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Web-conférenceLes outils du LEAN OFFICE

Animée par :

• Emmanuel DELMAS, Consultant Senior Lean Service/Office• Sylvie Chapel, Chef de Projet Marketing

Web-conférence :

Découvrez le Kaizen

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• Corine Oudot-Jacod, Consultante Black Belt Lean • Sylvie Chapel, Chef de projet marketing

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XL Groupe est un cabinet de Conseil & de Formation spécialisé dans l'amélioration des performances depuis 27 ans.

CONSEILDes consultants « terrain »

3 000 Clients accompagnés

5 000 Projets réalisés

FORMATIONDes formations certifiantes

10 000 stagiaires formés

75 formations proposées

Lean Management Lean Six Sigma

Démarche d’Excellence Opérationnelle

Qui sommes-nous ?Qui sommes-nous ?

Audit Qualité

1

Sommaire

3

2

4

5 Les limites du Lean Office

Les principes du Lean

Les principaux outils du Lean

Les différentes phases pour réussir une démarche Lean

6 Conclusion

Lean Service pour mon processus ?

1. Les principes du Lean

1.1 Les particularités des processus de service1.2 Comment appréhender les notions du MUDA, MURI,MURA

Lean Service vs Lean Manufacturing

Le produit « service » n’est pas toujours physique et donc difficilement visualisable : Difficulté pour faire des observations de flux

Les mesures de temps sont plus complexes à prendre

Les critères d’avancement du travail ne sont pas toujours suffisamment précis

Les critères de qualité du service ne sont pas toujours définis

Mais l’essentiel de la démarche reste la même : Le commercial « produit » des commandes

La comptabilité « produit » des factures, du recouvrement client, …

Le service de gestion des ressources humaines « produit » du recrutement, des plans de formations, des contrats de travail, des paies etc.

Les achats » produisent » des contrats d’achat

Les processus de réalisation de services sont ceux qui prennent en charge les soins, la maintenance, les installations et la qualification d’équipement, la livraison etc.

Etc.

Lean Service vs Lean Manufacturing

La démarche projet et les techniques pour conduire les améliorations sont focalisées sur : Les outils d’analyse de flux (diagramme de flux, analyse de déroulement,

GTV, diagramme spaghetti etc.)

Les outils d’équilibrage de poste (vert/rouge, travail standard etc.)

Les outils de standardisation (processus, standard de travail, poka yokeetc.

Importance du système d’informations qui appuie le flux (achats, Finance, Bureau d’études, Ventes, …) Simplifier, fluidifier le processus aura un impact sur le SI

Les 3M décrivent les diverses inefficiences constatées

habituellement dans les processus d'entreprise :

• MUDA - Opérations sources de gaspillage

• MURI - Charge déraisonnable sur les employés

• MURA - Changement dans le Processus

• Signature manuscrite requise pour la

documentation

• Interfaces et problèmes de compatibilité,

traduction des données

• Mouvement physique des documents,

dossiers, fichiers etc.. dans le processus.

• Transfert de courriels.

Pouvez-vous changer le processus pour éliminer le besoin de transport du matériel ou de transfert des informations ?

TransportMouvements inutiles de matériel ou d'informations d'un lieu à un autre .

MUDA : Les 7 gaspillages

• Accumulation dans le processus de tâches

dont on ne se sert pas.

• Tâches commencées mais non terminées.

• Tâches mises dans une corbeille "à traiter"

ou sur des listes de tâches à effectuer –

travail en cours.

• Stockage inutile de pièces / matériels

• Les mêmes données conservées plusieurs

fois sur le serveur de fichiers.

Pouvez-vous éliminer les goulots d'étranglement du processus et assurer le flux des tâches jusqu'au client ?

Sur stockageAccumulation de matériel ou d'informations qui ne seront pas utilisés

MUDA : Les 7 gaspillages

MouvementTrop de mouvements ou d'activités pendant l'exécution des tâches.

MUDA : Les 7 gaspillages

• Incapacité de trouver la documentation si

besoin, en raison d'une mauvaise

organisation du lieu de travail.

• Nécessité de chercher l'information

• Mise à jour manuelle des tableurs / fichiers

• Utilisation inefficace des systèmes

Pouvez-vous réorganiser votre lieu de travail pour réduire au maximum le "temps de déplacement" nécessaire à la recherche de la bonne personne / information ?

AttenteAttente de matériel, d'informations, de décisions

MUDA : Les 7 gaspillages

• Trop de temps d'attente entre les étapes

du processus.

• Compter sur une personne pour votre

information / aucun suppléant désigné

• Preuve d'une charge de travail

déséquilibrée.

• Attente de signature

Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en impliquant vos clients et fournisseurs , afin d’identifier ce dont vous avez besoin précisément et à quel moment ?

SurproductionProduire plus tôt que prévu ou plus qu'il n'en faut pour le processus suivant

MUDA : Les 7 gaspillages

• Produire des modifications qui ne sont

jamais appliquées.

• Trop de rapports ou reporting de contenus

inutiles

• Envoi ou réception d’un trop grand volume

de courriels

• Réunions inutiles

• Production de produits, des documents

etc. non demandés par le client

Pouvez-vous améliorer l'ordonnancement en impliquant vos clients et fournisseurs, afin d’identifier ce dont vous avez besoin précisément et à quel moment ?

• Plusieurs itérations au cours de la

conception

• Essais inutiles

• Trop grande diffusion d'informations

• Rapport contenant trop d'informations

• Saisie répétée de données

• Sur-spécification : trop de détails donnés

aux fournisseurs

Pouvez-vous identifier les exigences de vos clients et produire uniquement en fonction de celles-ci ?

Sur-traitementEffectuer un traitement inutile sur une tâche ou une tâche inutile.

MUDA : Les 7 gaspillages

• Non réussi du premier coup

• Modifications de dernière minute.

• Erreurs n'ayant pas été mises en évidence

suffisamment tôt.

• Les procédures sont dépassées et non

connues.

• Les données au sein des systèmes sont

incorrectes.

Pouvez-vous consulter votre client pour définir au plus tôt leur exigences, pour éviter ainsi des erreurs, des reprises et des modifications ?

DéfautsContrôle visant à détecter les problèmes de qualité ou à réparer une erreur déjà commise.

MUDA : Les 7 gaspillages

• Sous-utilisation des qualifications et

compétences

• Plein potentiel des individus non

réalisé ou non exploité au maximum

• Mauvaise compréhension des

exigences

• Équipes non impliquées dans

l'amélioration continue

• Idées d'amélioration non

poursuivies

Pouvez-vous exploiter plus efficacement votre temps / vos compétences au profit de l'équipe ?

EmployésLe 8ème gaspillage est la sous-utilisation des employés

•Optimisation du potentiel véritable des employés

• Comment procéder pour mieux impliquer les employés dans l'amélioration continue ?

•Comment mieux exploiter le temps de travail des employés ?

MUDA : Les 7 gaspillages

• Les problèmes sont dissimulés en raison

d'une charge de travail trop importante.

• Seul point d'échec au sein de l'équipe

• Trop de tâches repoussées dans le processus

• La capacité d’une personne / d'une équipe ne

correspond pas aux exigences de la tâche.

Pouvez-vous accroître / créer la flexibilité pour améliorer l'équilibre de la charge de travail ?

MURI - Charge déraisonnable sur les employés

Charge déraisonnableDonner trop de travail à un individu

• Spécifications non-standardisées

• Connaissance de solutions non identifiées

ou connues

• Diverses complexités des tâches

• Différentes méthodes de travail dans les

équipes

• Manque de normalisation

Pouvez-vous normaliser les processus ou méthodes de travail et partager les meilleures pratiques ?

MURA – Variation dans le Processus

VariationEffectuer les mêmes tâches différemment dans différentes équipes ou avec différents personnes.

2. Le LEAN Service pour mon processus ?

• Processus commercial (appel du client, envoi de l’offre commerciale)

• Objectif : 3 jours

• Lean ou pas Lean ??

Exemple

3. Les principaux outils Lean à déployer dans le cadre de votre démarche LEAN Service ?

3.1 Les indicateurs Lean (Takt time, RTY..)3.2 Les outils de description de flux dans les services3.3 Les outils visant à optimiser l’efficience de votre processus3.4 Les outils de pilotage de vos flux

840 pièces

ce soir !!!

840 pièces ce soir...Il nous reste 7 heures soit 25 200 secondes

donc nous devons sortir 1 pièce toutes les 30 secondes

840 p 25 200 sec

?1 p

1 pièce toutes les 40 secondes

1 pièce toutes les 20 secondes

180 p/h 90 p/h xo

Soit 120 p /h

Pourquoi un Temps takt ?

Le RTY, Rolled Throughput Yield ou Rendement qualité global du processus, exprime la probabilité qu’un produit ou service soit réalisé, au cours d’un processus multi-étapes, sans être rebuté ou retravaillé, autrement dit « bon du premier coup ».

Objectif : calculer le rendement qualité réel d’un processus comprenant plusieurs étapes pour mettre en lumière les NVA "qualité " .

= produit des rendements qualité de chaque étape en prenant en compte les pertes et le re-travail (reprises ou retouches)

étapeNétapeétape

éalisés

ons

éalisés

ons

éalisés

ons

NPR

NPB

NPR

NPB

NPR

NPBRTY ...2_1_

Activités"cachées"

Le RTY : définition du rendement qualité

Le processus de réalisation d’une facture de consommation d’énergie avec performance moyenne de chaque étape :

1000 compteurs

Prise de RDV

Relevé du compteur

TraitementContrôlequalité

Envoi

995 factures justes

10reports

15erreurs

30retouches

de factures

40retouches

5 Envois en retour

%5,99 1000

995

compteurs de nombre

justes factures de nombre

90,35% 1000

995

1000

960

1000

970x

1000

985x

1000

990

TAUX DE QUALITE GLOBAL =

ROLLED THROUGHPUT YIELD (RTY) =

Le RTY : exemple

Les outils de description de flux dans les services

Diagramme de flux

Une représentation schématisée des activités d'un processus transversal, plutôt de nature transactionnelle afin de partager sur les services/personnes impliquées et leurs activités respectives (Aussi appelé « Brown paper »)

Symbolique des étapes à prendre en compte :

Lien entre les étapes :

Diagramme de flux d’un processus

Le diagramme de flux, comme la VSM permet un travail sur l’efficience du processus

Tâche Inspectionet décision Retard

Stock

Débutet fin

Déplacement physique d'information/produit d'une personne/fonction à une autre.

Lien entre tâches assurées par la même personne/zone, sans déplacement physique.

Déplacement électronique d'information d'une personne/fonction à une autre.

Diagramme de flux : exemples

Process Flow before Kaizen - Purchase Order - Invoice Processing

Suppliers issue

Invoices to central

address and then

shipped to

Hungary

KEY

IAF - Ivoice Authoriasion Form

PO - Purchase Order

OCR - Optical Character Recognition

APA – Accounts Payable Associate

PO valid ?No

Price,Quantity

correct?

Invoices scanned,

Validated

OCR – released

in Livelink (LL)

APA Selects

workqueue

(LL)

Check Invoice

OCR - LL

Yes

Yes

Post Invoice

(SAP) Yes

Direct Invoice no

PO

IAF Approval

correct?

End User Raises

PSc (SAP)

PSC Validation

(SAP)

Manager

Approval (SAP)

End User Accepts

(SAP)Yes

No

PO nr created (SAP) Print run PO sent to Vendor

Order sent to

Vendor out of SAP

Goods/ Services

sent

Invoice Issued

Invoice with PO

IAF available?

No

Price Query Diary

No

No

Expired Queue

(LL)

After 3 weeksGRN Related ?

(SAP)

Payment Block

(SAP)

Yes

GRN required by

END USER

GRN booked

(SAP)

Payment

unblocked (SAP)Paid on due date

No

END USER

for rework

GRN already

booked by End

User?

(SAP)

Yes

No

Waste

XX

hours

XX

hours

XX

hours

XX

hours

XX

hours

XXXX

XX

X

X

X X

X

XExemple Diagramme de flux : Action

Les outils visant à optimiser l’efficience de votre processus

Equilibrage des postes

Temps Takt / temps de cycle

Les outils de pilotage de vos flux

Supervision active

La supervision active

Pilotage quotidien des performances sur trois niveaux opérationnels :

Unité Secteur / UAP

TOP 5 TOP 15 TOP 30

Animation terrain

Animation équipe transverse

Animation Site

Site

- Suivis heure /heure- Pareto des problèmes

- Indicateurs SQDC- Actions immédiates

- Indicateurs SQDC- Plan d’actions court terme

Tours de terrain

• Comment déployer ce système de pilotage sur un processus Achats ?

Le SQDC est il adapté ?

Quelle différence entre les indicateurs de performance et les indicateurs opérationnels ?

Les rituels (TOP5, TOP30..) sont ils adaptés ?

Exemple

4. Les limites du Lean Office ?

La variabilité

Data

Fre

qu

en

cy

363228242016128

250

200

150

100

50

0

10 30

Mean StDev N

30,03 3,032 300

10,01 1,021 300

Variable

C1

C2

Normal Délai de réalisation d'un produit ou d'un service ou spécifications

Pour pouvoir devenir autonome et mener des chantiers complémentaires

Former puis certifier des référents internes

La « clé de voute » du système d’amélioration

35

1ère

session(3jrs)

3ème

session(3jrs)

Les outils de base du Lean

Principes IPP Outils de flux (VSM,

Analyse déroulement) 5S MRP AIC / Supervision

active

Outils complexes

VSM multiproduits Kanban complexe Appro Bord de ligne Démarche TPM MSP AMDEC Machine

2ème

session(3jrs)

Cycle de formation certifiant Green et Black Lean

Outils complémentaires

Travail standardisé Efficience des postes et

reconfiguration Intro TPM : Auto-

maintenance, SMED Flux tirés / Flux poussés et

Kanban simples Animation Chantier Kaizen Gaspillages Administratifs

et Diagrammes de flux JIDOKA QCM

4ème

session(3jrs)

Démarche Globale de transformation

Lean Office et ses outils Lean conception et ses

outils UAP / EAP Diagnostic et road map Déploiement et pilotage

de la démarche Accompagnement du

changement QCM

Formation Lean Office «sur mesure »

Formation Lean Office / Services

OBJECTIFS

• Maîtriser tous les outils du Lean office

• Piloter une démarche Lean Services et définir les chantiers

prioritaires, les outils à utiliser et manager les responsables

de projets

• Mobiliser les équipes autour du changement et l’obtention

de résultats

À partir de 3 jours

ÉTUDE DE CASLEAN MANAGEMENT

VSMDIAGRAMME DE PROCESSUS SERVICES KPI

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