Volume VIII, Numéro 1 Le Management - wahooas.org€¦ · 10. L’organisation a-t-elle un esprit de réussite et de performance élevée ? 11

Volume VIII, Numéro 11999

CONSEILS PRATIQUES POUR AMELIORER LES SERVICES DE SANTE ET DE PLANIFICATION FAMILIALE

ManagementLe

Dans ce numéro

Examiner la Valorisation desRessources Humaines ..................... 2

Survol de votre système VRH actuel ... 3

Les questions de ressources humainesau niveau national .......................... 4

Avantages d’un système VRH solide ... 5

Priorité donnée à la VRH au niveauorganisationnel ............................... 5

Un rôle accru à la VRH ......................... 5

Valeurs organisationnelles ................. 7

Une direction pour les ressources hu-maines au niveau organisationnel 8

Mise en place et maintien d’un systèmede gestion de la performance ......... 8

Investir dans la formation ................ 10

Améliorer la performance par lebiais de la VRH ............................... 11

Evaluer la capacité VRH de votreorganisation .................................. 14

Solutions pratiques—Albanie,Zambie et Bolivie ........................... 16

Engagement face aux ressourceshumaines ....................................... 18

Test d’auto-évaluation : Dissiper lesmythes sur la VRH ......................... 20

Etude de cas

Le Bureau de Santé du District examineles implications de ses responsabi-lités sur les ressources humaines

Supplément

Outil d’évaluation de la Valorisationdes Ressources Humaines

Les ressources humaines :Gérer et valoriser votre

bien le plus précieux

Au lecteur

La Valorisation des Ressources Humaines (VRH) est undomaine de gestion stratégique et globale qui implique ledéveloppement de politiques, de pratiques et de structuresadministratives portant sur la ressource la plus précieuse d’uneorganisation—son personnel.

La VRH est une question de direction, de finances et degestion. Les frais de personnel consomment 70% à 80% du budgetde la plupart des organisations. Une gestion efficace des ressourceshumaines est essentielle pour assurer un personnel satisfait etmotivé qui offre des prestations sanitaires de qualité. Cette gestionest aussi critique pour améliorer la performance et la productivitédu personnel, renforcer l’avantage compétitif de l’organisation etcontribuer directement aux buts organisationnels.

Ce numéro du Management examine la VRH, ses compo-santes et son rôle critique dans l’amélioration de la performanceorganisationnelle. Le supplément qui l’accompagne, Outild’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines, estconçu pour aider les organisations des secteurs public et privé àidentifier les problèmes de leur système VRH et à élaborer unplan d’action en vue d’y faire face.

—La Rédaction

2 Le Management Vol. VIII, No 1, 1999

Examiner la Valorisation desRessources Humaines

La Valorisation des Ressources Humaines (VRH) est l’utilisation intégréedes systèmes, politiques et pratiques de gestion en vue de recruter, mainteniret renforcer les compétences des employés, afin que l’organisation puisseatteindre les buts souhaités. Une gestion efficace des ressources humainesdevrait aider les employés à trouver un travail utile et leur apporter une satis-faction professionnelle. Elle aide également une organisation, un programme ouune formation sanitaire à améliorer son niveau de performance et à accroîtreses chances de réussite.

A une époque où les gouvernements nationaux réforment le secteur de lasanté et où les organisations non gouvernementales (ONG) cherchent à êtreplus viables, il est essentiel pour les organisations d’atteindre un niveau deperformance élevé. Ce nouvel environnement externe exerce une plus grandepression sur les organisations qui doivent utiliser judicieusement leursressources et réduire la taille de leur main-d’œuvre. Parallèlement, les clientsdemandent aux prestataires d’améliorer la qualité de leurs services.

Un système global de ressources humaines offre aux responsables unestructure et des outils pour atteindre des niveaux de performance plus élevés etune plus grande satisfaction de l’employé, de manière durable. Au niveaunational, cela suppose la mise en place de stratégies, de politiques et de pra-tiques dans le secteur de la santé afin de garantir une main-d’œuvre équilibréeen nombre, qualification et affectation.

Ce numéro du Management traite de la VRH au niveau organisationnel etsuppose que l’on lie la gestion et la VRH au plan stratégique, aux buts et auxobjectifs de l’organisation. Le développement de ces liens constitue une straté-gie de gestion essentielle qui évalue la capacité des ressources humaines d’uneorganisation dans six domaines—capacité VRH, planification de la VRH,politiques et pratiques du personnel, données de VRH, gestion de la perfor-mance et formation. Ces domaines de VRH sont pertinents pour toutes lesorganisations, quels que soient leur taille, leur but et leur niveau de complexité,qu’elles soient publiques ou privées.

Ce numéro du Management vous aidera à engager le processus d’évalua-tion du système VRH de votre organisation et à déterminer comment vouspouvez l’améliorer. Ce numéro examine le rôle croissant de la VRH pour aiderune organisation à réaliser sa mission et revoie les facteurs liés à la gestion dela performance. Il offre également des exemples de pays où des responsablesont évalué le statut de leur système de ressources humaines et ont identifié etassigné un ordre prioritaire aux domaines devant être renforcés. Le supplémentà ce numéro, Outil d’évaluation de la Valorisation des Ressources Humaines,présente un instrument d’évaluation et des suggestions pour son applicationdans une organisation, l’analyse de ses résultats et l’élaboration d’un pland’action afin de renforcer les ressources humaines.

Les rédacteurs invités à ce numéro sont Mary O’Neil et Sarah Johnson,Officières principales du Projet FPMD de Management Sciences for Health(MSH). Mary O’Neil compte plus de 20 années d’expérience dans le domainedes ressources humaines. A MSH, elle a élaboré des outils et des ressourcespour aider à renforcer la capacité des organisations à gérer et à intégrer desressources humaines. Sarah Johnson travaille dans le secteur de la santé depuis

Le Management

Commentaires techniquesDr THIAM Aboubacry, AGETIP, Sénégal

Comité consultatifMme AGOUNKE Kekeli, ATBEF, TogoProf BULA-BULA Lielie R., Management pour la

Haute Performance, ZaïreDr CHADI Ridha, Office National de la Famille et

de la Population, TunisieDr CONDE Mamadi, Ministère de la Santé

Publique et des Affaires Sociales, GuinéeM. DIENG Alpha, SANFAM, SénégalDr RASAON Denis Charles, Hôpital JRA,

MadagascarMme SEBGO Pascaline, GTZ, Burkina-FasoM. TRAORE Baba, CERPOD, Mali

Comité de revueDr Alfredo Ariñez, Med Bouzidi, Dr Borbala Köö,María Isabel Plata, Dr Eléonore Rabelahasa,Jewel Quallo Rosberg, Abu Sayeed, Dr SinSomuny, Dr Enrique Suárez, Dr A.B. Sulaiman,Sixte Zigirumugabe

Les abonnements au Management reviennent à 15$par an en Amérique du Nord, en Europe de l’Ouest, enJapon et en l’Australie. Dans toutes les autres régions,la publication est distribuée gratuitement. Prièred’envoyer les changements d’adresse à : The Manager,Management Sciences for Health, 165 Allandale Road,Boston, MA 02130-3400 USA.

Responsablesde la rédaction Rédactrice

James Wolff Janice MillerJanice Miller

Directrice, Edition Etudes de cas en français Laura Lorenz

Claire Bahamon

Traductrice Rédactrice consultanteCatherine Utz Isabelle Guetta

Publication assistée Distributionpar ordinateur Mark Nevin Ceallaigh Reddy

Editions de l’InternetJennifer Rodine

Le Management (ISSN 1073-0532) est publiétrimestriellement en anglais, en français et enespagnol par le Projet FPMD de Management Sciencesfor Health. Cette publication ne représente pas unénoncé officiel de MSH ou de l’USAID.

Sallie Craig Huber, Directrice, FPMD

Family Planning Management DevelopmentManagement Sciences for Health165 Allandale RoadBoston, Massachusetts 02130-3400 USA

Téléphone : (617) 524-7799Fax : (617) 524-2825Courrier électronique : [email protected] : http://www.msh.org

Publié avec l’appui de l’Agence desEtats-Unis pour le développementinternational (USAID).

Le Management Vol. VIII, No 1, 1999 3

Question Oui NonPar- fois

1. Les employés comprennent-ils comment leur travail contribue explicitement à la mission et aux buts de l’organisation ?

2. Les employés considèrent-ils l’évaluation des performances comme une occasion de mieux comprendre leurs propres compétences et aptitudes et de discuter de plans futurs ?

3. Le rôle du superviseur est-il valorisé et soutenu par l’organisation ?

4. Les descriptions de postes sont-elles régulièrement mises à jour et facilement disponibles à tous les employés ?

5. Les employés sont-ils considérés pour les postes vacants et pour d’autres possibilités de promotion ?

6. Les employés comprennent-ils les politiques salariales de l’organisation et les jugent-ils justes et équitables ?

7. L’organisation a-t-elle un système clair pour gérer ses bénévoles ?

8. L’organisation peut-elle entamer une planification à long terme sachant qu’elle dispose ou qu’elle peut former, des ressources humaines nécessaires ?

9. L’organisation a-t-elle des stratégies pour offrir des emplois stimulants et motivants ?

10. L’organisation a-t-elle un esprit de réussite et de performance élevée ?

11. Les employés viennent-ils au travail à l’heure et sont-ils productifs pendant toute la journée de travail ?

12. Les responsables passent-ils moins de 10% de leur temps à répondre aux plaintes des employés ?

13. L’organisation peut-elle s’engager à de nouveaux objectifs ou à de nouvelles tâches avec la collaboration de tous ?

Questionnaire de ressources humaines développé à l’intention des responsables

plus de 20 ans dans les domaines de VRH, de planifica-tion organisationnelle, d’élaboration et de réalisation deprogrammes, de formation et de partenariats publics-privés. Les rédacteurs invités souhaitent aussi faire

mention des contributions de Riitta-Liisa Kolehmainen-Aitken, Associée principale au Projet FPMD de MSH, àla section sur la réforme du secteur de la santé et à l’étudede cas.

Survol de votre système VRH actuelDe nos jours, la VRH reste probablement le domaine de gestion le moins bien compris et le plus mal utilisé

du secteur de la santé. Par conséquent, il n’est pas facile de déterminer la situation actuelle des ressourceshumaines de votre organisation et d’envisager comment en renforcer les systèmes. Que vous travailliez auniveau national, régional ou local, le Questionnaire de ressources humaines, développé à l’intention desresponsables et présenté ci-dessous, facilitera votre réflexion sur certaines questions et vous permettra dedévelopper un système VRH qui améliorera la productivité et vous aidera à dispenser des prestations de qualitéqui répondent aux besoins des clients.

Si vous répondez « oui » ou « parfois » aux questions posées ci-dessus, félicitations ! Si vous répondezsouvent « non » à ces questions, le moment est peut-être venu de repenser votre approche en matière deressources humaines et d’en envisager l’amélioration.


Les questions de ressourceshumaines au niveau nationalDans bien des pays, le personnel du secteur de la

santé est mécontent, mal payé, peu motivé et sceptiquequant à la capacité des décideurs à résoudre les problèmesque rencontre leur secteur. Et pourtant, ces mêmes per-sonnes—les décideurs et le personnel du secteur de lasanté—sont responsables de l’exécution des changementspréconisés par la réforme du secteur de la santé. Unsystème VRH global est essentiel pour garantir unpersonnel efficace et motivé capable de contribuer ausuccès des réformes.

Dans un contexte de réforme du secteur de la santé etde réduction des budgets, la prestation de services dequalité n’est possible qu’avec un bon leadership. Lesdécideurs et les gestionnaires doivent avoir :

• la capacité de prévoir avec précision les besoins enressources humaines pour fournir les services aupublic ;

• un personnel dont la formation et l’éducation sontconformes aux besoins des clients et aux besoinsde gestion de leurs programmes ;

• la capacité de déployer le personnel dans les zonesgéographiques où ses services sont nécessaires ;

• des relations constructives avec les dirigeants dessyndicats ;

• une main-d’œuvre prête à faire face auxchangements sur les lieux de travail.

Ces questions de ressources humaines guideront l’éla-boration de la politique nationale de formation etd’éducation dont votre main-d’œuvre a besoin pourfournir des services essentiels à vos clients.

Implications de la réforme du secteurde la santé

Les pays du monde entier cherchent à mieux organiseret à mieux financer leurs services sanitaires. Si votre paysentreprend une réforme du secteur de la santé, on attendraprobablement de vous une participation active à cetteréforme tout en continuant d’offrir aux clients des servicesde qualité. Pour cela, il vous faudra :

• un personnel dévoué et qualifié, en nombresuffisant et avec les compétences nécessaires pouraccomplir son travail ;

• être en mesure de distribuer votre personnel demanière équitable entre zones géographiques etorganisations ;

• offrir une formation et des possibilités de recy-clage conformes à vos priorités et à vos besoins ;

• avoir de solides systèmes et politiques de gestiondes ressources humaines.

Votre personnel doit également comprendre et soutenirles buts de la réforme du secteur de la santé, apprécier leschangements imminents dans les organisations et lesstructures sanitaires et être prêt à s’adapter et à répondreadéquatement à ces changements.

Les ressources humaines sont le moteur de la réformedu secteur de la santé. Sans le soutien et la participationde tous, les réformes sont impossibles à réaliser. Mais leschangements des structures organisationnelles, desniveaux de responsabilité et des arrangements financierspeuvent influencer la motivation et la productivité dupersonnel. Vous rencontrerez autant de possibilités que dedéfis en développant, maintenant et motivant une main-d’œuvre qui sera efficace tant dans la mise en œuvre desréformes que dans l’offre de services.

Réforme de la Fonction publique. La réforme de laFonction publique peut occasionner une majoration desalaires pour certains types d’emplois, majoration quipourrait vous permettre d’attirer et de retenir un personnelqualifié. La réforme de la Fonction publique peut égale-ment tenter d’améliorer le système informatique desressources humaines, et pourrait alors vous donner accèsà de meilleures données sur le nombre les types, la distri-bution et les coûts des employés. Ces données peuventrenforcer de manière significative votre aptitude à plani-fier les ressources humaines. Par ailleurs, la réforme de laFonction publique peut impliquer un transfert d’agents desanté du service national aux conseils sanitaires locauxdonnant ainsi aux responsables sanitaires locaux plus desouplesse dans leur décision d’effectif et de salaire.

La réforme de la Fonction publique est égalementsource de défis. Par exemple, une réforme radicale de laFonction publique peut interrompre des fonctions essen-tielles de gestion des ressources humaines telles que lerecrutement, le licenciement et le paiement de salaires etd’avantages divers. Si votre pays envisage la mise enœuvre d’une réforme radicale de la Fonction publique,vous devriez envisager à l’avance comment ces fonctionsseront exécutées afin d’éviter toute confusion et unedémoralisation rapide du personnel. Par ailleurs, si laréforme de la Fonction publique comprend un programmeambitieux de réduction du personnel, il vous faudra fairepreuve d’imagination pour envisager comment réaliser cesréformes et offrir des services de qualité avec un personnellimité.


Décentralisation : un outil de la réforme du secteurde la santé. La décentralisation des responsabilités finan-cières et programmatiques des services de santé du niveaucentral aux niveaux locaux vise à rapprocher la planifica-tion et la gestion de ces services des clients. La réformevise également à rendre ces fonctions plus efficaces.L’ampleur des questions se rapportant aux ressourceshumaines dans le cadre de la décentralisation dépend de laforme et du type de décentralisation que votre pays aadoptée. Par exemple, le transfert de l’autorité budgétaireet de l’autorité d’allocation du personnel, d’un niveaucentral à un niveau municipal, a des implications bien plusprofondes que la simple délégation de pouvoirs limités àun bureau sanitaire provincial. Un système VRH parfaite-ment opérationnel et une bonne planification de la VRHpeuvent faciliter le transfert de pouvoir à des niveaux plusbas en permettant de restructurer les postes, de revoir lesdescriptions de postes, de superviser et de former demanière continue le personnel des niveaux locaux quiassumera de nouvelles responsabilités.

Priorité donnée à la VRH auniveau organisationnel

Même si les dirigeants ajustent les cadres politiques etréglementaires au niveau national, il reste bien des chosesque les responsables des services sanitaires locaux, desONG, des hôpitaux publics ou des centres de santépeuvent faire pour renforcer le système VRH. De plus, lamise en place d’un système solide et global comporte biendes avantages pour les responsables à tous les niveaux desorganisations, tant publiques que privées. En effet, un telsystème permet au personnel de fournir des prestationssanitaires de qualité aux communautés clientes. L’encadrésuivant récapitule certains des nombreux avantages—tantpour l’organisation que pour l’employé d’un systèmeVRH solide.

Avantages d’un système VRH solide

Pour l’organisation Pour l’employé

• Accroît la capacité de l’organisation à atteindreses objectifs

• Accroît le niveau de performance des employés

• Utilise efficacement les compétences et lesconnaissances des employés

• Economise au niveau des coûts grâce à uneefficacité et une productivité accrues des agents

• Améliore la capacité de l’organisation à gérer lechangement

• Améliore l’équité entre la rémunération desemployés et les niveaux de responsabilité

• Aide les employés à comprendre comment leur tra-vail est lié à la mission et aux valeurs del’organisation

• Aide les employés à se sentir plus motivés

• Accroît la satisfaction professionnelle desemployés

Quand vous cherchez à établir un système VRH solidedans votre organisation, vous devez tenir compte de plu-sieurs aspects clés, y compris :

• accroître le rôle de la VRH dans l’organisation ;

• encourager la direction des ressources humainesau niveau organisationnel ;

• développer et maintenir un système de gestion dela performance ;

• mettre en place un système de supervision souple ;

• investir dans la formation.

Un rôle accru à la VRHDans le cadre de votre stratégie de gestion, il est

important d’envisager comment la VRH peut aider votreorganisation à remplir sa mission. Placer la VRH danscette optique stratégique vous aidera à mettre l’accent surla relation entre les ressources humaines et les mission,stratégies et objectifs de l’organisation.

La VRH est souvent perçue comme ayant un rôleadministratif limité aux salaires et avantages divers, auxpolitiques et procédures du personnel, aux descriptions depostes et à la formation. Ce rôle administratif est trèsimportant et constitue une partie essentielle d’un système


VRH, mais on ne saurait limiter le rôle des ressourceshumaines à ces activités. La VRH doit aussi :

• être un partenaire stratégique pour développer etatteindre les buts et les stratégies del’organisation ;

• agir comme un expert administratif au niveau del’adoption et de la gestion des politiques, desprocédures et des structures administratives ;

• représenter et soutenir les employés ;

• être un agent de changement pour l’organisation.

La VRH comme partenaire stratégique. Les cadressupérieurs des secteurs public et privé peuvent utiliser laVRH de manière stratégique en développant, avec lesprofessionnels des ressources humaines, des systèmes etdes pratiques qui alignent les ressources humaines auxbuts et aux stratégies de leur organisation. Parmi lespratiques de ressources humaines capables de soutenir lesobjectifs stratégiques, on trouve :

• la création de nouvelles positions ;

• la révision des descriptions de postes ;

• le recrutement d’un nouveau personnel avec descompétences différentes ;

• la définition de politiques de transfert claires ;

• la réalisation de séances d’orientation et de forma-tion pour le personnel à tous les niveaux ;

• la réalisation de séminaires pour les hautsresponsables ;

• la formation des superviseurs.

La VRH comme expert administratif. La VRHdemande également que l’infrastructure administratived’une organisation soit gérée afin d’être plus efficace. Lestâches liées à l’infrastructure administrative consistentnotamment à concevoir et à établir des procédures pour lerecrutement, la planification du travail et l’évaluation desperformances. Il s’agit également de développer despolitiques claires pour la classification professionnelle, lesrémunérations, les actions disciplinaires et la conformitéaux lois du travail ainsi que le maintien d’une base dedonnées sur les ressources humaines.

La VRH représentante et défenseur des employés.La valorisation des ressources humaines peut égalementdevenir le défenseur des employés dans l’organisation enleur offrant un mécanisme pour exprimer leurs besoins etleurs problèmes, en plaidant la cause des employés et enrenforçant leurs compétences et leurs connaissances ainsique leur engagement face à l’organisation. La VRH peutassumer ce rôle de défenseur de l’employé de différentesmanières. Elle peut :

• organiser des réunions confrontant le personneldes ressources humaines à divers individus ougroupes d’employés ;

• soutenir le processus de planification du travail etd’évaluation des performances ;

• conduire des enquêtes auprès des employés ;

• parler aux employés sur les lieux du travail demanière informelle ;

• communiquer rapidement les problèmes desemployés aux cadres supérieurs ;

• prendre des mesures correctives avec lessuperviseurs et les employés, quand nécessaire ;

• encadrer et orienter les responsables pour en fairedes dirigeants plus efficaces et plus sensibles.

La VRH en tant qu’agent de changement. La VRHjoue un rôle clé en identifiant et en adoptant des processusde changement puis en préparant les employés à cechangement. Il existe diverses activités de gestion desressources humaines qui soutiennent les changements :l’analyse de la compétence, le soutien des processus deréforme et la restructuration de systèmes permettant àl’organisation d’atteindre de nouveaux objectifs, telsqu’une meilleure viabilité organisationnelle ou un accès àde nouvelles populations avec le personnel existant.

Le stress associé au changement peut se manifester àtous les niveaux d’une organisation par une mauvaisecoopération et une baisse de la performance. Les pro-fessionnels des ressources humaines peuvent prendrecertaines mesures pour minimiser l’impact négatif que lechangement peut avoir sur les employés et, en fin decompte sur l’organisation. Ils peuvent :

• informer les employés des changements mis enplace et des avantages escomptés ;

• donner aux employés l’occasion d’exprimer leursidées, de participer à la planification, de poserdes questions et de discuter de l’impact deschangements ;

• être réaliste quant aux avantages escomptés deschangements ;

• recueillir les points de vue des employés sur lameilleure manière de se préparer auxchangements ;

• encourager le travail en groupe et l’esprit d’équipe ;

• traduire dans les faits les actions retenues.

Le schéma suivant montre comment des valeursorganisationnelles centrées sur le personnel peuvent guiderla prise de décisions dans l’organisation.


Pratiques etstratégies VRH

Personnel VRH

Budget DRH

Classificationdes postes

Enquêtesalariale

Gestion de laperformance

Supervision

Relations avec lessyndicats

Politique dupersonnel

Valorisation descadres

Formation

Systèmes dedonnés de VRH

Planificationde la VRH

Mission et butsorganisationnels

Embauche

Recrutement

Objectifs

Services dequalité

Meilleure santépour tous

Viabilité

Personnelformé

Gestion des soinsde santé

Renforcementdes capacités

Accès

ValeursRespect des personnesIntégrité personnelle

Travail en équipeOptimisme

Responsabili-sation

Valeurs organisationnellesOutre le fait de fournir une structure et un cadre pour la gestion stratégique du personnel, de l’infrastruc-

ture et du processus de changement, la VRH peut et doit jouer un rôle important dans la définition des valeursorganisationnelles et leur diffusion sur l’ensemble de l’organisation. Comme le montre le diagramme ci-dessous, les valeurs orientées sur les employés sont au cœur même de l’organisation. Ces valeurs organisation-nelles sont entourées des objectifs organisationnels qui guident la prise de décisions. Ces objectifs sont eux-mêmes entourés des stratégies et pratiques organisationnelles qui varient d’une année sur l’autre en réponse auxchangements des contextes interne et externe.

Adapté de « HP Way » de la société Hewlett Packard [Letts et al., 1999].


Une direction pour les ressourceshumaines au niveau organisationnel

Un grand nombre d’organisations traitent la VRH demanière fragmentaire. Les dirigeants des ressourceshumaines rassemblent toutes les composantes portant surles ressources humaines pour créer un système VRHintégré et unique. Quand les dirigeants d’une organisationcréent ce type de système intégré, l’effet sur la perfor-

mance organisationnelle peut être percutant. En conférantaux ressources humaines un rôle proéminent et stratégiquevous, gestionnaire et dirigeant, faites savoir à l’ensembledu personnel qu’il sera traité de manière équitable et quesa contribution à la réussite de l’organisation serarespectée.

L’encadré suivant propose des suggestions sur lamanière d’assumer un rôle de leader en matière deressources humaines au sein de votre organisation.

Un rôle de leader en matière de ressources humainesToute organisation, tout programme a besoin d’une direction au niveau le plus élevé pour soutenir les

ressources humaines. Pour assumer ce rôle de leader vous devez :

• créer un climat positif pour les ressources humaines ;

• créer une structure de gestion pour les ressources humaines ;

• définir ce qui doit être fait ;

• établir de nouveaux arrangements organisationnels qui encouragent la participation des employés, letravail en équipe et la croissance ;

• vérifier que les activités des ressources humaines sont intégrées à tous les niveaux de l’organisation ;

• faire participer le personnel de tous les niveaux et de tous les départements à la VRH ;

• consacrer personnel et budget au renforcement de la capacité des ressources humaines au sein del’organisation ;

• faire de l’apprentissage une priorité organisationnelle ;

• établir un lien entre la gestion interne des ressources humaines et les parties externes concernées ;

• influencer les décideurs politiques du secteur de la santé ;

• influencer le programme des institutions de formation avant l’emploi ;

• prendre de nouvelles directions pour la VRH dans l’organisation.

Mise en place et maintien d’un système degestion de la performance

L’une des tâches les plus importantes qui incombent àun responsable des ressources humaines, est de soutenir,sur l’ensemble de l’organisation, la mise en place d’unsystème de gestion de la performance qui serait en mesurede lier les plans stratégiques et opérationnels aux mesuresde performance des unités organisationnelles et des indi-vidus. Ce système aidera les employés à comprendrecomment leur travail contribue à la réussite de l’organisa-tion ce qui devrait leur permettre de se sentir plus motivéset d’être plus productifs. Quand elle est mise en place demanière systématique, la gestion de la performance peutaméliorer la performance collective et individuelle etrendre les organisations plus performantes.

Les éléments des ressources humaines d’un systèmede gestion de la performance sont les suivants :

• description écrite de poste pour chaque position del’organisation ;

• relations de supervision définies ;

• réunions de planification régulières entre lessuperviseurs et leur personnel ;

• réunions périodiques d’évaluation des perfor-mances ;

• possibilités de formation et de valorisation du per-sonnel.

La planification régulière des tâches ou du travail estun élément clef d’un système efficace de gestion de laperformance. Pour planifier les tâches, le superviseur et


l’employé doivent définir ensemble les objectifs du plan detravail de l’employé pour une période donnée, souvent sixmois. Ces objectifs se fondent partiellement sur les butsdu plan de travail annuel de l’organisation. Ils doiventmettre par écrit le plan de travail de l’employé et le signer.A la fin de la période donnée, ils se rencontrent à nouveaupour revoir la performance de l’employé par rapport à sesobjectifs de performance et élaborer un plan de travailpour la période suivante.

La planification du travail permet à l’employé decomprendre les objectifs de son travail et de se sentirdirectement responsable de leur atteinte. Si un employé estincapable de travailler à un niveau satisfaisant, un bonsystème VRH fournit également les procédures permettantà l’employé d’acquérir les compétences nécessaires oualors au superviseur de prendre des mesures correctives.

La responsabilité dans l’atteinte des objectifs conve-nus est un élément important d’un système de gestion de laperformance. Des valeurs organisationnelles centréesautour de la personne ne devrait pas diminuer le sens deresponsabilité de l’employé. Un responsable des res-sources humaines traduit son respect envers les employésen mettant en place un système de gestion de la perfor-mance qui permet une évaluation objective et constructivedes performances ainsi qu’une responsabilisation desemployés face à leurs objectifs professionnels. (Pour plusd’informations et un exemplaire de l’outil de gestion de laperformance, veuillez consulter The Health Manager’sToolkit, situé au Centre des ressources électroniques deMSH à http://erc.msh.org/toolkit.)

Mise en place d’un système de supervisionsouple répondant aux besoins

Le rôle du superviseur dans un système efficace deressources humaines est très important car c’est lui quiassure la liaison entre l’organisation et l’employé. Lesuperviseur communique à l’employé les buts généraux del’organisation et, par le biais de la planification, il orientele travail de l’employé de manière à ce qu’il soutiennedirectement ces mêmes buts. Le superviseur doit connaîtreles lacunes de l’employé dans ses capacités à accomplircertaines tâches et il doit soutenir l’acquisition descompétences et des capacités nécessaires. Le superviseurdoit également connaître les problèmes de performance

des employés qui ne peuvent pas être résolus par le seulbiais de la formation ou par des activités de valorisation etil doit songer à y faire face de manière positive etconstructive.

Les responsables doivent laisser aux superviseursassez de temps pour rencontrer et aider les personnesqu’ils supervisent afin que le processus de supervisionréponde aux besoins du personnel et à ceux de l’organisa-tion. De plus, l’organisation doit pleinement intégrer leprocessus de supervision aux autres volets VRH, tellesque la gestion de la performance et la politique dupersonnel.

Supervision individuelle et en équipe. A tous lesniveaux de l’organisation, les superviseurs du secteur dela santé contribuent à la prestation de services de qualitéélevée. Ils le font de deux manières : par le biais de lasupervision individuelle et par la supervision en équipe.Quelle que soit l’approche, le rôle du superviseur consisteà faciliter le travail des employés ou des équipes demanière à ce qu’ils puissent effectuer la tâche qui leur estconfiée.

La supervision individuelle est une supervision desperformances d’un employé par un superviseur. Celaimplique des réunions régulières entre le superviseur etl’employé afin qu’ils planifient ensemble le travail etévaluent la performance. Cela peut également impliquerdes conseils, une assistance par les mentors et uneassistance dans la résolution de problèmes au quotidien.

En ce qui concerne la supervision en équipe, lessuperviseurs renforcent et appuient une équipe cliniquedont les membres travaillent ensemble pour analyser etrésoudre des problèmes de manière continue. L’approchede la supervision en équipe ne s’attache à la performanceindividuelle que si celle-ci concerne la capacité de l’équipeà atteindre des buts communs. En utilisant la supervisionen équipe et en insistant sur la résolution de problèmes enéquipe, les superviseurs peuvent faire face à bien deslacunes de la supervision traditionnelle qui se concentreplus étroitement sur les programmes verticaux ou sur laperformance individuelle et qui n’est pas aussi facilitatriceou constructive. (Pour plus d’informations sur cesapproches de supervision, veuillez consulter « Améliorerla supervision : L’approche d’équipe », Le Management,Volume II, Numéro 5, 1993.)


Un système de supervision efficace :

• définit par écrit tous les rôles de supervision ;

• vérifie que tous les superviseurs et les employésconnaissent le système et les procédures ;

• explique clairement tous les objectifs de perfor-mance au niveau individuel, les objectifs cliniquesgénéraux, ainsi que les résultats et lesconséquences escomptés ;

• forme les superviseurs ;

• alloue suffisamment de temps et de ressourcespour que superviseurs et supervisés puissent serencontrer et travailler ensemble ;

• intègre pleinement le système de supervision à lastratégie et aux buts généraux de l’organisation etaux autres volets du système VRH.

Investir dans la formationDans le monde entier, les organisations sanitaires

investissent une large partie de leurs fonds et du temps detravail de leurs employés dans la formation dans le butd’améliorer l’efficacité et l’efficience de leurs agents et deleurs programmes. Trop souvent, malheureusement, laformation est conçue et exécutée sans diagnostiquepréalable approprié ou sans planification véritable desbesoins de l’organisation ou de l’employé. Il en résulteune formation parfois peu adaptée aux problèmes deperformance individuelle ou qui ne peut contribuer àl’amélioration de la performance de l’organisation dansson ensemble. De plus, de nombreuses organisationssanitaires hésitent à payer une formation chère si ellesn’en voient pas les avantages concrets pour les employés,l’organisation et la communauté. (Pour plus d’informationsur l’évaluation de l’impact de la formation, veuillezconsulter le Volume V, Numéro 3 du Management,« Evaluer l’impact de la formation sur la performance dupersonnel », 1996.)

Face à la formation, organisations et employés ontsouvent des objectifs différents. Les organisations sou-haitent voir leurs investissements dans la formationaméliorer leur performance et contribuer directement àleur capacité d’atteindre leurs objectifs. Les employés, deleur côté, souhaitent que la formation leur soit utile dansleur avancement professionnel.

De plus, la formation offerte dans les organisationsévolue. Par exemple, le secteur de la santé adoptemaintenant des approches de formation différentes quiétaient, à l’origine, réservées au secteur commercial.Outre leur efficacité dans l’amélioration des performanceset de la motivation du personnel, ces approches ontsouvent un bon rapport coût-efficacité. Il s’agit de :

• affectations stimulantes et motivantes ;

• apprentissage structuré sur le terrain ;

• assistance par les mentors ;

• présentations techniques internes offertes auxemployés ;

• rotation des responsabilités.

De plus, la technologie moderne offre différentesoptions nouvelles pour le transfert des connaissances.L’accès à des ordinateurs et à l’Internet offre une variétéde ressources « électroniques » de formation et d’éduca-tion que les employés peuvent consulter pour renforcerleurs compétences sans quitter les lieux de travail. Cestechnologies peuvent renforcer les compétences dupersonnel dans certains domaines, mais on ne sait pastoujours comment les utiliser de manière productive etefficace. A l’instar des programmes de formation tradi-tionnelle, il vous faut d’abord déterminer les besoins deformation et intégrer les plans de formation à l’ensemblede votre système VRH. Cela vous permettra d’utiliser laformation électronique de manière efficace pour résoudredes problèmes de performance individuelle et améliorer laperformance de votre organisation.


Améliorer la performance par lebiais de la VRH

Les employés doivent être correctement payés, maisl’argent à lui seul n’améliore pas la performance. Cer-taines études montrent que les effets positifs d’une majora-tion salariale ne durent généralement que six à septsemaines. Par contre, un travail qui revêt un sensaux yeux de l’employé, qui est conforme aux buts del’organisation, qui inspire le respect des collègues et quipermet à l’employé de s’épanouir tend à renforcer laperformance de manière plus durable. Un système deressources humaines qui intègre la gestion de la perfor-mance aux buts organisationnels permettra à vos emplo-yés de comprendre comment leur travail contribue à lamission de l’organisation.

Un système de ressources humaines soignementplanifié et exécuté, devrait adresser les types de problèmesqui affecteraient directement la performance des emplo-yés. Les questions posées par les employés sur les lieux detravail reflètent ces problèmes, par exemple :

• Suis-je traité de manière juste ?

• Que suis-je supposé faire ?

• Est-ce que je le fais bien ?

• Mon travail compte-t-il pour l’organisation ?

• Comment puis-je me développer au sein del’organisation ?

Suis-je traité de manière juste ?La perception d’être traité de manière plus ou moins équitable influe directement sur la motivation des

employés. Ceci est particulièrement important en ce qui concerne le salaire et les avantages divers. Un employépeut déjà se sentir traité de manière plus ou moins équitable au moment de son recrutement. Ce sentiment dejustice résulte aussi de l’application quotidienne des politiques du personnel, de la distribution des tâches et desresponsabilités entre les employés, des politiques salariales et du soutien qu’offre l’organisation aux employés,ainsi que de la reconnaissance du bon travail des employés.

La VRH responsable du traitementéquitable des employés sur les lieux

du travailUne des responsabilités importantes de la direction

consiste à vérifier que tous les cadres et le personnelappliquent quotidiennement les politiques afférentes aupersonnel et distribuent les tâches et les responsabilitésentre employés de manière juste et équitable. Dans la miseen place d’un système intégré de gestion des ressourceshumaines, la classification des postes et les échellessalariales connexes de l’organisation doivent être revuesde manière à s’assurer que les salaires correspondent bienau niveau de responsabilité de chacun et sont compétitifs

par rapport aux conditions économiques locales. Danscertains cas, il est difficile de corriger les déséquilibres dessalaires, mais tous les efforts possibles doivent êtreentrepris pour engager les actions correctives internesnécessaires afin de s’assurer que le personnel seracompensé de manière juste et équitable.

Vous devez également revoir les politiques du per-sonnel de votre organisation, les mettre à jour et, le caséchéant, fournir toute l’information disponible au person-nel. En outre, n’oubliez pas d’informer tous les super-viseurs et les responsables de la nouvelle politique dupersonnel afin qu’ils puissent appliquer les règles demanière juste et équitable pour tous les employés.


Que suis-je supposé faire ?Les employés aiment savoir précisément ce que l’on attend d’eux au travail. Dans bien des cas, les descrip-

tions de postes ne sont pas claires, les superviseurs n’ont pas précisé leurs attentes ou encore, une personne estrecrutée pour une fonction spécifique puis elle est chargée, par son superviseur, d’accomplir des tâchesdifférentes. Si les employés ne comprennent pas leurs priorités professionnelles ou si leurs superviseurschangent constamment de priorités de travail, il est difficile pour les employés de maintenir un niveau régulier deproductivité et une bonne confiance en soi au sein de l’organisation.

La VRH responsable de la définitiondes priorités de travail

Pour renforcer un système VRH, vous pouvez vérifierque tous les employés ont une description de poste quidéfinisse leurs fonctions et responsabilités générales et quisoit mise à jour régulièrement. La description de postedevrait définir clairement toutes les responsabilitésprofessionnelles et les relations de supervision. Pour lesuperviseur, elle peut également être un point de départdans la formulation du plan de travail d’un employé.

La description de poste est générale et ne comprendpas les responsabilités ou les objectifs de performancespécifiques qu’un superviseur a confiés à l’employé pourune période donnée. Les priorités professionnelles et

organisationnelles évoluent et, pour la plupart, lesemployés n’accomplissent pas tout le temps toutes lestâches indiquées dans la description de poste, même sicette description est mise à jour régulièrement. Commenous l’avons déjà noté, le superviseur et l’employédevraient se rencontrer tous les six mois pour faire unplan de travail et évaluer la performance. Ainsi, ilspourront planifier conjointement et systématiquement lesobjectifs de performance spécifiques dont l’employé seraresponsable pour une période de six mois. Ce processus deplanification commune du travail permet au superviseurd’identifier de manière opportune les compétences et lesressources nécessaires à l’employé pour accomplir lestâches dont il est responsable.

Est-ce que je le fais bien ?Les employés ont besoin d’un feed-back régulier sur leur performance professionnelle. L’angoisse d’un

employé qui craint de ne pouvoir atteindre les objectifs fixés, se répercute sur sa motivation et sa productivité.Cette angoisse peut engendrer une dénégation, un refus des responsabilités ou d’autres comportements profes-sionnels qui diminuent la productivité.

La VRH responsable d’une meilleureperformance

Le fait de tenir des réunions régulières pour planifierconjointement est un élément important du système deplanification du travail et d’évaluation des performances.Comme nous l’avons vu précédemment, c’est lors de cesréunions que le superviseur et l’employé conviennentd’objectifs de performance spécifiques. Ces objectifs, unefois convenus, constituent la base de la prochaine évalua-tion des performances. Ce système permet au superviseuret à l’employé d’évaluer la performance et, si nécessaire,

de planifier à l’avance les activités de formation oud’avancement de carrière. Un système de planification dutravail et d’évaluation des performances peut améliorer laperformance individuelle et motiver l’employé. Si lesystème est utilisé comme fondements à un plan devalorisation du personnel, il vous aidera également àmieux aligner les activités de valorisation aux buts devotre organisation. La supervision régulière entre lesréunions semi-annuelles de planification du travail etd’évaluation des performances est tout aussi essentielle.


Mon travail compte-t-il pour l’organisation ?Quand les employés sentent que leur travail est utile pour l’organisation pour laquelle ils travaillent et

important pour les personnes que l’organisation sert, ils travaillent de manière plus productive. Pour bien despersonnes, avoir les compétences et les aptitudes et être performant n’est motivant que si le résultat contribue àla réussite de l’organisation.

La VRH responsable d’un travailplus satisfaisant

Communiquer aux employés l’importance de leurtravail est un élément capital d’une stratégie VRH.Planifier de manière systématique et s’assurer que letravail quotidien de chacun soutient les objectifs del’organisation est essentiel si l’on veut atteindre cesobjectifs organisationnels. Ces objectifs représentent lesdomaines stratégiques sur lesquels votre organisation adécidé de se concentrer pendant une année donnée, et quiont été retenus lors de la planification annuelle. Ces

objectifs peuvent varier d’une année sur l’autre selon lesnouvelles priorités organisationnelles.

Vous pouvez relier le processus de planification etl’évaluation des performances au cycle annuel de planifi-cation de votre organisation en utilisant les priorités del’organisation, du département ou de l’unité comme base àla planification commune entre chaque superviseur et sonpersonnel. Cela assurera que le travail de chacun compteeffectivement, et permettra à chaque employé de compren-dre que son travail est important pour l’organisation.

Comment puis-je me développer au sein de l’organisation ?Les employés se sentent motivés et stimulés quand ils ont l’occasion d’apprendre, d’acquérir de nouvelles

compétences, d’assumer de nouvelles responsabilités et quand ils savent que leurs efforts les feront progresserdans leur carrière. Offrir de telles occasions d’avancement peut être une manière importante de montrer de lareconnaissance envers vos employés. La participation à des formations et à d’autres activités où les employéspartagent l’apprentissage et s’enrichissent de l’expérience de chacun renforce la collaboration du personnel et letravail en équipe et peut globalement accroître la performance et la productivité.

La VRH responsable du développement dupersonnel

Il est important de faire de la valorisation dupersonnel une priorité dans un système VRH global.Afficher les positions vacantes au sein de l’organisation etsoutenir les candidatures internes, démontrent à tous quel’expérience actuelle du personnel est valorisée. Unprogramme de formation et de valorisation du personnelbien géré peut renforcer les aptitudes et les compétencesde votre personnel et rapporter bien des avantages. Uneformation professionnelle organisée n’est qu’un desmoyens de valoriser le personnel. Il en existe d’autres :

• formation sur le terrain par le biais de relationsavec des mentors des cadres supérieurs ;

• tâches interfonctionnelles ;

• participation à des équipes spéciales et à descomités ;

• missions complémentaires ;

• présentations techniques et discussions lors desréunions du personnel.

Ils peuvent tous offrir les défis ou les occasionsnécessaires pour la croissance personnelle et profession-nelle et pour accroître la connaissance commune desmembres en les exposant ainsi à de nouvelles manières deréfléchir et de travailler.


Evaluer la capacité VRHde votre organisation

L’un des éléments essentiels de la mise en place d’unsolide système VRH global, est de réunir l’informationnécessaire à la planification et à l’application du système.Pour cela, vous devez déterminer les points forts et lespoints faibles de votre organisation ainsi que les domainesqui devraient être renforcés. Une fois que vous avezidentifié les domaines qui devraient être renforcés, vousdevez les classer par ordre prioritaire et élaborer un pland’action VRH pour les traiter.

Votre évaluation devra examiner tous les domaines devotre système VRH y compris la capacité des ressourceshumaines, la planification des ressources humaines, lespolitiques et pratiques du personnel, les données sur lesressources humaines, le système de gestion de la per-formance, ainsi que la formation. L’évaluation VRHcomplète vous aidera à traiter de manière intégrée lapolitique, la planification, la formation et la gestion devotre organisation.

Il est utile de mettre en place une équipe de travailcomposée de personnes provenant de différents départe-ments et de différents niveaux de votre organisation afinde :

• conduire l’évaluation ;

• discuter des résultats ;

• classer par ordre prioritaire les domaines devantêtre renforcés ;

• élaborer un plan d’action ;

• appliquer le plan ;

• obtenir un soutien accru pour les efforts VRHcontinus dans votre organisation.

Travailler en équipe permettra également de renforcerla compréhension de tous et dans tous les départements,des problèmes de ressources humaines, des priorités et descraintes potentielles du personnel à tous les niveaux.

Le tableau suivant présente succinctement les voletsVRH que vous devez évaluer avec votre équipe.

Volets de la Valorisation des Ressources Humaines

Capacité VRH

Planification de la VRH

Politiques et pratiques du personnel

• Budget VRH

• Personnel VRH

• Mission et buts organisationnels

• Planification de la VRH

• Système de classification des postes

• Système de rémunération et d’avantages divers

• Recrutement, embauche, transfert et promotion

• Programme d’orientation

• Manuel de politiques

• Procédures de discipline, de licenciement et pourplaintes

• Relations avec les syndicats

• Conformité aux lois du travail


Volets de la Valorisation des Ressources Humaines (continuation)

• Données sur les employés

• Informatisation des données

• Dossiers du personnel

• Descriptions de postes

• Supervision du personnel

• Planification du travail et évaluation desperformances

• Formation du personnel

• Developpement de la gestion et du leadership

• Relation avec la formation professionnelle externepréalable à l’emploi

Données de VRH

Gestion de la performance

Formation

Utilisation de l’Outil d’évaluation de laValorisation des Ressources HumainesLes organisations de toute taille et de tout niveau de

développement peuvent utiliser l’Outil d’évaluation de laValorisation des Ressources Humaines (supplément à cenuméro) pour évaluer la situation actuelle de leur systèmede ressources humaines, identifier les domaines quidoivent être renforcés et prendre des actions pouraméliorer ces domaines.

L’outil est organisé par composante VRH dans unematrice comprenant quatre phases de développement.

Chaque phase décrit les caractéristiques communes à ceniveau de développement de la VRH. Ces caractéristiquessont également utiles pour élaborer un plan d’actionpermettant à votre organisation d’améliorer les domainesVRH qui doivent être renforcés.

L’encadré ci-dessous décrit les expériences de troisorganisations qui utilisent cet outil pour :

• évaluer la situation actuelle de leur système VRH ;

• déterminer les domaines devant être renforcés ;

• prendre des actions pour procéder aux améliora-tions.


Solutions pratiques—Albanie, Zambie et Bolivie

Evaluer et renforcer la capacité des ressources humainesLes trois Solutions pratiques mentionnées ici représentent l’expérience d’organisations des secteurs public

et privé qui ont utilisé l’Outil d’évaluation VRH pour évaluer leurs systèmes de ressources humaines, noter lesdomaines devant être renforcés, les classer par ordre prioritaire et finalement, élaborer un plan d’action pour lestraiter.

En Albanie, le Ministère de la Santé (MS), avec 24 000 employés sur l’ensemble du pays, a utilisé l’outilpour évaluer la capacité de ses ressources humaines avant d’entreprendre la décentralisation d’une grandepartie des responsabilités de gestion du système de santé publique vers les districts. En Zambie, la Society forFamily Health (SFH) [Société pour la Santé familiale], ONG de planification familiale avec 80 employés danscinq bureaux, a utilisé l’outil pour évaluer la capacité de ses ressources humaines dans le cadre d’un effortorganisationnel stratégique et en Bolivie, le Centre pour la Recherche, l’Education et les Services (CIES), ONGcomptant 124 employés offrant des services de santé reproductive à l’ensemble du pays s’est servi de l’outilpour planifier le renforcement de son système VRH.

AlbanieEn avril 1998, dans le but de renforcer son capital en ressources humaines, le personnel du MS (y compris

le Directeur du Personnel et les hauts cadres) a utilisé l’Outil d’évaluation VRH pour évaluer la capacité desressources humaines du MS en vue de gérer un système de santé décentralisé. Les résultats de l’évaluation ontindiqué que le MS devait renforcer ses capacités dans tous les domaines des ressources humaines, notammentla planification, les systèmes et les compétences. Le MS a utilisé ces résultats pour élaborer un plan d’actionpour les ressources humaines qui devait :

• améliorer les compétences et la capacité des responsables des districts pour qu’ils puissent s’occuper desresponsabilités qui étaient traitées auparavant au niveau central ;

• entamer un processus de planification des ressources humaines en fixant notamment des normes deniveau d’effectif ;

• élaborer des descriptions de postes pour l’ensemble du personnel du MS aux niveaux central et local.

La première initiative du MS a été d’envoyer à l’étranger pour une formation intense cinq des employés desressources humaines du niveau central qui seront responsables de l’exécution de l’initiative de décentralisationet de la gestion du personnel local une fois de retour en Albanie. Ces employés vont concevoir et réaliser desateliers VRH pour le personnel aux niveaux central et local dans le but d’élaborer un Manuel de Politiques duPersonnel. En développant le système VRH, ils s’occuperont aussi d’autres domaines dont la gestion de laperformance, la définition des objectifs de performances, l’élaboration des descriptions de postes et l’évaluationdes compétences des superviseurs.

ZambieLors d’un exercice de planification stratégique en avril 1998, le SFH a noté que l’organisation devait se

concentrer davantage sur les ressources humaines. En décembre de cette même année, une équipe de huitresponsables de niveaux intermédiaire et supérieur a appliqué l’Outil d’évaluation VRH qui leur a permis decerner plusieurs actions importantes à entreprendre, notamment :

• nommer et renforcer le personnel responsable des ressources humaines ;

• élaborer des descriptions de postes pour tout le personnel ;

• revoir les fonctions actuelles de supervision et procéder aux changements nécessaires ;

• revoir la classification des postes et le système salarial pour vérifier qu’il est équitable ;

• élaborer un manuel des employés ;


• élaborer et appliquer un système de gestion de la performance ;

• concevoir et réaliser un plan de formation du personnel.

Le personnel SFH a élaboré un plan d’action pour une année et a identifié le personnel qui allait assumerles responsabilités VRH. Il a également l’intention d’améliorer ses capacités en matière de gestion de la per-formance, de formulation des objectifs de performance, d’élaboration des descriptions de postes et d’évaluationdes compétences de supervision.

BolivieEn avril 1999, une équipe composée de membres du personnel du CIES a utilisé l’Outil d’évaluation VRH

dans le cadre d’un processus participatif pour renforcer les systèmes de ressources humaines de l’organisation.Le facilitateur a organisé des interviews avec les membres du personnel et a revu les données sur le personnel,le matériel de supervision, la politique salariale, l’organisation et le manuel des fonctions du personnel, le plande formation, le système de planification du travail et d’évaluation des performances, ainsi que les plansstratégiques et opérationnels de l’organisation. Ensuite, l’équipe a utilisé l’Outil d’Evaluation VRH pouranalyser le niveau de développement des différents volets du système de ressources humaines du CIES.

L’évaluation a montré que le CIES maintient des dossiers de personnel à jour, compte une bonne base dedonnées informatisées sur le personnel, a un certain nombre de manuels VRH et offre des possibilités deformation au personnel. L’évaluation a également montré que le CIES devait :

• revoir sa politique salariale ;

• élaborer du matériel d’orientation pour les nouveaux employés ;

• mettre au point et appliquer un système de supervision intégrée ;

• accorder une plus grande importance non seulement au renforcement de capacité du bureau centralconcernant la supervision des bureaux/centres régionaux, mais également au renforcement de capacitédes directeurs régionaux concernant la supervision du personnel à leur niveau ;

• finaliser les plans de travail et le système d’évaluation des performances de l’organisation ;

• créer un plan de formation annuel couvrant tout le personnel de l’organisation ;

• renforcer la formation en gestion aux niveaux central et régional ;

• mettre à jour les descriptions de postes en général et les redéfinir dans le contexte de la décentralisation.

A la mi-juin 1999, le CIES avait élaboré et avait commencé à appliquer un nouveau plan de formation, unnouveau système de supervision et un système de planification du travail et d’évaluation des performances quicomprend des descriptions de postes remises à jour, une formation en matière de supervision pour le personnelcentral et régional, ainsi qu’un examen de la politique salariale de l’organisation.

Conclusion

Les cadres et le personnel de ces trois organisations ont reconnu que l’Outil d’évaluation VRH les avaitaidés à cerner ensemble les lacunes de leur système de ressources humaines et à déterminer la manière de lescombler. Ce processus participatif a conduit chaque organisation à s’engager de manière concrète dans l’amé-lioration de leur système de ressources humaines, d’où un meilleur moral des employés.


Le Coin des commentaires

Engagement faceaux ressources humaines

Il faut un engagement à long terme de la part desresponsables de l’organisation pour mettre en place dessystèmes politiques et des procédures VRH. Il faut qu’ilssoient prêts à prendre le temps nécessaire pour faireparticiper les employés à l’élaboration et au maintien deces systèmes ainsi qu’à leur application régulière etéquitable. En effet, un système dynamique et participatif,suffisamment souple pour être adapté aux nouveauxbesoins de l’organisation, permettra de répondre auxbesoins des clients et à ceux des employés.

Les responsables doivent devenir les défenseurs desressources humaines. A eux de prendre la responsabilitéde créer des liens entre les secteurs public et privé, ainsiqu’avec les différents acteurs qui influencent les décisionsafférentes aux ressources humaines, telles que les syndi-cats, les organismes réglementaires et les universités.

La mise en place durable d’un système VRH juste,équitable et efficace permettant de valoriser le personnelmotivera les employés et augmentera leur satisfactionprofessionnelle. Cela vous permettra aussi d’améliorer laqualité des services et de renforcer votre avantage compé-titif grâce à des ressources humaines plus efficaces. LaVRH devrait être une partie importante de votre stratégieà long terme pour rendre votre organisation plus viable.

En fin de compte, un système VRH est la responsa-bilité de tout le personnel—dirigeants, gestionnaires,prestataires de services et personnel administratif. Lesresponsables en ressources humaines créent la structureorganisationnelle et administrative de VRH et les respon-sables et le personnel à tous les niveaux appliquent lesystème VRH. Un partenariat en ressources humainesentre les hauts cadres, les superviseurs, les professionnelsdes ressources humaines et le personnel est nécessairepour assurer le succès de votre système VRH.

Forum pour discuter des applications additionnelles des concepts et des techniquesdu Management

Sur la relation entre une organisation et ses employés… Un commentateur indique, « Les employésdoivent faire confiance aux responsables des ressources humaines et savoir que ceux-ci appliquent lespolitiques de ressources humaines de l’organisation avec un souci d’égalité pour tous les employés. »

Sur la VRH et la réforme du secteur de la santé… Un commentateur se plaint, « Dans mon pays, laréforme du secteur de la santé se concentre uniquement sur les aspects financiers d’où un faible moral dupersonnel sanitaire et une diminution de la qualité des services. Il serait utile de mettre en place des mécanismesde ressources humaines qui garantissent une meilleure couverture des zones rurales et renforcent lescompétences du personnel. »

Sur la relation entre le superviseur et l’employé… Un commentateur suggère, « Un système VRHglobal devrait inclure des mécanismes qui aideraient le personnel à se défendre face à des superviseursincompétents ou injustes, même si ces derniers sont soutenus par la direction. »

Sur les responsabilités du personnel VRH… Un commentateur indique, « Les professionnels desressources humaines devraient faire attention à la forte rotation du personnel et au faible moral dans certainsservices ou départements qui pourraient être des indicateurs d’un système imparfait ou d’un superviseurinadapté. Il est important que le personnel VRH soit en contact avec les superviseurs et les employéssupervisés. »


Références

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Ulrich, Dave. Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results.Boston : Harvard Business School Press, 1997.

Test d’auto-évaluation : Dissiper les mythes sur la VRH

Le Management a pour objectif d’aider les responsables de services de santé à mettre au point et appuyer la prestation de servicesde santé et de planification familiale de bonne qualité. La rédaction reçoit avec plaisir tous commentaires, questions ou demandes d’abonnement.Veuillez les envoyer à l’adresse suivante :

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Le projet FPMD est financé par l’Agence des Etats-Unis pour le développement international (USAID). Ce projet fournit une assistanceen management aux programmes nationaux et aux organisations de planification familiale afin d’améliorer l’efficacité des prestations.

Imprimé sur papier recyclé

Ce numéro examine l’importance pour les organisations sanitaires de traiter les questions de VRH si ellesveulent gérer efficacement la décentralisation, atteindre leurs buts et poser les fondements de leur viabilité dansle long terme. Il faut comprendre que la VRH est un système de gestion globale qui aide une organisation àretenir ses employés, à les motiver et à améliorer leur productivité. En répondant aux questions suivantes, vouspouvez tester votre position autour de certains des mythes les plus courants sur la gestion des ressourceshumaines. Vos réponses vous aideront à examiner la VRH dans une option stratégique comme une manièred’améliorer la performance générale de votre organisation.

Mythe Vrai Faux

1. La VRH, c’est la même chose que la formation.

2. Une gestion efficace des ressources humaines coûte cher.

3. La VRH est une question de leadership au sein une organisation.

4. La VRH n’est pas aussi importante dans la réforme du secteur de la santéque l’ajustement structurel et financier.

5. Entre 70% et 80% du budget de l’organisation est alloué aux fraisde personnel.

6. La VRH n’est que la responsabilité du service VRH.

7. La VRH est très mal comprise et très mal gérée dans la plupart desorganisations.

8. La fonction VRH devrait contrôler les employés par le biais de règleset de procédures strictes.

9. Des salaires plus élevés et des incitations financières sont les seules solutionspour augmenter la performance des employés.

10. Pour s’assurer d’une offre adéquate d’agents de santé, le niveau nationaldoit participer à la formulation des politiques.

[Réponses : 1. Faux. 2. Faux. 3. Vrai. 4. Faux. 5. Vrai.6. Faux. 7. Vrai. 8. Faux. 9. Faux. 10. Vrai.]

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Volume VIII, Numéro 1 Le Management - wahooas.org€¦ · 10. L’organisation a-t-elle un esprit de réussite et de performance élevée ? 11