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Web-conférenceLes clefs d’une démarche Lean réussie

Animée par :Jean-Christophe BROËT – Partner – Black Belt lean

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Enjeux et démarche de transformation Lean

Pilotage et approche stratégique de déploiement

Les étapes de déploiement et les acteurs clés

Le Lean dans tous ses états

Exemples de mise en place et enseignements

Parcours de formation Lean Management

Questions / réponses

Questions / réponses

SOMMAIRE

3

➢ Pour assurer sa compétitivité et sa pérennité, une entreprise doit :

1. Développer ses performances plus rapidement que la concurrence

2. Créer de la valeur pour développer la satisfaction client

3. Transformer son fonctionnement, être plus agile et flexible

4. Optimiser les coûts et les capitaux engagés

5. S’appuyer sur et développer la Richesse Humaine de ses collaborateurs

LES AXES DE LA PERFORMANCE

Vous souhaitez engager ou développer une démarche de transformation Lean pour répondre à ces enjeux ?

Alors vous êtes sur la bonne voie !

4

Un système de management et une culture d’entreprise apportant

➢ Un maximum de valeur ajoutée pour ses clients

➢ En un minimum de temps

➢ Et avec le juste nécessaire de ressources…

DÉFINITION DE LA TRANSFORMATION LEAN

A…gilitéM…obilisationE…fficience

5

RÉDUIRE LES DÉLAIS TOUT AU LONG DE LA CHAÎNE DE VALEUR

Délai opérationnel

Délai opérationnel

Admin.

Enregistrementcommande Planification Fournisseurs Production Distribution Clients

Créancesclients

E. C.Plan.prod.

Fourn. Fabr. Distr. Clients C.C.

Kaizen du processus industriel Kaizen du processus industriel

Kaizen en atelier

Admin.

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FAIRE LA CHASSE AUX GASPILLAGES (LES MUDAS)

7

LES 3 CONDITIONS DE RÉUSSITE

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Enjeux et démarche de transformation Lean

Pilotage et approche stratégique de déploiement

Les étapes de déploiement et les acteurs clés

Le Lean dans tous ses états

Exemples de mise en place et enseignements

Parcours de formation Lean Management

Questions / réponses

Questions / réponses

SOMMAIRE

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Approche descendante

« top-down »

Approche ascendante

« bottom-up »

Commence par l’engagement de la Direction

Imprégnation culturelle progressive (plusieurs années)

Passe surtout par la hiérarchie

Formation avant l’action

DÉMARCHE

PROJETS

Commence par des chantiers et/ou des projets réussis

Réussites rapides (quelques mois)

Passe surtout par des opérationnels convaincus et des experts

fonctionnels

Formation-action

Direction

Management intermédiaire

Acteurs du terrain

DÉMARCHE ET PROJETS

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Analyse stratégique

Diagnostic

Performance

Feuilles de Route

(Road map)

Plans de progrès /

Tableau de Bord

Pilotage

APPROCHE GÉNÉRALE DE CADRAGE ET DE DÉPLOIEMENT

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LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI

Stratégie de l’entreprise

Axes de progres

Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?

Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints

Objectifs

Caractérisation de la situation actuelle

Plans d'action Qui? quand ? statut résultat

Causes / origines des difficultés actuelles

Date / signature des auteurs du document:

titre

Date des mises à jour

Plan d'action

Actions d'amélioration continue et de résolution de problèmes

Des actions structurées ciblées (Chantier)

Actions de développement des compétences & comportements (Management et Méthodologie)

Des projets

Diagnostic Performance Lean

A3 projet

12

LE DÉPLOIEMENT STRATÉGIQUE : HOSHIN KANRI

La Matrice en X

Objectifs quantifiés et mesurables

Objectifs stratégiques

Processus impactés

Projet & macro activités de l'entreprise

Stratégie de l’entreprise

Axes de progres

Pourquoi ce sujet est important aujourd'hui ?

Raisons pour lesquelles les objectifs pourraient ne pas être atteints

Objectifs

Caractérisation de la situation actuelle

Plans d'action Qui? quand ? statut résultat

Causes / origines des difficultés actuelles

Date / signature des auteurs du document:

titre

Date des mises à jour

Plan d'action

Diagnostic Performance Lean

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➢ Selon 3 axes d'étude :

DIAGNOSTIC SUR 3 AXES PRÉCIS

Le diagnostic permet de faire un constat clair de la situation et des opportunités

Objectif :

Identifier factuellement comment accroître la valeur pour le client et ainsi contribuer à l’amélioration des performances de l’entreprise

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ET APRÈS ? DÉPLOIEMENT ET PILOTAGE DE LA DÉMARCHE

Chantier Pilote N°1

Chantier Pilote N°3

Sensibilisation CODIR

Janvier Février Mars JuilletAvril

Formation managers de proximité

Coachings individualisés

Chantier Pilote N°2

Diagnostic

Road-map

✓

✓

JuinMai

Chantier de déploiement kaizen

Chantier Pilote N°4

VSM✓

Aout Septembre Octobre

Sensibilisation équipes

Novembre

: comités de pilotage

Cartographie des processus✓

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6

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Enjeux et démarche de transformation Lean

Pilotage et approche stratégique de déploiement

Les étapes de déploiement et les acteurs clés

Le Lean dans tous ses états

Exemples de mise en place et enseignements

Parcours de formation Lean Management

Questions / réponses

Questions / réponses

SOMMAIRE

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1 2 3

ROAD MAP DÉMARCHE EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : EXEMPLE

• Cadrage Equipe de Direction• Diagnostic EO• Sponsors• Réseau Amélioration Continue

• Formations • Chantiers Pilotes• Boite à outils

• Déploiement Groupe • Mise en place

Amélioration Continue• Coaching managérial

Pilotage et accompagnement du changement

3 mois 6 mois 1 an 2 ans 3 ans

Cadrage et Initialisation

Mise en œuvre

Déploiement et Généralisation

2

3

1

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Cadrage et initialisation

➢ Aligner l’équipe de Direction sur les orientations de la Démarche

➢ Structurer la démarche (Choix du ou des site(s) pilotes, Phases, Compétences clés, plan de formation…)

➢ Identifier les Sponsors et le réseau de compétences Amélioration Continue

DÉMARCHE EXCELLENCE OPÉRATIONNELLE : AVANCER PAS A PAS

1

Mise en œuvre

2

➢ Positionner les sponsors dans leur fonction de Leadership

➢ Impliquer les compétences AC dans les sites pilotes

➢ Etablir les standards de la Démarche de transformation

Déploiement et Généralisation

➢ Développer les chantiers / projets au sein des Directions en lien avec les feuilles de route

➢ Coacher les chantiers et les équipes

➢ Installer la culture amélioration continue et le pilotage de la performance

3

18

Lancer le Comité de pilotage EO

Concevoir et mettre en œuvre les supports de communication et de sensibilisation sur la démarche EO afin de fédérer l’ensemble des collaborateurs

Identifier les chantiers

Piloter l’avancement et les gains

Animer le réseau EO en interne

Objectifs du pilotage démarche : Pilotage et accompagnement du changement

Comité de pilotage Excellence Opérationnelle

Réunions du réseau

Communication Démarche EO

PILOTAGE ET ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT

Accompagnement du changement

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CADRER ET STRUCTURER LES PROJETS ET CHANTIERS D’AMÉLIORATION

1 j

▪ A3 du chantier▪ Objectifs et gains

potentiels▪ Constitution

équipe▪ SIPOC du

processus, ▪ Recueil des

données▪ Planning

▪ VSM▪ Diagramme de

flux ▪ Analyse de

déroulement▪ Indicateurs de

performance et mesures

▪ Analyse VA / NVA, Transferts, Complexités, inefficiences

▪ matrice Impacts / difficultés

▪ Processus cible▪ Définition et suivi du

Plan d’action ▪ Matrice de décision, ▪ Modalités de pilotage

de la performance du nouveau flux

▪ Plan d’accompagnement du process

▪ 5S▪ Flux tirés ▪ SMED▪ Pokayoké▪ …

▪ Définition des standards du nouveau process

▪ Mise en test ▪ Pilotage de la

performance avec les équipes

▪ Suivi

Un sponsor, un cadrage, une équipe, un animateur et des résultats mesurables

Les solutions les plus simples sont souvent les meilleures et viennent des équipes sur le terrain

20

Suivi

continu

pendant la

réalisation

Suivi

continu

pendant la

réalisation

Suivi

continu

pendant la

réalisation

Identification /

sélection du

Chantier

Évaluation

préliminaire

des gains

Validation

du

lancement

Lancement du projet

Go / No Go de fin de phase

Bilan

1. Estimation des gains

2. Suivi des gains

3. Valorisation des gains

Évaluation

de la

pérennité

des gains

Confirmation des gains

Etape critique

Gains potentiels en euros Gains réels en euros

➢ Attention à ne pas focaliser uniquement sur les gains financiers !

▪ Sécurité / Management (réduction des absences, réactivité accrue, polyvalence, réduction des accidents de travail …)

▪ Qualité / Clients (réduction du taux de rebuts, litiges, amélioration du taux de service…)

▪ Délais et flexibilité (gains de temps, simplification des flux, …)

▪ Financiers (points de productivité, ETP, économies de consommables..)

SUIVI DES GAINS FINANCIERS DES CHANTIERS ET PROJETS

21

Black Belt

Green Belt

Yellow Belt

▪ Garantie la méthodologie▪ Identifie, lance et monitore les chantiers▪ Coache les Green Belt

50-100%

25%

Rôles

▪ Anime les méthodes de résolution de problèmes▪ Est moteur de l’amélioration continue

▪ Anime les chantiers d’amélioration ▪ Suis la mise en place des actions

10%

Sponsors

▪ Oriente, pilote et coordonne▪ Anime le réseau de compétences en EO ▪ Garant des standards de la démarche EO

Managers

Equipes

▪ Pilote la performance avec leurs équipes et s’assurent du respect des standards

▪ Participent aux Chantiers▪ Remontent les gaspillages et dysfonctionnements ▪ Respectent les standards

Manager EO Groupe

RÔLES ET RESPONSABILITÉS DANS LES DEMARCHES DE TRANSFORMATION LEAN

22

LES MANAGERS DANS LA DÉMARCHE EO

1. Parce que chacun ne fait que ce qui intéresse son chef

2. Parce que le chef aussi a besoin d’apprendre

3. Parce que le chef doit réfléchir à la direction qu’il faut prendre

Les managers, à tous les niveaux, doivent conduire le changement et s’impliquer au quotidien …

Pourquoi ?

5S et standards

VOC, 8 gaspillages, Indicateurs

physiques de performance

Animation à Intervalle court /

management visuel

Méthodes de résolution de

problèmes / A3

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6

2

7

Enjeux et démarche de transformation Lean

Pilotage et approche stratégique de déploiement

Les étapes de déploiement et les acteurs clés

Le Lean dans tous ses états

Exemples de mise en place et enseignements

Parcours de formation Lean Management

Questions / réponses

Questions / réponses

SOMMAIRE

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➢ Les intérêts du Digital pour les entreprises

• Optimiser les processus internes

• Réduire les coûts

• Accroitre la rentabilité

➢ Comment ? En s’appuyant sur l’intelligence collective pour :

• Repenser les processus internes en intégrant les nouvelles possibilités

des outils numériques

• Repenser son offre client et transformer en profondeur l’entreprise

LEAN ET DIGITAL, UNE COMPLÉMENTARITÉ

25

XL GROUPE ET USITAB, UN PARTENARIAT

TRSENTEMPSRÉEL

GESTIONDESARRETS

Alarmestraitées

Alarmesactives

• Arrêttechnique:beccassé

• Arrêtplanifié:pause

• 6oct.2017à9:46:083.000(idBO:128705

• 6oct.2017à9:07:1312.550(idBO:12882

TABLEAUDESALARMES

LOT RÉFÉRENCEPRODUIT

CODEARTICLE

COND. QTÉPRÉV.

OFOPN°

RÉALISÉE

DÉCLARÉE

REBUTS

L17/260 CDRROUGE2016 P234 75CLX6 2523032991 25340 25300 40

L17/260 CTNROUGE2013 P112 75CLX12 1300031452 12789 - -

ARRETS

ü FINDEPRODUCTION

TRS 77%

MACHINE

Tempsestimérestant00:03

Cadence 4872p/h

Objectif:75%

Application TRS

Tps0

10

20

30 2115

10 83 1 1 2

Arrêtsmachine

Tps Qté

Smart Datas

Standardisation

Compétences

Dématérialisation Mobilité

Temps réel

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USITAB ET LEAN, RÉDUIRE LES GASPILLAGES DE SAISIE

AVANT USITAB…

Relevé sur le terrain• Photos et dessins• Textes manuscrits

Transfert des photos Saisie des textes Mise en forme Validation

Relevé sur le terrain• Photos et dessins• Textes numérisés

Récupération des données numériquesPré-Mise en forme

Validation

Envoi manuel…APRES USITAB

27

Aucun projet ne se passe comme

prévu initialement

➢ Ni en Qualité

➢ Ni en Délai

➢ Ni en Coûts

LEAN DEVELOPMENT : ENJEUX

Le marché demande sans cesse

une amélioration

➢ De la Qualité

➢ Des Délais

➢ Des Coûts

en développement

Maîtriser Améliorer

Tensions, démotivation, stress, burn-out, absentéisme

Produit non conforme, problèmes au démarrage, tâches refaites,pertes de temps dans tout le processus de développement

Non respect des délais, finaux ou intermédiaires, Modes dégradés pour rattraper

Non respect des budgets, prix de revient plus élevé que prévu

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APPROCHE DU LEAN DEVELOPMENT

Présentation des projets

Micro planning des

projetsJalons

L’équipe

Tâchesterminées

Parking list

Suivi planning horizon 4 semaines

Horloge – Time keeper

Indicateurs

Visio présence

Actions SpécialesRésolutio

n de problèm

es

Ch

rist

op

he

Step

han

©

Jaune : tâche du processus

Rose/Rouge :Dysfonctionnement

- Incohérence

Intervenants

Simplifier, clarifier, fluidifier le process de gestion des projets

RACI :

• R : Responsible

• A : Accountable

• C : Consulted

• I : Informed

Se recentrer régulièrement sur la valeur ajoutée attendue par les clients

Partager, apprendre et agir ensemble

Faire bon du premier coup AMDEC / Analyse des risques

Obeya Room

Portefeuille de projets / Jalons / Livrables

29

➢ Repérer et valoriser dans les états financiers les gains issus

des programmes de transformation des entreprises.

➢ C’est notamment une manière d’intégrer pour les financiers

la culture du Lean et de contribuer à la production d’éléments

utiles à l’amélioration de l’efficacité, de l’efficience et de

l’adaptabilité de l’entreprise.

LEAN ACCOUNTING

Juste mesure de la valorisation des performances opérationnelles

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➢ Pour éradiquer les pertes, nous devons les identifier ligne

par ligne sur le compte de résultats:

• Matière

• Énergie

• Main d’œuvre directe et indirecte

• Maintenance

• Frais généraux et dotations aux amortissement

LE REPÉRAGE ET L’EVALUATION DES PERTES

Coûts apportant une valeur ajoutée

Coûts ne pouvant pas être réduits

Coûts pouvant être

réduits

PER

TES

Co

ût

act

ue

l

31

LE REPÉRAGE ET L’EVALUATION DES PERTES

Retraitement des coûts en Lean Accounting

Co

ûts

ré

els

VA

Co

ûts

de

s p

ert

es

60

30

60

400

120

240

90

Dépenses directesPertes de rendement Matières

Pertes de rendement processus

Charges indirectes div. de fabr.

Coûts de matières directs

Coûts indirects au sein de l’usine

Pertes46%

Coûts de main-d’œuvre60

40

200

120

90

3020

240

60

80

60

Pertes de rendement processus

Pertes de rendement processus

Pertes de rendement processus

Pertes de rendementprocessus

Pertes de rendement processus

Evaluation des pertes

Pertes de rendement Matières

Val

ue

Stre

am

Co

ûts

d

irec

tsC

oû

ts

ind

irec

ts

100

50

500

200

150

Coûts de main-d’œuvre directsDépenses directes

Coûts de matières directs

Charges indirectes div. de fabr.

Coûts indirects au sein de l’usine

Méthode de comptabilitéTraditionnelle (base 1000)

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1

3

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5

6

2

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Enjeux et démarche de transformation Lean

Pilotage et approche stratégique de déploiement

Les étapes de déploiement et les acteurs clés

Le Lean dans tous ses états

Exemples de mise en place et enseignements

Parcours de formation Lean Management

Questions / réponses

Questions / réponses

SOMMAIRE

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7 enjeux clés de l’évolution du site1. Réduire de 10% le nombre de jours d’arrêt de

travail pour cause sécurité2. Arriver à passer sans difficulté davantage de

volume (2 marches : fin d’année, puis 2016)3. Pouvoir intégrer physiquement davantage de trafic4. Avoir une qualité de service garantie et respectée5. Renforcer la bonne image de marque6. Conserver le « +4% » = garder des réserves de

productivité7. Conserver l’ambiance conviviale au travail

EXEMPLE 1

34

Plan de redressement de la chaîne PUMA ✓ VSM ✓ 5S ✓ JIDOKA ✓ KAIZEN

✓ VSM ✓ 5S ✓ VSM

✓ PARETO ✓ 5P

✓ DF

✓ DMAIC

les outils LEAN mis en œuvre

✓Milkrun

✓ IPP

✓ 5P ✓ SIPOC ✓ Equilibrage

✓ Standard ✓ Poka Yoke

✓ VM

✓ Ishikawa

✓ Efficience de poste

Labellisation Argent du bureau d’études

Amélioration des performances opérationnelles de la

chaîne M2000

Simplification des flux de la division « Supply chain »

Réduction des coûts de la logistique interne

✓ KAIZEN

✓ Diagramme Spaghetti

✓ AD

✓ JIDOKA ✓ DF

Enjeux : Améliorer le taux de service, optimiser la productivité et réduire les non qualités

EXEMPLE 2 : ATELIER INDUSTRIEL DE L’AÉRONAUTIQUE

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Plan de redressement de la chaîne PUMA

Labellisation Argent du bureau d’études

Amélioration des performances opérationnelles

de la chaîne M2000

Simplification des flux de la division « Supply chain »

Réduction des coûts de la logistique interne

Durée de réalisation d’un mise au point : -68%

Temps de traitement d’une demande d’études -55%Taux de service : + 9 points

Réduction des délais d’immobilisation : -18%Amélioration du taux de service : + 33 points

Perfo « bon du premier coup » : +8 points en 4 mois

Temps de création des commandes : -25%Temps de réception des commandes : -50%

Réduction du coût de la distribution : -18%

EXEMPLE 2 : ATELIER INDUSTRIEL DE L’AÉRONAUTIQUE

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➢ Pour qu’une transformation Lean réussisse …

1. Il faut qu’elle réponde aux enjeux stratégiques de l’entreprise …

2. Il faut que ce ne soit pas un projet de plus mais un levier pour atteindre ces enjeux,

portée et pilotée par les managers à tous les niveaux…

3. Il faut avoir une approche progressive, structurée et mobilisatrice

4. Il faut valoriser les résultats, les équipes et accompagner le changement

5. Il faut capitaliser sur les bonnes pratiques et partager pour faciliter la démultiplication

6. Il faut étendre et intégrer la culture Lean à tous les niveaux, utiliser le digital pour

simplifier !

6 ENSEIGNEMENTS

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1

3

4

5

6

2

7

Enjeux et démarche de transformation Lean

Pilotage et approche stratégique de déploiement

Les étapes de déploiement et les acteurs clés

Le Lean dans tous ses états

Exemples de mise en place et enseignements

Parcours de formation Lean Management

Questions / réponses

Questions / réponses

SOMMAIRE

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POUR ALLER PLUS LOIN, FORMEZ-VOUS ! PARCOURS PILOTE LEAN

Module 3(Industrie)

3j

Module 13 j

Introduction –Les outils de base du Lean

Outils complexes / Industrie

Module 23j

Outils complémentaires

Module 43j

Démarche Globale de transformation

Yellow Belt Green Belt Black Belt

Évaluation continue

(passeport)

QCM de fin de stage

+Rapport

personnel+

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Merci de votre attentionÀ bientôt !