Contrôle de gestion socialeReporting et pilotage des données socialesGérald NaroGérald NaroProfesseurProfesseurISEM ISEM Université Montpellier IUniversité Montpellier I
IntroductionIntroduction Aux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RHAux Etats-Unis, approche de la comptabilité des RH « Human Ressource accounting »« Human Ressource accounting »
En France : fin des années 1970 le bilan socialEn France : fin des années 1970 le bilan social
Contrôle de gestion sociale et audit socialContrôle de gestion sociale et audit social
Développements récents :Développements récents :• indicateurs RH du « Balanced Scorecard »indicateurs RH du « Balanced Scorecard »• approches en termes de « HR Scorecard »approches en termes de « HR Scorecard »• approches en termes de mesure du capital humainapproches en termes de mesure du capital humain• reporting et pilotage de la RSE :reporting et pilotage de la RSE :
• Rapports de développement durableRapports de développement durable• « Sustainable Balanced Scorecard »« Sustainable Balanced Scorecard »
1.1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de gestion socialedans le cadre du contrôle de gestion sociale
2.2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récentsdéveloppements récents
3.3. Etude de casEtude de cas
Contrôle de gestion socialeContrôle de gestion sociale
1. Les indicateurs sociaux et leur 1. Les indicateurs sociaux et leur utilisation dans le cadre du contrôle de utilisation dans le cadre du contrôle de gestion socialegestion sociale
Finalités des indicateurs sociauxFinalités des indicateurs sociaux
Principaux indicateurs Principaux indicateurs
L’audit L’audit ::
Etat des lieux instantané d’une situation sociale ;Etat des lieux instantané d’une situation sociale ; Recherche de conformité avec les règles Recherche de conformité avec les règles (législation sociale, procédures en vigueur dans (législation sociale, procédures en vigueur dans l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;l’entreprise) dans le cadre de l’audit légal ;
Recherche de cohérence avec la stratégie dans le Recherche de cohérence avec la stratégie dans le cadre de l’audit stratégiquecadre de l’audit stratégique
Deux approches :Deux approches : Audit et contrôle de gestionAudit et contrôle de gestion
Le contrôle de gestion socialeLe contrôle de gestion sociale : :
Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure Contrôle permanent à des fins de pilotage social et de mesure des performances sociales de l’entreprise.des performances sociales de l’entreprise.
Deux dimensions :Deux dimensions :
Le reporting socialLe reporting social :: rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les rendre compte à la hiérarchie des données sociales dans les centres de responsabilité (centres de responsabilité (reporting internereporting interne) ;) ;rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise rendre compte aux parties prenantes de l’entreprise (investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,(investisseurs, représentants du personnel, analystes financiers,….) des données sociales de l’entreprise (….) des données sociales de l’entreprise (reporting externereporting externe).).
Le pilotage socialLe pilotage social :: permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données permettre aux cadres RH et aux managers de suivre les données opérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leuropérationnelles et stratégiques de GRH qu’ils ont sous leurresponsabilitéresponsabilité
Objectifs du contrôle de gestion sociale Objectifs du contrôle de gestion sociale
•INFORMER :INFORMER :•Suivre des données socialesSuivre des données sociales•Mesurer les résultats des politiques socialesMesurer les résultats des politiques sociales
•DIAGNOSTIQUER :DIAGNOSTIQUER :•Détecter des dysfonctionnementsDétecter des dysfonctionnements•Identifier leurs causesIdentifier leurs causes
•PREVOIRPREVOIR•Alerter les responsables sur des dysfonctionnementsAlerter les responsables sur des dysfonctionnements •Anticiper des évolutionsAnticiper des évolutions
• GERER GERER • Améliorer la gestion socialeAméliorer la gestion sociale
• Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.Orienter les comportements dans le sens des politiques R.H.
Outil de pilotage et de reporting :Outil de pilotage et de reporting :• Pour la fonction R.H.Pour la fonction R.H.• Pour la direction généralePour la direction générale• Pour les divers centres de responsabilitéPour les divers centres de responsabilité
Les principaux indicateurs sociauxLes principaux indicateurs sociauxIndicateurs économiques et financiersIndicateurs économiques et financiers
Indicateurs structurelsIndicateurs structurels
Indicateurs de la fonction recrutementIndicateurs de la fonction recrutement
Indicateurs de la formationIndicateurs de la formation
Indicateurs de la rémunérationIndicateurs de la rémunération
Indicateurs de climatIndicateurs de climat
2.1. Indicateurs économiques et financiers2.1. Indicateurs économiques et financiers
•Ratios de productivitéRatios de productivité
C.A. / Effectif C.A. / Effectif Valeur ajoutée / EffectifValeur ajoutée / EffectifValeur Ajoutée / Masse salariale Valeur Ajoutée / Masse salariale Production / EffectifProduction / Effectif
Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)Effectif : notions d’effectif moyen annuel, ETP (équivalent temps plein)
Mesure de la contribution économique du personnelMesure de la contribution économique du personnel
•Ratios de dépenses en RHRatios de dépenses en RHFrais de personnel / EffectifFrais de personnel / EffectifMasse salariale / C.A.Masse salariale / C.A.
•Human Economic Value Added (HEVA) :Human Economic Value Added (HEVA) :
Valeur Ajoutée Economique (EVA)Valeur Ajoutée Economique (EVA)
EffectifsEffectifs
•Human Capital Value Added (HCVA) :Human Capital Value Added (HCVA) :
CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations)
EffectifsEffectifs
Profitabilité par employéProfitabilité par employé
•Human Capital Return on Investment (HCROI):Human Capital Return on Investment (HCROI):
CA – (Charges – Rémunérations)CA – (Charges – Rémunérations)
RémunérationsRémunérations
•Ratios financiersRatios financiers
•Human Capital Market ValueHuman Capital Market Value
MVAMVA
EffectifsEffectifs
2.2. Indicateurs structurels 2.2. Indicateurs structurels
Effectif cadre et techniciens / Effectif totalEffectif cadre et techniciens / Effectif total
•Taux d’encadrement :Taux d’encadrement :
•Taux de productifs directs :Taux de productifs directs :
Effectifs productifs directs / Effectif totalEffectifs productifs directs / Effectif total
« Champignon »« Champignon » « Poire écrasée »« Poire écrasée » « Pelote de laine »« Pelote de laine »
« Ballon de rugby »« Ballon de rugby »
La pyramide La pyramide des âgesdes âges
2.3. Indicateurs recrutement2.3. Indicateurs recrutement
•Délai d’embaucheDélai d’embauche : : temps s’écoulant entre la demande effectuée par un service ettemps s’écoulant entre la demande effectuée par un service et l’entrée en fonction d’un candidatl’entrée en fonction d’un candidat
•Sélectivité :Sélectivité : Nbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinéesNbre de candidats retenus / Nbre de candidatures examinées
•Qualité du recrutement :Qualité du recrutement : Nbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements surNbre de candidats restant au bout d’un an / Nbre de recrutements sur la périodela période
•Coût moyen du recrutement : Coût moyen du recrutement : Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la Coût total des recrutement sur la période / Nbre de recrutements sur la périodepériode
2.4. Indicateurs formation2.4. Indicateurs formation
•Effort de formation :Effort de formation :Montant consacré à la formation / Masse salarialeMontant consacré à la formation / Masse salariale
•Ratio de salariés formés ou taux de participation à la Ratio de salariés formés ou taux de participation à la formationformation : :Nombre de salariés formés / EffectifNombre de salariés formés / EffectifNombre de participants / Nombre d’inscritsNombre de participants / Nombre d’inscrits
Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)Idem (par âge, sexe, ancienneté, nature des actions de formation,…)
•Budget réalisé / Budget prévuBudget réalisé / Budget prévu
•Taux de couverture des postes ou compétences Taux de couverture des postes ou compétences stratégiques :stratégiques :Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés devant posséder les compétences stratégiques / Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences Nombre de salariés effectivement détenteurs des compétences stratégiquesstratégiques
2.5. Indicateurs rémunération2.5. Indicateurs rémunération
•Ratio de rémunération moyenne :Ratio de rémunération moyenne :Masse salariale annuelle / Effectif moyen annuelMasse salariale annuelle / Effectif moyen annuel
•Ratio d’accroissement des rémunérations :Ratio d’accroissement des rémunérations :% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur% annuel d’augmentation de l’entreprise / idem secteur
•Ratio de progression du pouvoir d’achat :Ratio de progression du pouvoir d’achat :Indice des salaires / Indice des prixIndice des salaires / Indice des prix
•Ratios de hiérarchie des salaires :Ratios de hiérarchie des salaires :Salaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaire moyen catégories les mieux payées / Salaires moyen catégories auxSalaires les plus faiblesSalaires les plus faibles
•Ratio de promotion :Ratio de promotion :Nombre de promotions annuelles / effectifNombre de promotions annuelles / effectif
Concepts d’analyse de la masse salariale :Concepts d’analyse de la masse salariale :
Augmentations collectives :Augmentations collectives : générales ou catégorielles générales ou catégorielles
Augmentations individuelles :Augmentations individuelles : en % de la MSen % de la MSGGlissement : augmentation sans changement dans lalissement : augmentation sans changement dans la
qualification ou la nature du travailqualification ou la nature du travail
VVieillissement : augmentation liée à l’anciennetéieillissement : augmentation liée à l’ancienneté
TTechnicité : augmentation liée au changement deechnicité : augmentation liée au changement de qualificationqualification
Effet de report :Effet de report :Incidence des augmentations de l’année N – 1 sur l’évolution en masse de l’année N
EEffet d’effectif :ffet d’effectif :Évolution de la MS causée par la variation des effectifsau cours de périodes étudiées
EEffet de structure :ffet de structure :Évolution de la MS causée par le changement dans larépartition de la population entre les différentes catégories au cours des périodes étudiées
EEffet de noria :ffet de noria :Évolution de la MS causée par les mouvements d’entréeset de sorties du personnel au cours de la période étudiée
Ecart global sur salairesEcart global sur salaires
Ecart sur effectifsEcart sur effectifs Ecart sur salairesEcart sur salaires
Ecart sur salaire globalEcart sur salaire global Ecart sur structureEcart sur structuredes effectifsdes effectifs
Les écarts sur rémunérationLes écarts sur rémunération
- 284106,55
4881603,96 4208396,04
4492502,6
9090000
Indicateurs Services « Paie »Indicateurs Services « Paie »
Taux d’erreurs paie :Taux d’erreurs paie :
Nombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires éditésNombre d’erreurs paie / Nombre de bulletins de salaires édités
Retards :Retards :
Nombre de j de retard mensuel en moyenneNombre de j de retard mensuel en moyenne
Coûts moyen bulletins de salaires :Coûts moyen bulletins de salaires :
Coût des services paye / nombre de bulletins éditésCoût des services paye / nombre de bulletins édités
2.6. Indicateurs de climat2.6. Indicateurs de climat
•Turnover :Turnover :
Nbre de départs associés à un motif / Effectif moyenNbre de départs associés à un motif / Effectif moyen
•Mesure de stabilité :Mesure de stabilité :
Nbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N moisNbre de présents au bout de N mois / Nbre d’embauchés il y a N mois
Calcul de l’ancienneté du personnel Calcul de l’ancienneté du personnel
Total des démissions / Total des départsTotal des démissions / Total des départs
•Taux de démission :Taux de démission :
Nbre de départs durant l’année / Effectif moyenNbre de départs durant l’année / Effectif moyen
• Absentéisme :Absentéisme :
Heures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la périodeHeures d’absence sur la période / Heures théoriques sur la période
Heures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriquesHeures d’absence / Effectif inscrit x Heures théoriques
Heures d’absence – absentéisme de longue durée / idemHeures d’absence – absentéisme de longue durée / idem
Durée totale des absences / EffectifDurée totale des absences / Effectif
Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences Durée moyenne : Nbre total d’h d’absence / Nbre d’absences
Nbre d’absences / Effectifs Nbre d’absences / Effectifs
Nbre d’absents / Effectifs Nbre d’absents / Effectifs
Mesures de gravitéMesures de gravité : :
OuOu
•ConflictualitéConflictualité
Fréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvertFréquence : Nbre de manifestations d’antagonisme ouvert
Extension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvementExtension : Nbre de personnes ayant suivi le mouvement
Intensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perduesIntensité : Nbre d’heures ou de journées de travail perdues
Pour la grèvePour la grève : :
Taux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / NbreTaux de propension : Nbre d’h ou j perdues pour faits de grève / Nbre de salariés des établissements concernés par lede salariés des établissements concernés par le conflitconflit
Taux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la périodeTaux de concentration : Nbre de grévistes / effectifs sur la période
Intensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistesIntensité conflictuelle : Nbre de j ou d’h perdues / Nbre de grévistes
Autres indicateurs de crise :Autres indicateurs de crise :
Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)Multiplication des incidents de production (erreurs, altercations,…)
Augmentation du nombre d’accidents de travailAugmentation du nombre d’accidents de travail
Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, Accroissement des témoignages de revendication (pétitions, revendications des délégués du personnel,…)revendications des délégués du personnel,…)
•Satisfaction du personnel :Satisfaction du personnel :Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)Enquête de satisfaction annuelle (« baromètre social »)
•Implication du personnel :Implication du personnel :Questionnaire sur l’implication organisationnelleQuestionnaire sur l’implication organisationnelle
•Alignement stratégique :Alignement stratégique :
Questionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laQuestionnaire sur la connaissance et l’adhésion du personnel à laVision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)Vision et aux orientations stratégiques de l’entreprise (Etats-Unis)
Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Mesurer la satisfaction au travail : Le Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)Questionnaire (MSQ, Traduit par Roussel, en 20 indicateurs, 1994)
1.1. De vos possibilités d’avancementDe vos possibilités d’avancement2.2. Des conditions de travailDes conditions de travail3.3. Des possibilités de faire des choses différentes de temps en tempsDes possibilités de faire des choses différentes de temps en temps4.4. De votre importance aux yeux des autresDe votre importance aux yeux des autres5.5. De la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateursDe la manière dont votre supérieur dirige ses collaborateurs6.6. De la compétence de votre supérieur dans les prises de décisionsDe la compétence de votre supérieur dans les prises de décisions7.7. De la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscienceDe la possibilité de faire des choses qui ne sont pas contraire à votre conscience8.8. De la stabilité de votre emploiDe la stabilité de votre emploi9.9. Des possibilités d’aider les gens dans l’entrepriseDes possibilités d’aider les gens dans l’entreprise10.10. Des possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faireDes possibilités de dire aux gens ce qu’il faut faire11.11. Des possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacitésDes possibilités de faire des choses qui utilisent vos capacités12.12. De la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquéesDe la manière dont les règles et les procédures internes de l’entreprise sont appliquées13.13. De votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisezDe votre salaire par rapport à l’importance du travail que vous réalisez14.14. Des possibilités de prendre des décisions de votre propre initiativeDes possibilités de prendre des décisions de votre propre initiative15.15. Des possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travailDes possibilités de rester occupé tout le temps au cours de la journée de travail16.16. Des possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travailDes possibilités d’essayer vos propres méthodes pour réaliser le travail17.17. Des possibilités de travailler seul dans votre emploiDes possibilités de travailler seul dans votre emploi18.18. De la manière dont vos collègues s’entendent entre euxDe la manière dont vos collègues s’entendent entre eux19.19. Des compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travailDes compliments que vous recevez pour la réalisation d’un bon travail20.20. Du sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travailDu sentiment d’accomplissement que vous retirez de votre travail
Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)Echelle de 1 à 5 (très insatisfait à très satisfait)
Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?Dans votre emploi actuel, êtes-vous satisfait ?
Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)Mesurer l’implication organisationnelle : l’OCQ de Porter et al. (1974)
1.1. Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement Je suis prêt(e) à faire de gros efforts, au-delà de ce qui est normalement attendu pour aider l’entreprise à réussirattendu pour aider l’entreprise à réussir2.2. Je parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entrepriseJe parle de cette entreprise à mes amis comme d’une très bonne entreprise où être membre est formidableoù être membre est formidable3.3. J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)J’éprouve très peu de loyauté pour cette entreprise (score inversé)4.4. J’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre deJ’accepterais pratiquement n’importe quelle tâche afin de demeurer membre de cette entreprisecette entreprise1.1. Je suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entrepriseJe suis fier de dire aux autres que j’appartiens à cette entreprise6.6. Je trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entrepriseJe trouve que mes valeurs personnelles sont très similaires à celles de l’entreprise7.7. Je pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure oùJe pourrais tout aussi bien travailler pour une autre entreprise dans la mesure où mon travail resterait le même (score inversé)mon travail resterait le même (score inversé)8.8. Cette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-mêmeCette entreprise me permet de donner le meilleur de moi-même9.9. Dans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changerDans l’état actuel des choses, il en faudrait vraiment très peu pour me faire changer
d’entreprise (score inversé)d’entreprise (score inversé)10.10. Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour Je suis très heureux d’avoir choisi, à l’époque de mon recrutement, de travailler pour
cette entreprisecette entreprise11.11. Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)Il n’y a pas grand-chose à gagner à rester indéfiniment dans cette entreprise (sc inversé)12.12. Souvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entrepriseSouvent, je trouve qu’il est difficile d’être d’accord avec les politiques de l’entreprise
sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)sur des sujets qui concernent les salariés (score inversé)13.13. Je me sens vraiment concerné par le futur de cette entrepriseJe me sens vraiment concerné par le futur de cette entreprise14.14. Pour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travaillerPour moi, cette entreprise est la meilleure de celles où je pourrais travailler15.15. J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)J’ai fait une très grave erreur en décidant de travailler dans cette entreprise (sc inversé)
Echelle de 1 à 7 Echelle de 1 à 7
Micro absentéismeMicro absentéismeNbre d’absences de – de 3 jNbre d’absences de – de 3 j
Nbre d’heures travailléesNbre d’heures travaillées Départs desDéparts desNouveaux entrantsNouveaux entrants
Départs de moins d’1 anDéparts de moins d’1 anEntrées correspondantesEntrées correspondantes
Petits incidentsPetits incidentsAffectant les salariésAffectant les salariésNombre sur le trimestreNombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre
Micro-conflitsMicro-conflitsRevendicationsRevendications
DélégationsDélégationsNombre sur le trimestreNombre sur le trimestre
Effectif moyen du trimestreEffectif moyen du trimestre
Image externeImage externeNombre de candidaturesNombre de candidaturesNombre de postes offertsNombre de postes offerts
Equilibre salarialEquilibre salarialVar. Salaires entrepriseVar. Salaires entreprise
Var. Salaires secteurVar. Salaires secteur
Trimestre 1Trimestre 1
Trimestre 2Trimestre 2
Sonde sur le climatSonde sur le climatSocialSocial
B. MartoryB. Martory
2.7. Mesure du risque professionnel2.7. Mesure du risque professionnel
•Accidents du travailAccidents du travail
Taux de fréquence avec incapacité permanente :Taux de fréquence avec incapacité permanente : Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000Nbre d’accidents avec IP / Nbre d’h travaillées x 1000000
Taux de gravité des incapacités temporaires :Taux de gravité des incapacités temporaires : Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000Nbre de j perdues / Nbre d’h travaillées x 1000
2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : 2. Au-delà du contrôle de gestion sociale : développements récentsdéveloppements récents
Les indicateurs RH dans la logique du BalancedLes indicateurs RH dans la logique du BalancedScorecard (BSC)Scorecard (BSC)
La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de La déclinaison du BSC à la fonction RH : la notion de « HR Scorecard »« HR Scorecard »
Les approches scandinaves du reporting du capital Les approches scandinaves du reporting du capital humainhumain
Le développements actuels du reporting et du pilotageLe développements actuels du reporting et du pilotagede la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)de la Responsabilité Sociale de l’Entreprise (RSE)
VISION VISION ETET
STRATEGIESTRATEGIE
AXE AXE FINANCIERFINANCIER
AXE CLIENTAXE CLIENTAXEAXE
PROCESSUSPROCESSUSINTERNESINTERNES
AXEAXEAPPRENTISSAGEAPPRENTISSAGE
INNOVATIONINNOVATION
Pour réaliser notre visionPour réaliser notre visioncomment devons-nouscomment devons-nousapparaître à nos clients ?apparaître à nos clients ?
Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos actionnaires ?perçus par nos actionnaires ?
Pour satisfaire nos clients et nosPour satisfaire nos clients et nosactionnaires dans quels processusactionnaires dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?
Pour réaliser notre vision Pour réaliser notre vision comment allons nous maintenircomment allons nous maintenirnotre aptitude au changement ?notre aptitude au changement ?
Le balanced-Scorecard (Kaplan et Norton)
Indicateurs sociauxIndicateurs sociauxVariables RHVariables RH
RetourRetoursursur
capital engagécapital engagé
FidélitéFidélitéde lade la
clientèleclientèle
SatisfactionSatisfactionClientClient
PonctualitéPonctualitéet conformitéet conformitédes livraisonsdes livraisons
QualitéQualitédes processusdes processus
DuréeDuréedes cyclesdes cycles
CompétencesCompétencesdes salariésdes salariés
ImplicationImplicationdes salariésdes salariés
Conditions de travail favorablesConditions de travail favorables
Axe financierAxe financier
Axe ClientAxe Client
Axe ProcessusAxe Processus
Axe ApprentissageAxe Apprentissage
Les variables RH :Leviers (« Drivers »)
de performancedans le
Modèle causes-effetsou « carte stratégique »du Balanced Scorecard
VentesVentesSatisfaction des clientsSatisfaction des clients
DélaisDélais
InnovationInnovation
CoûtsCoûts
QualitéQualité
FlexibilitéFlexibilité
Fidélité des clientsFidélité des clients
ImageImage
RéactivitéRéactivité
CompétencesCompétences
Pro
cess
us
Pro
cess
us
Connaissance des marchésConnaissance des marchés Flux d’informationFlux d’informationFormationFormation Contexte socialContexte social Relations fournisseursRelations fournisseurs
MaintenanceMaintenance Savoirs et savoir-faireSavoirs et savoir-faire
RésultatsRésultatscomptablescomptables
VISION VISION ETET
STRATEGIESTRATEGIERHRH
Axe ClientsAxe Clients(Services utilisateurs)(Services utilisateurs)
(Personnel)(Personnel)
Axe FinancierAxe FinancierAxeAxe
Processus RHProcessus RH
AxeAxeInnovationInnovation
Alignement Alignement StratégiqueStratégique
Quelle est la contributionQuelle est la contributionDe la fonction RH à laDe la fonction RH à laCréation de valeur ?Création de valeur ?
Comment sommes-nousComment sommes-nousperçus par nos clients internes ?perçus par nos clients internes ?
Pour satisfaire les clients dePour satisfaire les clients dela fonction RH dans quels processusla fonction RH dans quels processusdevons-nous exceller ?devons-nous exceller ?
Comment la fonction RHComment la fonction RHPeut-elle maintenir l’aptitudePeut-elle maintenir l’aptitudeÀ l’innovation et à l’alignementÀ l’innovation et à l’alignementstratégique ?stratégique ?
Le Balanced-ScorecardDécliné au niveau de lafonction RH : « HR Scorecard »
Valeur Comptable vs Valeur de MarchéValeur Comptable vs Valeur de Marché
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Basf IBM US Steel McDonald's Intel Hugo Boss Microsoft Oracle
Valeur demarchéajoutée
Valeurcomptable
Source : Barush LevSource : Barush Lev
Valeur Valeur totaletotale
CapitalCapitalfinancierfinancier
CapitalCapitalintellectuelintellectuel
CapitalCapitalphysiquephysique
CapitalCapitalmonétairemonétaire
CapitalCapitalhumainhumain
Capital Capital structurelstructurel
CompétencesCompétences AttitudesAttitudesAgilitéAgilité
intellectuelleintellectuelleRelationsRelations
partenairespartenaires ProcessProcessInnovationInnovation
développementdéveloppement
Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)Le modèle Skandia (L. Edvinsson, 1993)
CapitalCapitalclientclient
CapitalCapitalorganisationnelorganisationnel
L’approcheL’approche« capital humain »« capital humain »
FINANCIAL FOCUSFINANCIAL FOCUS
HUMANHUMANFOCUSFOCUS
CUSTOMERCUSTOMERFOCUSFOCUS
PROCESSPROCESSFOCUSFOCUS
RENEWAL & DEVELOPMENT FOCUSRENEWAL & DEVELOPMENT FOCUS
INT
EL
LE
CT
UA
L C
AP
ITA
LIN
TE
LL
EC
TU
AL
CA
PIT
AL T
OD
AY
TO
DA
YT
OM
OR
RO
WT
OM
OR
RO
W
NAVIGATOR SKANDIANAVIGATOR SKANDIA
Financial FocusFinancial FocusActifs/employéActifs/employéBénéfice/employéBénéfice/employéBénéfice/actifsBénéfice/actifs
Customer FocusCustomer FocusPart de marchéPart de marchéNombre de comptes clientsNombre de comptes clientsNombre de pertes clientsNombre de pertes clientsActifs/clientActifs/clientIndex satisfaction clientIndex satisfaction client
Process FocusProcess FocusDép. adm./CADép. adm./CACoûts des erreurs adm/C.A.Coûts des erreurs adm/C.A.Etc.Etc.
Renewal & Development FocusRenewal & Development FocusDépenses de formation/employéDépenses de formation/employéIndex satisfaction du personnelIndex satisfaction du personnelDépenses Marketing/ActifsDépenses Marketing/ActifsDépenses Marketing/clientDépenses Marketing/client
Le reporting et le pilotageLe reporting et le pilotagede la responsabilité socialede la responsabilité sociale
de l’entreprisede l’entreprise
L’entreprise face à ses parties prenantesL’entreprise face à ses parties prenantes
EntrepriseEntreprise
EmployésEmployés
CadresCadres
PouvoirsPouvoirspublicspublics
FournisseursFournisseurs
ClientsClients
ActionnairesActionnaires
CréanciersCréanciers
CommunautéCommunauté
SécuritéSécuritéRémunérationRémunération
Satisfaction dansSatisfaction dansle travaille travail
Qualité Qualité des produitsdes produits
ServiceServiceValeurValeur
IntérêtsIntérêtsSécuritéSécuritédu capitaldu capital
ImpôtsImpôtsEmploiEmploi
StabilitéStabilitédes paiementsdes paiementsPérennitéPérennitéde l’activitéde l’activité
DividendesDividendesCapitalisationCapitalisation
boursièreboursière
EmploiEmploiEnvironnementEnvironnement
RémunérationRémunérationPrestigePrestigePouvoirPouvoir
D ’après Peter Doyle (1994)D ’après Peter Doyle (1994)
Facteurs d’évolution :Facteurs d’évolution :
Evolution des idées et de l’opinion dans la société en faveurEvolution des idées et de l’opinion dans la société en faveur du développement durabledu développement durable
Groupes de pression, rôle des ONG,…Groupes de pression, rôle des ONG,…
Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)Cadre législatif nouveau (Ex. loi NRE en France)
Montée de l’Investissement Socialement ResponsableMontée de l’Investissement Socialement Responsable
Agences de notation (Ex. Vigeo)Agences de notation (Ex. Vigeo)
Gestion des risques Gestion des risques
Etc.Etc.
Une triple dimensionUne triple dimension
EconomiqueEconomique
EnvironnementaleEnvironnementale SocialeSociale(social et sociétal)(social et sociétal)
« « Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins Le développement durable (ou soutenable) est un développement qui répond aux besoins du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.du présent sans compromettre la capacité des générations futures à répondre aux leurs.Deux concepts sont inhérents à cette notion : Deux concepts sont inhérents à cette notion : -le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des le concept de "besoin", et plus particulièrement des besoins essentiels des plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, plus démunis, à qui il convient d’accorder la plus grande priorité, -l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent l’idée des limitations que l’état de nos techniques et de notre organisation sociale imposent sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir sur la capacité de l’environnement à répondre aux besoins actuels et à venir ».».Rapport Brundtland (1987)Rapport Brundtland (1987)
Développement du reportingDéveloppement du reportingenvironnemental et sociétalenvironnemental et sociétal
Rapports de développement durable de l’entrepriseRapports de développement durable de l’entreprise
En France, art. 116 de la loi NREEn France, art. 116 de la loi NRE
Existence de référentiels internationaux :Existence de référentiels internationaux :- Global Reporting Initiative (GRI)Global Reporting Initiative (GRI)- Accounting 1000Accounting 1000- SD 21000SD 21000- Etc.Etc.
Une question :Une question :
Reddition des comptes dans le cadre du reportingReddition des comptes dans le cadre du reportingouou
Communication institutionnelle et financière ?Communication institutionnelle et financière ?
Le pilotage du développement durableLe pilotage du développement durable
Mise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centresMise en place de systèmes de tableaux de bord au niveau des centres de responsabilité opérationnelsde responsabilité opérationnels
Démarches « Way » (Danone, Areva…)Démarches « Way » (Danone, Areva…)
Notion de Sustainable balanced scorecardNotion de Sustainable balanced scorecard
La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)La notion de Sustainable Balanced Scorecard (SBSC)
Approche partielleApproche partielleApproche partagéeApproche partagéeApproche additiveApproche additiveApproche transversaleApproche transversaleApproche totaleApproche totale
Intégration de la problématique du développement durable dans le BSCIntégration de la problématique du développement durable dans le BSC
Plusieurs approches :Plusieurs approches :
4 grandes logiques :4 grandes logiques :
Logique de type « crédibilité »Logique de type « crédibilité »Logique de type « efficience»Logique de type « efficience»Logique de type « innovation »Logique de type « innovation »Logique de type « progressiste »Logique de type « progressiste »
PUBLICPUBLIC MARCHEMARCHE
« Crédibilité »« Crédibilité » « Efficience » « Efficience » « clean »« clean »
REACTIFREACTIF
Approche partielleApproche partielle Approche partielle Approche partielle Fonction partagéeFonction partagée Fonction partagée Fonction partagée
« Progressiste »« Progressiste » « Innovation » « Innovation »
PROACTIFPROACTIF
Modèle de SBSCModèle de SBSC : : Modèle de SBSCModèle de SBSC : :
Modèle de SBSCModèle de SBSC : : Modèle de SBSCModèle de SBSC : :
Intégration totaleIntégration totale Approche transversaleApproche transversale
Intégration totaleIntégration totaleApproche additiveApproche additive
Axe FinancierAxe FinancierROCE ROCE
(6 à 8 %)(6 à 8 %)CroissanceCroissance
du CA du CA (+ 20 %)(+ 20 %)
RetourRetoursur ventessur ventes4 à 4,5 %4 à 4,5 %
Axe ClientAxe Client Accroître la part de marchéAccroître la part de marché(15 à 20 %(15 à 20 %
Satisfaction clientSatisfaction client
Produit non toxiquesProduit non toxiquesProduits durablesProduits durables
RelationsRelationsclientsclients
RéputationRéputationImage RSEImage RSE
Axe ProcessusAxe Processus Processus de productionProcessus de production ServicesServices
Contrôle qualité des achatsContrôle qualité des achats Utilisation de substances dangereusesUtilisation de substances dangereuses
Utilisation efficienteUtilisation efficienteDe l’eau, l’énergie,De l’eau, l’énergie,Les matériauxLes matériaux
Axe apprentissageAxe apprentissage Satisfaction des employésSatisfaction des employés
Potentiel desPotentiel desemployésemployés
Infrastructures techniquesInfrastructures techniques
Climat pour l’action :Climat pour l’action :Sécurité et santé auSécurité et santé au
travailtravail
TravailTravaildesdesenfantsenfants
Résidus toxiquesRésidus toxiques Coûts de productionCoûts de production QualitéQualité
3. Etude de cas Société « BioAlim »3. Etude de cas Société « BioAlim »(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)(Florence Noguéra, Gérald Naro, 2005)
PME Agro-alimentairePME Agro-alimentaire
Buts du dirigeant :Buts du dirigeant : Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui Accroître la rentabilité de l’entreprise jugée trop faible aujourd’hui
afin d’attirer de nouveaux investisseursafin d’attirer de nouveaux investisseurs Développer les marchés aux niveaux national et européenDévelopper les marchés aux niveaux national et européen
Positionnement stratégique : Positionnement stratégique : Différenciation fondée surDifférenciation fondée sur :: Produits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clientsProduits de qualité et service irréprochable vis-à-vis des clients Innovation ProduitInnovation Produit
Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clientsune image d’entreprise innovante
offrant des produits de qualité
Diversifier le CA en Franceet en Europe
Renforcer la satisfaction clientConquérir de nouveauxclients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacitésde production
Diminuer lesDéfauts qualité
Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et
transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Développer la polyvalencedu personnel
Réduire l’absentéismeet le turnover
Réduire les accidentsdu travail
Développerla R & D
Instaurer une nouvelle politique de rémunération
Accroître l’effort de formation
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
BSCBSCde BioAlimde BioAlim
Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clientsune image d’entreprise
innovante et citoyenne garantissant la qualité de ses produits
Diversifier le CA en Franceet en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveauxclients en France et en
Europe
« Doter l’entreprise de moyens de production lui permettant de sécuriser son taux de service »
Accroître la surface et les capacitésde productionDiminuer les
Défauts qualité
Sécuriser et optimiserles relations avec les fournisseurs et
transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH pour assurer la sécurité stratégique et le développement de l’entreprise »
Développer la polyvalencedu personnel
Réduire l’absentéismeet le turnover
Réduire les accidentsdu travail
Développerla R & D
Instaurer une nouvellepolitique de rémunération
Accroître l’effort de formation
Respect des règles en matière d’hygiène et de bactériologie
Sensibiliser le personnel
au respect desrègles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RHaux règles de sécurité
Approche« Crédibilité »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise profitable et en croissance »
Accroître la rentabilité de l’entrepriseRenforcer notre présence sur les
marchés nationaux et internationaux Maîtriser les Coûts
« Renforcer notre position stratégique de produits de qualité »
Développer auprès des clientsune image d’entreprise
innovante offrant des produits dequalité
Diversifier le CA en Franceet en Europe
Renforcer la satisfaction client
Conquérir de nouveauxclients en France et en
Europe
« Développer des processus assurant la maîtrise des coûts »
Optimiser les capacités de productionDiminuer les coûtsde non qualité
Sécuriser et optimiserles relations avec lesFrs et transporteurs
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH sur la maîtrise des coûts »
Développerla polyvalencedu personnel
Réduire les coûtsde l’absentéisme
et du turnover
Réduire les coûts desaccidents de travail
Développerla R & D
Instaurer une nouvellepolitique
de rémunération Accroître l’effort de formation
Réduire les coûts liés au non respect des règles en matièred’hygiène et de bactériologie
Sensibiliser le personnel
au respect desrègles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RHaux règles de sécurité
Approche« Efficience »
Réduire les consommations,d’énergie et de matières,…
SensibiliserLes RH auxéconomiesd’énergie etde matières
« Apparaître aux yeux des actionnaires comme une entreprise profitable et en croissance »
« Apparaître aux yeux des investisseurs comme une entreprise à la fois rentable et socialement responsable »
Renforcer notre présence sur lesmarchés nationaux et internationaux
Maîtriser les Coûts
« Affirmer une position stratégique d’entreprise socialement responsable »
Développer auprès des clients une image d’entreprisecitoyenne, innovante, garantissant la qualité de ses produits
Diversifier le CA en Franceet en Europe auprès d’une clientèle « socialement responsable »
Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Diminuer lesDéfauts qualité
Améliorer laproductivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développerla polyvalencedu personnel
Développer unClimat social favorable
Réduire les accidentsdu travail
Développerla R & D
Politique de rémunération Effort de formation
Développer des process innovants
en matière d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser le personnel
au respect desrègles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RHaux règles de sécurité
Approche« Innovation »
Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie
Sécuriser les relations avec les Frs et transporteurs
Innover endirection dela santé et
l’environnementdans les produits
et le packaging
Accroître la rentabilité de l’entreprise
Respect l’égalité auTravail
Contribuerà
l’économielocale
« Développer et promouvoir une entreprise socialement responsable »
Maîtriser coûts et qualité
« Promouvoir auprès de nos clientsUn concept d’entreprise responsable,
Innovante, garantissant la qualité »
Répondre aux attentes de la collectivitéet de l’ensemble des stakeholders
« Développer des processus permettant d’exceller en matière environnementale et sociétale »
Améliorer la productivité
Diminuer les non production
« Mobiliser les RH autour des valeurs stratégiques et de l’innovation en matière environnementale et sociale »
Développerla polyvalencedu personnel
Promouvoir en interneLes valeurs du D.D.
Réduire les accidentsdu travail
DévelopperLa
R & D
Former et développer la communication interne en faveur du développement durable
Sensibiliser le personnel
au respect desrègles d’hygiène
et de bactériologie
Sensibiliser les RHaux règles de sécurité
Approche« Progressiste»
Intégrer le D.D. dans lesRelations avec Frs et transporteurs
Innover endirection dela santé et
l’environnementdans les produits
et le packaging
Assurer la pérennité de l’entreprise
Actions innovantes enversL’emploi des minorités Promouvoir les valeurs
du D.D.dans l’économie locale
Contribuer au développement durable (D.D.)
« Promouvoir auprès de la collectivité un concept d’entreprise
Socialement responsable »
Développer des process innovants
en matière d’hygiène
et de bactériologie
Développer des process innovants,Favorisant les économies d’énergie
et de matières
Renforcer lasatisfaction client
Diversifierla clientèle
Répondre aux attentes des clients en matière sociale et environnementale
Etre performant sur les indicateurs sociaux et environnementaux clés
Renforcer une présence nationale et internationale
Maintenir un niveau satisfaisantde rentabilité