellule d’Etude des Projets et Programmes CERP Centre d’Expansion Rurale Polyvalent CFD Caisse Française de Développement CIEPAC Centre International pour l’Education Permanente et l’Aménagement Concerté CISV Communita Impagno Servicio Volontario, ONG Italienne CLCOP Cadre Local de Concertation des Organisations de Producteurs CNCAS Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal COPI Comité de Pilotage CR Communauté Rurale / Conseil Rural CR Communauté Rurale CVCAD Comité Villageois de la Coordination des Actions de Développement DIP Diagnostic Institutionnel Participatif DP Diagnostic Participatif FDD Fonds de Dotation de la Décentralisation FIDA Fonds International pour le Développement Agricole FRAO Fondation Rurale de l’Afrique de l’Ouest GIE Groupement d’Intérêt Economique GPF Groupement de Promotion Féminine ISRA Institut Sénégalais de Recherche Agronomique OP Organisations de Producteurs OP Organisation Paysanne OPB Organisation de Producteurs de Base ONG Organisation Non Gouvernementale PGCRN Projet de Gestion Communautaire des Ressources Naturelles PISA Programme d’Investissement du Secteur Agricole PLD Plan Local de Développement PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement PNIR Programme National d’Infrastructures Rurales PRDI Plan Régional de Développement Intégré PSAOP Programme des Services Agricoles et des Organisations de Producteurs SAED Société d’Aménagement et d’Exploitation du Delta SODAGRI Société de Développement Agricole et Industrielle SODEFITEX Société de Développement des Fibres Textiles UGBS Université Gaston berger de Saint-Louis USAID Agence Américaine pour le Développement International



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation

Chapitre 1 COMMENT GERER LA DECENTRALISATION Objectif : L’objectif du chapitre du deuxième volume du manuel 4 est d’établir un diagramme de responsabilités pour l’ensemble des acteurs du développement local y compris l’Etat, d’analyser les mesures d’accompagnement de la restructuration institutionnelle (restructuration des institutions publiques, cadres de concertation, renforcement des organisations de la société civile) et de dégager les avantages, les limites et les risques de la décentralisation. Implication de plus en plus accrue de la société civile dans la définition et la mise en œuvre de stratégies de développement durable Des services centraux intervenant dans le développement rural à travers des organes techniques spécifiques aux échelons régional, départemental et local

1- La restructuration institutionnelle : pourquoi les nouveaux cadres de concertation ? Le modèle de politique centralisée ayant cours dans l’Etat du Sénégal, dès le lendemains de l’indépendance jusqu’au début des années 1980 : a montré ses limites. Cette situation déjà contrariée pour un développement économique efficient, fut aggravée par des crises dans les échanges internationaux. Face à un tel état de fait, la nécessité d’une restructuration institutionnelle profonde et globale s’est manifestée. Elle s’est traduite en processus de désengagement de l’Etat des secteurs productif et marchand pour une focalisation sur sa mission principale de service public et en processus de décentralisation du pouvoir central et des moyens à l’endroit des élus locaux et des bénéficiaires directs. Cette réforme a comme objectif : l’implication de plus en plus accentuée de la société civile dans la définition et la mise en pratique des stratégies de développement durable. Concernant spécifiquement le secteur rural, la restructuration des institutions publiques est amorcée avec la NPA et est constituée dans le cadre du PASA pour lequel elle constitue l’un des volets essentiels à côté de la composante PISA (amélioration de l’environnement productif du secteur agricole). a) La redéfinition du rôle des services d’appui Dans une dynamique de réforme profonde, les institutions publiques d’appui au développement rural subissent des mutations quant aux rôles spécifiques qu’elles sont appelées à jouer.



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation Recentrage du rôle de l’Etat sur ses missions régaliennes et dynamisation des organisations de la société civile

A cet effet, les services centraux des ministères impliqués (agriculture, élevage, environnement, hydraulique et intérieur) dans le développement rural, décentralisé se voient attribuer les tâches de planification, d’harmonisation et de supervision du développement rural. Parmi celles-ci, on peut retenir le renforcement des capacités de conception, d’analyse de stratégies agricoles, la recherche-développement, la vulgarisation, le conseil agricole et rural et l’impulsion d’un secteur privé dynamique. Les interventions des services centraux dans la nouvelle donne, s’effectuent à travers les organes techniques spécifiques (horticulture, élevage…) aux échelons national, régional et départemental ; mais aussi par l’entremise des sociétés régionales de développement rural, les services de recherche et de vulgarisation et les projets. A côté de cette administration centrale déconcentrée, les collectivités locales et les entités de base jouent un rôle prépondérant dans la mission d’appui aux producteurs du secteur rural. Les collectivités locales, avec les lois sur la décentralisation et la régionalisation, sont compétentes en matière d’environnement, de gestion des ressources naturelles et d’aménagement du territoire. Quant aux entités de base, organisées en coopératives, GPF, OP et GIE, elles coordonnent toutes les actions liées à la formation des producteurs et à leur encadrement. b) Les étapes de la restructuration des institutions publiques Tel que défini dans le cadre du programme des services agricoles et organisations de producteurs (PSAOP), le processus de réforme institutionnelle tourne essentiellement autour de deux grands axes: - le recentrage de l’Etat sur ses missions de service public ; - la dynamisation des organisations de base pour assurer les tâches transférées et la promotion du secteur privé. b.1 recentrage de la restructuration des institutions publiques L’intervention des différents organes étatiques dans le développement rural, s’inscrit dans les fonctions d’orientation, de coordination et de contrôle des programmes et projets élaborés aux niveaux national, régional, départemental et local.




Etant donné que le ministère de l’agriculture occupe une position charnière dans le développement rural décentralisé, ses services seront réorganisés de la manière suivante : * au niveau départemental : on trouve les services de terrain qui sont en contact direct avec les producteurs et les autres démembrements spécialisés dans leur rôle de programmation, d’harmonisation et d’évaluation des actions déployées par les équipes de terrain ; * au niveau régional : présence d’une direction régionale du développement rural qui collabore étroitement avec les services techniques départementaux et régionaux pour la réalisation des objectifs et la gestion des moyens ; * et au niveau national : les directions spécialisées (agriculture, protection des végétaux, horticulture, génie rural et irrigation etc...) définissent les objectifs des programmes nationaux de développement, l’évaluation des ressources nécessaires, établir les activités annuelles des directions régionales et enfin assurer le contrôle de l’exécution. En outre, dans le volet vulgarisation, la mise en place de l’Agence Nationale de Conseil Agricole et Rural (ANCAR) apportera une innovation, qui s’inscrit dans la ligne directrice de la politique de décentralisation en instituant un partenariat entre l’Etat, les collectivités locales, les OP et le secteur privé. L’ANCAR en terme pratique, assurera les besoins en appui et information des producteurs ruraux. A long terme, l’agence devra se constituer en bridge entre les OP, les autres partenaires au développement rural et l’Etat. b.2 Dynamisation des organisations de base pour assurer les tâches transférées et promotion du secteur privé Cette composante constitue la seconde étape du processus de réforme des institutions publiques d’appui au développement rural. La tutelle ayant été levée par les lois sur la décentralisation et sur la régionalisation, il appartiendra aux organisations locales de base d’assurer la définition et la mise en œuvre des actions de développement. Il s’agira entre autre d’appuyer les entités de base aux différents niveaux (OP de base, organisations fédératives, et organismes nationaux) dans le sens de la responsabilisation et de la professionnalisation. L’aspect




innovateur à ce stade de la restructuration c’est la démarche participative établie en vue d’impliquer fortement les bénéficiaires aux multiples formes d’appui qu’ils auront sollicitées. Le type d’appui retenu au niveau local tourne autour de la formation spécifiée, de la promotion des cadres de concertation des OP et d’expérimentation de procédés et de processus de développement rural ; au niveau fédératif (département et régions), l’appui vise la formation en organisation et en gestion ; tandis que les structures d’envergure nationale auront surtout besoin de la mise en place de banques des données, de stratégie de communication permettant d’avoir des indications précises sur les niveaux d’activités des entités de base et enfin de séminaires de formation des groupes d’OP membres. A côté des activités de pur service public et pour lesquelles un cadre d’exécution est défini dans le PSAOP et par rapport au processus enclenchée de désengagement de l’Etat, le secteur privé est appelé à jouer un rôle prépondérant dans le développement rural. A cet effet des créneaux tels que l’approvisionnement en intrants et les services vétérinaires bénéficient de mesures incitatives pour l’investissement privé. c) Les mesures d’accompagnement La restructuration des institutions publiques du monde rural ne saurait être efficace que dans la mesure où, elle est sous tendue et complétée par des dispositions et procédures, allant dans le sens d’une nette amélioration du cadre socio économique. C’est dans cet objectif que le PSAOP consacre une large part au renforcement institutionnel des organisations de producteurs du monde rural ces dernières occupent déjà toutes les filières d’activités du secteur rural (élevage, agriculture, horticulture, pêche artisanale et transformation de produits halieutiques, exploitation forestières …) et se structurent du niveau village au niveau national (CNCR). Il faut noter à ce niveau le manque d’harmonisation entre les structures fédératives d’OP suscitées par l’Etat qui éprouvent du mal à se départir de leur tutelle et les structures autonomes qui sont beaucoup plus indiquées quant aux tâches qui leur sont assignées.




La réforme, dans le cadre du PSAOP, ne prend pas spécifiquement en compte l’instauration d’un système de crédit pour le financement des activités du secteur rural ; ce qui est d’autant plus déplorable que la politique des moyens est une mesure fondamentale pour la pérennisation des activités et des entités. Concernant l’enseignement et la formation dans les filières touchant le développement rural, la décentralisation n’est pas effective à ce point car se limitant au simple transfert de compétence. Il n’y a pas encore de manière pratique une indication du système éducatif par rapport aux sollicitations de différentes filières d’activités du développement rural et par rapport aux différentes zones. Sur le plan de la recherche, une modulation en fonction des attentes est envisagée. Cette redynamisation des instituts de recherche s’insère dans un cadre plus vaste de la cellule Recherche/Développement qui regroupe les principaux instituts de recherche l’ANCAR et la fédération nationale des OP (CNCR) et qui a comme objectif principal la valorisation doublée d’une rentabilisation des acquis de la recherche. La conduite des activités de recherche/développement s’opère au niveau national par le comité national d’orientation et au niveau local dans le cadre d’une action partenariale agrosystémique (APA) ou d’une action partenariale thématique (APT). 1) Pourquoi les nouveaux cadres de concertation ? Depuis la fin des années 80, la décentralisation et le désengagement de l’Etat sont stimulés par un environnement national et international favorable. Au niveau local cela s’est traduit par le développement d’approches terroirs avec l’organisation de partenaires en groupements et en fédérations, l’implication de plus en plus croissante des organisations de producteurs dans les processus de développement et la professionnalisation de ces groupements locaux. Au niveau supérieur, le pouvoir public et les bailleurs de fonds manifestent de plus en plus un intérêt marqué pour des approches participatives et pour un développement local concerté, avec une tendance vers des approches multisectorielles et un mouvement fédératif des producteurs




aux niveaux régional et national, constituant une force de pression et de concertation au niveau national. On assiste à une multiplication des ONG et des organisations paysannes dans toutes les communautés rurales du Sénégal. Ces ONG dont la quasi-totalité est financée par des bailleurs de fonds, bénéficient d’exonération fiscale si elles sont régulièrement installées. Ces organisations non gouvernementales interviennent directement au niveau des villages et auprès des groupements de producteurs. Leur intervention se fait sans concertation avec le conseil rural qui est légalement responsable du développement local. Les conseillers ruraux ignorent souvent les activités exercées par les ONG qui évoluent dans leur communauté rurale. Certains ONG se transforment progressivement en opérateurs prestataires de services afin d’assurer l’autofinancement de leurs activités et atténuer ainsi leur dépendance vis à vis des bailleurs extérieurs. A ce titre elles constituent des structures qui pourraient apporter des appuis efficaces aux conseillers ruraux dans le développement de leur terroir. Rappelons que les ONG jouent un rôle extrêmement important et précurseur dans la promotion et la mise en œuvre de projets participatifs car elles ont capitalisé une somme d’expériences très utiles pour l’orientation des politiques de décentralisation et de définition de cadres de travail. Pour toutes ces raisons et dans un souci de coordination de responsabilisation des organisations de producteurs, de pérennisation des actions entreprises et d’appropriation des systèmes, des projets et programmes de développement par les actions locales des cadres de concertation sont mis en place aussi bien au niveau régional qu’au niveau local. a) Les cadres locaux de concertation Dans son processus d’évolution, la situation actuelle de la décentralisation au Sénégal nécessite la création de cadres locaux de concertation pour un développement local concerté ayant pour soubassement une planification locale participative et consensuelle. Le fonctionnement et l’appellation de ces cadres varient d’une communauté rurale à l’autre ; tantôt c’est le conseil rural qui prend les initiatives, tantôt c’est les organisations paysannes qui assurent le leadership. Sinon c’est un bailleur de fonds qui à travers la mise en œuvre d’un programme ou projet de développement favorise la création d’un cadre de concertation.



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation Des cadres de concertation pour une participation de tous les acteurs au développement régional et local

Certains cadres sont appelés comités de concertation ou coordination des actions de développement (CAD) : Fissel, d’autres sont appelés cadres locaux de concertation des OP (CLCOP) Kounkané (Kolda) ou comités intervillageois de développement (CIVD) : Paoskoto, Dealy. Dans tous les cas, les cadres de concertation visent une très grande transparence dans la gestion de la chose publique, une plus grande participation des populations au développement local, une responsabilisation de tous les acteurs au développement pour faciliter l’appropriation des PLD, des programmes et projets et pour assurer la pérennisation des activités. Le comité de concertation s’assure de la participation des bénéficiaires au processus de détermination des priorités et de prise de décision relatif à un plan local de développement, ainsi que de réalisation des micro-projets villageois. Le comité de concertation est chargé d’expliquer aux populations rurales les avantages potentiels de la participation, de la transparence et de l’action collective, toutes choses participant à l’amélioration des processus démocratiques et responsables. Il est également chargé d’assurer la coordination et la liaison entre le conseil rural et les partenaires locaux (organisation des producteurs GIE, GPF, ASC etc…) et extérieurs (bailleurs, ONG, Services déconcentrés de l’Etat : CERP) b) Les cadres régionaux de concertation et de décision 1) le rôle et les fonctions des interfaces régionales Les interfaces régionales sont de plusieurs ordres. On peut d’abord noter celles qui émanent des autorités déconcentrées. Il y a ensuite celles qui ont été mises en place par le dispositif législatif et réglementaire de 1996 (avènement de la régionalisation). Il y a enfin celles qui relèvent des organisations de producteurs (OP). - les interfaces émanant des autorités déconcentrées * le comité régional de développement (CRD) Le CRD a pendant longtemps constitué le cadre de concertation qui permettait au Gouverneur de réunir tous les acteurs évoluant dans l’espace régional. Parvenant ainsi à avoir des informations fiables sur tout ce qui se passe dans la région c’est en toute connaissance de cause qu’il décide. Il se réunit




mensuellement à l’initiative du Gouverneur et son objet porte sur toutes questions liées au développement. A titre exceptionnel, un CRD spécial peut se réunir à l’initiative d’un Ministre. * la conférence d’harmonisation Le Gouverneur réunit une conférence d’harmonisation au moins deux fois par an en vue de coordonner les programmes d’investissements de l’Etat et de la région. Le Président du Conseil Régional ou son représentant y assiste de droit. - les interfaces mises en place par le dispositif législatif et réglementaire de la régionalisation * le conseil régional : composé de conseillères et de conseillers régionaux élus pour 5 ans, le conseil régional est l’organe délibérant de la région. Il se réunit une fois par trimestre en session ordinaire. Le conseil régional règle par ses délibérations les affaires de la région. De par cette clause générale de compétence, son domaine d’intervention est très étendu. Ainsi la région a compétence pour promouvoir le développement économique, éducatif, social, sanitaire, elle a aussi compétence culturel et scientifique. Pour réaliser les plans régionaux de développement et organiser l’aménagement de son territoire dans le respect et de l’intégrité, de l’autonomie et des attributions des communes et des communautés rurales. Le conseil régional peut passer des conventions avec l’Etat ou avec d’autres collectivités locales ou leurs groupements, pour mener avec eux des actions relevant de leur compétence. Il peut également proposer aux collectivités locales de la région toutes mesures tendant à favoriser la coordination des investissements locaux et des actions de développement. Il peut passer, dans le respect strict de la loi, passer des conventions de coopération décentralisée avec des collectivités locales, des organismes publics ou privés étrangers ou internationaux. * le comité économique et social Créé par décret auprès du conseil régional, le comité économique et social est composé de personnes représentatives des activités économiques sociales, culturelles et scientifiques de la région, d’élus locaux ainsi que de personnalité reconnues




pour leur compétences. Ils sont nommés par le Président de la République pour une durée de 5 ans. Le comité donne son avis sur toute matière sur saisine du président du conseil régional, soit de sa propre initiative, soit à la demande du conseil régional. Le comité se réunit au moins une fois par an, sur convocation de son président, le président du conseil régional étant dûment représenté. Il est obligatoirement consulté pour donner son avis sur les budgets annuels, le plan de développement régional et les plans d’aménagement régional, ainsi que sur leur déroulement annuel et sur les propositions d’ententes inter-régionales. * l’Agence Régionale de Développement La région constitue en commun, avec les communes et les communautés rurales, une agence régionale de développement (ARD) qui a pour mission d’apporter aux collectivités locales une assistance gratuite dans tous les domaines d’activités liés au développement. Le président du conseil régional en assure la présidence, le représentant de l’Etat y assiste de droit ou s’y fait représenter. Son assistance consiste à appuyer les collectivités locales membres dans la conduite de leurs missions de développement. - les interfaces relevant des organisations de producteurs (OP) Le cadre régional de concertation des OP (CRCOP) est une plate forme constituée par les cadres locaux de concertation des organisations de producteurs (CLCOP) chargée de : * la représentation des OP, de leur unions et fédérations au sein d’instances régionales de décision et de concertation ; * l’allocation de ressources financières destinées à financer des activités de formation/échange ou/et de développement d’innovations ; * la diffusion d’information concernant les OP et à portée régionale. Le nombre de membres par CRCOP ainsi que la proportion à effectuer à chaque CLCOP seront définis par les CLCOP de la région.



Chapitre 2 : Comment gérer la Décentralisation Renforcement des capacités des organisations de la société civile et du conseil rural

2) les faiblesses et les renforcements dans la gestion des flux d’information La situation actuelle du pays est marquée par des contraintes qui rendent déficientes les flux d’information : - l’enclavement de la plupart des zones rurales doublé d’un fort taux d’analphabétisme ; - couverture médiatique du territoire imparfaite ; - non opérationnalité des cadres de concertations prévus par les textes… Aussi en vue d’une bonne gestion des flux d’information, il urge de lever ces contraintes. La priorité devra être accordée à la formation à l’issue de laquelle toutes les structures mises en place seront à même de fonctionner correctement, chacun étant conscient de ses droits et devoirs. Un accent particulier sera porté sur les autorités déconcentrées qui devront s’adapter au contexte de la décentralisation en s’effaçant progressivement, au fur et à mesure que les populations auront la capacité de prendre en charge la gestion de leurs affaires locales. Elles continueront toutefois d’assurer les fonctions liées à leur qualité de représentant de l’Etat dans un esprit constructif de collaboration, en animant les cadres de concertation relevant de leur niveau tout en se départissant des réflexes hérités de l’administration de commandement. C’est alors que, tous accédant à l’information (et à la bonne information), un dialogue permanent sera instauré entre l’Etat et les autres acteurs du développement, dialogue sans lequel il ne peut pas y avoir de stratégie de développement participative et décentralisée. c) Le renforcement des organisations de la société civile 1) les expériences de développement local Dans le cadre du Programme d’Ajustement du Secteur Agricole (PASA) le gouvernement du Sénégal a conféré aux organisations professionnelles agricoles un rôle majeur dans la mise en œuvre des orientations et la réalisation des objectifs de ce programme. La croissance soutenue de l’agriculture et des revenus agricoles, la sécurité alimentaire et la gestion des ressources naturelles nécessitent des investissements et des capacités pour lesquels le gouvernement cherche à accroître la participation du secteur privé au sein duquel les exploitations familiales occupent une place prépondérante.



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation Des programmes et projets au service du renforcement de capacités

L’Etat s’est engagé à favoriser un partenariat avec les organisations professionnelles agricoles en vue de renforcer leurs capacités à assurer leur autopromotion et à prendre en charge certaines missions qui leur sont transférées. En effet les capacités techniques, organisationnelles et institutionnelle de ces organisations méritent d’être renforcées. Les principaux objectifs de l’appui aux organisations de producteurs ruraux sont : - renforcer les compétences des organisations de base des producteurs et de leurs membres par des actions de formation continue ; - renforcer les liaisons entre les unions et les fédérations par des actions de formation et l’élaboration de dispositifs de communication ; - renforcer les compétences et l’information au niveau du CNCR. Les principales expériences en matière de renforcement de capacités des collectivités locales et des organisations de producteurs se présentent comme suit : • . Le programme CERP développement des communautés

rurales : financé par la Fondation Allemande Konrad Adenauer qui a fini sa phase expérimentale dans deux communautés rurales (Paoskoto et Dealy). Ce programme se poursuit dans trois autres communautés rurales (Niakhar, Koussanar et Sinthiou Malème).

Il a permis d’organiser les populations en comités villageois des communautés rurales ciblées. Dans ces localités les conseillers ruraux et les représentants des organisations de producteurs sont informés et formés sur la décentralisation et sur les responsabilités et les compétences transférées aux collectivités locales. Comme mesures d’accompagnement, le programme finance des projets de micro-réalisation présentés par les organisations de producteurs locaux, et apporte un appui institutionnel au CERP des arrondissements concernés en les équipant en moyens logistiques (véhicule 4X4) et en matériel de bureau avec une dotation en carburant et des indemnités de déplacement pour l’équipe du CERP. Les modules de formation développes à l’intention des acteurs du développement local tournent autour de la décentralisation et des techniques de planification et de gestion.




• Le projet de gestion communautaire des ressources

naturelles : financé par l’USAID et dont l’objectif est de contribuer à l’augmentation des revenus du secteur privé à partir d’une exploitation rationnelle des ressources naturelles par une amélioration de la productivité des sols. Plus spécifiquement l’objectif visé de ce programme est l’augmentation de la participation des populations locales au processus d’identification, de planification, de conservation et de mise en œuvre d’interventions visant la protection et l’exploitation durable des ressources naturelles de leur terroir.

La stratégie développée par le projet consiste à aborder les problèmes de gestion communautaire des ressources naturelles dans une approche globale d’aménagement et de gestion communautaire. Pour cela, il est procédé dans chaque communauté rurale, à la mise en place d’un comité de gestion des ressources naturelles placé sous la tutelle du conseil rural et où sont représentés les différentes organisations socio-professionnelles à dimension communautaire. Cette stratégie est axée sur l’engagement actif de la communauté et sa responsabilité totale au niveau de la prise de décision dans l’objectif d’améliorer ses propres conditions de vie et de gestion des ressources naturelles. Toute action à mener dans le cadre de ce projet sera conditionnée par un besoin exprimé par les populations locales. Grâce à cette responsabilisation et à cet engagement participatif des résultats significatifs sont déjà atteints. Le dispositif s’appuie sur des campagnes médiatiques de sensibilisation pour accroître la compréhension et la mise en œuvre des politiques de gestion des ressources naturelles et sur l’assistance aux populations pour l’élaboration de diagnostics participatifs de GRN et de plans d’aménagement et de gestion des terroirs au niveau des institutions locales, des formations en gestion administrative et financière, en techniques de communication et de gestion des ressources naturelles sont dispensées aux comités de GRN, aux conseillers ruraux et aux représentants des organisations de producteurs. Un appui institutionnel est apporté au fonctionnement des comités de GRN et CERP. Le projet de GRN finance également des projets de micro-réalisations présentés par des GIE. * Le PADEN (Projet d’Alphabétisation des Elus et Notables locaux) financé par la GTZ intervient dans 61 communautés rurales pour faire de l’alphabétisation fonctionnelle sur la décentralisation. Le PADEN a déjà ciblé plus de 1.500 conseillers ruraux dans six régions du pays (Saint-Louis,



chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation

kolda, Tamba, Diourbel, Louga et Kaolack). Le projet vise une meilleure gestion communautaire et cible les conseillers et notables locaux ainsi que les représentants des organisations de producteurs. Il contribue ainsi à la mise en œuvre du processus de décentralisation au Sénégal. Les partenaires privilégiés du PADEN sont la Direction des Collectivités Locales, la Direction de l’alphabétisation et de l’éducation de base et l’APCR (association des présidents de conseil rural). Le projet a des échanges réguliers avec ces partenaires et avec d’autres organismes concernés pour une meilleure harmonisation des actions d’alphabétisation au niveau communautaire. • Le projet d’appui aux groupements féminins intervient dans

presque toutes les communautés rurales pour renforcer les capacités des femmes membres des GPF, avec les volets : alphabétisation fonctionnelle, construction et équipement de cases-foyers multifonctionnelles (garderie d’enfants, classe d’alphabétisation, centre de couture, de restauration, de teinture et d’animation).

En s’appuyant sur le sous projet alphabétisation priorité femmes, le PAGF a permis d’alphabétiser un très grand nombre de femmes et d’alléger leurs travaux au niveau domestique par l’équipement en moulin à mil de plusieurs groupements féminins. • Le programme de services agricoles et organisations de

producteurs (PSAOP) La phase expérimentale du PSAOP a démarré dans deux régions avec la composante appui institutionnel aux organisations de producteurs. L’objectif est qu’au terme du projet expérimental, cette démarche soit mise en place progressivement dans chacune des dix régions du pays. L’objectif de cette composante appui institutionnel est de renforcer et de responsabiliser les organisations de producteurs ruraux dans les domaines techniques, organisationnel, de gestion économique et financière par des actions de formation et de communication essentiellement. Dans le cadre de cet appui institutionnel des « cadres locaux et régionaux de concertation des organisations de producteurs (CLCOP et CRCOP) » sont créés au niveau des communautés rurales. Ils constituent un cadre de décision des OP pour la sélection et le financement de projets de formation, d’échanges intervillageois et de développement d’innovations. Ils




permettent aux OP de préparer et de mettre en œuvre leur participation au niveau des mécanismes de concertation entre eux et les différents intervenants (conseils ruraux/régionaux, CERP, ONG, autres projets de développement etc..). D’une manière générale l’appui institutionnel concerne principalement les organisations de producteurs ruraux de base pour renforcer leurs capacités à prendre en charge leur propre développement et à négocier avec les autres acteurs le développement de leurs terroirs. Afin de renforcer les compétences et contribuer à la formation des OP à la base, l’appui institutionnel participe au financement d’initiatives innovatrices entreprise par les OP dans les domaines de la production, de la transformation des produits agricoles et de la gestion des ressources naturelles. Ces actions étroitement liées avec celles de la cellule rechercher-développement concrétisent le renforcement de capacités des organisations de producteurs. Le niveau des financements, plafonné à 300.000f CFA dans le cadre du projet expérimental, pourra être révisé sur la base de l’évaluation des résultats. La création de l’Agence Nationale de Conseil Agricole et Rurale (ANCAR) donne une nouvelle orientation de la vulgarisation pour accompagner le nouveau cadre institutionnel défini dans la politique agricole. Au plan de ses domaines d’application l’ANCAR couvrira les besoins d’appui et de conseil mais permettra également de mieux gérer les ressources en information et assurera l’intermédiation entre les producteurs ruraux et les fournisseurs de services spécifiques. L’ANCAR devra être l’interface entre les OP et les services de l’Etat et facilitera la synergie entre tous les partenaires de la promotion du développement rural dans une perspective de libéralisation de l’économie et d’augmentation du rôle du secteur privé. L’agence vise entre autre à changer fondamentalement la méthodologie d’approche en matière de conseil agricole et rural ; à impliquer les bénéficiaires dans tout le processus d’élaboration de mise en œuvre et d’évaluation du conseil agricole ; à améliorer l’élaboration et la diffusion du conseil, notamment grâce à la création d’une instance de concertation tripartite et décentralisée : ANCAR – Recherche – OP.



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation Des obstacles à une participation des acteurs

2) la participation en pratique : les obstacles à son application La mise en œuvre de la régionalisation au Sénégal a érigé la région en personne morale de droit public, dotée d’une autonomie financière et a transféré aux collectivités locales de nouvelles compétences dans les domaines aussi importants que la gestion des ressources naturelles, la santé, l’éducation et la planification. Cela constitue une avancée très significative dans le processus de décentralisation et de responsabilisation des élus locaux. Déjà en 1990, la deuxième phase de la décentralisation a permis d’élargir le transfert de certaines fonctions de l’Etat vers les collectivités locales en vue de libérer les initiatives locales et d’accroître la participation populaire au développement local. Cette phase de la décentralisation a facilité l’appropriation progressive du processus de planification et de développement participatif. Face à l’ampleur des compétences transférées aux communautés rurales, l’article 215 de la loi 96-06 du 05/02/96 autorise le président du conseil rural a passer convention avec les représentants de l’Etat au niveau local et régional pour l’affection d’agents spécialisés et nécessaires au bon fonctionnement du conseil rural et de la communauté rurale. De même l’article 9 de la loi n°96-06 du 22 Mars 1996 portant code des collectivités locales stipule : pour accomplir leurs missions, les collectivités locales disposent de services propres et s’appuient sur les services déconcentrés de l’Etat. Les élus locaux ont droit à une formation adaptée à leur fonction. Au niveau des conseillers ruraux, on trouve en moyenne 8 commissions techniques qui correspondent souvent aux 9 compétences transférées aux collectivités locales. Il s’agit de : - commission santé ; - commission finance (budget) ; - commission affaires culturelles ; - commission sports et jeunesse ; - commission urbanisme et habitat ; - commission environnement ; - commission domaniale ; - Commission éducation. Parmi ces commissions seules deux sont réellement fonctionnelles : celles des finances et des affaires domaniales. Dans la quasi-totalité des conseils ruraux, le président est le




seul à détenir les informations relatives à la communauté rurale et aux activités du conseil. Le reste des conseillers y compris les vices présidents et les présidents de commission sont peu informés sur les activités concernant leur institution. Il apparaît clairement qu’il y a une rétention d’information de la part du président du conseil rural. Les conseillers qui devraient informer régulièrement les populations n’arrivent pas à s’acquitter de cette tâche. Les deux activités jugées plus importantes du conseil rural à savoir l’élaboration du budget et l’élaboration du plan local de développement ne sont pas encore maîtrisées par les conseillers. C’est toujours le sous préfet qui fait l’essentiel du budget et le chef de CERP et son équipe continuent de s’occuper des plans locaux de développement. Les conseillers se contentent du vote du budget et de la transmission des besoins exprimés par les populations. Cette absence de participation s’explique par le faible niveau d’information et de formation des élus locaux et des populations rurales. L’évolution du secteur agricole est marquée par un important développement des organisations de producteurs du monde rural, dont la diversité et les expériences constituent un des atouts favorables pour conduite les réformes envisagées par le gouvernement. En 1995 les neuf fédérations d’organisations de producteurs membre du CNCR ont créé l’ASPRODEB à qui le gouvernement a rétrocédé les fonds d’un crédit IDA et d’un prêt FIDA destinés à soutenir de petits investissements ruraux pour promouvoir la sécurité alimentaire et l’augmentation de revenus en milieu rural. L’exécution technique et financière du projet est confiée à l’agence d’exécution des projets (AGEP). Le CNCR focalise ses activités dans l’amélioration des capacités institutionnelles des OP à fournir à leurs membres des services utiles dans le cadre de leurs activités quotidiennes. C’est également dans ce sens que le CNCR mène des actions de concertation dans le but de faire prendre en compte les préoccupations des OP et des producteurs dans les politiques, les programmes et les projets de développement initiés par les partenaires. Actuellement le CNCR est engagé dans la mise œuvre de : - petits investissements ruraux, à travers l’ASPRODEB ; - programme spécial de sécurité alimentaire avec la FAO et le Ministère de l’Agriculture ; - entreprenariat et actionnariat rural ;



chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation Une formation multi-modulaire pour renforcer les capacités des OP

- financement du développement rural et mobilisation des ressources propres par la promotion de systèmes de financement décentralisés et autonomes. Le rôle du CNCR dans la mise en œuvre de tous ces programmes consiste à suivre et à promouvoir la participation des OP en renforçant notamment leurs capacités à négocier et à exécuter les actions inscrites dans ces programmes. Cependant l’ensemble du mouvement associatif souffre de nombreuses contraintes pour sa participation pleine et effective au processus de développement décentralisé. Il s’agit principalement de : - faibles capacités organisationnelles et professionnelles de la plupart des OP de base et des fédérations ; - faibles moyens financiers de la plupart des unions fédératives qui ne permettent pas d’établir les contacts nécessaires avec la base ; - la forte dispersion des organisations de base dont une grande partie ne se sent pas représentée par les unions fédératives ; - la marginalisation des femmes, productrices agricoles, dans les contacts avec les bailleurs de fonds pour l’accès au financement de la production agricole ; - faible organisation des OP de jeune. 3) Les solutions possibles pour renforcer les organisations paysannes Conformément à l’orientation du PASA, le PSOAP définit une stratégie d’appui aux services du développement rural dans le cadre de la décentralisation. La composante 3 dudit programme intitulée « Renforcement Institutionnel des Organisations de Producteurs », se justifie par le fait que les OP, de quelque nature qu’elles puissent être (GIE, GPF, Coopératives etc..), affichent de réels besoins en renforcement des capacités techniques, organisationnelles et dévolues. Le renforcement des structures paysannes s’opérera aux différents niveaux d’organisation existants : OP de base, fédérations et Union Nationale et au moyen d’une démarche progressive et participative des différents acteurs intervenant dans le développement rural. Pour l’essentiel le renforcement des organisations paysannes s’articule autour de la formation multi modulaire (alphabétisation fonctionnelle, décentralisation, gestion, crédit épargne et formations spécifiques) sur demande des OP ; dans




les domaines d’activités complémentaires de l’ANCAR et des autres programmes intéressant le développement rural. Les expériences d’appui aux OP des années 1970, 1980 et 1990 avec respectivement la Banque Mondiale et la CFD (transferts de technologies et promotion des cultures de rente), la coopération bilatérale (projets de développement rural intégré) et les projets de vulgarisation ont eu des retombées très limitées. Ainsi, il est envisageable, dans l’optique de renforcer les organisations paysannes de : - rehausser les capacités organisationnelles des OP, définir des canevas ; - s’atteler à une professionnalisation des OP ; - sensibiliser les OP dans l’objectif d’intégrer les instances fédératives ; - identifier des moyens susceptibles d’augmenter la capacité financière des OP ; - former les responsables des OP aux procédures appropriées d’exécution financière ; - consacrer des avantages spécifiques aux OP des groupes vulnérables (femmes, jeunes). 2. Avantages , limites et risques de la décentralisation Avec la révision constitutionnelle initiée par la loi 94-55 du 13 juin 1994 érigeant le principe de la libre administration des collectivités locales en principe constitutionnel, le constituant sénégalais n’a toutefois pas manqué de définir les principes à respecter (au nombre de cinq) et les objectifs visés à travers cette démarche. Ainsi comme principes nous avons : - un statut unique pour toutes les régions ; - un équilibre entre décentralisation et déconcentration ; - une meilleure répartition des centres de décisions dans le cadre des ressources disponibles ; - un contrôle à posteriori aménagé ; - et l’unité nationale et l’intégrité du territoire. Et comme objectifs : - assurer le développement économique et social de chaque région ; - installer une administration proche des usagers ; - et créer des régions dynamiques à l’intérieur d’un Etat unitaire.



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation A travers le code des collectivités locales, le législateur sénégalais a procédé à une harmonisation du régime des collectivités locales avec le contrôle de légalité, le transfert de compétences, les relations financières entre l’Etat et l’administration locale Toutes les collectivités locales ont les mêmes compétences qu’elles exercent dans leur ressort territorial ; et pour garantir chaque collectivité des risques de soumission à une autre, il est interdit la tutelle entre C.L de même échelon mais également d’échelons différents

Sur le plan juridique donc, le législateur sénégalais, à travers le code des collectivités locales (CCL), a procédé à une harmonisation du régime des CL. Des règles identiques ont été édictées en ce qui concerne le contrôle de légalité, le transfert des compétences, les relations financières avec l’Etat et l’administration locale et les services publics locaux. Mais les éléments les plus importants et les plus novateurs sont constitués par le principe de l’élection des organes des CL aux suffrages universels, le contrôle de l’Etat et le transfert des compétences aux CL (point qui retiendra notre attention dans le cadre de cette étude). Ainsi il serait plus pragmatique d’étudier les champs et limites de la décentralisation avant d’inventorier les principaux risques du processus actuel. 1. limites Selon l’article 3 de la loi portant transfert de compétence « la répartition des compétences entre collectivités locales s’effectue en distinguant celles qui sont dévolues aux régions, aux communes et aux communautés rurales ». L’idée qui est à la base de cet article est qu’aucune CL ne pourra disposer d’une compétence exclusive dans un domaine déterminé : il n’y a pas de transfert par bloc. Toutes les CL auront les mêmes compétences qu’elles exerceront dans leur ressort territorial. Et pour garantir chaque collectivité des risques de soumission à une autre, le législateur interdit la tutelle entre CL de même échelon mais également d’échelons différents. Toutefois les CL peuvent entretenir entre elles des relations fonctionnelles de coopération en vue de l’exercice de leur compétence leur reconnaissent 9 domaines de compétence (la gestion et l’utilisation du domaine privé de l’Etat et du domaine national ; la gestion de l’environnement et des ressources naturelles ; de la santé, de la population et de l’action sociale ; de la jeunesse de sport et des loisirs ; de la culture, de l’éducation, de l’alphabétisation, de la promotion des langues nationales et de la formation professionnelle, de la planification, de l’aménagement du territoire ; de l’urbanisme et de l’habitat) ; quelles partagent d’ailleurs avec l’Etat. Ainsi dans toutes ces hypothèses, la communauté rurale dispose d’une autonomie administrative. Et pour mener à bien sa mission, il leur est reconnue une liberté dans l’élaboration de leur budget ; sous réserve de pouvoir se doter des moyens financiers et humains nécessaires dans les normes régissant les finances publiques.



Chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation Décentralisation ne signifie pas indépendance, mais bien autonomie dans la gestion de certaines affaires propres des collectivités décentralisées L’inadaptation entre prévisions institutionnelles et réalités sociales, le manque de formation, d’information et d’organisation des populations rurales et l’absence de moyens humains financiers et matériels des collectivités constituent des contraintes majeures pour le processus de décentralisation

De même, il est reconnu aux CL une liberté dans l’alimentation de leur budget. En effet en dehors des fonds perçus de l’Etat (compensation financière des transferts de compétences…), le budget de la CL peut être alimenté par des ressources ordinaires d’origine fiscale (sauf pour les régions) et des ressources en provenance d’emprunts ou de la coopération décentralisée. Cependant décentralisation ne signifiant pas indépendance mais bien autonomie dans la gestion de certaines affaires propres, il est tout à fait prévisible que des limites puissent être apportées aux compétences des CL. Ainsi l’Etat prévoit dans certains cas un partage de compétence entre lui et les CL : administration et aménagement du territoire ; développement économique, éducatif, sanitaire, culturel, scientifique, protection et mise en valeur de l’environnement et amélioration du cadre de vie. Tandis que dans d’autres comme les tâches de souveraineté (police, défense, monnaie), du contrôle de légalité des actes des CL, de la coordination des activités de développement, de la cohésion et de la solidarité nationale ainsi que de l’intégrité du territoire, il y détient des compétences exclusives. Par conséquent les CL dans le cadre du déploiement de leurs activités (notamment dans le cadre de la coopération décentralisée interne ou externe), doivent agir en respect des politiques nationales définies par le Gouvernement. 2. Risques La décentralisation telle qu’elle est vécue présentement avec ses nombreuses insuffisances ; qui ont pour nom entre autres inadaptation entre prévisions institutionnelles et réalités sociales, manque de formation, d’information et d’organisation des populations rurales, absence ou quasi inexistence de moyens humains, matériels et financiers, etc.. ; doit en perspective de sa réussite pallier à certains risques ci-dessous recensés : - éparpillement des actions et perte d’une logique d’ensemble dans la définition des stratégies de développement rural (en cherchant coûte que coûte à remplacer la logique de l’offre par une logique de la demande) ; - l’asymétrie de l’information empêche une bonne coordination des activités. Donc le remède doit être apporté à cette situation pour favoriser un libre accès à l’information non seulement entre niveaux central et local mais également au sein même et



chapitre 1 : Comment gérer la Décentralisation

surtout du niveau local entre exécutifs locaux et tous les autres acteurs locaux ; - diminution de l’offre de services d’appui aux petits et moyens agriculteurs du fait de l’insuffisance des compétences transférées et des ressources (ce qui concourt au renforcement de la polarisation entre les différents types de producteurs et le fossé entre l’agriculture paysanne et l’agriculture commerciale) ; - appropriation de la part des élites locales, des municipalités et des organisations les plus riches et les mieux organisées des fonctions et des ressources transférées dans le cadre de la décentralisation ; - inadaptation des niveaux intermédiaire et local ainsi que des organisations de la société civile au rythme imprimé à la décentralisation. La longue tradition de rigidité de ces acteurs locaux ne leur permet pas s’adapter dans les délais attendus aux défis de la politique de décentralisation ; d’où la nécessité de poser le problème du rythme souhaitable de la décentralisation, etc..



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda

CHAPITRE 2 L’EXPERIENCE DE TROIS COMMUNAUTES RURALES DANS LES REGIONS DE THIES, SAINT-LOUIS ET KOLDA Objectif : Ce chapitre 2 vise à présenter l’expérience des cadres locaux de concertation vécue dans trois communautés rurales du Sénégal.

INTRODUCTION La rédaction du manuel IV sur la décentralisation au Sénégal a fait apparaître la nécessité de recourir à une étude de cas. Pour ce faire, il a paru opportun d’étudier trois expériences assez représentatives de cadres de concertation entre CR et organisations de base : il s’agit de la Coordination des Actions de Développement (CAD) de Fissel, l’Association Socio-Economique Sportive et Culturelle des Agriculteurs du Walo (ASESCAW) de Ross béthio et le Cadre Local de Concertation des Organisations de Producteurs (CLCOP) de Kounkané. A/ La Communautes rurale de Fissel. 1. Présentation de la communauté rurale de Fissel Située dans le département de Mbour lui même relevant de la région de Thiès, la communauté rurale (CR) de Fissel se fait remarquer à prime abord par la modestie de sa superficie (708 km²). Elle est limitée au Sud par les CR de Tattaguine et Séssene, au nord et au nord ouest par les CR de Ndondol, Ndiaganiao et Thienaba, et enfin à l'est par celle de Diarere. Frontalière avec les régions de Diourbel et Fatick, elle est composée de 28 villages où sont répartis 28000 hbts dont 90% de séréres, 8% de Wolofs et 2% autres ethnies avec prédominance des pular. Paysage plat et monotone, la végétation se résume à quelques essences dont principalement les baobab (Adansonia Digitata) et le cadd (Acacia Albida). On note la présence d’un bas-fonds qui entoure la CR dans le sens Nord-Ouest sur une distance de près de 35 km où se pratique des cultures maraîchères avec toutefois des résultats fort modestes.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le mouvement associatif et les conseillers ruraux appuyés par les partenaires s’attélent à relever les multiples défis Ceci passe par une large concertation qui débouche sur la création de la CAD

Il s’agit donc, au plan des potentialités d’une CR très mal lotie. A cela, il faut ajouter les effets d’une sécheresse persistante qui réduit à néant beaucoup d’efforts consentis. C’est sans doute la somme de ces contraintes qui fait que Fissel demeure le seul chef lieu d’arrondissement du département de Mbour qui a vu son statut inchangé en 1996 (les autres Thiadiaye et Nguékokh en l’occurrence étant devenus des communes). Néanmoins elle a pu bénéficier d’une longue expérience de décentralisation car faisant partie des CR test en 1972 au moment de la naissance de ces collectivités locales décentralisées. De plus, le dynamisme du mouvement associatif a ouvert la voie à un partenariat fécond dont les effets positifs se font sentir dans toute la CR. 2. Contexte historique du cadre de concertation En vue de faire face aux difficultés multiples, on assiste à partir des années 1970 à l’émergence d’organisation de la société civile (groupements, tontines, unions, associations…) à côté des organisations du monde paysan créés sur l’initiative de l’Etat pour la gestion des productions agricoles et des comités de gestion des investissements publics dans le secteur social (forage, écoles, foyers…). En 1975, des relations s’établissent entre les personnalités politiques de la zone et des responsables d’organisations professionnelles agricoles de l’Aube. Ces relations débouchent sur un programme d’assistance et d’aide aux jeunes agriculteurs du département de Mbour. Mais c’est surtout dans la période allant de 1980 à 1990 que le mouvement organisationnel de la société civile va connaître à Fissel un développement fulgurant en vue de faire face au double effet de la crise économique très profonde et au désengagement progressif de l’Etat sur plusieurs secteurs, tant productifs (agricoles) que sociaux (santé, éducation…). Conscients de l’importance de leur mission, le mouvement associatif et les conseillers ruraux appuyés par leurs partenaires (organisation professionnelle agricole de l’Aube, Association des Amis de Fissel à Romily) décident de mettre en œuvre un plan de développement économique et social de la CR. Avec l’appui du CIEPAC de Montpelier assisté par une équipe de 10 animateurs endogènes, l’étude de ce plan fut entamé en 1991. Les services déconcentrés (CERP) ont été associés à ce travail. Leurs PLD, bien que vieux et technocratiques ont tout



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Ayant le statut d’association, la CAD est administrée par des organes de décision et des commissions techniques

de même fourni des informations intéressantes. Après cette étape d’élaboration du plan de développement local, le conseil rural a poursuivi la réflexion en vue de mettre sur pied une structure élargie de concertation. Ceci est apparu d’autant plus nécessaire qu’il fallait trouver au plus vite des solutions à des écueils qui se faisaient de plus en plus sentir : - intervention de plusieurs partenaires dans la CR qui n’avaient aucune relation entre elles ; - prolifération excessive de groupes de base (plus de 300) qui s’ignoraient systématiquement ; - programmes conçus de manière non participative avec des discriminations entraînant une sur intervention dans certaines localités et une absence totale d’intervention dans d’autres. C’est au cours donc de cette réflexion largement partagée que sont décidés : - le type d’organisation à mettre en place ; - le nom, statut, règlement intérieur, fonctionnement ; - les types de relations avec le CR, les techniciens et les autorités déconcentrées. Tout ceci allait conduire à la tenue de l’assemblée générale constitutive du 3 Février 1995 qui a vu la participation du conseil rural, les techniciens, les autorités déconcentrées et 22 structures identifiées, et donner naissance à un cadre élargi de concertation : Coordination des Actions de Développement – CAD -. En vue d’une participation effective des populations, il est créé dans chaque village un comité villageois du CAD (CVCAD). La CAD, bénéficiant d’une délégation de pouvoir du CR pour la gestion du développement se donne les missions suivantes : - renforcer la concertation permanente entre acteurs ; - faciliter l’information et la formation ; - arbitrer les conflits et les litiges ; - coordonner et suivre les différents programmes menés ; - faciliter la planification stratégique du conseil rural ; - appuyer l’élaboration et la mise en œuvre des programmes ; - appuyer les recherches de financement. 3. Structuration et fonctionnement Ayant le statut d’association après celui de GIE, la CAD est gérée par des organes de décision et des commissions techniques.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Avec une forte présence des jeunes et des femmes la CAD se réunit au siège du CR et s’efforce de respecter au mieux les dispositions statutaires

3.1 les organes de décisions Il s’agit essentiellement de l’assemblée générale et du comité de pilotage (COPI) : - l’assemblée générale : elle se réunit 2 fois par an et regroupe 4 délégués par acteur membre, soit 88 personnes ; - le comité de pilotage (COPI) c’est l’instance de réflexion approfondie et de planification. Est composé de 2 délégués de chacun des 15 acteurs les plus importants dont le conseil rural. Il se réunit mensuellement, met en place des commissions et leur attribue des domaines de compétence dans des secteurs spécifiques. 3.2 Les commissions techniques - coordination et suivi des actions : 6 acteurs avec un délégué chacun : * Jig Jam Union des groupements paysans, * coordination, * comité de suivi des projets villageois, * union des comités de santé, * secrétariat et 3 délégués sans porte feuille, * conseil rural avec l’union des comités de forages et l’association des chefs de villages ; - la commission de gestion qui regroupe 4 acteurs avec un délégué chacun : * président : les Amis de Romilly, * trésorier : Association Téranga de Badd, * commissaires aux comptes : centre agro-pastoral de Sassal, * Association des jeunes de Fissel ; - la commission de crédit qui se compose de 5 acteurs avec un délégué chacun : * programme de développement de l’enfant et de la famille (président), * la caisse populaire Kamba, * l’association jeunesse et développement des zones de Ngol et Seo, * GIE d’éleveurs, * la Fédération des groupements de promotion féminine. La CAD jouit d’une reconnaissance juridique sous le statut d’association depuis Novembre 1995. Ses statuts et règlements intérieurs lui permettent de rappeler à l’ordre les délégués qui ne remplissent pas leur rôle ou qui outre passent leur fonction. Cela est arrivé à l’occasion du lancement du système de crédit.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le CR demeure le maître d’œuvre du PLD avec toute fois une large concertation et participation

Essentiellement composée de jeunes, on note dans la CAD une représentation correcte des femmes dans la mesure où les groupements de promotion féminines (GPF) sont membres. Les organes qui se réunissent au siège social de la CR fonctionnent dans l’ensemble ; toutefois, des lourdeurs sont apparues au niveau de certaines commissions qui fonctionnaient difficilement. Egalement la CAD, si elle est décentralisée au niveau de chaque village n’est pas encore totalement informée de ce qui se passe dans la CR. Enfin il y a lieu de noter que l’essentiel des actions gravitent autour du comité de coordination à travers son président. S’inscrivant dans la logique de la politique de décentralisation, la CAD et le CR constituent la plaque tournante du cadre de concertation. Aussi pour inscrire leur collaboration dans la durée et éviter toute possibilité de conflits de compétences, un protocole d’accord a été établi pour régir leurs relations. Ce protocole établit un partenariat de premier ordre entre le CR et la CAD. Ainsi le CR appuie la CAD dans la définition et l’orientation des plans d’action de développement communautaire et dans le suivi des actions à la base. En outre le CR est cosignataire des contrats de financement de la CAD. Quant à cette dernière, il pèse sur elle une obligation permanente d’information vis à vis du CR. Mieux des mécanismes sont prévus dans ce protocole pour parer à toute tentation de rétention de l’information. 4. Processus d’élaboration des PLD 4.1 Le maître d’œuvre du PLD Le processus de planification a démarré en 1991 par une étude commanditée par la CR auprès du CIEPAC Montpelier. Il faut préciser que les PLD qui existaient jusque là étaient conçus par les CERP à leur initiative et parfois avec l’appui de partenaires de l’Etat du Sénégal (coopération Allemande, USAID, Projet de Gestion Communautaire de Ressources Naturelles, PGCRN). 4.2 Participation et responsabilisation des OP dans le processus de concertation Contrairement aux PLD naguère réalisés par les CERP, une large place fut faite à la concertation et à la participation. Pour



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le niveau départemental et régional est devenu un cadre de partenariat fécond Les structures fédératives en plus de la concertation excellent dans la formation Depuis longtemps, la CR de Fissel a su tisser, au niveau international, de fécondes relations de partenariat

ce faire, le CIEPAC s’est appuyé sur une équipe de 10 animateurs endogènes ayant pour mission : - la formation et la préparation des animateurs (tous émanant d’une association expérimentée) ; - l’appui à l’élaboration d’outils pédagogiques ; - aider à exploiter les données recueillies à la base (dans les villages, parmi les catégories socio-professionnelles, les autorités administratives et les techniciens) ; - appuyer à la diffusion et à l’analyse des données. Les animateurs endogènes avaient la mission d’appuyer toute la population et les organisations de la société civile (associations, groupements) et les catégories socio professionnelles à faire la planification locale de leur développement. Ce processus qu’il faut magnifier par sa démarche participative est de nature à déboucher sur une appropriation parfaite du plan par toutes les forces vives de la CR. De plus il offre de bonnes perspectives quant à son financement. 5. Le partenariat et les autres acteurs du développement local 5.1 Au niveau national La CAD, eu égard à son dynamisme a su tisser de multiples relations de partenariat un peu partout au Sénégal. D’abord au niveau départemental, par le biais de l’existence d’un cadre de concertation à cet échelon, beaucoup de CR, OP et structures administratives collaborent avec la CAD. Faut-il rappeler que c’est suite aux échanges entre le département de Mbour et de l’Aube qu’une amitié s’est tissée entre la CR de Fissel et la commune de Romilly, amitié qui allait déboucher sur un partenariat fécond. Ensuite au niveau régional, à la faveur du nouveau dispositif juridique de 1996, la région est devenue un cadre de conception du développement économique et social. A ce titre, des organes ont été mis en place pour mener à bien cette mission. Au sein de ces organes, dont certains constituent de véritables cadres de concertation et de collaboration (comité économique et social, agence régionale de développement…), la




représentation des CR est assurée aux fins d’une participation effective dans la construction du développement régional. Enfin des structures fédératives à l’échelle régionale et nationale sont devenues un excellent cadre de concertation et de formation au profit des élus locaux et organisations de base. 5.2 Au niveau international Le partenariat au niveau international, on l’a vu, date de longtemps (les années 1975). Ce qui est surtout remarquable, c’est que la CR de Fissel, en dépit de tous ses handicaps a toujours su consolider les relations existantes tout en créant d’autres. Ceci lui a ouvert de bonnes perspectives quant au financement de programmes ambitieux. A titre d’exemple, le premier plan de développement local (chiffré à 52.650.000f) a reçu l’appui de l’association des Amis de Fissel à Romily, le Ministère français de la coopération, l’association Aube-Mbour et l’union européenne. Au vu de ses résultats, il n’est pas exagéré de dire que la CR de Fissel fait figure de pionnière dans le processus de décentralisation en cours au Sénégal. En effet, le dispositif juridique mis en place en 1996 exhorte les collectivités locales à explorer les voies de la coopération décentralisée en vue d’un partenariat fécond. 6. Recommandations et suggestions La CR de Fissel peut se glorifier d’être à l’heure actuelle l’une des rares collectivités de base à disposer d’un cadre de concertation viable. Ce qui est surtout remarquable, c’est la synergie dans l’action entre le CR responsable du développement et les multiples associations et groupements. Mieux, pour garantir la pérennité de la concertation, un protocole a été établi et signé entre la CAD et le CR. Toutefois, la procédure d’adhésion à la CAD n’étant pas des plus simples, plusieurs associations sollicitent vainement, depuis plusieurs années le statut de membres. * une large et permanente concertation commande l’assouplissement de ces procédures aux fins d’assurer une rapide adhésion des postulants, éviter ainsi toute tentation de marginalisation ou de confiscation * le processus de décentralisation voulu par l’Etat est appuyé par la plupart des partenaires au développement du Sénégal. Des initiatives diverses sont un peu partout constatées. Déjà,




un besoin de cohérence se fait sentir tant au niveau national que local. A ce propos, la nécessité se fait sentir : - d’éviter de favoriser la démultiplication de cadres de concertation au sein d’une même CR, ce qui entraîne inévitablement la dispersion des efforts, la confusion et même à terme la négation de la concertation ex : probable coexistence à Fissel de la CAD avec le CLCOP ; - d’œuvrer pour une meilleure mise en cohérence des démarches et des actions d’autant plus que chacune des structures de base composant la CAD prend individuellement des initiatives et a ses propres partenaires ; - d’assurer une meilleure circulation de l’information ; - de s’engager résolument dans la formation surtout en épargne et crédit qui met en évidence des limites certaines ; - de s’inscrire d’avantage dans le contexte de la régionalisation en prenant activement part à la conception du développement régional par le biais du PRDI.




B/ LA COMMUANUTE RURALE DE ROSS BETHIO INTRODUCTION Après son accession à la souveraineté internationale en 1960, le gouvernement du Sénégal préoccupé par la consolidation de l’unité nationale et la cohésion sociale, avait initié une politique centralisatrice dans l’élaboration des programmes de développement. Toutes les décisions étaient prises par les autorités centrales. Cette politique centralisatrice se caractérisait au niveau rural par la loi sur le domaine national de 1964 qui consacrait la main mise de l’Etat sur environ 90% des terres et le manque de maîtrise des populations rurales sur leur principale activité de subsistance qu’est l’agriculture. De même des structures d’encadrement et d’exécution des programmes centraux ont été mis sur pied. Toutefois, les programmes élaborés ainsi que la gestion des terres ne rencontraient pratiquement pas l’adhésion des populations rurales qui ne s’y retrouvaient pas. Ainsi avec la paupérisation qui gagnait de plus en plus de terrain, l’alternative se résumait soit à la contestation soit à l’exode dans les centres urbains. C’est dans ce contexte que les agriculteurs de la zone du Walo ont senti le besoin de se regrouper dans un cadre de concertation pour faire valoir leurs opinions dans tout programme concernant leur localité où l’existence d’énormes potentialités agricoles étaient en contraste avec la situation de marasme socio-économique dans laquelle ils étaient cantonnés. 1. Présentation de la communauté rurale Créée en 1980, la communauté rurale de Ross Béthio, longue de 55 km à l’Est de Saint-Louis, couvre une superficie de 2050 km² sur les 3500 km² que compte le delta et regroupe 103 villages et hameaux. Elle est limitée au Nord par le fleuve Sénégal, au Sud par l’arrondissement de Keur Momar Sarr et de Rao, à l’Est par la CR de Rosso Sénégal et l’arrondissement de Mbane et à l’Ouest par l’arrondissement de Rao. Toutefois, un autre découpage administratif de la CR en quatre zones (Ross Béthio, Mboudoum, Diéri, Yallar) a été effectué en raison des difficultés à gérer un aussi vaste territoire, avec un système de communication défectueux. Cette collectivité, à cheval sur la route nationale 2, constitue le fief naturel de l’ASESCAW dont elle abrite d’ailleurs le siège social.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Du foyer de jeunes du village de Ronkh à l’acquisition du statut d’ONG, l’étendue actuelle de la zone couverte est un facteur de réussite

Administrativement rattachée au département de Dagana, la communauté rurale de Ross béthio se trouve dans la région de Saint-Louis qui, située dans la vallée du fleuve Sénégal (qui s’étend de Bakel à Saint-Louis), est composée d’un complexe de plaines alluviales fertiles qui sont des dépressions inondables. Cette plaine basse, large de 10 à 25 km, s’étire sur près de 600 km et couvre un million d’hectares environ. Elle est à cheval sur deux régions administratives (Saint-Louis et Tambacounda) et regroupe deux départements. Le climat de la zone est de type sahélien, avec des températures moyennes annuelles relativement élevées et une pluviométrie variant entre 150 mm (Podor) et 450 mm (Bakel) qui entretient à peine les cultures de subsistance (mil, niébé, maïs). Les vents dominants sont l’alizé et l’harmattan. Des tempêtes de sables envahissent régulièrement la zone pendant la saison sèche favorisées en cela par la faiblesse de la couverture ligneuse. Avec une masse foncière de 241500 ha (dont Mboudoum 52800 ha, Diéri 85500 ha, Yallar 51600 ha et Ross béthio 51600 ha) dont 31% de terres classées en réserves foncières, le recensement effectué en 1991/1992 par l’équipe ISRA fait état de 22000 ha de superficie affectées par la CR et de 25700 ha de superficie occupées par des aménagements hydro-agricoles1. La population inégalement répartie en fonction des zones s’élève à 32512 habitants regroupés autour de 95 villages et 8 hameaux. 2. Contexte historique du cadre de concertation La CR de Ross Béthio fait partie des premières localités du pays où sont issues les organisations de producteurs. Avant même l’élection de la zone en collectivité locale, les producteurs de la localité ont senti le besoin de se regrouper autour de projets sociaux et hydroagricoles (conçus et gérés par eux et pour eux) pour la prise en charge de leur propre développement afin de faire face à l’échec des sociétés d’encadrement dont les politiques se sont révélées inaptes à les

1 Une bonne partie des terres affectées ne sont toutefois pas occupée, le phénomène d’occupation sans titre foncier est pratiquement marqué notamment dans la zone de Ross Béthio et dans le Diéri : néanmoins ces terres font l’objet de régularisation par le conseil rural



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Cadre de concertation des OP, l’ASESCAW ambitionne d’être pour la CR ce qu’est le comité économique et social pour la région

faire sortir de la situation de marasme socio-économique qui prévalait. Entamée depuis 1965 dans le village de Ronkh sous l’impulsion d’un instituteur natif de la localité, la lutte pour le développement enregistre des résultats satisfaisants ; ce qui a motivé les villages environnants à intégrer cette dynamique qui a conduit à la mise sur pied en 1978 (conformément aux lois et règlements en vigueur) de l’Amicale Socio-Economique Sportive et Culturelle des Agriculteurs du Walo (ASESCAW). Du fait du nombre considérable d’adhérents, des actions pertinentes menées et de la présence de compétences variées et qualifiées, l’ASESCAW s’est positionnée comme un partenaire incontournable dans l’élaboration, l’exécution et le suivi des programmes de développement. Ce qui lui a d’ailleurs valu (le 09 Janvier 1988) l’agrément par l’Etat du Sénégal comme Organisation Non Gouvernementale (ONG) et la signature d’un protocole d’accord devant faciliter l’action de l’ASESCAW en l’endroit des populations rurales. Limitée à la CR de Ross Béthio, l’association est à cheval actuellement sur deux régions (Saint-Louis et Louga). Elle regroupe 200 foyers répartis en 13 zones géographiques dont : - pour la région de Saint-Louis : 4 dans l’arrondissement de Ross Béthio, 2 dans Mbane, 2 dans Rao, 1 respectivement dans la commune de Dagana et celle de Richard Toll ; - pour la région de Louga : 3 dans la CR de Keur Momar SARR L’ASESCAW, un cadre de concertation des OP Mise sur pied pour défendre les intérêts des producteurs ruraux, l’association est devenue non seulement un cadre de concertation, mais également de décision et d’exécution des programmes élaborés pour la promotion du développement locale. Grâce à sa forte représentativité, l’ASESCAW a su tisser des relations qui lui ont permis de financer (en plus des fonds propres) ses activités. Toutefois, cette implication dans l’exécution a créé une confusion dans les rôles ; ce qui a suscité l’idée d’une restructuration devant faire de l’association un cadre d’élaboration et de recherche de financement des programmes, et des OP membres les organes d’exécution sous l’encadrement et la supervision de l’association. Toutefois si l’admission de l’ASESCAW en tant que cadre de concertation des OP ne pose pas problème, sa reconnaissance au plan communautaire peut paraître discutable. Certes la forte implication dans tous processus d’élaboration de programmes des ressources locales et externes compétentes (la SAED,



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Une composition hétérogène cumulée à une organisation intégrant tous les niveaux

l’ISRA, l’UGBS, les collectivités locales, les services déconcentrés de l’Etat, etc..) de même que la présence massive de conseillers ruraux (comme membres) au sein de l’association participent à la facilitation de la prise de décisions consensuelles. Mais la réalité est que l’ASESCAW se positionne en l’état actuel beaucoup plus comme un contre pouvoir défendant l’intérêt des OP contre les dérives des pouvoirs politico-administratifs que comme cadre de concertation. En outre le rejet de l’ASESCAW comme cadre de concertation communautaire pourrait se justifier par la non représentation de tous les opérateurs économiques de la localité notamment les commerçants qui revendiquent de plus en plus leur reconnaissance comme OP. Tout au plus pourrait-on parler de cadre de concertation de fait dans la reconnaissance implicite s’explique plus par la logique des rapports de force qui a fait de l’ASESCAW un partenaire incontournable. Cependant l’espoir est de mise pour l’avènement d’un cadre de concertation dans un partenariat égalitaire. En effet un pas important sera franchi dans ce processus avec l’approbation par le congrès du projet de formalisation du cadre de concertation devant aboutir à la mise sur pied du conseil général, organe au dessus du conseil d’administration où les collectivités locales seront représentées en tant qu’institution. 3. Structuration et fonctionnement Organisation faîtière, l’ASESCAW est caractérisée par une hétérogénéité. Pratiquement toutes les sensibilités locales sont représentées. Regroupant communes et communautés rurales, l’association est majoritairement composée de jeunes (plus de 95%). Les femmes sont également présentes : les associations villageoises de développement membres comptent aujourd’hui 52% de femmes qui comptent 2 représentantes dans le bureau exécutif et constituent 30% des membres dans chaque délégation. Et si le conseil rural n’est pas présent en tant qu’institution, il n’en est pas très éloigné du fait de la forte présence de conseillers ruraux dans l’organisation. En attendant la création du conseil général prévue au plus tard pour le 4 Juillet 1999, les destinées de l’association sont confiées aux instances ci-après :




1. Niveau central a) le congrès Instance suprême de l’association convoqué tous les 3 ans, le congrès définit la politique générale de l’organisation et élit les membres du conseil d’administration et du bureau. b) le conseil d’administration (CA) composé de 54 administrateurs, il constitue l’instance d’administration et de décision c) le bureau exécutif (BE) Organe d’exécution du conseil d’administration, il est dirigé par un Président, deux vice-présidents, un secrétaire général et son adjoint, un trésorier général et son adjoint, deux représentantes des femmes, un représentant des zones. d) les commissions du conseil d’administration (CCA) Autonomes et délégataires de pouvoirs spécifiques du CA, ces commissions procèdent à la vérification et au contrôle des activités de l’organisation et rendent compte directement au conseil d’administration. Elles sont au nombre de 3 : - la commission chargée du contrôle interne de la comptabilité de la structure centrale, des zones et des exonérations ; - la commission chargée du suivi des politiques globales, des décisions du congrès et du contrôle réglementaire ; - et la commission chargée du contrôle de la gestion des investissements et de l’exécution des programmes. e) le collectif des chargés de programmes Personnes choisies es-qualités, les chargés de programmes ont la charge d’appuyer les zones dans la formulation, l’exécution et le suivi des activités des programmes ci-dessous ; - promotion de la femme ; - formation et communication ; - productions agricoles ; - recherche-action ; - promotion des mutuelles d’épargne et de crédit ; - développement institutionnel.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Un PLD consensuel à l’élaboration duquel ont participé les compétences locales et externes avec une large associations des populations

2. Niveau intermédiaire La zone étant un cadre de concertation et de coordination des associations d’une même collectivité, l’ASESCAW suite à la politique de l’Etat en matière de décentralisation a opéré un découpage du point de vue géographique en 11 zones correspondant à la collectivité locale (communauté rurale ou commune). 3. Niveau de base Les associations de base constituant les acteurs autour desquels se font les différentes réalisations socio-économiques, les villageois, pour le développement de leur localité, s’organisent autour de cadres appropriés à leur environnement socio-économique : foyers des agriculteurs, groupements villageois, groupements de promotion féminine. 4. Processus d’élaboration des PLD L’élaboration du PLD de la CR de Ross Béthio est très révélatrice du bon partenariat qui existe entre le conseil rural et l’ASESCAW. Le PLD de 19922 s’étant limité au diagnostic des besoins et de l’Etat des lieux, le conseil rural a fait appel à l’ASESCAW pour une réactualisation chiffrée du PLD. L’association comptant en son sein l’expertise requise a répondu favorablement tout en acceptant de participer aux charges financières nécessaires à l’opération. Le rapport final déposé en Décembre 1998 constitue le reflet de l’approche conciliante initiée par l’ASESCAW (par sa cellule d’Etudes des projets et programmes, CEPPRO) et le consultant recruté à cet effet. Fruit d’un long processus de concertation et de participation intense des partenaires impliqués (conseil rural, sous-préfet, CERP, CEPPRO, OPB, ONG, GPF, sociétés d’encadrement et de recherches), le PLD a nécessité diverses rencontres : a) la première rencontre a permis de définir un processus de planification, de marquer les étapes devant conduire à l’élaboration du plan et à l’identification du programme requis pour l’atteinte des objectifs prioritaires poursuivis. A ce titre, les points suivants ont été retenus : - l’analyse de la situation de développement de la communauté rurale (état des lieux) ; - la définition des orientations et objectifs du plan; 2 ce PLD a été élaboré avec l’appui du CIEPAC et de la CFD sous le couvert de la SAED



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda A l’immaturité d’antan, fait place une prise de conscience caractérisée par une large campagne de séduction envers les bailleurs ; seuls partenaires avec qui des problèmes ont été notées

- l’identification des domaines d’action prioritaires ; - l’élaboration du programme sectoriel d’investissement et des projets ; - la définition du cadre institutionnel. Suite à ce travail de cadrage méthodologique, un diagnostic socio-économique a été fait par les représentants du CR, l’équipe de l’ASESCAW et le chef du CERP pour identifier les atouts et contraintes du développement, et les objectifs et stratégies pour une période de 5 ans. b) la seconde rencontre regroupant l’ensemble des partenaires s’est tenue après l’élaboration du diagnostic et des propositions d’objectifs prioritaires. Cette initiative se justifie par une volonté réelle de faire du plan un outil consensuel garantissant l’adhésion et l’appropriation par les acteurs des objectifs et domaines d’actions prioritaires définis ainsi qu’une mise en œuvre optimale du programme d’investissement. c) la dernière rencontre visait la validation des éléments de diagnostic identifiés par les acteurs locaux. Il s’agissait notamment de : - préciser le contenu des objectifs et priorités du PLD ; - définir et de ressembler les informations techniques et financières indispensables à l’établissement des programmes et projets du PLD Cette démarche consensuelle décrite est facilitée par la position prise par l’ASESCAW au moment de l’élaboration du PLD. En effet se positionnant plus comme consultant que OP lors du travail de processus de montage du PLD, il a été nécessaire d’impliquer les organisations de base ; au lieu de se cantonner aux données acquises grâce à l’expérience capitalisée par l’association en tant que représentation des OP. 5. Partenariat avec les autres acteurs du développement local Héritière d’une longue expérience en matière de partenariat, l’ASESCAW a fait du processus son crédo privilégié dans toute initiative. Ainsi ses relations sont au beau fixe avec presque tous les partenaires potentiels même si quelques couacs ont dû ralentir cette dynamique de partenariat.




Avec le CR, les relations sont saines ; facilitées en cela par la forte présence des membres de l’ASESCAW au sein du conseil rural. En ce qui concerne le sous-préfet et le CERP, la collaboration est de mise ; pour ne pas parler d’une véritable complicité. Pour les OPB, la confiance règne et une certaine complémentarité s’établit entre l’ASESCAW et les OP non membres. La relation avec les autres ONG est facilitée par la cohabitation dans des organisations telles la FONGS, la CONRAD et le CNCR. De même des relations sont nouées avec les sociétés de recherche et d’encadrement (en l’occurrence ISRA et SAED), l’université Gaston Berger de Saint-Louis (UGBS) qui a participé à l’évaluation du programme exécuté au titre de la lettre d’exécution technique 96/98, les services techniques régionaux, le conseil régional à travers l’ARD où l’ASESCAW est représentée. Enfin pour ce qui du partenariat avec les bailleurs, l’évaluation effectuée en Décembre 1998 a enregistrer la participation de partenaires tels OXFAM/Belgique (principal partenaire), ADA/Suisse, USAID (projet d’appui aux ONG) réseau Afrique 2000, Coopération Belge, CNDC (Belgique), Programme des Nations Unies pour le Développement (PNUD) et Paix pour le monde. Toutefois, l’intervention des bailleurs a été un peu affectée par des contrariétés de vue. De même la politique de crédit de la CNCAS qui ne visait que les GIE a porté un sévère coup à l’association : les membres préférant se dégager de l’association pour créer des GIE afin d’accéder au crédit de la CNCAS ; ce qui privait l’ASESCAW de ressources financières calquées prioritairement sur les cotisations des membres. Cependant une prise de conscience a été faite et la tendance actuelle est à la restructuration pour se rapprocher d’avantage des bailleurs. Dans cette perspective un forum devant enregistrer la participation d’une soixantaine de partenaires s’est tenu pour le 2 Juillet 1999. 6. Recommandations et suggestions Tout en saluant l’initiative prise par l’ASESCAW relative à la mise sur pied d’un cadre de concertation formel avec la



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Une riche expérience dont le projet de capitalisation et de consolidation est entamée Un optimisme justifié quant à l’avènement ultérieur d’un cadre de concertation ouvert à toutes les sensibilités

création du conseil général ; il est impérieux de procéder à certaines améliorations pour l’avènement d’un cadre de concertation regroupant toutes les sensibilités locales. Pour la réussite de cette entreprise doivent être évitées : - la confusion entre les attributions du conseil rural et celle du cadre de concertation avec la prise de contrôle de l’exécutif local : la forte présence de membres de l’ASESCAW au sein du CR n’écarte pas cette éventualité ; - la poursuite de la logique des rapports de force consistant à vouloir imposer au conseil rural les initiatives à prendre ou à s’abstenir de concourir (ou à contrer) toute action n’allant pas dans le sens souhaité par l’ASESCAW. Le pouvoir de décision doit rester au conseil rural même s’il s’avère impérieux de requérir les avis des divers acteurs pour mieux éclairer les opinions. De même doivent être poursuivis : - l’institution d’un partenariat égalitaire- l’élargissement du conseil général à tous les opérateurs économiques de la localité ainsi que des services locaux (sous-préfecture, CERP), à défaut d’une mise en place d’un cadre de concertation autonome piloté par le conseil rural CONCLUSION Une des premières organisations faîtières du pays, l’ASESCAW s’est jusqu’à présent évertuée à faire face aux aspirations des OP. Réussissant à gérer les clivages politiques dans une zone qui fait partie des plus politisées du Sénégal, l’association sous la houlette de mains expertes, malgré l’insuffisance de moyens disponibles comparée à ses ambitions grandioses, réalise lentement mais sûrement les objectifs fixés. Et la visite effectuée à Ross Béthio qui a permis de nous entretenir avec des leaders (dont la disponibilité à notre égard est très louable), laisse augurer l’avènement dans un futur proche d’un cadre de concertation devant favoriser une large concertation autour des divers aspects de la vie locale.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda La mise en place de cadres locaux de concertation s’inscrit dans la responsabilisation des collectivités locales et des organisations de producteurs par le biais de la décentralisation et du programme d’investissement du secteur agricole (PISA) Les femmes représentent plus de 52% de la population de la CR de Kounkané tandis que les jeunes de moins de 15 ans constituent plus de 32% de cette population L’hivernage dure 5 mois et la pluviométrie moyenne annuelle est 1100 mm d’eau

C/ COMMUNAUTE RURALE DE KOUNKANE INTRODUCTION Dans le cadre de la mise en œuvre du Programme d’Investissement du Secteur Agricole (PISA) et de l’application de la politique de décentralisation des mutations importantes sont entrain de s’opérer en milieu rural. Depuis 1996, la régionalisation et le transfert de compétences aux collectivités locales par le gouvernement central, donnent plein pourvoir aux communautés rurales pour gérer leurs affaires et assurer le développement local en rapport avec les autres acteurs en présence. La mise en place de cadres locaux de concertation s’inscrit dans ce contexte. 1. Présentation de la communauté rurale A/ Aspects géo-physiques La CR de Kounkané est située dans la région de Kolda, département de Vélingara et arrondissement de Kounkané. Elle couvre une superficie de 470 km² soit un tiers (1/3) de la surface de l’arrondissement (1.406 km²) et compte une population estimée à 21.000 habitants ainsi répartie :

Hommes Femmes Jeunes (- 15 ans) 6673

Garçons Filles 6893 7434

3133 3540 Le climat est de type soudano-sahélien avec empiétement dans la zone de transition entre les climats soudanien et soudano-guinéen. Il fait frais de Novembre à Février et chaud de Mars à Octobre. La température est très variable d’une saison à l’autre. elle atteint son maximum au mois de Mai, juste avant l’hivernage (40 à 45°). La saison des pluies dure cinq (5) mois de Juin à Octobre. La pluviométrie moyenne annuelle est de 1100mm. La communauté rurale de Kounkané est divisée en trois zones homogènes compte tenu de la structure du sol, des activités socio-économiques et du peuplement par différents ethnies : - la zone sud-est présente un relief accidenté dans son ensemble et un sol caillouteux. La végétation y est semi-dense



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda La communauté rurale de Kounkané est créée en Mai 1978, au sein de l’ex région de Casamance et compte 82 villages officiels et deux hameaux Le conseil rural a évolué de 15 conseillers en 1978 à 32 conseillers en 1999 dont 38% ont au moins terminé le cycle de l’enseignement élémentaire

du fait de l’espacement considérable des villages, surtout dans la partie Est ; - la zone Nord avec un relief relativement plat et traversée par le bassin de l’Anambé constitue un endroit favorable pour l’exploitation forestière et la pêche. C’est là où on trouve une forte densité de population multi-ethnique (peulh, diola, mandingue, ouolof, sérére etc..) ; - la zone piscicole et commerciale séparée du reste de la communauté rurale par le bras du fleuve de la Kayanga qui arrose le Bassin de l’Anambé. De ce fait cette zone à relief monotone reste une partie privilégiée pour l’exploitation du charbon et la riziculture. Les différents types de sols et de végétation sont présents dans la CR. Les principaux types de sols sont : * les sols Dior (12%) * les sols deck dior (30%) * les sols deck (49%) * les bas-fonds (8%) * la cuirasse (5%) Les sols et la végétation sont plus ou moins concentriques à l’intérieur du bassin de l’Anambé. Ces sols de texture sableuse limitrophes du bassin deviennent progressivement des argiles lourdes à très lourdes sur le centre du bassin. Ce changement évolutif vers les sols à texture suffisamment fine est très favorable à la riziculture irriguée, alors que les sols périphériques perméables permettent la riziculture gravitaire. La végétation est dense et appartient au domaine de la forêt. La forêt relativement dense du basin de l’Anambé est un véritable massif forestier. B/ Le conseil rural La communauté rurale de Kounkané est créée en Mai 1978. Elle est composée de 82 villages officiels et de deux hameaux. Le conseil rural compte 32 conseillers élus au suffrage universel dont 27 sont investis par le parti socialiste et 5 par le parti démocratique sénégalais. On note la présence de 3 femmes dans le conseil rural et d’un jeune de moins de 35 ans. Le conseil rural est l’instance de décision, l’organe principal faisant office de gouvernement local ayant pouvoir de délibération sur toutes affaires et questions relatives au développement local, particulièrement les neuf (9) compétences transférées.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le conseil rural compte 9 commissions techniques correspondant aux 9 compétences transférées à la communauté rurale, dont seules trois fonctionnent réellement (finances, domaines et environnement)

a) évolution du conseil rural Dès la mise en pratique de la décentralisation dans l’ancienne région de Casamance en Mai 1978, le premier conseil rural issu des élections a été mis en place et comptait 15 conseillers tous de l’ethnie peulh et investis par le parti socialiste pour un mandat de cinq (5) ans (1978-1984). La fin de ce premier mandat coïncidait avec la division de la Casamance en deux régions administratives (Kolda et Ziguinchor). Un nouveau conseil rural est élu pour 5 ans (1984 - 1990). Il comptait 18 conseillers appartenant tous au même parti et représentant deux ethnies (peulh et mandingue). Le premier président a été reconduit dans ses fonctions. En 1990 arrivait une troisième génération de 28 conseillers dirigé par le même président qui était à son troisième mandat. La représentativité ethnique au sein du conseil rural s’est améliorée (peulhs, mandingues, soninkés). L’actuel conseil rural mis en place depuis 1996 se caractérise par le changement de président, le nombre de 32 conseillers, la présence de 5 conseillers de l’opposition et de 3 femmes. La quasi totalité des ethnies sont représentées au sein du conseil rural (peulh, mandingue, soninké et ouolof). Le conseil rural compte une douzaine de membres dont le niveau de formation est au moins le certificat d’étude primaire, sans compter que le président est un comptable en retraite. Ceci démontre la présence de compétences internes et d’atouts favorables à l’ouverture du conseil aux partenaires locaux et extérieurs. b) Fonctionnement du conseil rural Le conseil rural a mis en place un bureau exécutif composé du président, des deux vice-présidents et du secrétaire coopté par le président. Le bureau exécutif appuie le président dans son rôle d’organe d’exécution dans la collectivité locale. Des réunions se tiennent périodiquement sur convocation du président. Le 1/3 des conseillers peuvent convoquer une réunion du conseil s’ils jugent de l’opportunité de débattre sur une question donnée. De même le représentant de l’Etat, à l’occurrence le sous-préfet convoque en cas de besoin le conseil rural en réunion. Chaque réunion est sanctionnée par un procès verbal archivé.



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le budget de la communauté rurale est de 31.973.000F CFA, pour l’exercice 1998/1999, dont 60% proviennent du marché de Diaobé La composante « organisations de producteurs » du PSAOP a pour objectif de renforcer les capacités des OP, de leurs unions et de leur fédérations par des actions de formation et d’information afin qu’elles soient d’efficaces partenaires au développement

Il existe neuf (9) commissions techniques dérivant des 9 compétences transférées aux collectivités locales. Chaque commission comprend un président, un secrétaire et des membres (2 à 3). Seules les commissions des finances, des domaines de l’environnement fonctionnent réellement et se réunissent de manière périodique. c) Le budget de la communauté rurale Le budget de la CR de Kounkané qui se chiffre pour l’exercice 1998/1999 à 31.973.000F CFA, est réparti en trois rubriques : recettes, investissement, fonctionnement. 1- recettes : c’est la principale source d’alimentation du budget Elles comprennent : - les droits de bornage ; - les taxes de visite et de poinçonnage de la viande ; - le produit de l’exploitation des actes administratifs d’état civil ; - les légalisations ; - la location de cantines, souks au niveau des trois marchés ; - la taxe sur les restaurants et gargottes ; - les produits sur le droit d’étalage (aire) et les droits de parckage ; - les ventes en fourrière des animaux divaguants sur la voie publique ; - le produits sur les permis de stationnement des véhicules ; - les redevances payées par les sociétés concessionnaires (SODAGRI, RAZEL, SODEFITEX) ; - le droit d’occupation du domaine public ; - le minimum fiscal, contribution de patentes des marchés ; - les licences sur les débits de boissons alcoolisées ; - la taxe rurale, l’impôt sur le foncier bâti et non bâti ; - la taxe sur les spectacles, les amendes correctives. A tout cela s’ajoute le fonds de dotation à la décentralisation (FDD) 2- investissements Ils sont essentiellement axés sur les secteurs de l’éducation, de l’hydraulique, de la santé, de l’aménagement semi-urbain des pistes de désenclavement etc..



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le projet expérimental de la composante « organisations de producteurs » permet de tester les activités du programme à travers les cadres de concertation des organisations de producteurs (CLCOP) afin d’améliorer leur mise en œuvre prochaine sur l’ensemble du territoire national

3- Fonctionnement Il comprend les fournitures de bureau, les imprimés et registres, les indemnités de session des conseillers ruraux, la confection de tickets de marché, les vignettes état civil etc.. La contribution du marché de Diaobé tourne autour de 1.559.000f CFA par mois et représente environ 60% du montant du budget, alors que la taxe rural qui est recouvrée à concurrence de 45% n’en constitue que 15% soit 4.613.000FCFA pour l’exercice 1998/99. Le tableau suivant présente les montants recouvrés sur la taxe rurale ces dernières années.

Années 1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994 1995Montant (en milliers F CFA)

6145 5083 5145 4409 4942 1460 5085 2971,1 1112

2. Le contexte historique du cadre local de concertation des organisations de producteurs (CLCOP) A l’initiative du conseil national de concertation et de coopération des ruraux (CNCR), le programme des services agricoles et des organisations de producteurs (PSAOP) a démarré en janvier 1998 avec le projet expérimental de la composante « organisations de producteurs » dans les régions de Kolda et de Tambacounda. Cette composante « organisations de producteurs » a pour objectif de renforcer les capacités des organisations de producteurs, de leurs unions et de leurs fédérations par des actions de formation et d’information afin qu’elles soient d’efficaces partenaires au développement. Elle fait partie du PSAOP qui vise entre autres la responsabilisation et la professionnalisation des organisations de producteurs. Pour ce faire il a été retenu, par l’intermédiaire du projet expérimental, de tester les activités de la composante « organisations de producteurs » dans des cadres locaux de concertation des OP, afin d’améliorer leur mise en œuvre prochaine sur l’ensemble du territoire national. C’est dans ce cadre que le CLCOP de Kounkané a été mis en place en Août 1998. La première démarche entreprise était un travail d’identification des cadres existants par des enquêtes documentaires et au niveau du terrain. Une fois ces cadres



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda La création du CLCOP a permis à un grand nombre d’OP, à l’échelle locale de dégager une stratégie cohérente en direction des services chargés de lui apportée un appui Une commission de sélection de projets pour évaluer et sélectionner les micro-projets soumis par les différentes OP pour financement

identifiés on a procédé à l’évaluation de leurs forces et de leurs faiblesses par le moyen de diagnostic participatif (DP ou DIP). Ces diagnostics ont renseigné sur les aspects tels que la représentativité sociale des OP considérée, la place occupée par les femmes et les couches démunies, la démocratie interne, le fonctionnement, le mode d’acquisition et de gestion des ressources. Cette analyse de la situation de référence des OP a permis de situer les rôles et responsabilités des divers acteurs en présence et d’apprécier leurs capacités de proposition et de négociation. La création du CLCOP a permis à un grand nombre d’organisations de producteurs à l’échelle locale de dégager une stratégie cohérente en direction des différents services chargés de leur apporter un appui. Bien structuré, le CLCOP pourra jouer un rôle clé dans l’orientation de la politique locale de développement. 3. Structuration et fonctionnement du CLCOP Le CLCOP de Kounkané regroupe 11 fédérations d’OP de la communauté rurale. Les organes du CLCOP sont : - l’assemblée générale, souveraine dans la prise de décision. Elle est chargée d’entériner la sélection des projets à financer. Elle est composée de représentants des fédérations membres ; - le conseil d’administration : il se réunit au moins 2 fois par semestre pour décider des stratégies d’application des décisions de l’AG et pour évaluer les activités du bureau exécutif ; - le bureau exécutif, dirigé par le coordonnateur et animé par le secrétaire général est chargé de l’exécution des décisions prises par l’AG ; - la commission de sélection de projets soumis par les OP dirigée par le coordonnateur du CLCOP. Elle compte cinq membres dont une personnes ressource à l’occurrence le chef du CERP. Cette commission se réunit régulièrement pour évaluer et sélectionner les projets à soumettre pour financement. La sélection se fait selon les critères de rédaction retenus et dans le cadre du respect des domaines d’intervention des fonds. Une réunion de restitution est ensuite convoquée pour présenter à l’AG les projets retenus et ceux rejetés avec des fiches



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Kounkané est la seule communauté rurale du pays retenue en même temps pour les phases test du PNIR et du PSAOP Un plan local de développement élaboré depuis 1992 sans la participation des principaux acteurs (conseil rural et organisations de producteurs) L’ASPRODEB est l’agent d’exécution financière du CLCOP, la FRAO, l’agence d’exécution technique et la cellule d’appui technique du CNCR assure la mise en œuvre des activités de communication et réflexion, formation stratégiques et de suivi-évaluation

d’argumentation à l’appui. L’AG est habilitée à entériner ou à modifier les résultats de la commission de sélection. Le CLCOP regroupe et coordonne les stratégies de développement des différentes OP de la communauté rurale. Il appuie les OP dans la conception et l’élaboration de micro-projets qu’il est chargé de soumettre à des bailleurs pour financement. Le CLCOP prépare l’élaboration d’un plan de formation pour les OP et leurs membres à soumettre au PSAOP pour exécution. Il constitue une courroie de transmission des besoins des OP et des stratégies du conseil rural. Chaque OP membre s’engage à coopérer avec les autres OP afin d’assurer un fonctionnement correcte et une durabilité du CLCOP. Une fois bien structuré, ses membres bien formés et informés et la concertation interne bien implantée le CLCOP sera un acteur clé du développement local qu’il faudra impliquer dans le processus de prise de décision. Il faut noter que la communauté rurale de Kounkané est également retenu pour la phase test du programme national d’infrastructures rurales (PNIR). C’est la seule CR où le PSAOP et le PNIR testent leurs outils et stratégies en même temps dans le cadre de leur phase pilote. 4. Processus d’élaboration du plan local de développement (PLD) Le plan local de développement existant a été élaboré depuis 1992 par les agents de la Direction de l’Expansion Rurale avec la participation de l’équipe du CERP de Kounkané. Le conseil rural d’alors n’a pas été impliqué dans l’élaboration du document, encore moins les organisations de producteurs. Ainsi l’approche utilisée n’a pas été participative et une appropriation du PLD ne s’est pas faite. C’est sûrement pour ces raisons que les projets retenus dans ce PLD ne sont pas encore réalisés, 7 ans après. Le CLCOP a déjà demandé dans le cadre du PSAOP le financement nécessaire à la réactualisation du PLD. Dans la phase test du PNIR, le conseil rural est appuyé par l’ONG Form’Action qui est chargé entre autres de réactualiser le PLD à la suite du diagnostic institutionnel participatif (DIP) de la communauté rurale qu’elle vient de réaliser. Nous espérons que cette fois-ci le conseil rural, les OP à travers le CLCOP et tous les autres acteurs du développement



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le CLCOP a pour mandat : - d’assurer la représentation des producteurs dans des projets/programmes de développement et auprès d’autres partenaires au développement - de servir de cadre de négociation entre les OP et les autres partenaires au développement

local vont participer pleinement à l’élaboration et à l’exécution du plan local de développement. 5. Partenariat Les bénéficiaires ciblés par le projet d’expérimentation sont des organisations de producteurs (groupements de producteurs, de femmes, de jeunes, GIE, associations, sections villageoises, etc..), leurs unions et fédérations remplissant les conditions d’éligibilité au programme. Sur financement de l’association sénégalaise pour la promotion des petits projets de développement à la base (ASPRODEB) pour un montant de 256 millions CFA, le projet expérimental peut être sollicité par les bénéficiaires désirant réaliser les activités de formation, d’échanges intervillageois d’appui à la promotion et au fonctionnement de CLCOP, d’appui à la mise en œuvre expérimentale d’innovations de développement rural. La mise en œuvre du projet expérimental au niveau des OP, de leurs Unions et fédérations est confiée à la FRAO (Fondation Rurale de l’Afrique de l’Ouest). Celle-ci en sa qualité d’agence d’exécution technique fournit les appuis nécessaires aux bénéficiaires. La cellule d’appui technique du CNCR assure la mise en œuvre des activités de communication et de réflexion, formation stratégiques et de suivi-évaluation. Le CLCOP est né du diagnostic participatif qui a démontré la nécessité d’une concertation sur des questions d’intérêt commun. Il est la plate forme locale représentative des OP des différents villages de la communauté rurale. Son mandat lui permet : - d’assurer la représentation des producteurs dans des projets ou programmes de développement et auprès d’autres partenaires au développement (services déconcentrés de l’Etat, les ONG, le conseil rural, la SODAGRI, la SODEFITEX et les bailleurs de fonds tels que la FAO, la Banque Mondiale, le FIDA etc..) ; - de servir de cadre de négociation entre les OP et les autres partenaires au développement pour la conception ou la réactualisation et la mise en œuvre du plan local de développement (PLD) ou d’activités qui concourent à la réalisation d’un tel plan. On note l’absence de représentants du conseil rural au sein du CLCOP. En plus, le cadre local de concertation des OP



Chapitre 2 : L’expérience de trois CR dans les régions de Thiès, Saint-Louis et Kolda Le conseil rural doit associer, en partenariat, les mouvements associatifs et les groupements de producteurs à la réalisation des projets ou programmes de développement économique, éducatif, social et culturel

n’entretient aucune relation formelle avec le conseil rural. Pourtant, il est crée un cadre élargie de concertation de la communauté rurale regroupant ces deux structures et le CERP en qualité de membre coopté, mais qui n’est pas encore fonctionnel, faute de moyens. 6. Conclusion et recommandations Selon la loi portant code des collectivités locales, la communauté rurale a pour mission la conception, la programmation et la mise en œuvre des actions de développement économique, éducatif, social et culturel d’intérêt rural. Elle associe, en partenariat, le cas échéant, à la réalisation des projets ou programmes de développement économique, éducatif, social et culturel, les mouvements associatifs et les groupements de producteurs à caractère communautaire. Cette loi a bien spécifié la nécessité de créer des cadre de concertation entre tous les acteurs du développement local sous l’égide du conseil rural. Il est donc urgent que le conseil rural et le CLCOP de Kounkané travaillent en étroite collaboration pour rendre fonctionnel leur cadre de concertation communautaire élargie au CERP. La nécessité d’un tel cadre de concertation est d’autant plus grande qu’il facilitera la communication, la participation des producteurs au processus d’élaboration des PLD ainsi que la coordination des activités des deux programmes PNIR et PSAOP. La mise en place du CLCOP intervient à un moment où la politique de décentralisation au Sénégal bénéficie de l’appui de plusieurs bailleurs de fonds pour son renforcement. Les OP devront se positionner dans ce processus de décentralisation qui n’est pas l’affaire des seules collectivités locales, mais de tous les acteurs du développement à la base.



Documentation

CHAPITRE 3 DOCUMENTATION Objectif : L’objectif du présent chapitre est d’indiquer les différentes sources des informations fournies dans le manuel 4 sur la décentralisation.

- Droit Administratif par Alain Bockel NEA 1977 - Droit Administratif par Jacques Mariel Nzonanken publication RIPAS Mars 1993 - Problématique de la Décentralisation au Sénégal par Aly DIOUF 1998 - Communication sur la politique sénégalaise de décentralisation : enjeux et perspectives – Aly DIOUF 1998 - Note d’orientation sur le Programme National d’Infrastructures Rurales dans le cadre du processus de la décentralisation Aly DIOUF 1998 - Note de présentation de la CR de Fissel - contrat de collaboration entre conseil rural et coordination des actions de développement (CAD) de Fissel - PLD de la CR de Ross Béthio (Décembre 98) - Rapport d’évaluation du programme de l’ASESCAW (Décembre 98) - Diagnostic institutionnel de la CR de Kounkané - Règlement intérieur du CLCOP de Kounkané - Projet de manuel de procédures du CLCOP de Kounkané - test au Sénégal d’un Kit pédagogique sur la décentralisation (Décembre 1998) - étude d’évaluation de la composante « organisations de producteurs (Mai 1998) » - rapport du diagnostic institutionnel participatif de la communauté rurale de Kounkané (Avril 1999) - Lettre de Politique Institutionnelle du secteur agricole par le Ministère de l’Agriculture - Evaluation du Programme de Services Agricoles et Organisation de Producteurs (PSAOP) – Dr MBAYE - Rapport final « proposition pour la mise en place de l’Agence National de Conseil Agricole et Rural par la mission ANCAR et CIRAD » - la Décentralisation au Sénégal : documentation de programmation ACDI (Agence Canadienne pour le Développement International)



Documentation

- Rapport du Ministère de l’Intérieur (n°00578 M.INT. du 15/9/1998) sur l’état d’application des directives présidentielles relatives à la mise en œuvre de la politique de décentralisation et de déconcentration - Plan d’Action de la Décentralisation par le Cabinet du Ministère délégué à la Décentralisation sept 1998- Extrait compte rendu conseil des Ministres du 11/08/1998 dans le « Soleil » du 12/08/1998 « bilan d’étape des décisions issues du Conseil National de Développement des Collectivités locales du 27 Mars 1997 » - Sud Quotidien du 16/12/1998 : * le Plan International à la place des collectivités * An 3 de la Décentralisation : les collectivités à contre courant des réformes - « le Soleil » n°8570 du 23/12/1998 communes d’arrondissement : question sur une expérience * la crise de croissance * difficultés budgétaires nées des textes * fonds de dotation et de concours : un apport de l’Etat à améliorer - Sud Quotidien n°1718 du 28/12/1998 * les centres d’expansion rurale dans la léthargie * redynamiser les CERP * une mission méconnue des conseillers * buts et attributions des CERP - Wal Fadjiri n°2038 du 29/12/1998 * décentralisation : un déficit de formation - Sud Quotidien n°1719 du 29/12/1998 * communauté rurale de Sinthiou Malème : « un budget de 200.000f »



Annexes

ANNEXES : TCP/SEN/6713 : Séminaire de Mbour – Sortie sur le terrain le 26 Mai Grille d’entretien 0. Statut juridique du comité de pilotage ? - Quand et pourquoi le comité de pilotage a été mis en place ? 1. Structuration et organes du comité de pilotage : - Est-ce qu’il y a des femmes membres ? Combien ? - Est-ce qu’il y a des jeunes ? Combien ? - Pourcentage des conseillers ruraux dans le comité ? - Comment sont nommés les membres du comité de pilotage ? - Existe il des commissions techniques ? - Sont elles fonctionnelles ? 2. Fonctionnement du comité de pilotage - Comment sont prises les décisions ? - Y a-t-il une délibération pour valider les décisions du comité ? - Quel rôle joue le comité de pilotage dans le développement local ? - Combien de fois se réunit le comité par an ? - Qui est-ce qui convoque les réunions et qui fixe l’ordre du jour ? - Lieu des réunions ? - Existe il un processus de résolution des conflits ? 3. Partenariat - Comment appréciez vous les politiques de décentralisation intervenues dans ces dix dernières années ? - Quel types de relations le comité entretient-il avec le conseil rural ? … avec groupements de producteurs ?… avec les ONG ? … avec les projets/programmes en cours dans la zone ? … avec les groupements de promotion féminine ? … avec les associations de jeunes ? … avec les bailleurs ? - Quelles sont les difficultés rencontrées et les limites du comité de pilotage ? - Quelles solutions envisagées pour lever ces limitées et applanir ces difficultés.



Annexes

TCP/SEN/6713 : Séminaire de Mbour – Sortie sur le terrain le 26 Mai GRILLE D’ENTRETIENS (orientations) Partenariat 1. Pouvez-vous nous définir la décentralisation ? 2. Comment la vivez-vous ? 3. Comment appréciez-vous les politiques de décentralisation intervenues dans ces dix dernières années ? 4. Quels sont les contraintes majeures qui se heurtent à la décentralisation ? Quels sont les atouts ? 5. Est ce que vous êtes impliqués dans l’élaboration du plan local de développement ? 6. Quel est la démarche pour l’élaboration de ce plan ? 7. Quels types de relations le comité entretient-il avec le conseil rural ? … avec les groupements de producteurs ? … avec les ONG ? … avec les projets/programmes en cours dans la zone ? … avec les groupements de promotion féminine ?… avec les associations de jeunes ?… avec les bailleurs ?… Quels sont les relations avec les services déconcentrés de l’Etat ? 8. Quelles sont les difficultés rencontrées et les limites du comité de pilotage ? 9. Quelles solutions envisagées pour lever ces limites et applanir ces difficultés ? 10. Quelles sont les moyens financiers ? (Retenir les autres questions qui ont été soulevées…)



Annexes

Termes de référence pour l’édition d’un manuel sur la décentralisation Sous la supervision de la Division technique du développement rural, les consultants ayant participé à la préparation des matériaux pédagogiques sur la décentralisation, en équipe avec le Coordonateur national du projet TCP/SEN/6713, auront à accomplir les tâches suivantes: 1. Sur la base des discussions lors du 3ème séminaire sur “La

décentralisation, les politiques et la sécurité alimentaire” tenu du 25 au 29 mai 1999 à Mbour Saly par le projet, et des réactions des participants de ce séminaire au document présenté “Test d’un Kit Pédagogique sur l’Analyse de la Décentralisation au Sénégal”, finaliser la proposition de plan d’un Manuel sur l’analyse de la décentralisation devant aider les membres de la FONGS à mieux se positionner dans le processus de la décentralisation.

2. En prenant comme référence le document de base “Test

d’un Kit Pédagogique sur l’Analyse de la Décentralisation au Sénégal” ainsi que le document principal dont il est une application et intitulé “La décentralisation au quotidien, comprendre pour agir ensemble », rédiger le premier draft du Manuel ;

3. Adjoindre des illustrations sur l’expérience pratique du

processus de décentralisation tel qu’il est vécu par les populations à la base, en donnant le cas des deux communautés rurales du Sénégal.

4. Assurer la cohérence avec les autres Manuels préparés par

le projet quant au format adopté, quant à la présentation (encadrés, diagrammes, etc.) pour rendre plus visuel et simple l’information présentée et quant à la couverture du document.

5. Finaliser le document après soumission aux partenaires

concernés par cette publication et fournir la version prête à tirage (accompagné du fichier informatique)

Documents

Volume 2 : Les organisations paysannes face à la décentralisation · - Volume 2 : Les organisations paysannes face à la décentralisation. Ce manuel a été élaboré pour permettre