Tuteur : Etudiant :

Guillaume Finck Etienne Fusz, 09-10, P16

06 28 30 56 91 06 21 27 51 28

illios.conseil@gmail.com etienne.fusz@gmail.com

ESLI

26 quai Surcouf

BP 90628

35606 REDON Cedex

Tél. : 02 99 71 60 20

WMS On Demand :

la performance logistique en libre-service

DHL Supply Chain

Parc Synergie Val-de-Loire

6ème avenue

45130 Meung-sur-Loire

Page 2 sur 61

SOMMAIRE

SOMMAIRE ................................................................................................................................................. 2

TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................. 3

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ 5

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 6

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................ 7

2. PROBLEMATIQUE PRINCIPALE ............................................................................................................... 18

3. ETAT DE L’ART ....................................................................................................................................... 23

4. DEVELOPPEMENT .................................................................................................................................. 40

CONCLUSION ............................................................................................................................................ 57

TRAVAUX CITES ......................................................................................................................................... 58

RESUME .................................................................................................................................................... 61

Page 3 sur 61

TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE ................................................................................................................................................. 2

TABLE DES MATIERES .................................................................................................................................. 3

REMERCIEMENTS ........................................................................................................................................ 5

INTRODUCTION .......................................................................................................................................... 6

1. PRESENTATION DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................ 7

1.1. DHL, NUMERO UN MONDIAL DE LA LOGISTIQUE ................................................................................................ 7

1.2. DHL MEUNG-SUR-LOIRE .............................................................................................................................. 8

1.3. ANALYSE FONCTIONNELLE DU SITE .................................................................................................................. 9

1.4. ANALYSE PESTEL DE L’ENTREPRISE ............................................................................................................... 10

2. PROBLEMATIQUE PRINCIPALE ............................................................................................................... 18

2.1. GESTION DES STOCKS CLASSIQUE .................................................................................................................. 18

2.2. BOXES ET SELF-STOCKEURS .......................................................................................................................... 19

2.3. PRODUCTIVITES ......................................................................................................................................... 21

2.4. TENDERS ................................................................................................................................................. 22

3. ETAT DE L’ART ....................................................................................................................................... 23

3.1. APPLICATION SERVICE PROVIDER .................................................................................................................. 23

3.2. SOFTWARE AS A SERVICE ............................................................................................................................. 24

3.2.1. Le fonctionnement du SaaS........................................................................................................... 24

3.2.2 L’engouement justifié pour le SaaS ................................................................................................ 25

3.3. LES WMS CLASSIQUES ET LEURS FONCTIONNALITES ......................................................................................... 28

3.4. LE MARCHE DU CLOUD-COMPUTING .............................................................................................................. 30

3.4.1. Le SaaS répond à de nouveaux besoins applicatifs ....................................................................... 30

3.4.2. La place de l'Infrastructure as a Service ........................................................................................ 31

3.5. FONCTIONNEMENTS TECHNIQUES DU SAAS .................................................................................................... 31

3.5.1. Comment le Saas est vu aujourd’hui ............................................................................................. 31

3.5.2. Vue globale de l’infrastructure Zéro ............................................................................................. 32

3.5.3. Les avantages vendus par les éditeurs .......................................................................................... 34

3.5.4. Quand le SaaS ne peut pas être employé...................................................................................... 36

3.6. RETOMBEES JURIDIQUES DU SAAS ................................................................................................................ 37

3.7. QUALITE, HYGIENE, SECURITE, ENVIRONNEMENT ............................................................................................. 39

4. DEVELOPPEMENT .................................................................................................................................. 40

Page 4 sur 61

4.1. DES EDITEURS ET DES CLIENTS PROACTIFS ....................................................................................................... 40

4.2. UNE SOLUTION EN CONSTRUCTION ................................................................................................................ 41

4.3. DES TERMES ENCORE IMPRECIS .................................................................................................................... 43

4.4. LA PERSONNALISATION DES FONCTIONNALITES ................................................................................................. 44

4.4.1. L’avantage du full-web ................................................................................................................. 44

4.4.2. Modèle technique du SaaS ............................................................................................................ 45

4.4.3. Etude de l’architecture des données SaaS .................................................................................... 46

4.5. DES EDITEURS DUBITATIFS ........................................................................................................................... 52

4.6. ADAPTATION DE L’OFFRE SAAS AU CAS DHL ................................................................................................... 54

4.6.1. Veille externe au cours du stage ................................................................................................... 54

4.6.2. Besoins de DHL .............................................................................................................................. 54

4.7. APPORTS PERSONNELS ................................................................................................................................ 55

CONCLUSION ............................................................................................................................................ 57

TRAVAUX CITES ......................................................................................................................................... 58

RESUME .................................................................................................................................................... 61

MOTS-CLES ..................................................................................................................................................... 61

Page 5 sur 61

REMERCIEMENTS

A l’issue de cette année d'alternance chez DHL { Meung-sur-Loire, je tiens à remercier

particulièrement Aymeric Delacroix, directeur de site, qui a su m’accorder la liberté né-

cessaire { l’accomplissement de mes travaux, tout en y gardant un œil critique et avisé.

Je remercie tout autant Guillaume Finck, professeur d’intelligence économique à

l’ESLI, pour son suivi et pour ses conseils dans la rédaction de ce mémoire.

Merci également à Romain Lambert, professeur-chercheur { l’ESLI, pour sa méthodo-

logie de recherche très pertinente dans l'élaboration de ce travail.

Je n’oublie pas tous mes autres collaborateurs directs, en particulier Richard Quesne,

chef de projet Lilly, Katia Galliot, responsable Qualité, Denis Lethon, contrôleur de ges-

tion, Sandrine Poiget, correspondante Ressources Humaines, Sandra Prigent, respon-

sable d’exploitation, Isabelle Michaux, responsable Production et Christophe Lopez, res-

ponsable Entrepôt.

Merci aux responsables de dossier et aux secrétaires du site pour leurs conseils et

leur collaboration : Catherine Blandin, Natalie Blanluet, Carine Chétaneau, Séverine

Etienne, Isabelle Favre, Laetitia Silva, Cyril Delagneau, Natalia de Sa Girard, Nathalie

Laurier, Justine Meslan, Nathalie Mouquinho, Nathalie Pomet et Sophie Thalmann. Merci

aux agents d’exploitation et stagiaires du site pour leur accueil et leur coopération dans

les actions de réorganisation des stocks et de la zone de préparation : Huguette Breton,

Martine Brissard, Magali Charron, Nathalie Fabri, Pierre Herbelet, Raymonde Hume, Ju-

lien Kowalik, Françoise Lecossois, Catherine Lopez, Mourad Nebbache, Julien Saunier,

Xavier Suray et Tanguy Lombrez.

Page 6 sur 61

INTRODUCTION

ASP, Saas, On Demand... des services bien connus du monde de l'informatique font

aujourd'hui leur entrée dans l'univers des logiciels d'entreposage. L'idée ? Alléger la fac-

ture en pay ant à l'usage et en externalisant applications et serveurs. Gagner en sou-

plesse en termes de déploiement et d'ajustement au niveau d'activité devient possible,

en accédant à ces serveurs via de simples navigateurs.

Autant d'arguments qui peuvent séduire des entreprises qui, dans un contexte de

crise ou de lancement, ont une visibilité à court terme, comme les prestataires logis-

tiques ou les e-commerçants. Mais quelles sont les vraies caractéristiques de ces solu-

tions innovantes ? Quelles sont leurs limites ? Comment s'adaptent-elles au terrain ?

Quels sont leurs coûts ?

Ce mémoire retrace les différentes étapes de recherche sur la technologie SaaS, com-

mandité par DHL, prestataire logistique, dans le cadre du remplacement de son WMS

vétuste.

De l'analyse concurrentielle et contextuelle de l'entreprise aux préconisations de mise

en place de la solution On Demand, en passant par l'analyse complète des processus et

des acteurs du marché, ce mémoire cherche à la fois à proposer une étude clé-en-main à

DHL et à analyser les composantes logistiques d'un tel déploiement en entrepôt.

Après une présentation classique, suivie d’une analyse fonctionnelle de DHL et du site

de Meung-sur-Loire sera donc exposé l’état de l’art en la matière, c'est-à-dire l’ensemble

des recherches déjà effectuées sur le sujet, puis un large développement des possibilités

offertes par cette technologie, son coût, ses limites, sa réputation, son avenir et sa pos-

sible intégration chez DHL Supply Chain.

Page 7 sur 61

1. PRESENTATION DE L ’ENTREPRISE

1.1. DHL, NUMERO UN MONDIAL DE LA LOGISTIQUE

DHL est une entreprise postale fondée en 1969 par Adrian Dalsey, Larry Hillblom

et Robert Lynn. Elle est la propriété de la Deutsche Post. Le nom est formé par les ini-

tiales des fondateurs Dalsey, Hillblom et Lynn. Son activité débute en 1969 par un ser-

vice de courrier entre San Francisco et Honolulu.

En 1999, DHL achète la compagnie de transport maritime néerlandaise Van Gend

& Loos EuroExpress et la fusionne avec ses activités existantes aux Pays-Bas.

En 2001, la Deutsche Post World Net acquiert 51 % des actions de DHL et ra-

chètera les 49 % restants un an plus tard. La nouvelle structure DHL regroupe désor-

mais DHL et les entreprises Danzas et Securicor Omega Euro Express, que possédait la

Deutsche Post. En août 2003, la Deutsche Post acquiert Airborne Express et commence à

l'intégrer à DHL.

En octobre 2004, DHL annonce le transfert de son hub européen sur l'aéroport de

Leipzig en Allemagne. Le Plan Star est mis en place au sein du groupe par Deutsche Post

World Net et entraîne le licenciement de dizaines de milliers de salariés.

En décembre 2005, le groupe logistique Exel passe dans le giron de DHL. Après

cette acquisition, DHL emploie alors 285 000 personnes dans le monde (500 000 en in-

cluant le personnel de la Deutsche Post World Net) et a un chiffre d'affaire annuel d'en-

viron 65 milliards de dollars.

En décembre 2009, DHL annonce que 788 emplois allaient être supprimés en

Belgique. DHL annonce également la cession de sa branche Messagerie a une entreprise

française spécialisé dans le rachat d’entreprises en difficulté. (Wikipédia, 2010)

Page 8 sur 61

1.2. DHL MEUNG-SUR-LOIRE

Le site de Meung-sur-Loire, couramment appelé MSL, appartient à la branche

DHL Supply Chain. En plus des opérations de logistique de distribution, de promotion et

d’après-vente, le site prend en charge les besoins les plus complexes des clients en ma-

tière de logistique internationale. DHL Supply Chain offre des solutions sur-mesure

couvrant l’ensemble de la chaîne logistique. MSL possède le savoir-faire pour concevoir

et gérer les processus d’entreposage et de distribution afin que les mouvements des

produits soient optimisés et les coûts logistiques réduits. Les clients peuvent ainsi ré-

duire leurs niveaux de stock et accroître leur niveau de services tout en conservant la

flexibilité requise par leurs marchés. Les principaux clients de MSL sont : Mars (ex-

Masterfoods), Lilly (produits pharmaceutiques), TF1 Games (jeux de société), Kraftfoods

(chocolat et café) et Intermarché (mobilier de plein air).

Rappelons les principales activités de MSL. Le site est un prestataire logistique

en charge du stockage, de la préparation de commandes et de l’expédition des produits

des principaux clients cités ci-dessus. Le site possède donc un entrepôt de 11 000 m²

composé de 3 cellules pouvant accueillir chacune 6 000 palettes environ.

L’entrepôt est donc prévu pour stocker 27 000 m3 de marchandises, au bas mot,

sans compter les stocks de masse (nom donné aux stocks entreposés sur les quais ou

dans les allées). MSL, de par ses 3 cellules, possède 3 quais distincts. Le premier est divi-

sé en deux, accueillant Intermarché et Mars. Le second, central, accueille Lilly, le troi-

sième Kraft et TF1 Games. Sur ces quais sont effectuées toutes les opérations de prépa-

ration de commandes et la gestion des retours. L’expédition, bien rôdée, s’effectue par

semi-remorque dans la majeure partie des cas, en camionnette pour les livraisons.

Page 9 sur 61

1.3. ANALYSE FONCTIONNELLE DU SITE

DHL Meung-sur-Loire est un donc un site multi-clients dont le core-business1 est le

stockage et la préparation de commandes. On peut donc distinguer deux types de fonc-

tions : fonctions core (jaune, arrondi) et fonctions support (bleu, carré) :

1 Core-business : employé pour désigner le cœur de métier dans le domaine des technologies SaaS

Directeur de site

Correspondant RH

Responsable d'exploitation

SecrétairesResponsable d'entrepôt

Caristes

Responsable de poduction

Préparateurs

Contrôleur de gestion

Responsable qualité

Assistant logistique

Page 10 sur 61

1.4. ANALYSE PESTEL DE L’ENTREPRISE

Page 11 sur 61

Page 12 sur 61

Concept graphique emprunté à Pingdom. (Memoclic, 2010)

Page 13 sur 61

L’analyse PESTEL est la manière dont les managers peuvent donner du sens au

monde incertain qui entoure leur entreprise. C’est l’analyse d’un environnement d’une

grande diversité d’influences, turbulent et complexe. (Centre d'Economie de la

Sorbonne, 2010)

Les strates de l’environnement de DHL et leurs composantes, selon mon analyse,

sont :

Il existe de nombreux facteurs du macro-environnement qui auront un impact sur les

décisions de la gérance du site de Meung-sur-Loire. Les modifications fiscales récentes,

les nouvelles lois sur le stockage, les barrières commerciales, l'évolution des besoins des

clients et les changements de politiques gouvernementales sont des exemples vivants de

changements macro que j’ai pu observer jusqu’{ présent. Les six domaines officiels du

PESTEL et leur enchaînement sont tirés des document officiels de l’université d’Oxford

(Oxford University Press, 2007). Pour faciliter la perception que l’on peut avoir de

l’environnement de mon entreprise, en voici une analyse PESTEL :

Les facteurs politiques. Je fais référence à la politique gouvernementale, comme le

degré d'intervention dans l'économie, ou encore le degré d’indépendance du site

au sein de la Deutsche Post. Plusieurs décisions politiques peuvent aujourd’hui

avoir un fort impact sur la stratégie de DHL : les réglementations des stockeurs et

Secteur de la logistique

Concurrence des stockeurs

DHL

• Innovation technologique

•Orientation environnementale

• Lutte des parts de marché

•Marges affaiblies

•Turnover

•Politique 2015

Page 14 sur 61

de leur infrastructure, les décisions nationales ou syndicales liées aux ressources

humaines (exemple actuel : les normes HACCP en vigueur), ou encore les disposi-

tions concernant le recrutement de personnel handicapé (cas également observé

récemment). Les décisions politiques peuvent avoir un impact sur de nombreux

domaines essentiels pour les entreprises tels que la formation de la main-

d'œuvre ou la qualité des infrastructures dont nous nous servons.

Les facteurs économiques. Je pense notamment aux taux d'intérêt, aux modifica-

tions fiscales, à la croissance économique, à l'inflation et au taux de change, pain

quotidien du contrôleur de gestion du site. Ces facteurs ont généralement un im-

pact majeur sur les décisions stratégiques de DHL, par exemple :

o Des taux d’intérêt élevés qui bloquent nos investissements car il coûte

plus cher d’emprunter ;

o L’inflation qui provoque des revendications salariales de la part des em-

ployés et qui augmentent les coûts (l’intéressement est un sujet important

pour les équipes du site) ;

o La croissance en ralentissement qui a un impact extrêmement élastique

sur l’activité de nos clients (et donc la nôtre).

Les facteurs sociaux. Les changements dans les tendances sociales ont un impact

sur la demande de produits de DHL, où l’on observe une baisse de la demande

des produits non durables. Cependant, le vieillissement de la population a égale-

ment un impact sur la demande : par exemple la demande de médicaments a

augmenté alors que la demande pour les jouets est en baisse (ceci nous est très

profitable du point de vue de notre principal client, acteur pharmaceutique inter-

national : Eli Lilly).

Les facteurs technologiques. les nouvelles technologies créent de nouveaux pro-

duits et des procédés nouveaux. Lecteurs MP3, jeux informatiques, jeux en ligne

et téléviseurs haute définition sont tous les nouveaux marchés créés par les pro-

grès technologiques et auxquels le site goûte aujourd’hui ne serait-ce qu’{ travers

les opérations de promotion de nos clients. Les achats en ligne et le codage à

barres sont au cœur des préoccupations de MSL puisqu’il devient essentiel d’en

Page 15 sur 61

être un acteur. La technologie peut réduire les coûts, améliorer la qualité et con-

duire à l'innovation. Ces développements bénéficient petit à petit à nos clients.

Les facteurs environnementaux. Les facteurs environnementaux jouent essentiel-

lement sur nos conditions de stockage et nos délais de livraison. Les grands

changements climatiques actuels se produisent à cause du réchauffement plané-

taire et DHL met en œuvre depuis 2007 une grande campagne de sensibilisation à

ce sujet : il s’agit du projet GoGreen. Le désir croissant de protéger l'environne-

ment a un impact sur de nombreux secteurs de DHL, notamment ses industries

du transport (par exemple, plus d'impôts mis sur le transport aérien et le succès

de nos camions hybrides) et la tendance générale vers des produits plus respec-

tueux de l'environnement et les processus structure également la demande de

nos clients, et nous génère même de nouveaux business, ou de nouveaux marchés

pour lesquels seuls nous et quelques autres sommes en mesure d’en payer les

droits d’entrée.

Facteurs juridiques. Ils sont liés à l'environnement juridique dans DHL opère. Ces

dernières années, il y a eu de nombreuses modifications juridiques importantes

qui ont influencé le comportement de DHL. La législation liée au handicap, les

augmentations du salaire minimum et les besoins accrus en recyclage sont des

exemples de lois relativement récentes qui affectent nos actions. Ces change-

ments juridiques influent sur les coûts de DHL (par exemple si de nouveaux sys-

tèmes et procédures doivent être développés, dans le cadre des Service Level

Agreements que nous mettons en place avec nos partenaires ou sous-traitants) et

de la demande (par exemple, si la loi influe sur la probabilité des clients d'acheter

l'utilisation de nos services de stockage).

Cependant, il me semble important de ne pas simplement s’en tenir { la liste classique

des facteurs PESTEL parce que ce qu’elle ne constituerait pas une justification valable au

souhait de DHL de se tourner vers les nouvelles technologies en termes de WMS. En tant

que gestionnaires, les membres de mon équipe ont effectivement besoin d’analyser les

facteurs qui sont plus susceptibles de changer et ceux qui auront le plus d'impact sur

eux, et cela est vrai pour toute entreprise. Pour nous, les réglementations gouvernemen-

tales peuvent être critiques, de même que si nous avions emprunté des sommes impor-

Page 16 sur 61

tantes, des changements de taux d'intérêt pourraient être un énorme problème. Nous,

gestionnaires, devons décider de l'importance relative des différents facteurs et avoir

une façon de faire de les classer, de mesurer leur probabilité et d’analyser leur im-

pact. Plus la probabilité d'un changement est forte, et plus nous devons nous atteler à en

connaître toutes les issues, tous les tenants et tous les aboutissants. Ce fut l’objet de mon

stage.

Il est également important pour l'utilisation de l'analyse PESTEL d'examiner le niveau

auquel il est appliqué. Il me semble que lorsque de grandes entreprises se lancent dans

cette analyse, il est important de se rappeler qu’elles ont de nombreuses parties diffé-

rentes de leur activité globale – elles comprennent de nombreuses divisions différentes

et dans certains cas, de nombreuses marques différentes. S'il peut être utile d'examiner

l’ensemble lors de l’analyse PESTEL en ce sens qu'elle peut mettre en évidence certains

facteurs importants, les gestionnaires peuvent vouloir le réduire à une partie spécifique

de l'entreprise (par exemple notre division Exploitation), ce qui peut être plus utile car

nous mettrons l'accent sur les facteurs pertinents à cette partie de l'entreprise. Nous

avons également tenu à marquer une différence entre les facteurs qui sont locaux,

d'autres qui sont nationaux et ceux qui ont une dimension mondiale.

Par exemple, dans l’analyse PESTEL du site, mon équipe et moi-même avons tenu

compte :

des facteurs locaux tels que nos proches partenaires, notre situation géogra-

phique pour la connectivité Internet, ou encore le taux de déplacement de nos

équipes pour justifier la connexion à distance ;

des facteurs nationaux tels que la politique IT de DHL France et ses différents par-

tenariats déjà noués avec des prestataires informatiques ;

des facteurs globaux, tels que la politique d’ouverture et de libération des don-

nées du groupe Deutsche Post DHL, son attachement au partage des informa-

tions, et en parallèle sa faible part d’investissements accordés { ce domaine.

Pour synthétiser mon analyse macro-économique de DHL, il faut donc retenir qu’il

s’agit d’une entreprise familiale rachetée par la Deutsche Post, composée d’employées

d’une moyenne d’âge supérieure { 40 ans. Les moyens dont elle dispose sont assez con-

Page 17 sur 61

trastés puisqu’elle loue aujourd’hui un entrepôt { la pointe de la technologie mais qu’elle

n’a pas choisi d’équiper en scanners ni radiofréquence. Les moyens en productions

(tables, IT, chariots, engins) sont également faibles et en location. La direction est assez

éphémère puisque la politique du groupe impose un changement de directeur tous les

un ou deux ans environ. Les dépenses du site sont également très limitées puisque notre

direction doit obtenir l’aval de la direction régionale pour tout investissement de plus de

500 € et qu’elle n’a aucun moyen de paiement propre, fonctionnant exclusivement {

l’aide d’opérations comptables complexes avec des fournisseurs référencés. C’est dans

cet environnement que j’ai évolué depuis deux ans consécutifs, et dans lequel j’ai pu ap-

profondir l’analyse que je vous présente ici : les WMS On Demand, ou la performance

logistique en libre-service.

Page 18 sur 61

2. PROBLEMATIQUE PRINCIPALE

2.1. GESTION DES STOCKS CLASSIQUE

Il est vrai qu'aujourd'hui, la plupart des entreprises maîtrisent totalement leur core-

business. L'avantage concurrentiel si situe donc dans la maîtrise de leur organisation

pour obéir aux exigences du client dans un environnement instable. Et cela est d'autant

plus nécessaire que la réelle source de richesse pour toute structure, c'est la satisfac-

tion du client de plus en plus exigeant en termes de qualité de service, de produit, de

réactivité et de rapidité de livraison de la part de son fournisseur.

Et cela ne se fait pas sans difficulté. En effet, l'environnement macro et micro-

économique est déjà difficile à appréhender du fait de nombreux changements des habi-

tudes des consommateurs, de l'augmentation des coûts des matières premières et de la

main d'œuvre, de l'accroissement de la concurrence et de l'ouverture des marchés mon-

diaux. Il y a donc une nécessité naturelle de réduire les coûts et d'améliorer la qualité du

service aux clients. (Lequeux, et al., 2009)

De ce constat est née l'évidence de la nécessité d'une approche globale et cohérente

de l'organisation de l'entreprise : le Supply Chain Management qui traite la gestion

des flux et des matières du fournisseur au client final. Cependant, ce management doit

faire face au nombre important de variables à considérer (consommation des clients,

flexibilité de l'approvisionnement, capacité de production, de livraison), à la complexité

de leurs relations et à un environnement en perpétuel changement.

Il est par conséquent nécessaire de traiter l'information en temps réel et pour cela de

maîtrise les NTIC, et entre autres de s'ouvrir à l'innovation qu'offre les logiciels "On De-

mand", c'est-à-dire sous-traités et sur Internet uniquement. La relation entre les nou-

velles technologies et la supply chain semble donc être évidente. (SaaS.com, 2002)

Cependant, une réelle question se pose aujourd'hui : « quel est le véritable apport de

ces nouvelles technologies sur la performance de cette supply chain ? », autrement dit :

« la performance logistique peut-elle être en libre-service, On Demand ? » Et cette ques-

Page 19 sur 61

tion ne reste pas sans intérêt pour les dirigeants et actionnaires qui cautionnent, dans la

majorité des cas, tel ou tel investissement en technologie de la communication pour

améliorer la gestion des flux d'information et des produits au sein de l'entreprise.

Cela peut sans nul doute s'expliquer par le fait que les actionnaires sont sans cesse à

la recherche de création de valeur dans l'entreprise, notamment parce que la valeur

créée ou détruite par les dirigeants dépend du management de l'organisation (et donc

de la supply chain) et des investissements (notamment en nouvelles technologies) liés à

cette organisation. (Polge, 2009)

La réelle problématique est donc de connaître l'impact de l'utilisation de ces techno-

logies innovantes sur la performance logistique. Pour répondre à cette problématique,

basée sur le cas réel et les attentes de DHL, nous verrons dans l'état de l'art en quoi une

supply chain est performante et les critères qui mesurent cette performance, puis nous

analyserons les différents outils en termes de nouvelles technologies et montrerons

comment ils opèrent selon les critères préalablement définis. Enfin, nous verrons com-

ment les entreprises, et notamment DHL, appréhendent cette problématique, notam-

ment les conséquences de l'utilisation de leurs technologies innovantes sur la perfor-

mance de leur supply chain.

2.2. BOXES ET SELF-STOCKEURS

Le self-stockage est une industrie mondiale dont le marché américain est de loin le

plus important avec 12 milliards de dollars par an de chiffre d'affaires. Existant depuis

près de 30 ans aux Etats-Unis, ce service y fait maintenant partie du mode de vie et inté-

resse de plus en plus le groupe DHL notamment en Europe. A l'origine, cette activité a

été développée par des particuliers : on l’appelle là-bas un « Mom and Pop Business ». Il

s'agit en général d'un couple qui achète un entrepôt et le transforme en site de self-

stockage : ils gèrent le site et vivent sur place...

Depuis plus de 10 ans, les analystes annoncent une saturation du marché. Pourtant,

l'industrie ne cesse de croître : 1 000 à 1 500 nouveaux sites ont ouvert chaque année

depuis 1994, et le taux d'occupation moyen des sites est resté stable, entre 86 et 89%. La

forte densité de population de l'Europe ainsi que la faible surface moyenne de l'habitat

Page 20 sur 61

pousse les individus à rechercher des espaces additionnels. Le self-stockage répond à ce

besoin et y trouve donc un fort potentiel de développement. D'abord lancé en Angleterre

il y a plus de 10 ans, le développement s'est fortement accéléré dans toute l'Europe sur

les 4 dernières années, validant ainsi la pertinence de se service. Aujourd'hui, on recense

environ 423 sites en Angleterre, 111 en France, et encore plusieurs centaines dans les

autres pays développés d’Europe.

En France, l'industrie connaît une réelle expansion depuis 5 ans, avec la création

d'opérateurs français, et les investissements d'opérateurs anglais et américains. Les

perspectives de croissance sont très importantes. Il existe donc des centres de Self-

Stockage dans les principales agglomérations françaises : Paris, Lyon, Marseille, Tou-

louse, Bordeaux, Nice, Montpellier et également dans de nombreuses sous préfectures et

autres villes d’environ 100 000 habitants, comme j’ai pu le constater lors de ma collabo-

ration au projet de self-stockage en SaaS.

Un site de self-stockage type dispose d'une surface louable de 4000 à 5000 m². On y

trouve plus de 700 boxes de rangements privatifs qui sont loués au jour, au mois, à l'an-

née à une clientèle de particuliers et de professionnels. Les particuliers représentent

environ 70% de la clientèle de nos partenaires de self-Stockage. Le service client est as-

suré par du personnel qualifié et spécialisé. Celui-ci est présent sur le site, conseille les

clients et les aide à utiliser leur espace de manière optimale. (Self-stockage.info, 2010)

DHL développe sans cesse ses partenariats dans l’activité du self-stockage, et un vaste

projet a été mis en place au mois de mai pour copier le savoir-faire de notre site et

l’étendre { l’ensemble du territoire national en mode SaaS. J’ai pu participer { ce projet

et il sera encore en cours { l’heure où je terminerai ce mémoire, toutefois je signale ici

qu’il s’agit vraiment d’une activité { fortes marges et qui pourrait rapporter gros au

groupe s’il arrivait { étendre ses compétences d’intermédiaire en self-stockage dans

toute la France. (DHL, 2010)

Même si le self-stockage n’était pas mon sujet de recherche de base, il m’a semblé op-

portun d’en présenter ici l’historique et l’avenir relatif aux technologies SaaS, d’autant

que j’ai été consulté { ce sujet pour le projet national des quais-restants (autre nom du

self-stockage).

Page 21 sur 61

2.3. PRODUCTIVITES

Depuis ma première année de stage chez DHL, au dépôt de Meung-sur-Loire, le véri-

table problème du site est de ne pas pouvoir s’auto-évaluer.

Ne s’améliore que ce qui se mesure.

Cette citation, récurrente dans toute ma mission, m’a conduit { calculer les producti-

vités du personnel, afin qu’{ chaque amélioration mise en place, on puisse en calculer les

fruits.

Ce n’est pas l’objet du mémoire de parler de la mission de stage, mais il s’avère qu’elle

a ici un réel lien avec l’investissement dans un WMS dernier cri, avec scanners et an-

tennes. En effet, le calcul se fait aujourd’hui par remplissage de feuilles de productivité

puis de saisie dans une base de données avec compilation et classement des individus.

Cela permet aux chefs d’équipe employ ant beaucoup d’intérimaires de choisir du jour

au lendemain ceux qu’ils gardent et ceux qu’ils ne souhaitent pas garder.

Or, après 6 mois d’études sur plus de 180 intérimaires différents, notamment en pré-

paration de commandes, on a constaté que la saisie des productivités et le suivi des

feuilles associées entraînaient une perte de temps pouvant s’élever jusqu’{ 30% du

temps, soit environ 35 commandes par jour et par personne au lieu de 50.

De l{ est née l’interrogation { propos d’un WMS performant équipé de scanners qui

enregistreraient l’ensemble des opérations des manutentionnaires, préparateurs, ca-

ristes, secrétaires, et gestionnaires d’entrepôt. Outre les WMS classiques, les WMS en

mode SaaS proposent cette fonctionnalité, bien que l’information soit traitée en semi-

temps réel. En fait, la connexion Internet serait saturée si les scanners envoy aient cons-

tamment leurs informations au serveur. Les éditeurs développent donc un système de

« déversoir », système où les opérateurs viennent régulièrement « déverser » les infor-

mations de leur scanner, qui sont envoyées en bloc sur le serveur. C’est ce qu’on appelle

le semi-temps réel, puisque la fiabilité n’est plus de quelques secondes mais de 15 à 60

minutes.

Page 22 sur 61

2.4. TENDERS

Chez DHL, les tenders sont des experts en appels d’offre qui travaillent étroitement

avec les commerciaux et les sites pour détecter et analyser les demandes de prestation

logistiques et proposer, en fonction de nos capacités, un projet aux prospects. Il leur faut

donc une base de données très fiable sur la capacité du site à traiter tel type et telle

quantité de commandes en tant de temps et avec telles contraintes.

Les données de productivité que nous saisissons aujourd’hui sont très utiles pour ce

travail, elles ont permis d’ajuster considérablement notre offre et de ne plus perdre

d’argent ne serait-ce que dès la signature du contrat. On peut alors évaluer la rentabilité

et la faisabilité des dossiers sereinement et avec des données fiables et historiques.

Ce point vient donc également appuyer le besoin pour DHL de développer un projet

d’investissement en WMS, et si le besoin est l{, pourquoi pas en SaaS.

Il est important de noter que le SaaS répond à des demandes majeures, que le site de

Meung-sur-Loire n’a pas forcément mises en avant jusqu'{ présent :

1. Le SaaS est utile lorsque les opérateurs sont dispersés géographiquement ou

que les clients ont besoin d’un suivi extrêmement fiables et précis, en tout

temps

2. Le SaaS répond à des demandes standardisées, et les développements spéci-

fiques coûtent cher, ce qui peut poser de problèmes d’adaptation aux con-

traintes de nos clients

3. Le SaaS est une révolution technologique, qui peut être difficile à mettre en

place auprès d’opérateurs âgés, au même titre qu’un nouveau WMS

Autant de questionnements qui m’ont conduit { rédiger ce mémoire de recherche,

malgré les faibles informations et publications sur le sujet. Le but n’est pas de proposer

un tel WMS { DHL, puisqu’actuellement l’entreprise penche déj{ vers une solution clas-

sique, mais d’explorer les pistes et les arguments qui font que le SaaS est une technolo-

gie d’avenir.

Page 23 sur 61

3. ETAT DE L’ART

Thématique du moment, le « Software as a service » ou Saas n'en finit pas de faire

parler de lui. En effet, au terme d’une longue phase d'internalisation des infrastructures

et plates-formes informatiques, les directions des systèmes d'information semblent au-

jourd'hui s'orienter massivement vers des solutions externalisées de type Saas. Ainsi, le

Gartner pronostique que le marché du Saas devrait tripler d'ici 2011 pour gagner plus

de 19,3 milliards de dollars. Le cabinet Markess estime que 24% des entreprises fran-

çaises auront recours à au moins un service de Cloud Computing fin 2010. Il s’agit toute-

fois essentiellement du SaaS, déjà mature et dont les usages évoluent. (Wohl, 2008)

Mais avant d'explorer les raisons d'un tel succès, il convient dans un premier temps

de donner une brève définition de ce que représente le modèle Saas.

3.1. APPLICATION SERVICE PROVIDER

ASP signifie "Application Service Provider", autrement dit "fournisseur de services

applicatifs", ces services étant délivrés via Internet.

Un fournisseur de services applicatifs (aussi appelé fournisseur d'applications

hébergées ou FAH) est une entreprise qui fournit des logiciels ou des services informa-

tiques à ses clients au travers d'un réseau (Internet en général). Le plus grand intérêt de

ce modèle est de fournir un accès à des applications particulières (comme un progiciel

de gestion d’entrepôt) en utilisant un protocole standard comme le protocole http. La

notion de Software as a Service (SaaS) tend à remplacer celle d’ASP.

L'ASP et le SaaS recouvrent à la fois la notion de prestataire et d'hébergeur. Par

extension désormais, les « services ASP » désignent les applications que l'on peut utiliser

en ligne, l'utilisateur devenant donc, d'une certaine manière, locataire de ces logiciels.

Page 24 sur 61

3.2. SOFTWARE AS A SERVICE

Le logiciel en tant que service ou en anglais le Software as a Service (SaaS) est un con-

cept consistant à proposer un abonnement à un logiciel plutôt que l'achat d'une licence.

Avec le développement des technologies de l'information et de la communication, de

plus en plus d'offres SaaS se font au travers du web. Il n'y a alors plus besoin d'installer

une application de bureau ou client-serveur. Ce concept, apparu au début des années

2000, prend la suite de celui du fournisseur de service d'application. (Crochet-Damais,

2007)

3.2.1. LE FONCTIONNEMENT DU SAAS

SaaS est un modèle de livraison de solution où l’éditeur fournit des moyens et où le

fournisseur de service propose (généralement dans le cadre d'un abonnement) la fonc-

tionnalité intégrée et administrée { ses clients qui l’utiliseront. Les clients ne paient pas

pour posséder le logiciel en lui-même mais uniquement pour l’utiliser. Ils l’exploitent

soit directement via l’interface disponible, soit via des API fournies (souvent réalisées

grâce aux Web Services ou { l’architecture REST - REpresentational State Transfer).

Aujourd’hui, les principales applications en sont le gestionnaire de relation client,

la visioconférence, la gestion des ressources humaines, les communications unifiées

(exemple : Google Apps), le travail collaboratif, les emails.

Le SaaS est donc la livraison conjointe de moyens, de services et d'expertise qui

permettent aux entreprises d'externaliser intégralement un aspect de leur système d'in-

formation (messagerie, sécurité...) et de l'assimiler à un coût de fonctionnement plutôt

qu'à un investissement. C'est aussi, selon les contrats de services proposés, la possibilité

de mettre en œuvre des niveaux de qualité de service (Service Level Agreements - SLA)

et de limiter leur exposition à une technologie puisque la résiliation du contrat leur

permet de se désengager d'une technologie plus simplement. Google Apps, par exemple,

garantit une disponibilité d’au moins 99,9%.

Page 25 sur 61

3.2.2 L’ENGOUEMENT JUSTIFIE POUR LE SAAS

Un dossier applications métiers de Journal du Net2 et les critiques du forum Cloud

Computing 20083 voient désormais le SaaS comme la nouvelle révolution web. Alors que

l'ASP4 traditionnel se limite à la fourniture d'applications en mode hébergé, le SaaS se

propose de donner accès à une plate-forme applicative modulaire, permettant d'y in-

clure également des développements spécifiques.

Conceptualisé en 2006 par IDC5 puis par le Gartner6, le SaaS demeure dans la tête de

beaucoup de DSI un terme vague.

La plupart des experts s'accordent à le définir comme un modèle économique qui

consisterait à commercialiser un logiciel non pas sous la forme d'un produit (en licence

définitive), que le client installerait en interne sur ses serveurs, mais en tant qu'applica-

tion accessible à distance comme un service, par le biais d'Internet et du Web.

2 www.journaldunet.com 3 Le cloud computing fait référence à l'utilisation de la mémoire et des capacités de calcul des ordina-

teurs et des serveurs répartis dans le monde entier, et liés par un réseau, tel Internet. Les utilisateurs du nuage pourraient ainsi disposer d'une puissance informatique considérable et modulable.

4 Rappel : Application Service Provider 5 IDC réalise des prestations de conseil couvrant tous les aspects du marché de l'informatique et des té-

lécoms. 6 Les 650 analystes du cabinet Gartner donnent un avis voulu objectif et reconnu mondialement sur la

plupart des domaines de l’informatique.

Page 26 sur 61

Mais après avoir dit cela, il est vrai qu'on ne voit pas clairement la différence entre

l'ASP traditionnel et le SaaS. Là où le premier consiste simplement à accéder à distance à

une application en bénéficiant de ressources mutualisées avec d'autres entreprises, le

second s'étend à la notion de plate-forme, en incluant des outils de personnalisation et

une intégration, que ce soit à l'existant ou à d'autres programmes hébergés.

L'objectif du SaaS est ainsi de proposer un environnement modulaire capable de

combiner plusieurs fonctions et processus métier, voire plusieurs technologies en pro-

venance de divers éditeurs. Appexchange de Salesforce.com en représente le meilleur

exemple. Cet environnement propose des applicatifs de nombreux acteurs du marché,

avec possibilité de les agencer.

Selon les spécialistes, le SaaS va contribuer à modifier profondément le paysage de

l'industrie logiciel. Avec le développement du haut débit, l'ASP et le SaaS deviennent des

solutions intéressantes pour les PME et les TPE. Nombre d'entre elles commencent à s'y

mettre. Et cette tendance pousse les grands éditeurs à se lancer dans la course. Parmi

eux figurent IBM et Google, et plus récemment Microsoft et SAP.

Des bruits courent à propos d'un lancement imminent par SAP d'une plate-forme

SaaS. A la différence d'Oracle, qui propose plusieurs offres juxtaposées (Siebel, People-

Soft, etc.), le groupe allemand dispose d'une technologie suffisamment bien intégrée

pour prétendre se positionner sur ce terrain. L'arrivée de SAP devrait permettre au SaaS

de monter en puissance sur le terrain des ERP.

Page 27 sur 61

En France, Cegid commercialise depuis quelques années déjà ses applications en

mode SaaS hébergé, à l'usage ou par abonnement, avec des engagements de perfor-

mance, en incluant des prestations en développement, intégration et recette en cas de

besoins, ainsi que des services d'infogérance7. Présentant déjà des solutions SaaS pour la

paie et la comptabilité, ainsi qu'une offre verticale pour le secteur de la mode, Cegid met

en avant plusieurs références dans ce domaine, Marie-Claire, Christian Lacroix, Timber-

land et le transporteur Mory notamment.

7 Infogérance : externalisation de tout ou partie de la gestion et de l’exploitation du SI { un prestataire

informatique tiers (SSII).

Page 28 sur 61

3.3. LES WMS CLASSIQUES ET LEURS FONCTIONNALITES

Pour ne pas laisser de zone d’ombre { mon analyse de l’existant, il m’a paru essentiel

de revenir { la racine de mon sujet, { savoir ce qu’est un WMS, et quelles sont ses fonc-

tions.

Un système de gestion d'entrepôt (ou WMS) est un élément clé de la chaîne

d’approvisionnement, qui vise essentiellement { contrôler le transit et le stockage des

matières ou de biens dans un entrepôt et de traiter les transactions associées, y compris

l'expédition, la réception, la mise en stock et le picking. Les systèmes dirige et optimise

également les actions de mouvements de stock basées sur de l'information en temps réel

issue des flux générés par le personnel (cariste, préparateurs), les clients ou les fournis-

seurs.

Les WMS utilisent souvent la technologie de capture automatique des données, tels

que les lecteurs de codes barres, ordinateurs portables, réseaux locaux sans fil et, de

plus en plus, la radiofréquence (puces RFID) pour surveiller efficacement le flux des

produits. Une fois les données recueillies, s’exécute soit une synchronisation avec les

commandes soit une transmission en temps réel sans fil à une base de données centrale.

La base de données peut alors fournir les rapports utiles sur le statut de marchandises

dans l'entrepôt.

L'objectif d'un système de gestion d'entrepôt est de fournir un ensemble de procé-

dures informatisées pour gérer la réception du matériel et des retours dans un entre-

pôt, pour modéliser et gérer la représentation logique des installations de stockage ainsi

que la gestion du stock dans les installations et pour permettre un lien sans faille entre

l'ordre de traitement et la gestion logistique associée afin de récupérer, emballer et ex-

pédier les produits sans heurt.

Les WMS peuvent être des systèmes autonomes, des modules d'un ERP ou encore un

maillon d’une suite logicielle conçue spécialement pour la supply chain.

Dans sa forme la plus simple, le WMS sert au pistage de données sur les produits au

cours du processus de production ou du processus logistique agit comme une mémoire

tampon entre l’ERP et l’activité. La gestion d’entrepôt ne consiste plus seulement en la

Page 29 sur 61

gestion intramuros d’un local, elle devient aujourd’hui beaucoup plus large et va au-delà

des limites physiques. La gestion des stocks, la planification des stocks, la gestion des

coûts, les applications et technologies de la communication à utiliser sont tous liés à la

gestion des entrepôts. Le stockage de conteneurs, leur chargement et de leur décharge-

ment sont désormais également couverts par la gestion d’entrepôt. La gestion d'entrepôt

s'inscrit donc naturellement dans le supply chain management et participe pleinement à

la gestion de la demande. La gestion de production est encore en grande partie dépen-

dante de la gestion des entrepôts.

La gestion d'entrepôt ne commence pas seulement avec bon de réception de mar-

chandises, mais bien plutôt avec la planification initiale effective lors de la prévision de

conteneurs ou de palettes pour chaque produit, avec une précision optimale et sur un

avenir le plus lointain possible. La conception d'entrepôts et les processus de conception

ultérieurs au sein de l'entrepôt (comme l’organisation des vagues de picking ou des flux

de cross-docking) font également partie de la gestion des entrepôts.

Le WMS surveille (si possible en temps réel) la progression des produits dans l'entre-

pôt. Il prend en compte l'infrastructure physique du local (plans cadastraux) et les

systèmes de suivi et de communication entre les arrêts successifs du produit. Ces

logiciels permettent une gestion fine des flux d'entrepôt depuis le bon de réception, jus-

qu’{ l’expédition, en passant par le stockage, la circulation des marchandises, les empla-

cements de stockage intermédiaire, voire même le client final (avec extension en EDI8).

L'objectif de gestion d'entreposage est de contribuer à un coût optimal du traite-

ment des commandes en temps voulu par la gestion des ressources économiques.

8 EDI : Echange de Données Informatisées

Page 30 sur 61

3.4. LE MARCHE DU CLOUD-COMPUTING

L'informatique à la demande a de multiples visages et recouvrent des services de na-

tures très diverses. Le Cloud Computing englobe en effet désormais aussi bien le SaaS

que le PaaS9 (exemples : Windows Azure et VMforce) et l'IaaS10 (EC2 d'Amazon).

D'après l'étude du cabinet Markess International, dont les résultats ont été dévoilés à

l'occasion du salon Solutions Cloud Computing (5 et 6 mai 2010), ces services informa-

tiques sont en progression constante. Markess constate même une « accélération du re-

cours au cloud computing par les organisations françaises » (330 d'entre elles ont été

interrogées dans le cadre de l'étude). En 2009, 12% des sociétés privées (d'au moins 1

salarié) et publiques exploitaient au moins un service informatique à la demande. Fin

2010, le cabinet estime que le taux sera de 24% (et 31% en 2012). (Auffray, 2010)

3.4.1. LE SAAS REPOND A DE NOUVEAUX BESOINS APPLICATIFS

Le SaaS, mature et installé dans le paysage informatique depuis à présent plusieurs

années, est l'offre de Cloud Computing à laquelle recourent le plus souvent les entre-

prises.

Le Cloud Computing a tout d'abord fait son entrée dans les organisations avec le SaaS

en réponse à de nouveaux besoins applicatifs métiers et de collaboration transversale.

Les premières initiatives ont démarré dans les années 2005 en France sur des péri-

mètres fonctionnels définis, le plus souvent réduits, et sans connexion directe avec le

système d'information ce qui facilitait leur mise en œuvre. (Auffray, 2010)

Toutefois, si le SaaS n'est pas nouveau, il n'en est pas moins toujours en évolution à

mesure que les usages se portent vers d'autres domaines, plus stratégiques qui vont au-

delà des environnements applicatifs pour intégrer notamment le périmètre des infras-

tructures. Ainsi en 2008, le SaaS concernait avant tout le collaboratif (messagerie, agen-

da, conférence Web...), la comptabilité et la finance, les RH et les achats. Entre 2008 et

9 PaaS : Platform as a Service. Le modèle PaaS fournit toute l'infrastructure nécessaire pour exécuter

les applications sur Internet. 10 IaaS : Infrastructure as a Service. Service d’infrastructure personnalisée { la demande, permettant de

greffer des programmes en Cloud Computing.

Page 31 sur 61

2010, d'autres domaines applicatifs sont entrés plus largement dans l'entreprise : la re-

lation client, la sécurité, la supervision, la bureautique, etc.

3.4.2. LA PLACE DE L'INFRASTRUCTURE AS A SERVICE

D'ici 2012, la demande devrait se confirmer davantage pour les applications trans-

versales d'entreprise et les services de type IaaS (Infrastructure as a Service). Fin 2009,

l'IaaS concernait 8% des sociétés françaises. Cette proportion devrait doubler d'ici la fin

de l'année. Quant aux applications de ces services, elles devraient avant tout concerner

les infrastructures serveurs, de stockage et de sauvegarde.

Quant aux infrastructures impliquées dans l'archivage de contenus et les réseaux, il

faudra attendre 2012 pour parler réellement d'adoption. En revanche, le PaaS (Platform

as a Service) convainc moins : la demande d'ici 2012 semble plus hétérogène.

Les organisations les plus ouvertes comptent opter pour ce modèle afin de dévelop-

per et déployer des applications programmées avec des langages tiers tout en conser-

vant la maîtrise de leur développement, des applications intégrant des briques applica-

tives (interfaces de programmation par exemple), ou encore afin de tester des dévelop-

pements applicatifs avant leur mise en production. (Auffray, 2010)

3.5. FONCTIONNEMENTS TECHNIQUES DU SAAS

3.5.1. COMMENT LE SAAS EST VU AUJOURD’HUI

Il existe plusieurs variantes du modèle SaaS, chacune avec un déploiement différent,

les prix et les caractéristiques de soutien. Toutefois, les descriptions suivantes s'appli-

quent généralement à la plupart des modèles SaaS :

Les utilisateurs finaux ont accès à l'application sur Internet via un navigateur

Web standard. L'approche sur le Web est utilisée à la place des ressources tradi-

tionnelles, c’est { dire l’accès { un réseau WAN de l'entreprise.

Page 32 sur 61

Plutôt que d'être géré par le service informatique, l'application est hébergée et

exploitée par le développeur de logiciels lui-même.

Au lieu de payer d'avance les droits de licence perpétuelle et de s’attendre { des

suppléments d'entretien annuel, le client paie une redevance mensuelle pour

l'utilisation récurrente de la fonctionnalité.

Très peu de personnalisations du logiciel sont nécessaires. Les demandes sont

très standardisées et basées sur une excellente connaissance des clients, et

d’ailleurs souvent hébergées dans un modèle d'architecture multi-locataires.

Les améliorations de fonctionnalités sont totalement contrôlées par le ven-

deur. Les cycles de mise à niveau ont lieu fréquemment avec de nouvelles fonc-

tionnalités introduites plusieurs fois par an.

Le modèle SaaS représente un changement radical de l'industrie du logiciel car il re-

quiert un changement de paradigme majeur. Les éditeurs de logiciels ont l'habitude de

livrer un produit. La sortie est généralement sous la forme de communiqués de l'applica-

tion discrète. (Auffray, 2010)

L'acheteur est alors responsable de la personnalisation de l'ensemble de fonctionnali-

tés, de la gestion des opérations et de promouvoir les avantages attendus du logiciel. Le

modèle SaaS exige l'abandon d'une approche centrée sur les produits pour une approche

centrée sur un modèle de service. Le vendeur est responsable de toute l'expérience du

client, y compris la mise en œuvre, les tests, la formation, le dépannage, la maintenance,

l’hébergement, les mises à jour et la sécurité.

3.5.2. VUE GLOBALE DE L’INFRASTRUCTURE ZERO

Le modèle de prestation SaaS représente un changement significatif dans la façon

dont les entreprises de logiciels apportent leurs solutions sur le marché. Traditionnel-

lement, les fournisseurs de logiciels avaient quelques astuces pour obtenir leurs logiciels

sur le marché. Selon le type d'application, ils peuvent soit être achetés sur CD dans un

magasin, via un site Internet ou directement auprès des éditeurs de logiciels eux-mêmes.

Toute acquisition de logiciel donnait aux clients le défi d'avoir à installer le logiciel eux-

Page 33 sur 61

mêmes. L'achat du logiciel a donné à l'utilisateur le droit d'utiliser le logiciel aussi long-

temps qu'il le voulait. S’il avait besoin de nouvelles mises à jour telles que les correctifs

de sécurité ou des améliorations d'autres applications, les éditeurs de logiciels exi-

geaient des frais d'entretien en plus du coût de l'achat du logiciel. Les frais d'entretien

comprennent des prestations telles que l'accès aux correctifs de sécurité, l’amélioration

des applications et l'accès à une certaine forme de service d'assistance pour vérifier que

les problèmes peuvent être facilement et rapidement résolus.

L'industrie du logiciel utilise ce modèle de prestation de logiciels depuis plus de 15

ans maintenant et ce n'est que depuis l'amélioration et la fiabilité du Web dans le monde

que les éditeurs de logiciels ont commencé à le considérer comme un moyen sérieux de

fournir des applications logicielles à leurs clients. Il y a cinq ans, les éditeurs de logiciels

ont commencé à utiliser Internet pour fournir leur softwares aux utilisateurs finaux. Ces

fournisseurs de services applicatifs (ASP) ont essentiellement permis à leurs clients de

télécharger des applications logicielles tandis que le processus d'installation restait si-

milaire au logiciel traditionnel à base de CD. Même si le modèle de service ASP fournit un

moyen relativement efficace d'obtenir des applications logicielles, il a rencontré un cer-

tain nombre de problèmes. Le principal étant la taille du fichier de téléchargement pro-

prement dit, qui pouvait s'élever à des centaines de Mo, et les mises à jour subséquentes

qui devaient également être téléchargées sur une base régulière. Sans ces mises à jour,

les fournisseurs de logiciels ne pouvaient pas faire en sorte que leurs clients aient la

dernière version de leur logiciel.

En revanche, tous les utilisateurs d'applications SaaS exécutent exactement le même

code avec des personnalisations et des configurations stockées sous forme de para-

mètres de métadonnées. La principale différence entre le SaaS et la livraison de logiciels

traditionnels est que les applications SaaS sont entièrement hébergées dans une certaine

forme de données sur des serveurs. Toutes les mises à jour de l'application SaaS sont

exécutées sur le serveur et l'utilisateur peut donc toujours être assuré qu'il utilise la ver-

sion la plus récente du service. Ces applications sont conçues par des spécialistes pour

prendre leur essor avec un fonctionnement dans un environnement de navigateur Web.

Tous les ordinateurs étant équipés d’un navigateur dans le cadre du système d'exploita-

tion, il n'y a guère de travaux de mise en œuvre requis pour le service informatique

d'une entreprise. Cela permet au service informatique de se concentrer sur d'autres ac-

Page 34 sur 61

tivités en réduisant les coûts de soutien, et en permettant un certain degré d'autonomie

au sein des business units de l'entreprise.

Infrastructure Zéro ? Le SaaS a le potentiel de changer radicalement la manière dont

les entreprises gèrent leurs infrastructures informatiques. Il permet aux entreprises re-

lativement petites d'utiliser des applications riches en fonctionnalités qui sont tradi-

tionnellement utilisées par les grandes organisations. Les principaux obstacles à ces pe-

tites entreprises sont le coût d'acquisition et le niveau de soutien requis pour exécuter

les applications de manière efficace. Le SaaS gomme ces obstacles et permet à beaucoup

plus d'entreprises de rationaliser et de simplifier leurs infrastructures informatiques,

d'améliorer le déploiement des applications dans des sites géographiquement dispersés

et de réaliser des économies significatives.

3.5.3. LES AVANTAGES VENDUS PAR LES EDITEURS

Le modèle SaaS peut offrir de nombreux avantages sur les approches traditionnelles

des logiciels sous licence :

Il est facile de changer de fournisseur IT. Le SaaS fournit significative-

ment plus de puissance et de contrôle à l'acheteur que les modèles tradition-

nels de licence de logiciel. Les applications SaaS sont vendues sur une base

d'abonnement pour un tarif mensuel récurrent. Les clients insatisfaits peuvent

annuler leurs abonnements et les transférer à un fournisseur d'application dif-

férent sans perte sur l'achat et les coûts de licences qui seraient supportés

dans un modèle de logiciels sous licence. (Plouin, et al., 2009)

Ne payez que pour ce que vous utilisez. Souvent, les organisations sures-

timent l'utilisation effective des logiciels par leurs utilisateurs finaux. Par

exemple, une organisation IT peut prévoir une communauté active

d’utilisateurs finaux pour une application particulière devant croître de 1 000

employés d'ici un an. Toutefois, la personnalisation et la mise en œuvre peu-

vent entraîner des retards et induire que seulement 500 salariés se servent ef-

fectivement du logiciel un an plus tard. Avec le SaaS, les acheteurs des entre-

Page 35 sur 61

prises ne paient que pour les utilisateurs actifs du système et non pas la com-

munauté des utilisateurs prévus.

Réduction du coût total de possession. L'une des plaintes sur les modèles

historiques du logiciel sous licence a été le coût inconnu pour déployer et ex-

ploiter. Avec le SaaS, le coût total d'exploitation de l'application est fixé. Le

fournisseur SaaS va généralement rassembler tout le matériel nécessaire, les

logiciels et les services de soutien tels que la mise en œuvre, la formation,

l’assistance, le dépannage, la modernisation, la sécurité et la continuité des

opérations en une seule taxe. En conséquence, le coût total de possession est

connu à l'avance. (Bertrand, 2003)

Zéro infrastructure. Dès lors que l'application est hébergée par le presta-

taire de services, l'investissement dans des infrastructures coûteuses n’est

plus nécessaire. Tous les grands investissements initiaux sur le matériel, les li-

cences, les bases de données, les frais généraux et la formation du personnel

informatique, les logiciels, la maintenance du matériel et les mises à niveau

sont gérés par l’éditeur. Les clients peuvent accéder et utiliser l'application sur

l'Internet depuis n'importe quel navigateur. Aucune infrastructure locale n’est

nécessaire, pas de souci quant à l'amélioration de la technologie vieillissante et

une protection complète contre les pics de dépense imprévue.

Time-to-Market. Le vendeur SaaS assume la responsabilité de la mise à dis-

position de matériel, des logiciels, de l'infrastructure réseau et du serveur. En

outre, les applications SaaS ont généralement une personnalisation des fonc-

tionnalités limitée (comme pour l'interface utilisateur d’ailleurs). En consé-

quence, il n'y a pas de retard résultant de la nécessité pour l’IT d’effectuer le

développement, les mises à jour ou le déploiement de l'application.

Des mises à jour plus faciles. Les fournisseurs SaaS gèrent le processus de

mise à niveau. Les nouveautés et améliorations de fonctionnalités sont dé-

ployées sur le serveur de l’application hébergée. Il n'y a pas d’application

client sur les ordinateurs des utilisateurs finaux qui doivent être mise à ni-

Page 36 sur 61

veau. Les fournisseurs SaaS lancent généralement de deux à quatre mises à

jour majeures par an et plusieurs mises à jour mineures que l'utilisateur ob-

tient automatiquement. Les utilisateurs des applications SaaS peuvent tou-

jours être certains qu'ils utilisent la dernière version du logiciel fourni par le

vendeur. On se concentre donc sur les autres activités en réduisant les coûts

de soutien, et en permettant un certain degré d'autonomie au sein des dépar-

tements de l'entreprise.

Amélioration de la sécurité. Les fournisseurs de Software as a Service évo-

luent dans le domaine de la mise à disposition ininterrompue de services

fiables. Les vendeurs doivent donc bien faire comprendre que les données se-

ront sauvegardées religieusement, et que la sécurité de l'information est une

haute priorité. Des équipes IT qualifiées, un réseau performant, une excellente

puissance des serveurs, une sécurité à jour et une de détection d'intrusion sont

des conditions obligatoires d’infrastructure requises pour fournir un tel ser-

vice à des entreprises. Un tel niveau d'investissement en infrastructure est gé-

néralement insurmontable lorsque le service est fourni à une seule organisa-

tion, ce qui induit la nécessité de standardisation du service pour plusieurs

clients.

3.5.4. QUAND LE SAAS NE PEUT PAS ETRE EMPLOYE

Le Software as a Service est souvent présentée comme l’avancée la plus récente qu’il

signera la morte de l’industrie du software. En réalité, il existe un certain nombre de fac-

teurs qui font que ce nouveau concept ne peut pas convenir partout ni à tous :

Il n'est pas adapté à tous types de logiciels. En fait, plus les fonctions ap-

plicatives sont détachées du reste des opérations de l’entreprise, et plus le

SaaS est approprié. On peut pour cela faire le test couramment appelé Out-

source Ability : si une fonction peut être facilement sous-traitée à un fournis-

seur tiers, cette fonction peut être facilement hébergée à travers application

SaaS. Par exemple, les services de paie, les services des RH sont tous sous-

Page 37 sur 61

traitée par une majorité des entreprises, ils sont parfaits pour les déploie-

ments SaaS.

Il doit être aussi indépendant que possible. les fonctions d'intégration au

sein d’une société qui dépend de nombreux autres systèmes internes, et dont

de nombreux autres systèmes dépendent pour obtenir leurs résultats est un

mauvais choix pour le SaaS. Par exemple, un module de traitement des com-

mandes a besoin de communiquer avec la gestion des ventes, la fabrication, la

comptabilité de vente, l’entreposage et des finances. Mauvais choix. Il y aura

autant d'interfaces entre les propres systèmes internes et ce système SaaS que

le nombre de systèmes internes, et l’intérêt du SaaS en sera perdu.

Les données des tierces-parties doivent être non-sensibles. La régle-

mentation gouvernementale en matière de confidentialité des informations

personnelles (renseignements d'identité, carte de crédit) ou de l'information

médicale peuvent rendre certains traitements de données très sensible. Con-

vaincre des clients qu'ils ont besoin de stocker ce type d’informations dans des

serveurs full-web pour pouvoir d'utiliser une offre SaaS est loin d’être gagné !

Le coût total de possession de l’outil. Gérer une équipe de jeunes commer-

ciaux dispersés géographiquement est largement facilité avec le SaaS.

L’utilisation d'Internet est l'interface parfaite pour eux et ils pourraient tout

aussi bien utiliser une offre SaaS. Mais avec plusieurs centaines de représen-

tants du service clientèle travaillant tous au même endroit, l’étude des coûts

peut alors indiquer qu’il est préférable d’acheter le même logiciel et de l'instal-

ler localement sur un serveur. (Kannan, 2008)

3.6. RETOMBEES JURIDIQUES DU SAAS

Outre les développements intéressants que proposent cette approche en cloud, il ne

faut pas oublier que le statut juridique du Software as a Service diffère de celui du mode

ASP. Dans le domaine informatique, les formules contractuelles novatrices sont as-

Page 38 sur 61

sez rares pour être signalées. Parmi les dernières en date, on trouve le contrat ASP qui

consiste en la fourniture d'applications hébergées. Ce contrat couvre l'accès à un logiciel

pour lequel on ne détient pas en propre de licence d'utilisation. Un prestataire de ser-

vices propose un progiciel sous forme de catalogue. Le progiciel et les données associées

sont hébergés sur un centre serveur, auquel on accède par un terminal passif, sans que

les données résident dans le système du client. Il s'agit bien d'un nouveau contrat,

puisque l'on ne se situe plus dans le cas d'une vente de licence, ni dans l'intégration clas-

sique, mais dans un modèle d'abonnement à un logiciel à distance.

Or il semble qu'il existe aujourd'hui plus innovant en matière de solution externali-

sée. Apparaît en effet le contrat SaaS, qui, en autorisant une personnalisa-

tion « avancée » des progiciels, change la donne sur le plan juridique. Car, contrairement

à ce que l'on pourrait croire, il ne s'agit pas d'une simple évolution de l'offre ASP, mais

d'un véritable nouveau contrat.

Comment est né SaaS ? C'est simple : un frein au développement du mode ASP vient

de l'hyper standardisation de l'offre. Laquelle s'adresse en général aux entreprises

de taille moyenne, avec un niveau peu élevé de la personnalisation des logiciels, de la

volumétrie des traitements, et des coûts. Aussi, pour développer cette offre auprès des

grands comptes, s'est formée depuis peu le concept du SaaS. Comme expliqué précé-

demment, il permet la personnalisation des applications, leur accès en ligne et un héber-

gement des données, comme si l'on était en mode ASP. Mais avec une réduction plus im-

portante des coûts grâce à la mutualisation des processus d'adaptation.

Sur le plan juridique, il s'agit d'une licence sur un logiciel « personnalisé ». Il va donc

falloir gérer en particulier la problématique liée à la personnalisation et à la mutualisa-

tion des processus d'adaptation. Et déterminer qui est propriétaire des adaptations

(droits de propriété intellectuelle), et comment assurer la pérennité des adaptations

(contrats de maintenance) ainsi que la réversibilité des applications. (Bensoussan,

2006)

Page 39 sur 61

3.7. QUALITE, HYGIENE, SECURITE, ENVIRONNEMENT

Il m’a semblé important de traiter de domaine à part entière car le QHSE pourrait

bien être un excellent argument de promotion du mode SaaS auprès des entreprises

éco-respectueuses. C’est d’ailleurs le crédo d’une jeune start-up française (BlueKan-

go), comme son dirigeant en témoigne sur les réseaux sociaux ou sur le site internet de

l’entreprise :

« Compte tenu de l'engagement de BlueKango.com […], j'aimerais donner mon point

de vue. Le SaaS offre une légèreté dans la gestion du système d'information permettant à

une entreprise de s'abonner aux fonctionnalités transversales dont elle à besoin et ce au

gré de sa croissance. Ne choisir que le volet économique me semble effectivement réduc-

teur. Certes l'absence de coût de licence, de serveur, de maintenance, est un plus, mais sur-

tout elle permet de recentrer l'activité des DSI sur les applications fonctionnelles des ser-

vices de l'entreprise et la réalisation des interfaces nécessaires entre ces fonctions trans-

versales, pour l'une et spécifiques pour l'autre. L'association de ce modèle avec les outils

issus du monde Open, permettent effectivement de distendre les liens avec le monde des

éditeurs classiques. L'accès par simple navigateur aux données hébergées sur un data cen-

ter (espace privatif dédié) permet d'optimiser les coûts et rentre de fait dans une approche

éco-responsable de la gestion des parcs. Sans rentrer dans le détail de la technique qui n'est

pas de mon domaine de compétence, voilà en quelques mots le credo de BlueKango. »

(Sciard, 2009)

Page 40 sur 61

4. DEVELOPPEMENT

4.1. DES EDITEURS ET DES CLIENTS PROACTIFS

D’après le cabinet Gartner, d’ici 2011, 25 % des progiciels seront en mode SaaS. On

observe dans tous les cas une tendance générale des systèmes d’information { s’orienter

vers une offre de services. Le mode SaaS est demandé dans 15 % des appels d’offre

d’outils de Supply Chain Execution, contre un à trois pourcents il y a deux à trois ans.

Nous assistons clairement à une poussée du SaaS car en plus de l’accélération opérée

par la crise, les sociétés cherchent { se prémunir des risques, d’arrêt de fonctionnement

des centres de distribution (panne informatique, grève, décalages horaires). (PEA

Consulting, 2010)

Pourquoi une telle demande ? Cette tendance de fond se conjugue avec les effets de la

crise côté clients : le marché arrive à maturité, c’est pourquoi davantage de clients

sont prêts à adopter ce mode d’achat. On tend vers le SaaS parce que l’on doit faire

d’autres arbitrages au niveau des investissements.

Par ailleurs, les mentalités évoluent. Le raisonnement à court et moyen terme

prime sur le long terme, lui-même plus adapté au mode licence. En effet, pour un WMS,

le retour sur investissement en mode licence n’est obtenu qu’au bout de trois ou quatre

ans, voire plus. Les clients ont plus de besoins et moins d’argent : pourquoi ne pas lisser

la charge par rapport au mode licence ? La crise tend à geler les investissements, à re-

chercher les économies, à ne pas renouveler l’existant, à lancer des projets à retour sur

investissement plus rapide, ce dernier restant un critère essentiel. Le mode On Demand

limite les risques.

Une analyse de Supply Chain Magazine fournit des éléments intéressants quant au

marché de l’ASP :

« De son côté, Negsys mesure les bienfaits de l’ASP en tant qu’éditeur de WMS d’une ma-

nière beaucoup plus pragmatique : leur analyse est qu’il y a par rapport aux 10 ténors du

marché une cinquantaine de vrais projets par an. D’autre part, 70 % des entrepôts ne sont

Page 41 sur 61

pas équipés en France. Il y a trois ans, ils étaient régulièrement en short-list du fait de la

large couverture fonctionnelle de Spidy, mais ils n’étaient finalement pas retenus en tant

que petit éditeur. Ils ont donc changé de formule pour s’adresser à des PME qui ont des sur-

faces à équiper à partir de 600 m2 en leur disant : – Ne payez que ce dont vous avez besoin

! Depuis, ils ont démarré Longchamp en mode location, des prestataires logistiques comme

Stock Options des Transports Kauffmann ou Sud Frigo, TWS, distributeur de Fashionshop-

ping dans le e-commerce, l’Oblique et le groupe Bergam dans l’industrie. » (Polge, 2009)

4.2. UNE SOLUTION EN CONSTRUCTION

ASP, SaaS, On Demand… certains clients et éditeurs ont bien identifié des besoins de

flexibilité et d’allègement des investissements, mais la réponse apportée par les édi-

teurs est encore disparate en termes de prestations proposées et de contrat de services.

Ainsi, certains peuvent demander un engagement de trois ans (Infolog), d’autres d’un

an (Spidy par Negsys) ou d’autres aucun engagement (Effisys). De même, les tarifs va-

riables peuvent être calculés selon diverses unités d’œuvres (surface d’entrepôts,

nombre d’utilisateurs, nombre de commandes préparées, etc.).

Ils fluctuent par exemple de 0,13 à 1€ par commande chez Effisys, { 500/1 000 € par

mois chez Negsys, voire 1 000 { 15 000 € par mois pour Infolog (les tailles de projets

étant bien sûr différentes). Enfin, les engagements en termes de services (taux de dispo-

Page 42 sur 61

nibilité, hotline, formation…) peuvent aussi varier fortement en fonction des éditeurs et

de leur modèle économique.

C’est notamment pour répondre aux interrogations des éditeurs face { ce nouveau

mouvement qu’IBM a lancé le Club Alliances11. Le Club Alliances réunit des éditeurs, in-

tégrateurs, consultants, SSII… qui veulent développer leur Business en mode SaaS… ou

craignent de devoir le faire ! Il réunit 90 membres qui travaillent dans le CRM, les RH, la

finance ou la collaboration. Pour le moment, il n’y a pas encore de pression concurren-

tielle dans les WMS.

11 www.cluballiances.com

Page 43 sur 61

4.3. DES TERMES ENCORE IMPRECIS

Mais de quoi parle-t-on précisément ? Pas toujours évident d’avoir une réponse una-

nime car tout le monde ne s’entend pas encore sur les termes. En mode ASP et SaaS, le

logiciel est hébergé chez un tiers (éditeur ou hébergeur). Mais le mode SaaS s’appuie sur

des standards Web, d’où une architecture client ultralégère. On Demand est une variante

du SaaS, avec une facturation sur la base d’une unité d’œuvre, en général à la ligne de

commande.

La vision de Generix Group s’en approche12 : « En mode location, j’acquiers la licence

et je loue l’espace. En ASP dédié, l’application WMS est chez un hébergeur, dans un es-

pace dédié. En mode On Demand, on a la volonté de mutualiser : l’application est en

mode locatif et l’on paye selon la consommation. En ASP, on achète une licence et on est

hébergé, tandis qu’en mode SaaS, on paye un loyer. C’est une nouvelle forme de service

qui permet de variabiliser les coûts. Elle devrait aussi rejoindre le BPO13 en permettant

de sous-traiter complètement un processus et de l’appeler { la demande. »

12 www.fr.generixgroup.com et www.pea.fr 13Business Process Outsourcing : forme d'externalisation qui implique la sous-traitance des opérations

et des responsabilités d'une des fonctions commerciales spécifiques (ou processus) à un prestataire de services tiers.

Page 44 sur 61

4.4. LA PERSONNALISATION DES FONCTIONNALITES

4.4.1. L’AVANTAGE DU FULL-WEB

Mais dans la pratique, des nuances apparaissent. L’ASP est un terme qui désigne des

logiciels sans sur mesure, en simple consultation. Tandis que le SaaS se rapporte à des

applications sur-mesure qui ont été développées pour répondre à telle ou telle problé-

matique et qui en plus de la consultation, permettent de donner des ordres. (Generix

Group, 2007)

En effet, le mode SaaS, reposant sur des services full web, suppose une personnalisa-

tion de l’application. D’autres estiment que le SaaS implique une personnalisation des

services. Ainsi, le niveau d’engagement pris par l’éditeur vis-à-vis de son client devient

plus fondamental. Effectivement, l’éditeur devient responsable du bon fonctionnement

des serveurs, des applications et des connexions à distance. Le positionnement est clair :

garantir au client le service total, c'est-à-dire 100 % de disponibilité. Pour éviter de se

rejeter la balle avec un hébergeur, les éditeurs proposent une prestation intégrée. Pour

Effisys (premier prestataire contacté pour l’appel d’offre DHL), le SLA doit aller jusqu’{

donner le serveur en cas de défaillance de l’éditeur. Quelques exemples de SLA proposés

par Effisys (logiciel Effitrace) :

100 % des données sauvegardées

100% de disponibilité du serveur

temps de réponse du logiciel inférieur { 0,7 s pour la génération d’une page

Page 45 sur 61

4.4.2. MODELE TECHNIQUE DU SAAS

Cette partie est à mi-chemin entre l’état de l’art et le développement puisqu’il s’agit

de présupposition sur l’existant (modèle défini par les éditeurs) et ce qu’il pourrait de-

venir. Ces hypothèses sont basées sur le modèle Microsoft et empruntées au site Kno-

wledge Decision. (Knowledge Decision, 2010)

Page 46 sur 61

1. Le niveau 1 correspond au modèle ASP. Une instance du WMS est installée sépa-

rément pour chaque client. Chaque instance est sujette à des personnalisations

propres au client (développements spécifiques).

2. Le niveau 2, que l’on peut qualifier de modèle SaaS, repose sur un WMS unique,

suffisamment configurable pour répondre à la diversité des besoins clients sans

effectuer de développement spécifique. Une instance de ce logiciel unique est tou-

tefois installée pour chaque client.

3. Le niveau 3, qui constitue un stade plus avancé du modèle SaaS, repose sur

l’installation d’une seule instance du WMS pour tous les clients. On parle alors de

solution multi-tenant.

4. Le niveau 4, qui constitue le niveau le plus élevé du SaaS, repose sur la capacité à

déployer plusieurs instances du WMS, donc plusieurs serveurs, dans le

d’augmenter les capacités et performances du système. La gestion des multiples

instances est toutefois extrêmement simplifiée.

4.4.3. ETUDE DE L’ARCHITECTURE DES DONNEES SAAS

Le livre blanc Oracle d’octobre 2008 m’a permis de comprendre comment l’ensemble

des éditeurs avaient choisi d’orienter la structuration et la hiérarchisation des données

et des process SaaS en vue de satisfaire à la fois les secteurs BtoC et BtoB. (Oracle, 2008)

L'adoption de Software as a Service pour les WMS présente plusieurs défis techniques

et économiques pour les fournisseurs de logiciels. Ces défis entendent fournir un service

à faible coût, répondant aux préoccupations de sécurité des clients et des réunions au

niveau des ententes de service. L'architecture des données requise pour une application

WMS en SaaS peut avoir un impact profond sur la capacité d'un fournisseur à relever le

défi. Je souhaite ici me pencher sur les différentes approches de l'architecture des don-

nées pour les applications de WMS en SaaS, comment ces bases de données peuvent très

facilement créer un effet de levier sûr et évolutif lors du déploiement SaaS, indépen-

damment de l'approche choisie, en faisant usage des caractéristiques uniques. Nous al-

Page 47 sur 61

lons également explorer les facteurs techniques à considérer au moment de décider de

l'approche à utiliser.

La plus importante décision à prendre lors de la conception d’une architecture de

données pour un WMS en SaaS s’avère être la prise en charge de la multi-location. La

multi-location réfère à un principe d'architecture où un seul logiciel-instance s'exécute

en Software as a Service (SaaS) chez fournisseur de serveurs, organisme au service de

clients multiples (les locataires). La multi-location est souvent opposée à l’architecture

multi-instances où les instances de logiciels distincts sont mises en place pour les orga-

nisations de clients différents. L'architecture des données est un domaine dans lequel le

degré optimal d'isolement d'une application SaaS peut varier considérablement selon la

nature technique et commerciale des attentes du client. La distinction entre les données

partagées (multi-location) et isolées n'est donc pas binaire. Au lieu de cela, il s'agit plutôt

d'un continuum, avec de nombreuses variations possibles entre les deux extrêmes. Pour

aller plus loin dans l’exploration de cette diversité, voici trois grandes approches de

WMS en SaaS, chacune se trouvant à un endroit distinct dans le continuum entre isole-

ment et partage.

4.4.3.1. SEPARATION TOTALE DES DONNEES DES WMS

Dans ce cas, chaque locataire obtient une base de données de WMS isolée. Le plus

grand avantage de cette approche de déploiement est que les données restent physi-

quement isolées pour chaque locataire. Donner à chaque locataire sa propre base de

données sur serveur est aisé, et il est très facile d’étendre le modèle pour répondre { la

demande d’autres locataires individuels en exprimant le besoin. Bien que cette approche

Locataire 1

• Base de données de WMS isolée

Locataire 2

• Base de données de WMS isolée

Locataire 3

• Base de données de WMS isolée

Page 48 sur 61

soit très sécurisée, évolutive et hautement performante, il faut bien envisager le coût du

maintien des données et la disponibilité du matériel. Ce type de déploiement est

l’approche la plus commune, et les coûts d'entretien sont opportuns avec les clients qui

sont prêts à payer plus pour plus de sécurité et de personnalisation. Par exemple, les

clients de l'industrie, de la supply chain pharmaceutique, de la logistique de promotion

ou de gestion d’archives confidentielles ont souvent un très fort besoin en isolation de

données, et ne pourraient même pas envisager une application partagée pour leur WMS

en SaaS.

4.4.3.2. BASES DE DONNEES PARTAGEES MAIS PROJET SEPARES

Cette approche consiste à créer des schémas de déploiement locataires multiples

dans un serveur de base de données, chaque locataire ay ant accès à son propre jeu de

tables qui sont regroupées dans des schémas individuels créés spécifiquement pour le

locataire, en fonction de l’articulation désirée pour son WMS.

Lorsque le locataire souscrit au service, le sous-système du WMS en SaaS de l’éditeur

crée un ensemble discret de tables adaptées au schéma du nouveau locataire et le rem-

plit avec un ensemble approprié de tableaux, d'objets et d'applications par défaut pour

le locataire. Cette procédure assure une séparation stricte des données du locataire des

autres données d’autres locataires du même service/espace.

Serveur hôte des bases de données

Locataire 1

Locataire 3

Locataire 2

Page 49 sur 61

Comme pour l'approche isolée, la démarche de projet séparé est relativement facile à

mettre en œuvre, et les locataires peuvent étendre le modèle de données aussi facile-

ment que dans l’approche en bases de données distinctes (les tables sont créées à partir

d'un script par défaut, mais une fois qu'elles sont créées, elles n'ont plus besoin de se

conformer à l'ensemble par défaut, et les locataires peuvent ajouter ou modifier des co-

lonnes et même des tables comme souhaité). Cette approche offre un degré élevé d'iso-

lement des données pour les locataires soucieux de la sécurité, mais pas non plus com-

plètement isolé, et peut supporter un nombre pratiquement illimité de locataires par

base de données du serveur, le tout avec un WMS classique supportant quelques évolu-

tions mineures selon les clients et les budgets.

En déploy ant le SaaS avec cette méthode, on dispose d'une flexibilité totale de sauve-

garde individuelle des espaces et des tables des locataires en fonction de leur volatilité

ou de niveau de service.

Concernant les Service Level Agreements (SLA), un léger inconvénient de la dé-

marche de projet séparé est que les données de stockage des locataires sont relative-

ment plus difficiles à restaurer en cas de panne (lorsqu’une récupération complète est

nécessaire). Ces bases de données à approche séparée peuvent donc répondre à la de-

mande, à un moindre coût, tans que les clients acceptent que leurs données soient co-

localisées de façon logique avec d’autres locataires (même activité de stockage en géné-

ral).

4.4.3.3. BASES DE DONNEES PARTAGEES & PROJETS PARTAGES

Cette approche consiste à utiliser une base de données et un même schéma pour hé-

berger plusieurs locataires de bases de données. Un tableau donné peut inclure les enre-

gistrements de plusieurs locataires stockés dans un ordre précis. Un identificateur de la

colonne associée au locataire en contient tous les enregistrements associés. Le tableau

est ensuite transformé en listes de partage ou en gammes partitionnées par locataire

créant ainsi un ensemble isolé d’espaces-tables pour chaque locataire.

Cet ensemble de méthodes de partitionnement permet une séparation des locataires

en cas de besoin tout en offrant simplification de la maintenance grâce aux espaces-

tables partagés.

Page 50 sur 61

L'approche du schéma partagé est le plus grand obstacle à l'entrée en vigueur pour un

fournisseur de WMS car il nécessite un investissement en re-conception de la couche de

données pour inclure la colonne « identifiant locataire » dans les différentes

tables. Toutefois, il fournit les plus bas coûts matériels et des coûts de sauvegarde très

faibles car il permet de satisfaire le plus grand nombre de locataires sur le même ser-

veur de base de données. Avec l'utilisation de l'option de partitionnement de base de

données, il devient très facile de créer des locataires individuels lorsqu’ils sont intéres-

sés par une stratégie de sauvegarde basée sur la volatilité de leurs données et une offre

logicielle classique en termes de stockage et préparation de commande. Ces types

d’applications uniques ne supportent pour l’instant pas le cross-docking, certains types

de picking, le multi-référencement ou encore les modélisations spatiales (plans cadas-

traux) trop complexes, et sont difficilement interfaçables avec les ERP « maison ».

En conclusion, l’approche du projet commun est appropriée quand il est important

que l'application soit capable de satisfaire un grand nombre de locataires pour un petit

nombre de serveurs et lorsque les clients sont prêts à consentir le non-isolement des

données en échange de la baisse des coûts.

4.4.3.4. CHOISIR L’UNE DES TROIS APPROCHES

Chacune des trois approches décrites ci-dessus offre son propre ensemble d'avan-

tages et de compromis qui en fait un modèle approprié à appliquer dans certains cas et

pas dans d'autres, tel que déterminé par un certain nombre de considérations commer-

ciales et techniques. Certaines de ces considérations sont énumérées ci-dessous.

Serveur hôte de l'unique base de données

Tables partagées du

locataire 1

Tables partagées du

locataire 2

Tables partagées du

locataire 3

Page 51 sur 61

Sécurité

La sécurité est l'une des préoccupations de la clientèle haut de gamme, à laquelle les

éditeurs de WMS en SaaS doivent faire face. Lorsque la demande sera de stocker des

données sensibles en dehors des capacités du pare-feu du locataire, les clients potentiels

auront des attentes élevées quant à la sécurité. Les accords sur le niveau de service

(SLA) doivent donc donner de solides garanties de sécurisation des données. Les édi-

teurs sérieux proposent donc de plus en plus une offre personnalisée aux industriels :

des fonctions de sécurité regroupant l’encryptage transparent des données dans la base,

le cryptage des réseaux, ainsi qu’un système d’authentification aussi poussé que le per-

met le hardware (matériel physique) du locataire. Une idée fausse mais répandue con-

siste à penser que seul l'isolement physique peut fournir un niveau de sécurité appro-

prié. Cela pourrait obliger à proposer des bases de données distinctes à certains clients,

en particulier dans les industries fortement réglementées (pharmacie, high-tech, ar-

chives). Toutefois, les données stockées en utilisant une approche partagée peuvent éga-

lement subir une forte sécurisation, mais nécessitent l'utilisation de systèmes de con-

ception plus sophistiqués.

Performances et évolutivité

Théoriquement, une plus grande performance et une plus grande évolutivité sont

permises par l’approche en base de données isolées, collant ainsi aux Service Level

Agreements. Toutefois, des budgets de consommation de ressources peuvent facilement

être atteints dans une base de données à environnement partagé en définissant et en

déploy ant des profils de consommation pour chaque locataire en fonction de ses Service

Level Agreements.

Facilité de gestion & Investissement

Le coût de gestion de telles applications On Demand peut prendre de l’ampleur avec

la multiplication des bases de données d’un locataire, et augmenter ainsi le coût total de

possession de l'infrastructure SaaS. Toutefois, les meilleurs prestataires SaaS du mo-

ment (Infolog, Zetes, Effisys, Oracle) évoluent et proposent une virtualisation des outils

de gestion dans de tels scénarios visant à faire baisser le coût total de possession. En

permettant le déploiement automatisé, le suivi automatisé et le dépannage automatisé

Page 52 sur 61

de tous les composants de l’architecture SaaS (à savoir les serveurs hôtes, les bases de

données, les serveurs d'applications, le(s) système(s) d'exploitation et les applications),

ces éditeurs virtualisent le support et certains process tout en réduisant le coût pour le

client final.

Conclusion

Les approches de conception et les observations développées ci-dessus sont centrées

sur la réflexion essentielle de base nécessaire { la réussite d’un progiciel de gestion

d’entrepôt en mode SaaS. Concevoir une architecture de données SaaS qui concilie la

concurrence, les avantages et les exigences du partage et de l'isolement n'est pas une

tâche facile. En outre, la plupart des éditeurs reconnus comme fiables mettent tout en

œuvre pour atteindre un niveau de sécurité élevé, un coût total minimisé et un niveau de

gestion exigeant quelle que soit l’approche choisie pour son WMS par l’entreprise.

4.5. DES EDITEURS DUBITATIFS

Mais tous les éditeurs ne sont pas convaincus du bien-fondé du mode SaaS pour les

WMS. Certains soulignent14 que les techniques existantes permettent d’accéder en toute

sécurité { des serveurs distants, mais doutent du modèle commercial qu’implique le

SaaS.

Sur le plan technique, les prestataires ont déjà allégé les PDA clients pour concentrer

l’application sur un serveur. Ils savent aussi accéder { distance { un serveur sur lequel se

trouve l’application via Citrix15, une émulation Citrix ou TSE. Ils sont également capables

de déployer et de former à distance. En revanche, ils se demandent si le WMS se prête au

mode SaaS.

14 Selon François Biesbrouck, fondateur de BK Systèmes 15 Citrix : serveur de virtualisation d’entreprise

Page 53 sur 61

Le SaaS est la jonction entre la sous-traitance de l’hébergement et le paiement des

prestations de location. Quand on met en place un WMS, le coût se répartit en 25 % de

licence, 25 % de mise en œuvre, 25 % de développement (interfaces, personnalisation)

et 25 % de matériel. Il est difficile de faire payer la mise en œuvre et les interfaces selon

une cote mal taillée.

On peut également souligner que ce mode, contrairement { l’ASP, accède aux serveurs

distants via le réseau grand public Internet. Il est donc moins sécurisé. De plus, beau-

coup estiment que le mode SaaS est pertinent pour des applications CRM16, Ressources

humaines, collaboratives et Achat/Procurement mais pas pour la supply chain, la pro-

duction, la distribution et les prévisions.

Ceux-ci restent également persuadés que les applications de process telles que celles

de l’entrepôt ne sont pas faites pour travailler en SaaS. Les temps de réponse doivent

être de l’ordre de la milliseconde pour travailler en temps réel et optimiser les proces-

sus. Ce qui est impossible à garantir via Internet ou un réseau sans fil. Si on veut travail-

ler en batch17, alors le mode SaaS est possible pour un WMS, mais c’est se priver de 30 %

de productivité. Compte tenu des nombreux projets d’optimisation d’entrepôts en cours,

cela ne devrait en effet pas aller dans le sens de l’histoire. (Otto, 2010)

16 CMR : Customer Relationship 17 Fonctionnement par file d’attente

Page 54 sur 61

4.6. ADAPTATION DE L’OFFRE SAAS AU CAS DHL

4.6.1. VEILLE EXTERNE AU COURS DU STAGE

Pour DHL, la concurrence, la clientèle et le respect des pressions ne cessent d'aug-

menter, la veille externe menée lors de mon stage indique qu’un nombre croissant d'en-

treprises reconnaissent que le SaaS représente une approche économique intéressante

et est efficace pour obtenir un meilleur effet de levier. Le SaaS gagne largement

l’enthousiasme et l'adoption par les entreprises car il permet de surmonter bon nombre

d’insuffisances traditionnelles héritées des logiciels en dur et des applications tradition-

nelles vues comme des investissements.

Le SaaS connaît jusqu’{ aujourd’hui pour les concurrents de DHL, et auprès des par-

tenaires de nos prestataires informatiques, un grand succès dans le déploiement et dans

la gestion, et ce du client au fournisseur. Il élimine le besoin de matériel et de personnel

supplémentaire. Il accélère l’acquisition de la valeur, et la productivité des utilisateurs

augmente en parallèle de la fiabilité des applications et la sécurité.

Dans le domaine de la supply-chain et des WMS, le SaaS est un utilisé comme modèle

de déploiement de logiciels dans lequel les applications des prestataires logistiques sont

fournies et gérées comme un service par le fournisseur pour répondre aux besoins de

plusieurs clients simultanément (très utilisé en stockage multi-clients notamment,

comme DHL d’ailleurs). D’après mes recherches et mes appels, les solutions SaaS en

cours sont fournies via un réseau, le plus souvent sur le Web, ou sinon une sorte

d’intranet sécurisé. Dans tous les cas, j’ai constaté que la sécurisation du système passait

par deux connexions web indépendantes par site. Les suites sont facturées chez tous les

fournisseurs IT consultés sur une base d'abonnement, parfois fonction du nombre

d’utilisateurs, mais la plupart du temps fonction du nombre de commandes traitées.

4.6.2. BESOINS DE DHL

Après une longue veille externe (9 mois), de nombreuses recherches et interviews de

prestataires WMS (SaaS et classiques), il s’avère que DHL n’a pas un besoin suffisam-

ment important pour fonctionner en SaaS, malgré tous les avantages associés précités.

Page 55 sur 61

La dispersion géographique des employés est nulle, et la connexion Internet saturée

par un grand nombre de postes de secrétariat. En outre, ces technologies non-

propriétaires ne font pas partie de la stratégie IT de DHL, même si elle est parfois con-

trainte de s’associer { des prestataires extérieurs pour palier { ses propres insuffisances

internes (exemple : Externis sur le site de Meung-sur-Loire).

Les deux principaux partenaires IT de DHL proposent essentiellement des applica-

tions propriétaires (Infolog et Zetes), ce qui a été un frein à ma proposition envers la

direction du site.

Il s’agit, même au niveau d’un site, d’une décision qui remontera au niveau France, et

qui prendra au bas mot deux ans avant la mise en place du WMS choisi. Evidemment,

l’actuel WMS, Sun, devrait être remplacé si le site veut se maintenir en lice vis-à-vis de la

concurrence, mais ces décisions ne relèvent pas du directeur de site, même s’il peut

donner son avis. Mon rôle reste donc purement théorique, car il n’est finalement pas

question de mettre en œuvre le SaaS sur le site.

Mes appels auprès des différents commerciaux des prestataires SaaS m’ont permis

d’établir les listes de points forts et faibles. Toutes mes recherches sont donc situées

dans l’état de l’art ou dans le développement, selon mon degré d’interprétation.

4.7. APPORTS PERSONNELS

Je suis donc un peu déçu que mes recherches n’aboutissent pas { une étude plus

poussée du schéma SaaS sur le site de Meung-sur-Loire, même s’il se profile un projet de

gestion des quais restants (self-stockeurs, cf. 2.2.) en SaaS au niveau national chez DHL

Supply Chain pour lequel j’ai été consulté.

Il s’agit vraiment d’un mémoire de recherche parce que le sujet est très novateur et

son avenir est loin d’être tout tracé, tandis que son histoire date de moins d’une décen-

nie. Comme étudié lors des cours d’intelligence économique { l’ESLI, le cloud computing

semble bien être l’avenir de nos systèmes d’informations, et l’étude des WMS en SaaS

était suffisamment large pour que ses conclusions s’appliquent aussi aux autres applica-

tions en SaaS (RH, paie, comptabilité, contenus, ventes, bureautique, etc.)

Page 56 sur 61

Le grand nombre de sources citées témoigne également d’une grande variété

d’informations sur le sujet, mais parfois très éparses ou très évasives, qu’il faut rassem-

bler, recouper, analyser et interpréter du mieux possible pour éclairer cette technologie

naissante.

Page 57 sur 61

CONCLUSION

Il m’a été difficile de tirer des conclusions par rapport à la technologie SaaS et son

intégration possible chez DHL, toutefois la direction semble très intéressée par ce projet

de recherche, et je dois souligner qu’il n’existe pas, { ma connaissance, d’ouvrage précis

sur le sujet ; que la connaissance dans le domaine est encore bien restreinte et confuse ;

et qu’il m’a fallu jusqu’{ présent me contenter d’articles de journaux spécialisés pour en

apprendre le maximum sur cette technologie innovante.

On peut donc tirer des conclusions fondées sur la nature rentable du SaaS, sa grande

flexibilité et sa haute sécurisation selon les approches choisies lors de sa mise en place.

L’architecture SaaS se promet un grand avenir auprès des prestataires recherchant un

WMS classique, constamment à jour et dont les données ne sont pas complètement iso-

lées, mais cryptées.

Le SaaS a l’avantage de se plier aux exigences du client et de coller { la demande de

son business, par une facturation variable et des coûts fixes minimes. Le basculement en

SaaS peut donc ne pas être perçu comme un investissement en termes financiers, toute-

fois il constitue une solide garantie pour l’avenir des données, leur sécurisation, leur

ouverture (en cas de libération des données : migration), leur standardisation et leur

personnalisation.

Le SaaS est en réalité une solution extrêmement bien adaptée aux businesses à fort

éclatement géographique (équipe de commerciaux), et dans le cas des WMS aux self-

stockeurs, un peu moins au stockeurs traditionnels qui se plaindront de l’absence de

temps-réel. La performance logistique peut donc être un enjeu du SaaS dans certains

domaines, sous certaines conditions, et (mais je ne l’ai lu nulle part encore) pourrait être

couplée à une gestion en temps réel sur WMS classique avec consultation par les clients

en cloud désynchronisé.

Page 58 sur 61

TRAVAUX CITES

Auffray, Christophe. 2010. L’adoption du Cloud Computing se poursuit, avant tout

grâce au SaaS. ZDNet. [En ligne] 5 mai 2010. [Citation : 31 mai 2010.]

http://www.zdnet.fr/actualites/l-adoption-du-cloud-computing-se-poursuit-avant-

tout-grace-au-saas-39751402.htm#xtor=RSS-8.

Bensoussan, Alain. 2006. Le contrat SaaS de vente de logiciels. 01net. [En ligne] 10

novembre 2006. [Citation : 31 mai 2010.] http://www.01net.com/article/334334.html.

Bertrand, Nicolas. 2003. Supply Chain et NTIC : les leviers de création de valeur. s.l. :

Les Editions du Savoir, 2003.

Centre d'Economie de la Sorbonne. 2010. L'environnement de l'entreprise. Centre

d'Economie de la Sorbonne. [En ligne] 23 février 2010. [Citation : 7 mai 2010.] atom.univ-

paris1.fr/documents/Chapitre_2_STRAT.ppt.

Crochet-Damais, Antoine. 2007. Le SaaS, un modèle qui révolutionne l'industrie du

logiciel. Journal du Net. [En ligne] 13 février 2007. [Citation : 11 janvier 2010.]

http://www.journaldunet.com/solutions/0702/070213-analyse-saas.shtml.

DHL. 2010. Entreposage et distribution. DHL. [En ligne] 2010. [Citation : 19 mai

2010.] http://www.dhl.fr/fr/logistique/entreposage_et_distribution.html.

Generix Group. 2007. WMS On Demand. Generix Group. [En ligne] 2007. [Citation : 5

novembre 2009.] http://www.fr.generixgroup.com/solutions/supply-chain-

transport/wms-on-demand.htm.

Kannan, Nari. 2008. When does SaaS Work and When not? Ebiz. [En ligne] 24

novembre 2008. [Citation : 31 mai 2010.]

http://www.ebizq.net/blogs/nari/2008/11/when_does_saas_work_and_when_n.php.

Knowledge Decision. 2010. Hébergement d’un LMS : modèles techniques (SaaS,

ASP, BTF). Knowledge Decision. [En ligne] 16 mars 2010. [Citation : 31 mai 2010.]

http://www.lms-selection.com/fr2/?p=84.

Page 59 sur 61

Lequeux, Jean-Louis et Challande, Jean-François. 2009. Le grand livre du DSI :

mettre en oeuvre la direction des systèmes d'information 2.0. s.l. : Eyrolles, 2009.

Memoclic. 2010. Tout Google en 1 image. Memoclic. [En ligne] mars 2010. [Citation :

7 mai 2010.] www.memoclic.com/533-google/11091-image-donnees-google.html.

Oracle. 2008. Oracle Technology. Oracle. [En ligne] octobre 2008.

Otto. 2010. DicoInfo. Dico info. [En ligne] 28 mai 2010. [Citation : 29 mai 2010.]

http://dictionnaire.phpmyvisites.net/definition-BATCH-4149.htm.

Oxford University Press. 2007. PESTEL analysis of the macro-environment. Oxford

University Press. [En ligne] 2007. [Citation : 28 mai 2010.]

http://www.oup.com/uk/orc/bin/9780199296378/01student/additional/page_12.ht

m.

PEA Consulting. 2010. PEA Consulting. PEA Consulting. [En ligne] 2010. [Citation : 16

février 2010.] www.pea.fr.

Plouin, Guillaume et Armstrong, Dave. 2009. Cloud computing et SaaS : une rupture

décisive pour l'informatique d'entreprise. s.l. : Dunod, 2009.

Polge, Cathy. 2009. Les WMS sont-ils faits pour le SaaS. Supply Chain Magazine n°36.

juillet-août 2009.

SaaS.com. 2002. SaaS.com, a single platform that turns great concepts into software

as a service. SaaS.com. [En ligne] 2002. [Citation : 15 février 2010.]

http://www.saas.com/inside.jsp?type=solutions&type2=overview&page=SolutionsOver

view.

Sciard, Hughes. 2009. Le SaaS et la logistique : un vrai débat. BlueKango. [En ligne] 8

octobre 2009. [Citation : 31 mai 2010.] http://www.bluekango.com/.

Self-stockage.info. 2010. Le self-stockage en chiffres. Self-stockage.info. [En ligne]

mars 2010. [Citation : 26 mai 2010.] http://www.self-

stockage.info/index.php?action=show&type=chiffres&id=0.

Page 60 sur 61

Wikipédia. 2010. DHL. Wikipédia. [En ligne] mars 2010. [Citation : 7 mai 2010.]

fr.wikipedia.org/wiki/DHL.

Wohl, Amy. 2008. Succeeding at SaaS : computing in the cloud. s.l. : Wohl Associates,

2008.

Page 61 sur 61

RESUME

Ce mémoire de recherche traite du sujet innovant des progiciels de gestion d’entrepôt

en mode Software as a Service, c'est-à-dire entièrement hébergés online, avec des coûts

variables et disponibles partout, tout le temps.

L’étude traite l’ensemble des dimensions classiquement étudiées pour les WMS, des

fonctionnalités aux coûts, en passant par les délais, l’installation, les mises { jour et la

personnalisation. Le cas est basé sur l’entreprise DHL où j’ai réalisé mon stage, et ce

malgré que l’entreprise soit obligée d’opter pour un WMS classique dans le cadre de la

politique du groupe.

MOTS-CLES

WMS ; SaaS ; ASP ; Entrepôt ; ERP ; NTIC ; Internet ; Réseau ; IT ; Informatique ; In-

frastructure ; Sécurité ; Base de données ; Serveur ; Logiciel