AUDIT DU PROCESSUS ACHAT : Cas de la Fondation Friedrich Naumann pour la Liberté
Présenté par : Dirigé par :
AUDIT DU CYCLE ACHATS D’UNE ENTREPRISE
INDUSTRIELLE : CAS DE LA SIMPA SENEGAL
CESAG EXECUTIVE EDUCATION (CEE)
MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION (MBA ACG)
Mémoire de fin d’études
THEME
Promotion 27 2015-2016
Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion
DAGNOGO Yafolo Fatoumata M. Jean-Baptiste François DIENE
Expert-comptable agréé
Professeur associé au CESAG
Novembre 2016
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Dédicace
Ce mémoire est dédié à mon père DAGNOGO Lassina et ma mère TOURE Abibatou Epouse
DAGNOGO, qui ont toujours été là pour moi et qui n’ont donné un magnifique modèle de
labeur et persévérance. J’espère qu’ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et
tout mon amour.
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Remerciements
Nous tenons avant toute chose d’exprimer notre reconnaissance envers Dieu en qui nous
avons mis toute notre foi et notre espérance.
Nos remerciements vont également à l’endroit des personnes suivantes :
- M. YAZI Moussa, Directeur de la formation du CESAG ;
- M. CHABI Bertin, chef de département CESAG Exécutive Education ;
- M. DIENE Jean Baptiste F., Directeur de ce mémoire, pour les différentes orientations
et conseils ;
- Monsieur HAWILI Ibrahim, Directeur Général de la SIMPA, pour la confiance et
l’assistance tout long du stage ;
- L’ensemble du personnel de la SIMPA pour la franche collaboration et la collecte des
informations ;
- tout le corps professoral du CESAG qui n’a ménagé aucun effort pour nous donner
une formation digne de qualité ;
- tous les stagiaires de la 3ème promotion MBA/ACG pour leur esprit de fraternité et de
solidarité qui a prévalu tout au long de l’année académique 2015-2016 ;
- tous ceux qui ont contribué de manière directe ou indirecte, de près ou de loin à la
réalisation de cette étude
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Liste des sigles et abréviations
BC Bon de Commande
BL Bon de Livraison
BR Bon de Réception
CEDEAO Communauté Economique Des Etats de l’Afrique de l’Ouest
COSO Commitee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission
DA Demande d’Achat
FAR Feuille d’Audit et de Recommandation
IFACI Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes
QCI Questionnaire de Contrôle Interne
QPC Questionnaire de Prise de Connaissance
RRRO Rabais, Ristourne et Remise Obtenus
SIMPA Société Industrielle et Moderne des Plastiques Africain
SYSCOA Système Comptable Ouest Africain
TTC Toutes Taxes Comprises
TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée
UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain
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Liste des tableaux et figures
Tableau 1: Model de la demande d'achat ................................................................................. 11
Tableau 2: Tableau de risque ................................................................................................... 21
Tableau 3: Modèle de Fiche d’audit et de recommandations ................................................... 23
Tableau 4: Tableau d’identification des opportunités et des menaces de la société SIMPA ... 31
Tableau 5: Plan de mission audit du cycle Achats ................................................................... 43
Tableau 6: Identification des risques ........................................................................................ 43
Tableau 7: programme de vérification ..................................................................................... 49
Tableau 8: le tableau des Forces et Faiblesses ......................................................................... 51
Tableau 9: grille de séparation des tâches ................................................................................ 52
Tableau 10: Test d’existence .................................................................................................... 53
Tableau 11: Test de permanence .............................................................................................. 57
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Liste des annexes
Annexe 1: Questionnaire de contrôle interne du processus du cycle Achats ........................... 71
Annexe 2: Fiche demande d’achat ........................................................................................... 75
Annexe 3: Organigramme ........................................................................................................ 76
Annexe 4: Bon de commande .................................................................................................. 77
Annexe 5: Facture .................................................................................................................... 78
Annexe 6: Bon de Livraison ..................................................................................................... 79
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Sommaire
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv
Liste des annexes ........................................................................................................................ v
Sommaire .................................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 5
Chapitre 1 : Généralité sur l’audit du cycle Achats ................................................................... 7
1.1 Description du cycle Achats ............................................................................................. 7
1.2 Audit du cycle Achats..................................................................................................... 15
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude et présentation de l’entité ............................................. 26
2.1 Présentation de la SIMPA............................................................................................... 26
2.2 Méthodologie de l’étude ................................................................................................. 31
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 37
Chapitre 3 : Description du cycle Achats et mise en œuvre de l’audit .................................... 38
3.1 Description du cycle Achats .......................................................................................... 38
3.2 Audit du cycle Achats..................................................................................................... 42
Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandation ............................................................ 59
4.1 Analyse des résultats de l’étude ...................................................................................... 59
4.2 Recommandation ............................................................................................................ 64
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 67
ANNEXES ............................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 80
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 83
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INTRODUCTION GENERALE
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L’environnement économique actuel est caractérisé par des marchés globaux : on parle de
mondialisation. Cette mondialisation à favoriser la perméabilité des marchés et a rendu la
concurrence entre les entreprises plus rude. Face à cette concurrence, les entreprises sont
amenés à disposer des procédures les plus adéquates leur permettent de disposer d’un
avantage concurrentiel. Partant de la logique de « MIEUX ACHETER POUR MIEUX
VENDRE », toute entreprise doit avoir une bonne politique d’achat.
En effet L’importance de la fonction Achat peut s’appréhender à plusieurs niveaux. Sur le
plan financier, la politique d’Achat peut améliorer la profitabilité d’une structure en
optimisant les coûts et les délais. Sur le plan commercial, elle assure également un avantage
concurrentiel en fournissant des produits de qualité et en évitant les ruptures de stocks.
Finalement, en maîtrisant la fonction Achat, une entreprise peut développer ses ventes et se
différencier de la concurrence par un choix éclairé des matières constituant le produit fini.
Ainsi, la fonction Achat, n’est pas juste la réduction des coûts, c’est surtout améliorer la
performance de l’entreprise.
Selon BERNARD F. & GAUYRAUD R. (2009 : 21), une étude menée par HEC et Unilog
Management auprès des directions Achats de 100 grandes groupes européens en 2004 permet
de mettre en lumière le fait que 97% des entreprises interrogées déclarent que le rôle de la
fonction achat est de contribuer avant tout à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise à
travers la réduction des coûts.
L’amélioration de cette rentabilité dépend de la qualité des relations que l’entreprise entretient
avec son environnement, surtout celles qu’elle entretient avec ses fournisseurs qui sont
fondamentales et constituent un critère de performance.
Nous pouvons en déduire que l’achat est devenu une fonction efficiente qui préserve et
améliore les marges. L'achat est ainsi considéré comme « une fonction stratégique de
l'entreprise ».
La Société Industrielle et Moderne des Plastiques Africains (SIMPA), comme toutes les
autres sociétés industrielle a intérêt à se conformer à un processus d’achat dynamique.
Le processus achat est au cœur de l’organisation de la société SIMPA, qui va de la définition
de sa politique générale d’achat au paiement de la facture du fournisseur, en passant par le
stockage du bien acheté où la réception de la prestation demandé.
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Le cycle achat fournisseurs revêt un caractère vital pour l’entreprise, sans lequel une
estimation exacte de ses besoins ne peut être faite.
Cependant, nous constatons que SIMPA a un stock pléthorique qui ne correspond pas à la
production. Cette mauvaise gestion des approvisionnements à la SIMPA est caractérisée par
un certain nombre d’insuffisances :
- le choix des fournisseurs est effectué sans une référence rigoureuse aux critères
préalablement définis (qualité, prix, délais de livraison etc.)
- les commandes passer ne coïncident pas toujours aux besoins de l’entreprise ;
- le manque d’une organisation fiable du processus d’exécution des achats ;
Cette situation pourrait s’expliquer par les causes suivantes:
- la non formalisation du processus achat ;
- la non maîtrise du stock ;
- possibilité de fraudes et de malversations au niveau des achats et acquisitions de
biens ;
- non application des procédures mises en place
- traitement non satisfaisant des partenaires externes et des bénéficiaires internes des
services des achats ;
- difficulté d’acquérir des biens et services utiles, dans de meilleures conditions de prix,
de qualité et de délais.
Cette situation génère les conséquences suivantes :
- accumulation des matières premières inutiles
- perte de la clientèle
- non-respect des délais de règlement fournisseur.
Pour pallier ces effets et minimiser le manque à gagner, SIMPA pourrait, entre autres,
opter pour les solutions suivantes :
- faire un d’audit sur le cycle Achats ;
- mettre en place un système efficace de suivi et de contrôle des achats ;
- définir une politique générale des achats
- élaborer un plan de formation des agents du service approvisionnement sur
l’utilisation et le respect des procédures des achats ;
- formuler des recommandations pour optimiser le système de gestion.
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La question principale de notre étude est de savoir si « les dispositifs de contrôle mis en place
par SIMPA dans le cycle achats sont efficients ? »
De cette question principale, découle les questions spécifiques ci-dessous :
- quelles sont les étapes du processus Achat?
- quels sont les dispositifs de contrôle mis en place par SIMPA pour gérer ses achats?
- ces dispositifs sont-ils efficaces ?
- quels sont les risques liés au processus du cycle Achats?
- quel est l’impact de l’audit interne sur la fiabilité du cycle Achats ?
- quel type d’approche pour l’élaboration de procédures aidant à la maîtrise des
risques ?
Suite à ces questions de recherche susmentionnées, nous avons choisi de nous focaliser sur le
thème suivant : « Audit du cycle Achats d’une entreprise industrielle : cas de la SIMPA
Sénégal ».
L’objectif de cette étude est d’évaluer le processus d’achat de SIMPA pour dégager les forces
et les faiblesses.
Pour atteindre cet objectif, nous passerons par les objectifs spécifiques suivants :
- décrire la procédure appliquées par SIMPA dans le cycle Achats ;
- évaluer la procédure d’achat en vigueur ;
- faire des recommandations son amélioration.
Le choix de notre sujet se justifie par la nécessité d’actualiser périodiquement l’évaluation du
contrôle interne lié aux activités du cycle achat et faire un contrôle rigoureux du processus des
achats afin d’améliorer l’efficacité de l’organisation.
Il est important de noter que notre étude va se porter sur, l’organisation du cycle Achats de la
SIMPA ainsi que les méthodes d’achat par commande et les procédures d’achat des matières
premières.
Il faut aussi noter que l’étude du processus que nous ferons dans le cadre de notre travail ne
concernera pas la gestion des stocks.
Le sujet ainsi délimité sera traité en deux parties. La première partie présente la généralité sur
l’audit du cycle Achats d’un point de vue purement théorique ; quant à la deuxième partie, il
s’agira de présenter la procédure du cycle Achats au sein de la SIMPA ainsi que l’audit du
cycle Achats.
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PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE
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Aujourd’hui, la préoccupation majeure des dirigeants est une meilleure maitrise de leurs
activités. De ce fait, la préoccupation de ceux-ci est due en grande partie aux non maitrises
des opérations des composantes de leurs entreprises. Parmi ces composantes, figure le service
achat qui est une pièce maitresse de la structure. L’organisation et la maîtrise du processus
Achats constitue donc un enjeu stratégique vers la réalisation des objectifs de développement
et de croissance d’une entreprise.
L’organisation et les tentatives de maitrises de ce processus ont suscité l’intérêt de nombreux
auteurs afin de mettre à la disposition des dirigeants les meilleurs outils de gestion et
d’organisation lié au processus Achats dans tout type d’organisation.
Cette première partie se subdivise en deux chapitres. Le premier abordera la description et
l’audit du cycle Achats et le deuxième, la présentation de SIMPA et la méthodologie de
l’étude qui sera déployée sur le terrain.
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Chapitre 1 : Généralité sur l’audit du cycle Achats La fonction achat est une fonction importante dans la création de valeur d’une entreprise.
Cependant, l’organisation des entreprises classe encore trop souvent les achats comme une
fonction support alors qu’elle a une incidence directe sur les résultats opérationnels.
La maîtrise du processus achat est complexe. Il est donc indispensable pour tout responsable
d’entreprise de mettre en place un audit régulier de cette fonction, afin de maintenir à un
niveau acceptable, les risques liés aux opérations d’achats.
Il sera question dans ce chapitre de montrer la bonne pratique de l’organisation du processus
d’achat et comment l’auditer.
1.1 Description du cycle Achats
La description claire et détaillée des différentes opérations ainsi que les acteurs du processus
achat, permettent d’avoir une vue synthétique et de mieux appréhender l’état de gestion du
processus Achats.
Le choix de décrire le cycle Achats permet, d’avoir une meilleure organisation du service
achat mais aussi d’améliorer sa performance quant à la réalisation des différents objectifs qui
lui sont assignés.
1.1.1 Notion du cycle Achats
La notion d’achat est assez vaste et peut revêtir plusieurs sens et interprétations selon les
contextes dans lesquels elle est employée. Il est possible de la cerner par sa définition, ses
missions et objectifs ainsi que son déroulement.
1.1.1.1 Définition de la notion d’achat
Selon le Petit Larousse achat veut dire : « action d’acheter » et acheter : « obtenir, se procurer
quelque chose en payant ».
Selon GELY & al. (2009 : 17), « les achats constituent la fonction qui engage les dépenses de
l’entreprise mais contrairement aux fonctions commerciales, financière ou de production, il
subsiste de nombreux leviers d’amélioration pour optimiser sa contribution à la création de
valeur pour l’entreprise ».
La fonction achat se définit comme l’ensemble cohérent des ressources dévolues à tous les
actes d’approvisionnement et de fourniture de biens et de services nécessaires au bon
fonctionnement de la structure.
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Partant de ces définitions, nous pouvons définir la fonction achat comme la recherche et
l’acquisition de produits, services et prestations correspondants aux besoins des clients
internes tout en anticipant et maitrisant les divers risques encourus à moyen et long terme.
1.1.1.2 Les différents types d’achats
Il existe plusieurs types d’achats qu’une entreprise peut adopter. Nous présenterons les types
d’achats les plus utilisé par celle-ci, qui sont : les Achats directes, les Achats par commande et
les Achats par Appel Offres.
1.1.1.2.1 Achats directs
Ces achats sont initiés et effectués par les utilisateurs. Cependant, ces achats ne sont pas
toujours compatibles avec les longs délais qu’impose le détour par le service des achats.
Cette possibilité d’acheter directement constitue précisément une des limites définies et
prévues dans le budget.
1.1.1.2.2 Achats par commande
Les achats par commande constituent l’un des cas les plus fréquents. Ils sont considérés
comme étant un acte par lequel l’entreprise exprime l’intention d’acheter un produit, un
service ou faire des travaux. Il se matérialise par un bon de commande établi par l’acheteur.
1.1.1.2.3 Achats par appel d’offres
L’achat par appel d’offres est une procédure au cours de laquelle un acheteur potentiel décrit
précisément (en général par écrit) ses besoins/intentions d’achats et propose à des
vendeurs/fournisseurs potentiels de lui faire des offres en conséquence. Son but est d’obtenir
les meilleurs prix et conditions d’achats grâce à la mise en concurrence sérieuse et efficace
des fournisseurs.
Dans beaucoup d’entreprises, les commandes sont utilisées pour rassembler et rendre compte
des coûts et des revenus selon des objectifs bien définis. Ensuite, il est possible de montrer
pour quels objectifs les dépenses ont été engagées.
1.1.2 Mission de la fonction achat
La fonction achat agit en véritable fournisseur des différents demandeurs de l’entreprise avec
la même obligation de résultat qu’un fournisseur externe. Elle doit anticiper et les faire
évoluer en fonction des informations disponibles. Elle doit aussi négocier en trouvant le prix
le plus bas pour le niveau de qualité requis. La négociation achat est très importante car si les
coûts d’achats baissent la rentabilité globale de l’entreprise augmente.
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1.1.3 Objectif de la fonction achat
L’objectif de la fonction achats est de mettre à la disposition des utilisateurs internes de
l’entreprise des biens et/ou des services acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions de
prix, de délais, de qualités et de services requis pour l’entreprise et ses clients.
1.1.4 Les acteurs du cycle Achats
Selon BARRY (2009 : 22), « le cycle achat fournisseur est un processus regroupant toutes les
activités relatives aux achats depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des
dettes envers les fournisseurs ».
Plusieurs personnes interviennent dans le processus d'achat à des moments différents parmi
lesquelles nous pouvons citer :
- La direction Générale
- Le Contrôleur de Gestion
- La Direction Achat
- Le service comptabilité
- Le fournisseur
- Le magasiner
- Le service trésorerie
1.1.4.1 La Direction Générale
La direction générale est chargée de mettre en place la politique d’achat comprenant
principalement :
- Les objectifs et les priorités
- L’établissement de la provision des dépenses (budget) ;
- Les délais optimums
- Etc.…
1.1.4.2 Le Contrôleur de Gestion
Le contrôleur de gestion est chargé de vérifier l’opportunité de l’achat sur la base des
prévisions consignées dans le budget en cours. Une demande d’achat ne peut devenir une
commande ferme sans l’avis du contrôleur de gestion.
1.1.4.3 La Direction Achat
Ce service est coordonné par le Directeur des achats ou par le chef du département achats sur
demande du Directeur Général.
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Il est chargé de :
- Traitement des DA ;
- L’établissement des BC ;
- La sélection des fournisseurs ;
- La négociation des prix ;
- La surveillance des délais de livraison.
Le directeur des achats est en contact direct avec les fournisseurs et la responsabilité
d’engager l’entreprise en choisissant son interlocuteur extérieur.
1.1.4.4 Le service comptabilité
Le service de la comptabilité est chargé de l’enregistrement des factures approuvées. Il est
l’interlocuteur privilégié de l’auditeur interne ou externe, parce qu’il détient dans son
classement tout le dossier de l’achat, facilitant les contrôles.
1.1.4.5 Le fournisseur
Interlocuteur ou partenaire extérieur, le fournisseur après acceptation des termes de la
commande est chargé de son exécution dans les délais prévus et au prix convenu.
1.1.4.6 Le magasinier
Il reçoit les marchandises et s’assure de la conformité de la livraison avec la commande
(quantité et qualité). Il est aussi chargé du stockage ou de la consommation directe du bien.
1.1.4.7 La trésorerie
Il est chargé du règlement des factures tout en s’assurant qu’elles ont été approuvées par les
personnes compétentes (approbation sur la facture, la date et le moyen de paiement).
1.1.5 Processus Achats
Selon DUBOIS (126 :1994) « La notion de processus d’achat fait référence à un ensemble
d’étapes qui se succèdent avec d’éventuels retours en arrière, jusqu’à la décision finale».
Le petit Robert définit le processus comme étant, « un ensemble de phénomènes conçus
comme actifs et organisés dans le temps ».
L'ISO 9000 :2000 définit le processus comme « Ensemble d'activités corrélées ou interactives
qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ».
Nous pouvons en tirer de ces définitions que le processus se découpe en tâches ou opérations
successives qui sont à leur tour dissociables en geste successifs. Ces opérations sont
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consignées dans des documents écrits pour servir d’aide-mémoire aux acteurs chargés de
mettre en œuvre lesdites procédures.
L’importance d’un tel document est d’éviter les erreurs qui seraient liées aux défaillances
humaines telles que l’oubli, l’improvisation…
1.1.5.1 La budgétisation
Selon BARRY (2004 : 33) « le budget des achats et des charges d’exploitation doit être établi
par des centres de responsabilités probablement définis par la Direction Générale et les
responsables ».
Le budget de l’entreprise doit être en parfaite harmonie avec la politique générale d’achat
définie par la Direction Générale. C’est là une exigence de la fonction ‘’Contrôle de Gestion’’
aussi bien dans l’élaboration du budget (préparation, arbitrages) que dans son exécution
(commande et achat).
1.1.5.2 Expression du besoin
Selon BARRY (2004 : 25), « les expressions sont matérialisées généralement par des
demandes d’achat ».
Bien que prévu au budget, le besoin doit être exprimé par une DA du demandeur-utilisateur.
Dans un système informel cette expression peut rester verbale et aboutir à une commande en
bonne et due forme. Dans un système bien organisé elle est matérialisée par une DA écrite et
dont le numéro est le plus souvent pré-imprimé et extrait d’un carnet à souche. Les différents
services ou départements sont dotés de carnets de DA par le secrétariat de la direction des
achats qui garde la trace à l’aide d’un registre présenté comme suit :
Tableau 1: Model de la demande d'achat
Service/
Département
Carnet
N
Séquence
1 à……
Remis Retour
souches Le A Signature
Source : DIENE Jean-Baptiste
Il est ainsi, possible de suivre rigoureusement la séquence numérique des DA.
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1.1.5.3 VISA du contrôle de gestion
Les DA émises par les demandeurs doivent être soumises au visa du contrôleur de Gestion
pour attester de l’existence d’une ligne budgétaire et d’une enveloppe financière suffisante. A
l’occasion il précise également le reliquat disponible sur ladite ligne budgétaire.
1.1.5.4 Prospection-sélection des fournisseurs-négociation
Selon BAGLIN & al. (2001 : 524), « il revient au Service Achat de rechercher les
fournisseurs potentiels, mener des opérations de consultation, d’appel d’offre et de demande
de prix, organiser et piloter les négociations et procéder à la sélection des fournisseurs ».
Pour optimiser l’achat, il est nécessaire pour l’acheteur de connaître les conditions et les
acteurs du marché. Il dispose pour cela de revues, publications professionnelles, foires qui
sont autant d’outils de veille technologique et qui permettent la constitution d’une base de
données :
- La nature du bien ;
- Les fournisseurs potentiels et leur identification complète (adresse, identité juridique,
etc.…) ;
- Leurs références ;
- Leurs prix (si possible)
- Etc.…
Le nombre de fournisseurs ainsi classifiés doit être suffisant pour faire jouer la concurrence au
maximum et bénéficier ainsi des moindres prix et des meilleurs produits ou services.
La sélection est faite soit par consultation simple, verbale ou écrite, soit par appel d’offres,
restreint ou élargi. La formule est tributaire de la nature et de l’importance de l’achat.
Le choix définitif n’est fait qu’après des négociations à mener par l’acheteur dans le but
d’arriver au prix considéré comme « incompressible » par le fournisseur.
Il est nécessaire de bien comprendre que l’utilisateur-demandeur ne doit en aucune façon, se
mettre au contact direct avec le fournisseur et l’acheteur, en contrepartie, ne doit pas gérer du
stock.
1.1.5.5 Gestion des commandes et relance
Selon CAVERIVIERE (2007 : 100), « le bon de commande est un engagement ferme et
définitif portant sur la chose (bien ou service), une quantité, un prix et un délai de livraison ou
d’exécution ».
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Une fois la commande effectuée en plusieurs exemplaires distribués à tous les acteurs, le
gestionnaire de commande qui est un agent du personnel des achats, est chargé de son
classement provisoire, son suivi et sa relance éventuelle au vu du délai prévu.
1.1.5.6 Réception et gestion des stocks
Selon BARRY (2004 : 26), « ce sous processus est relatif aux procédures de contrôle, des
quantités et de la qualité des articles livrés par le fournisseur ».
L’engagement, matérialisé par une demande d’achat et confirmé par une commande, devient
définitif après réception de la marchandise par le demandeur ou l’utilisateur. L’attestation de
réception marque la satisfaction de ce dernier et l’obligation pour l’entreprise d’enclencher le
sous-processus du paiement du bien ou du service reçu.
1.1.5.6.1 Réception et contrôle de la facture
La facture du fournisseur transite généralement par le secrétariat de la Direction Générale
avant d’être transmise aux services comptables qui sont tenus d’émerger sur un cahier de
transmission.
Le secrétariat prend soin au préalable, d’y apposer un tampon dateur et de l’enregistrer
manuellement ou par saisie informatique si l’entreprise est dotée d’un logiciel de gestion du
courrier.
1.1.5.6.2 Enregistrement et paiement de la facture
Selon BARRY (2009 : 35) « les principales fonctions traduisant les procédures de
comptabilisation sont les suivantes : la fonction réception et contrôle de gestion des factures
d’achat, suivi des comptes fournisseurs, le contrôle des niveaux des charges et la fonction
règlement des factures ».
La facture ainsi approuvée est enregistrée dans les comptes en attente de l’échéance de
paiement.
Le dossier « Fournisseur » tenue au service comptable comprend dès lors :
- le BC
- le BL du fournisseur
- la facture
- la fiche d’ordonnancement
A l’échéance prévue dans le fichier des fournisseurs, le paiement est effectué par espèces,
chèque ou virement selon le montant et les modalités prévues à l’avance dans le contrat ou le
BC.
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1.1.6 Aspect comptable relatif au cycle Achats
Pour que les états financiers donnent une représentation fidèle de la situation de l’entreprise et
de ses résultats, les travaux comptables et les jugements professionnels qu’ils suscitent
doivent être en conformité avec les principes comptable et le respect de la bonne pratique des
comptes généralement admis par l’OHADA.
1.1.6.1 Les charges d’exploitations
- Le compte 602. « Achats de matières premières et fourniture liées » :
Sont débités du prix d’achat net des taxes légalement récupérables par le crédit d’un compte
de tiers ou de trésorerie.
La TVA déductible correspondante est comptabilisée au débit du compte ‘‘Etat, TVA
récupérable’’.
- Le compte 608. « Achat d’emballages » :
Ce compte enregistre les achats d’emballages qui peuvent soit être gardés par l’entreprise, soit
restitués à son fournisseur, soit avoir un usage à la convenance du client.
- Le compte 6032. « Variation des stocks de matières et fournitures liées » :
Ces comptes enregistrent à leur débit les entrées en stocks et à leur crédit les sorties. Les
soldes de ces comptes représentent la variation de la valeur des inventaires entre le début et la
fin de l’exercice et sont utilisés comme des comptes correcteurs des comptes d’achat pour
déterminer la valeur des achats consommés qui représentent les charges réelles de l’exercice.
- Le compte 6049. « R.R.R.O » :
Les R.R.R. (Rabais, Remise et Ristourne obtenus) dont bénéficie l’entreprise auprès de ses
fournisseurs sont comptabilisés au cours de l’exercice au crédit du compte avec le débit du
compte de tiers concerné.
Il est important de noter que ce compte est utilisé lorsqu’il s’agit d’une facture d’avoir.
1.1.6.2 Fournisseurs et comptes rattachés
- Le compte 401 « Fournisseurs, dettes en compte » :
Ce compte est crédité du montant des factures d’achats de biens ou de services par le débit :
- Des comptes concernés de la classe 6 pour le montant hors taxes récupérable pour
charge de fonctionnement ;
- Du compte 445 « Etat, TVA récupérable » pour le montant des taxes récupérables.
- Le compte 401 « Fournisseurs, dettes en compte » :
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Ce même comte est débité par le crédit :
- D’un compte de trésorerie lors des règlements des factures aux fournisseurs ;
- Du compte 4021 « Fournisseurs-effets à payer » en cas d’acceptation d’une lettre de
change ou de l’émission d’un billet à ordre par l’entreprise ;
- Du compte 4091 « Fournisseurs, avance et acomptes versés » pour le solde de ce
compte, le cas échéant.
- Le compte 4017. « Fournisseur, retenues de garantie » :
Reçoit à son crédit, par le débit du compte fournisseur intéressé, le montant des retenues
effectuées sur le prix convenu jusqu’à l’échéance du terme de garantie prévue.
Le compte 4021est crédité par le débit du compte « Fournisseurs-effets à payer » lors de
l’acceptation d’un effet ou de l’émission d’un billet à ordre par l’entreprise.
- Le compte 408 « Fournisseurs-Factures non parvenues » :
C’est un compte de régularisation (transitoire) rattaché au compte fournisseur concerné, il
convient alors, pour ne pas fausser les résultats, de débiter le compte de charge concerné par
le crédit du compte 408.
Le compte 408 est crédité du montant de la dette, toutes taxes comprises, par le débit des
comptes de la classe 6 concernés et du compte de TVA récupérable. L’entreprise peut aussi
opter pour la comptabilisation hors taxes de cette opération.
A l’ouverture de l’exercice suivant, cette écriture est contre-passée. Les entreprises qui le
jugent opportun, peuvent faire jouer le compte 408 à la fin de chaque période comptable et
non pas uniquement à la clôture de l’exercice.
- Le compte 40 « Autres fournisseurs et comptes rattachés » :
Il est destiné à enregistrer les autres opérations avec les fournisseurs non spécifiées.
1.2 Audit du cycle Achats
De nos jours, face aux mutations environnementales et socio-économiques, les entreprises ont
connu une fragilisation au point où elles ne sont plus à même de faire face aux réalités
environnementales et économiques.
Devant cette situation, l’attention du manager est stimulée, au-delà de l’intégration de la main
d’œuvre dans la poursuite du maintien et surtout de l’épanouissement de l’organisation. De ce
fait, les notions d’audit interne s’imposent par la globalité de l’entreprise.
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A cet effet, l’audit interne qui est une fonction à la disposition de l’entreprise palliera
l’incertitude du manager et lui permettra d’apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et
l’efficacité du contrôle interne. Il s’agira donc dans cette section de définir ce que c’est que
l’audit et son objectif, ensuite décrire les différentes phases d’une telle mission d’audit.
1.2.1 Le contrôle interne
Toute organisation doit se fixer des objectifs, mais pour les atteindre, elle est confrontée à une
multitude de risque que le contrôle interne doit garantir la maîtrise.
Le champ de l’audit interne comprend l’examen et l’évaluation de la suffisance et de la réalité
du système de contrôle interne de l’entreprise (ou de l’organisme), ainsi que la qualité de
l’action dans la mise à exécution des responsabilités assignées. (SHICK, 2010 : 17).
De ce fait on ne peut parler de démarche d’audit sans parler du contrôle interne.
1.2.1.1 Définition du contrôle interne
Le COSO (1992) définit le contrôle interne comme étant, « un processus mis en œuvre par le
conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir
une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs :
- L’efficacité et l’efficience des opérations ; - La fiabilité de l’information financière ; - La conformité aux lois et règlements en vigueurs.».
Pour l’IFACI (1994), « Le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises
en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion
rigoureuse et efficace de ses activités. Ces procédures impliquent le respect des politiques de
gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes et des erreurs,
l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables et l’établissement en temps
voulu d’informations financières fiables ».
Le contrôle interne pourrait se définir comme étant : « l’ensemble des règles établies par une
entreprise pour assurer dans toute la mesure du possible :
- La préservation du patrimoine,
- La fiabilité de l’information financière,
- L’efficience ou l’utilisation optimale des ressources,
- La prévention et la détection des erreurs et des fraudes,
- Le respect des politiques établies. » (Didier KLING et René RICOL, 1996).
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En somme nous en déduisons que le contrôle interne est un dispositif mis en place par l’entité
en vue de prévenir les fraudes, les malversations et les erreurs susceptibles d’être commises
par le personnel.
1.2.1.1 Objectif du contrôle interne
L’analyse de toutes les définitions montre les objectifs suivants :
- La protection et la sauvegarde du patrimoine ;
- La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui
en résultent ;
- La qualité de l’information ;
- L’application des instructions de la Direction ;
- L’amélioration des performances ;
- Le respect et l’application de la déontologie et de l’éthique en vigueur ;
- La maîtrise et la prévention des risques.
1.2.2 Définition de l’audit interne
Selon RENARD (1998 : 63) : « l’audit interne est une fonction d’investigation et
d’appréciation du contrôle interne, exercée de façon périodique au sein de l’organisation pour
aider les responsables de tous les niveaux à mieux maîtriser leurs activités ».
Cette définition rejoint La définition française de l’audit datant du 21 mars 2000 et qui a été
approuvée par le conseil d’administration de l’organisation de l’IFACI. Il est dit : « l’audit
interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance
sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et
contribue à créer de la valeur ajoutée.il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en
évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des
risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour
renforcer leur efficacité ».Il s’agit de la traduction de la définition internationale approuvée
par l’IIA le 29 juin 199.
Partant de ces deux définitions, il en ressort que l’audit interne est perçu comme un outil
d’amélioration continue, car il permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les
points faibles ou non conformes (suivant le référentiel d’audit). Ce constat, nécessairement
formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener les actions nécessaires pour corriger
les écarts et disfonctionnement relevés.
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1.2.2.1 Objectif de l’audit interne
L’audit interne, quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à 5 objectifs :
- Vérifier la conformité aux exigences du référentiel de l’entreprise ;
- Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles sont
établies, connues, comprises et appliquées.
Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs.
Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers le
progrès.
Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces
pratiques dans l’entreprise.
Selon l’IFACI, l’objectif de l’audit interne est d’assister les membres de l’entreprise (ou d’un
organisme) dans l’exercice efficace de leurs responsabilités.
Lors de la programmation des audits, le commanditaire (souvent la direction) doit clairement
exposer, aux équipes d’audit, le périmètre ainsi que les objectifs des audits.
En effet, au-delà de ces 5 objectifs généraux, il est possible de définir des objectifs de
vérification de l’efficience, de la rentabilité, de bonnes pratiques sociales et sociétales, du
respect de l’environnement, etc.…
Pour atteindre ces objectifs, quelques règles de base doivent être observées durant l’audit :
- Adopter une attitude objective, sans extrapolation personnelle. Éviter d’être influencé
par ses propres origines techniques ;
- Rester naturel et attentif ;
- Questionner exhaustivement ;
- Observer le fonctionnement de l’entité auditée ;
- Réfléchir en termes de résultats et non de moyens ;
- Écouter l’interlocuteur, ne pas le devancer. Bien observer l’interlocuteur ;
- Distinguer les faits des opinions.
- Pour finir l’audit se veut d’être une pratique basée sur l’approche risque. Il convient de
toujours identifier le risque potentiel ou avéré qu’une situation observée pourrait
induire sur les résultats de l’entité ou sa performance.
1.2.3 Démarche d’une mission d’audit interne
Une mission d’audit interne est fractionnée en trois phases qui sont :
- Phase de préparation
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- Phase de réalisation
- Phase de conclusion
1.2.3.1 Phase de préparation
La phase de réparation marque le début de la mission d’audit. Elle s’associe à une prise de
connaissance du domaine à étudier défini par l’Ordre de Mission et une décomposition du
sujet de la mission en objets auditables qui produit le référentiel.
1.2.3.1.1 L’ordre de mission
L’ordre de mission est un document donné par la Direction Générale à l’auditeur interne, qui
informe les principaux responsables concernés de l’intervention des auditeurs.
Il répond à trois principes essentiels :
- Premier principe : l’audit interne n’a pas le droit de se saisir lui-même sans
autorisation pour effectuer une mission.
- Deuxième principe : l’ordre de mission doit provenir de la Direction Générale ou le
comité d’audit s’il en existe un.
- Troisième principe : l’ordre de mission doit être transmis à tous les responsables
concernés par la mission (audité).
Il est important de noter que l’ordre de mission peut ne pas être diffusé pour des raisons
d’urgence, ou lorsque le succès de la mission nécessite des contrôles inopinés.
1.2.3.1.2 L’étape de familiarisation
Cette étape concerne la prise de connaissance de l’entité. Selon RENARD (2015 : 203),
« vouloir commencer directement par observation sur le terrain serait condamner d’avance la
mission d’audit ».
En effet il n’y a pas de méthode d’audit qui ne commence par la connaissance des processus
ou des activités que l’on doit auditer. Il existe deux types de méthodes nécessaires pour
s’acquérir de ces réalités environnementales et des risques généralement rencontrés dans le
cycle achat :
- La revue documentaire
Selon KEREBEL (2009 :223), « l’audit documentaire est un outil essentiel en vue d’une
identification rationnelle et objective des risques. Dans la phase en amont, l’auditeur demande
un certain nombre de documents, qu’il exploitera partiellement avant d’aller sur le terrain ».
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- Le Benchmarking
« Le Benchmarking se définit comme une démarche permanente de recherche et d’évaluation
des produits et des pratiques les meilleurs, puis de la mise en œuvre de solutions similaires
visant à optimiser la performance de l’entreprise ». (Revue Française de l’Audit Interne
n°136-septembre 1997)
1.2.3.1.3 L’identification et évaluation des risques
Cette étape est la mise en œuvre de la norme 2210.A1 : « l’auditeur interne doit procéder à
une évaluation préliminaire des risques liés à l’activité soumise à l’audit ».
C’est à partir de cet instant que l’auditeur va construire son programme de travail de façon
fractionnel en fonction des menaces et des dispositions mises en place pour y faire face.
Selon la norme 2210. A1 complétées par la MPA 2210-1 « l’évaluation des risques réalisée
pendant la planification de la mission est utilisée pour mieux préciser les objectifs initiaux et
identifier d’autres zones d’intérêt significatives ».
Une fois le programme de travail défini, l’évaluation des risques va permettre à l’auditeur de
s’approfondir sur certains points et de passer rapidement, voire, ignorer d’autres points.
En ce qui concerne l’identification des risques, RENARD recommande (2010 :235)
l’utilisation des tableaux de risques, afin de mieux analyser le sujet audité.
Selon SCHICK (2010 : 102), « le tableau des risques est un outil de référence qui permet à
l’auditeur d’une part de définir le champ et les limites de son investigation et d’autre part de
structurer la présentation de ses analyses et de ses conclusions ».
Ce tableau doit prendre nécessairement en compte :
- L’exposition : les risques qui pèsent sur les biens ;
- L’environnement : les risques liés aux opérations,
- La menace : les risques qui doivent être analysés de plus prêt.
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Tableau 2: Tableau de risque
Tâches Objectifs Risques Evaluation Dispositif de
contrôle
interne
Constat
Source : Jacques RANARD (2015 : 219)
1.2.3.1.4 Référentiel d’audit
Appelé rapport d’orientation, référentiel d’audit ou encore « note d’orientation » par l’IFACI,
le référentiel d’audit est un document de quelques pages dans lequel l’auditeur définit les
objectifs de sa mission.
« Les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant
d’atteindre les objectifs de la mission» (la norme 2240).
Selon RENARD (2013 : 220), quelque soit l’appellation et la forme, le référentiel d’audit doit
respecter certains principes qui sont :
- Il doit être un contrat passé avec l’audité dans lequel figure les objectifs et
champ d’action de la mission d’audit ;
- Ce contrat doit être un contrat d’adhésion : il n’appartient pas à l’audité
d’exiger des modifications, mais il peut faire des suggestions qui seront pris en
compte si l’auditeur interne considère que l’argument est solide ;
- Ce contrat doit prendre en compte les éléments de l’identification des risques
effectués antérieurement, pour pouvoir estimer l’importance de la mission ainsi
que son contenu.
Le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission en trois parties qui sont :
- Les objectifs généraux : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont
l’audit doit s’assurer qu’ils sont appliqués de façon efficace et permanente ;
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- Les objectifs spécifiques : ils précisent les différents dispositifs de contrôle qui
vont être testés par les auditeurs, qui tous, contribuent à la réalisation des objectifs
généraux et qui tous se rapportent aux zones à risque antérieurement identifiées ;
- Le champ d’application : pour atteindre les différents objectifs fixés, les auditeurs
vont proposer dans le rapport d’orientation un champ d’action fonctionnel
indiquant les services à auditer et un champ d’action géographique indiquant le
lieu.
1.2.3.2 La phase de réalisation
A partir des objectifs définis pendant la phase de préparation, l'auditeur interne élabore un
rapport dit d'orientation en mettant en exergue les forces et faiblesses du dispositif du contrôle
interne et ensuite proposer des solutions d’amélioration.
Cette phase commence par la réunion d’ouverture et se termine par la réunion de clôture.
1.2.3.2.1 La réunion d’ouverture
La réunion d’ouverture est la première étape de la phase de réalisation.
Selon BERTIN (2007 : 43), « tout commence par une réunion au cours de laquelle le
déroulement prévisionnel de la mission d’audit, sans oublier la logistique, devra être
rappelé ».
La phase de réalisation débute par une réunion d'ouverture dans laquelle, auditeur interne et
audité examinent le rapport d'orientation. Ainsi, les auditeurs annoncent au préalable et sans
ambiguïté ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cours de cette lecture commune, les auditeurs
vont solliciter les avis de l'audité, ses observations, qui peuvent ou non être pris en compte par
ces auditeurs.
1.2.3.2.2 Le programme d’Audit ou programme de travail
Appelé encore « planning des réalisations », c'est un document interne au service d'audit dans
lequel on procède à la détermination et à la répartition des tâches entre les membres de
l'équipe en charge de la mission, les points de départ des questionnaires aux contrôleurs
internes, le suivi du travail, la documentation.
Selon la norme 2240.A1, « le programme de travail doit faire référence aux procédures à
appliquer pour identifier, analyser, évaluer et documenter les informations lors de la
mission ».
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1.2.3.2.3 Le travail sur le terrain
L'auditeur interne procède à un découpage séquentiel et logique des opérations nécessaires à
l'identification des risques. Il procède à la définition des objectifs de sa mission, élabore le
rapport d'orientation et établit un programme de son travail. Selon Jacques RENARD, pour
chacun des points du contrôle interne, si jugé utile, il formule un questionnaire autour de ces
cinq questions :
- Qui : il permet d’identifier l’opérateur et de connaitre son pouvoir ;
- Quoi : il permet de savoir de quoi il s’agit et voir s’il existe ;
- Où : il permet de repérer tous les endroits où l’opération se déroule ;
- Quand : il permet de regrouper les questions relatives au temps ;
- Comment : il permet de connaitre la description du mode opératoire.
Les réponses à ces questions sont trouvées au cours de la phase qui nous intéresse
maintenant : travail sur terrain. Ici les tests sont faits à l'aide des outils qui sont à sa
disposition (questionnaire, interview.).
Chaque dysfonctionnement, anomalie donne lieu à l'établissement d'une feuille d’analyse des
risques (FAR) et donc à une analyse causale qui va permettre d'identifier les points et/ou
dispositifs du contrôle interne qui accusent des faiblesses et de recommander les notifications
à appliquer pour y apporter remède. Ainsi, l'addition de tous les constats de l'auditeur interne
permet d'apporter donc un jugement de valeur sur la qualité du contrôle interne de l'unité ou
du système ou encore du processus audité.
Tableau 3: Modèle de Fiche d’audit et de recommandations
Fiche d’audit et de recommandations (FAR) FAR n°…
Papier de travail :
Problème : Constats :
Cause :
Conséquences :
Solution proposée : Etabli par : Le :
Approuvé par : Le :
Validée avec : Le :
Source : Pierre S. & Jacques V. (2012 : 125)
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Il est à noter que la FAR est aussi appelée Feuille d’Analyse des Risques et elle est presque
similaire à la FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes) spécifique à l’audit
interne.
1.2.3.3 La phase de conclusion
Elle est élaborée à partir des problèmes figurant sur les FAR et des conclusions figurant sur
les feuilles de couvertures pour les points satisfaisants. Elle est transformée en messages, que
l’audit livre par la suite dans le rapport concluant la mission.
1.2.3.3.1 Le projet de rapport d’audit interne
Selon RENARD (2013 :209), « le projet de rapport ainsi nommé car les observations qu’il
contient n’ont pas encore fait l’objet d’une validation générale et même s’il comporte déjà les
recommandations des auditeurs, il ne comprend pas les réponses des audités à ces
recommandations ».
Le projet de rapport d’audit est présenté aux audités de fonder des amendements ou pas aux
différentes recommandations proposées par l’équipe d’audit.
Ce document constituera l’ordre du jour de la réunion de clôture.
1.2.3.3.2 La réunion de clôture
Les personnes qui ont participé à la réunion d’ouverture, participe également à celle de la
clôture. Ces personnes sont appelées à juger et à apprécier le travail réalisé par rapport à celui
que les auditeurs avaient l’intention de faire (réunion d’ouverture).
A l’ordre du jour, l’examen du rapport d’audit est le seul point qui domine. En vue d’une
analyse approfondie, chaque participant devra recevoir une copie dudit rapport quelque jour
avant la réunion.
1.2.3.3.3 Le rapport d’audit interne
C’est un rapport qui est adressé aux principaux responsables concernés par la mission d’audit
et à la direction. Les conclusions du rapport d’audit doivent faire la synthèse de la capacité de
l’unité, l’organisation auditée à accomplir sa mission et doivent mettre l’accent sur les
dysfonctionnements constatés afin de développer les actions de progrès. Nous en déduisons
que le rapport d’audit est le document le plus important qui engage le responsable de l’audit.
Il doit donc être complet, conclusif, écrit et final.
Considéré comme point culminant de la mission d’audit, ce document sert à déclencher les
réflexions de la direction générale en vue du lancement des actions du progrès.
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Néanmoins, un rapport doit respecter certains principes selon la norme 2420 et 2440 :
- Il doit être présenté aux responsables audités à l’état de projet, puis discutés
avec eux avant d’être diffusé définitivement ;
- Il doit être bien structuré et ordonné pour permettre une compréhension de la
part des lecteurs ;
- Il doit comporter bien des délais et une synthèse ;
- Il doit être objectif, clair, utile et plus convaincant possible ;
- Il doit être revu par un comité de lecture interne du service d’audit avant
diffusion ;
- Sa diffusion doit être effectuée dans un délai raisonnable.
1.2.3.3.4 Suivi du rapport d’audit interne
La mission de l’auditeur se termine par la mise en œuvre des recommandations. Selon la
norme 2500. A1, « le responsable de l’audit doit mettre en place un processus de suivi ».
Cependant il est interdit à l’auditeur interne de participer à la mise en œuvre de ses propres
recommandations.
Toutefois l’audit interne doit être informé de la suite donnée à ses propositions afin de
mesurer son efficacité, facilitant ainsi les audits ultérieurs.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de mieux percevoir le processus ainsi que le rôle stratégique
qu’occupe en général un service achat dans une organisation. En effet, à travers la description
de l’organisation du cycle achat, nous avons pu découvrir les différentes phases d’un
processus achat ainsi que les différents comptes qui sont rattachés l’opération d’achat.
A l’issue de ce chapitre, nous avons appréhendé la notion même de l’audit qui est pour une
organisation l’une des solutions de gestion lorsque cette dernière vise à s’assurer d’une
meilleure maitrise de ses opérations. La pratique de l’audit comme moyen de parer à ses
nombreux risques requièrent une méthodologie rigoureuse que nous avons pris la peine de
décrire à travers une mission d’audit du processus d’achat.
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Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude et présentation de l’entité
Comme tout travail scientifique qui se doit de présenter sa méthodologie de recherche et le
cadre de l’étude, la présente étude se doit de respecter cette disposition. Ainsi, après une
présentation de l’entreprise, cadre dans lequel se déroule cette étude, il sera présenté dans la
suite de ce chapitre, la méthodologie qui gouverne cette étude.
2.1 Présentation de la SIMPA
Crée en 1958, la Société Industrielle Moderne des Plastiques Africaines (SIMPA) est
aujourd’hui l’une des plus importantes sociétés de transformation de plastique d’Afrique de
l’Ouest. Elle est dotée d’un outil performant, à l’écoute des innovations techniques. La
SIMPA offre des produits de qualité.
La SIMPA produit et commercialise une gamme de produits et d’emballages en plastique
grâce à ses activités de développement et à la maîtrise des différents procédés de fabrication
utilisés. Elle se trouve en position de leader dans le secteur de l’emballage au Sénégal.
Bénéficiant de la confiance de grands groupes multinationaux, la SIMPA exporte dans la
plupart des pays de la CEDEAO. A travers son activité, elle touche la quasi-totalité du secteur
industriel.
2.1.1 Cadre institutionnel
La société Industrielle Moderne des Plastiques Africains (SIMPA), est une société anonyme
(SA) avec un Capital Social de 3.000.000.000 FCFA (trois milliards de francs CFA). Son
siège social se trouve au km 18, route de Rufisque et a pour objet social, la fabrication de
produits et d’emballages en plastiques.
2.1.2 Historique de SIMPA
1958 : création de la SIMPA par M. NASRI. Elle est spécialisée dans la fabrication des
chaussures en plastique.
1961 à 1976 : la SIMPA diversifie ses activités dans le secteur de l’injection ménagère et
industrielle (fabrication d’articles de ménages, de seaux et de pots de conditionnements pour
l’industrie), puis dans celui de l’extrusion/sacherie (fabrication de sac et sachets).
1976 à 1983 : la Société abandonne la fabrication des chaussures en plastiques, et renforce ses
départements d’extrusion et d’injection.
1991 : le groupe HAWILI FAWAZ rachète SIMPA, au terme d’un protocole d’accord le 31
juillet 1991.
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1999 : la société se lance dans la fabrication de film technique haute barrière (complexe). Il
s’agit d’une première en Afrique de l’Ouest.
2003 à 2008 : la SIMPA accentue son avantage technologique, et propose des produits étudiés
pour le marché africain.
2004 : obtention de la certification ISO 9001 v 2000, qui est renouvelée tous les ans.
2013 : lancement de l’activité thermoformage et installation d’une nouvelle unité de
recyclage.
2.1.3 Mission et stratégie de la SIMPA
La SIMPA c’est donné pour mission de proposer en Afrique des solutions d’emballage de
qualité, conformes aux qualités économiques du continent. Sa stratégie consiste à proposer à
ses clients une offre d’emballage la mieux adaptée pour assurer les barrières nécessaires à la
bonne conservation de leurs produits.
2.1.4 Activité de l’entreprise
La SIMPA exerce une activité de conception / réalisation d’articles d’emballages en
plastiques destinés à de nombreux secteurs de l’industrie tels que l’agriculture, l’agro-
alimentaire, les cosmétiques, la chimie, les produits de grandes consommations. SIMPA
propose une large ligne de produit comportant plus de 3000 références au sein desquelles trois
lignes de métiers sont opérationnelles :
- Coextrusion/sacherie/complexage, pour la réalisation d’emballages souples
- Injection /soufflage, pour la réalisation d’emballage rigides
- Thermoformage, pour la réalisation d’emballages semi-rigides.
Depuis quelques années, la SIMPA a entamé une réorientation de ses activités vers des
systèmes de conditionnement de haute technicité, au détriment de produits moins élaborés
réputés basiques. Elle a recentré ses mix produits à travers le renforcement technique (films
imprimés, complexes, emballages souples) dotés d’une valeur ajoutée importante, dans
l’optique de satisfaire la demande locale en proposant des produits aux normes européennes.
La SIMPA détient l’agrément de « fournisseur d’emballages », donné par les filiales locales et
régionales de grandes multinationales, ainsi que par les instruments sénégalais et ouest-
africains.
2.1.5 Organisation Générale
L’organigramme général de la société est disponible en annexe 3.
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2.1.5.1 Les services administratifs et de gestion
Le service administratif et financier
Il est composé de deux divisions, à savoir :
- La finance dont le rôle est de procéder au suivi budgétaire et à la l’ordonnancement
des dépenses concernant les nouveaux investissements, ainsi que le suivi du
recouvrement des créances.
- La comptabilité qui est chargée d’effectuer les enregistrements concernant tous achats,
ventes et charges concernant l’entreprise. Elle est également chargé d’établir
annuellement les états financiers en conformité avec les recommandations du
SYSCOA ainsi que veiller au respect des engagements fiscaux et sociaux (cotisations
sociales et fiscales)
Le contrôle de gestion
Ce service est en cours de création.
Le service des ressources humaines
Il est chargé de gérer le personnel de l’entreprise par le biais de deux divisions à savoir : la
gestion du personnel permanent et la gestion du personnel journalier.
Le service des achats
Ce service se compose de trois divisions qui sont :
- La gestion des achats des matières premières et matières consommables relatifs aux
différents ateliers de production ;
- La gestion des achats autres que les matières premières et consommables à savoir :
matériel et mobilier de bureau, fournitures de bureau… ;
- La gestion et le suivie des stocks des matières premières.
Le service commercial
Nous avons le service commercial afférent aux produits issus de la production de l’atelier
d’injection (produits injectés ou soufflés) et le service commercial afférent aux produits issus
de la production des ateliers d’extrusion (films, gaines, etc.) et flexographie.
Le service infographie
Ce service est chargé de la création des designs et des maquettes. Il s’agit d’un service qu’on
peut qualifier de pré-impression, du fait que toute commande de produit nécessitant une
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impression doit avant tout débuter dans le service infographie. Une exception est faite lorsque
le client décide de prendre en charge le design.
Le service transit
Ce service s’occupe de l’importation des matières premières, matières consommables ainsi
que de l’importation des nouvelles machines. Il s’occupe également de l’exportation des
produits vendus par la société à ses clients étrangers.
2.1.5.2 Les services techniques
La direction technique
Cette direction est chargée de la gestion des ateliers de productions. Elle supervise les
différents ateliers et veille à la bonne exécution des plannings de production.
Atelier injection
Cet atelier est spécialisé dans la production d’articles injectés et soufflages. Ces articles sont
imprimés par procédé sérigraphique.
Atelier extrusion /sacherie
L’atelier Extrusion est spécialisé dans la production de films extrudés simples ou en trois
couches. L’atelier Sacherie est spécialisé dans la coupe de films imprimés ou non en sacs,
sachets ou manchons.
Atelier flexographie
Cet atelier est destiné à l’impression des designs selon la volonté des clients.
Atelier recyclage
Cet atelier est spécialisé dans l’impression des films par procédé flexographie. Ainsi,
plusieurs unités composent cet atelier :
- Unité de découpe : pour la découpe des bobines mères en bobines filles
- Unité de complexage : pour le contre collage des films
- Unité de mélange d’encre : pour la formulation et la préparation des mélanges d’encre
- Unité de recyclage : pour le recyclage de solvant
- Un laboratoire : pour la préparation des plaques photopolyméres
- Unité de sleevage : pour la découpe des sleeves
Atelier thermoformage
Cet atelier est spécialisé dans la production d’articles thermoformés.
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Atelier de recyclage
Cet atelier est chargé de recycler les déchets issus des processus de fabrication, le recyclé est
réutilisé dans le processus de fabrication. Outre le recyclage des déchets du processus de
fabrication, la SIMPA reçoit des déchets provenant d’autres unités ou collectés par des
organisations
Atelier de maintenance
Cet atelier est chargé de la maintenance des machines de production et l’entretien des moules.
Magasin et produits finis
Sont stockés dans le magasin, matières premières les granulés importés et les consommables
pour l’impression. Les produits fabriqués sont stockés dans les magasins produits finis.
2.1.5.3 Environnement de la SIMPA
Grâce à une politique d’investissement intense, la société SIMPA a réussi à se positionner en
tant que leader dans le secteur de la transformation de plastiques et à tenir le monopole au
Sénégal. Cependant, du fait de la fluctuation des prix des matières premières et
consommables sur le marché international, on constate que SIMPA fait face à l’augmentation
des coûts.
La société a néanmoins bénéficié d’une baisse d’impôt sur les sociétés, ainsi qu’une
autorisation faite par la douane de stockage fictif. Ceci a eu des répercussions positives sur le
bénéfice ; de plus avec l’aide des investissements et le régime préférentiel de l’UEMOA, la
société arrive à rester compétitive non seulement au niveau de la qualité de ses produits mais
également au niveau de sa grille tarifaire.
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Tableau 4: Tableau d’identification des opportunités et des menaces de la société SIMPA
Opportunités Menaces
- Taux de croissance soutenu.
- Stratégie de croissance accélérée.
- Flexibilité du travail.
- Faible pouvoir d’achat qui favorise la
consommation micro-doses, envisagée par
SIMPA.
- Régime préférentiel UEMOA.
- Avantage du code des investissements.
- Avantages des codes douaniers.
- Baisse de l’impôt sur les sociétés.
- La flambée de prix du pétrole et des
dérivés en plastique.
-Demande chinoise et indienne qui raréfie
l’offre de matières premières.
-Les problèmes d’énergie, augmentations
des transports.
-les contraintes du code de l’environnement.
-La concurrence étrangère.
- Décret n°2015-384 relatif à l'interdiction de la production, de l'importation, de la détention, de la distribution et de l'utilisation de sachets plastiques.
Source : SIMPA (2012)
2.2 Méthodologie de l’étude
L’audit est une activité qui demande une bonne méthodologie de recherche adaptée au champ
de l’étude.
Partant dans le même sens, COLLINL & al. (1992 : 23) affirment que « Un audit est un
examen méthodologique d’une situation, fait par une personne indépendante et compétente
qui s’assure de la validité matérielle des éléments qu’il doit contrôler. Il vérifie la conformité
du traitement des données et émet une opinion sur la concordance globale de cette situation
par rapport aux normes ».
Dans cette section, nous présenterons notre modèle d’analyse dans un premier temps puis
dans un second temps les outils de collectes de données.
2.2.1 Modèle d’analyse
Un modèle d’analyse est une représentation schématique de tout ou une partie de l’entreprise
dans un langage de représentation approprié (Jiménez & al. 2008 : 55). Notre approche
consiste avant tout à dérouler une mission d’audit du cycle Achats, définie selon l’approche
d’audit par les risques.
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Figure 1:modèle d’analyse
Source : nous-mêmes
PHASES ETAPES OUTILS
PLANIFICATION
PREPARATION
REALISATION
CONCLUSION
Définition des objectifs de la mission ;
Définition du champ de la mission.
Revue documentaire ;
Interviews QPC q - Ordre de mission ;
Familiarisation ; La décomposition du sujet
en objets auditables ; Elaboration du référentiel
d’audit
Revue documentaire ; Interviews
Programme de vérification ;
Travail sur le terrain.
Questionnaire de contrôle interne ;
Tableau des risques Grille de séparation des
taches ; Test d’existence et de
permanence
Rapport FAR
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2.2.2 Outils de collecte de données
Le choix des outils de collecte de données a été dicté par les objectifs visés au cours des
différentes étapes de notre modèle d’analyse.
2.2.2.1 L’observation physique
L’observation physique est la constatation de l’existence et du fonctionnement d’un
phénomène. Selon SCHICK & al. (2010 : 179), « en audit on observera un processus, une
transaction, un site, un bien, des documents, des comportements…). Elle permet à l’auditeur
de soulever des problèmes qui ne sont pas connus, ou qui ne peuvent être déduits de l’analyse
de l’information écrite.
Dans le cadre de notre audit, l’observation physique nous permettra de mieux cerner le
processus achat.
2.2.2.2 Les interviews
L’interview est entretien avec une personne dans le cadre d'une recherche. Selon SCHICK &
al. (2010 : 179), « l’interview est plus qu’un entretien, elle permet à l’auditeur d’appréhender
les différents processus de l’organisation en posant des questions aux personnes impliquées
dans le domaine audité ».
Dans le cadre de notre audit, l’interview nous permettra de recueillir des informations afin de
comprendre, pour chaque opération, les objectifs poursuivis ainsi que la nature des tâches
exécutées.
2.2.2.3 Questionnaire de prise de connaissance
Selon RENARD (2013 : 207), le questionnaire de prise de connaissance (QPC) est un élément
indispensable dans la démarche d’audit, il récapitule les questions importantes dont la réponse
doit être connue si l’on veut avoir une bonne compréhension du domaine audité.
Le QPC est donc un document permettant de collecter des informations dont la connaissance
est nécessaire pour bien définir le champ d’application de la mission.
2.2.2.4 Revue documentaire
Encore appelée analyse documentaire, la revue documentaire se définit comme la consultation
de documents internes ou externes à l’entité en vue de recueillir des données. Elle permet de
connaitre les spécificités de l’entreprise et d’obtenir des indicateurs sur l’orientation des
travaux.
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Les documents que nous utiliserons sont :
- L’organigramme de l’entreprise ;
- Les statuts de l’entreprise ;
- Manuel de procédure ;
- Les rapports d’activités ;
- Bibliothèque du CESAG ;
- www.ifaci.com/bibliotheque-en-ligne-telechargement.
2.2.2.5 La grille de séparation des tâches
La grille de séparation des tâches permet de comprendre par rapport à la chronologie des
opérations réalisées dans un processus ou une fonction, la répartition des responsabilités entre
les différents acteurs à un instant donné. Elle est confectionnée par l’auditeur sur la base des
interviews menés et du manuel des procédures. Selon Jacques RENARD, « l’auditeur établit
cette grille (ou exploite si elle existe par ailleurs) afin de s’assurer du respect d’un principe de
base du contrôle interne : la séparation des fonctions ».
Dans le cadre de notre mission d’audit, nous allons établir une grille de séparation des tâches
pour vérifier s’il n’y a pas de cumul des tâches incompatibles par un même acteur.
2.2.2.6 Questionnaire de contrôle interne
Selon LEMANT (1995 : 34), « le Questionnaire de Contrôle Interne est une grille d’analyse
dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic
sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée ».
Pour CHAMBAULT (2012: 88)« cet outil a pour objectif de permettre à la société d’identifier
les points de contrôle à améliorer en matière de contrôle interne et de gestion des risques. Les
questionnaires doivent être adaptés aux spécificités de l’entreprise. ». Chaque question porte
sur l’existence d’une procédure de contrôle et peut être répondue que par « oui » ou « non ».
Dans le cadre de notre étude, ce questionnaire nous permettra d’évaluer la qualité du contrôle
interne du cycle Achats.
2.2.2.7 Test d’existence
Encore appeler « test de conformité », le test d’existence permet à l’auditeur de vérifier s’il a
bien compris le système décrit par diagramme, interview ou contenu dans le manuel de
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procédures. Il ne sert pas à prouver l’application des procédures mais d’en contrôler
uniquement l’existence.
Dans le cadre de notre étude nous effectuerons ce test en choisissant au hasard quelques
opérations « bouclées » (expression du besoin au règlement) et vérifier document à l’appui
s’il n’existe pas de rupture dans le cheminement décrit.
2.2.2.8 Test de permanence
Selon AHOUANGANSI (2010 : 405), « Le test de permanence permet à l’auditeur de
s’assurer que sa compréhension des procédures et des points clés mis en place est juste ».
Selon MIKOL (1999 : 150), le test de permanence a pour objectif de s’assurer que les points
de contrôle (points forts théoriques) on fonctionné de façon permanente.
Partant de ces définition, il en ressort que le test de permanence vise à s’assurer que les
opérations sont bien traitées dans la réalité conformément à ce qui a été décrire dans le
manuel de procédure. Lorsque ces test sont réalisés, de manière systématique, sur l’ensemble
d’une période et/ ou pour toutes les classes d’acteurs concernées dans l’objectif de s’assurer
par sondage que toute les opérations ont été effectivement traité comme décrire.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de faire la présentation de la SIMPA ainsi que celle de la démarche
méthodologique de notre étude à travers un modèle d’analyse et les principaux outils de
collectes de données. Ces différents outils de collectes de données nous servirons dans le
cadre de la deuxième partie de notre étude à recueillir les informations sur la pratique des
opérations liées au processus Achats afin d’émettre une opinion sur le degré de maitrise de
l’activité du service achat.
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Conclusion de la première partie
Dans le contexte actuel de crise financière, la pérennité des entreprises est au centre des
préoccupations de plusieurs dirigeants d’entreprise, mais également l’ensemble des parties
prenantes ayant quelques relations que ce soit avec l’entreprise. Les dirigeants des entreprises
sont aujourd’hui plus que jamais face à un enjeu : bien acheter. Ainsi, assurer la sécurité des
actifs devient essentiel pour toute entreprise.
La revue de la littérature nous a permis de présenter les éléments fondamentaux du processus
Achats d’une part et d’autre part d’appréhender la notion d’audit interne à travers sa
définition, ses objectifs, ses missions ainsi que sa méthodologie.
Cette partie théorique nous permettra de faire une corrélation avec la pratique au sein de
l’entreprise même.
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DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE
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Chapitre 3 : Description du cycle Achats et mise en œuvre de l’audit
Dans ce chapitre nous procéderons à la description du cycle Achats tel que pratiqué à la
SIMPA. Ensuite, nous présenterons la procédure d’échantillonnage et les outils de collecte de
données que nous allons utiliser.
3.1 Description du cycle Achats
Le processus Achats est le plus important de la SIMPA. En effet, il consomme le plus de
ressources par rapport aux autres processus, soit 59% du chiffre d’affaire de 2015 selon le
rapport d’activité de la même année.
Suite aux différents entretiens, à l’analyse documentaire et à l’observation, nous avons
retracé le processus achats de la SIMPA qui se résume en cinq sous-processus.
3.1.1 Expression interne du besoin
Tout achat répond à un besoin exprimé. La SIMPA comme toute entreprise se conforme à ce
principe. En fait, il existe deux types d’expression du besoin au sein de la SIMPA qui sont :
l’expression du besoin pour les achats de matières premières et l’expression du besoin
concernant les autres achats.
L’expression du besoin concernant les matières premières est faite par la Direction des achats
à partir de leur programme de gestion des stocks. Il démarre lorsque le stock de matières
premières atteint un certain niveau. La Directrice des achats remplit alors un formulaire de
demande d’achat (Annexe 2) qui matérialise l’expression du besoin. Cette demande est
transmise au comité d’achats pour validation.
Le comité d’achats composé, du Directeur Général, Directeur Financier, Directeur de
production et de la Directrice des Achat se réunit pour :
- vérifier l’utilité de la commande ;
- vérifier si la quantité demandée correspond au besoin de la production ;
- sélectionner le fournisseur.
Les expressions du besoin concernant les autres achats tels que, les fournitures de bureau les
pièces d’entretiens des machines, les emballages… sont faites par les services demandeurs.
Ces derniers remplissent un formulaire de demande d’achat (DA) sur lequel figure la
désignation, la quantité et le motif de la demande qu’ils transmettent à la Direction des
Achats. La Directrice des Achats s’assure de la nécessité de l’achat et vérifie si le bien
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demandé n’existe pas en stock avant validation. Une fois validée cette demande est transmise
au comité d’achat pour statuer.
3.1.2 Sélection des fournisseurs et gestion de la commande
Une fois la DA validée, le comité d’achat s’oriente vers la sélection du fournisseur.
3.1.2 Sélection des fournisseurs
Tous les fournisseurs de la SIMPA sont qualifiés d’office. La Direction des Achats demande
une facture pro-forma auprès de ces fournisseurs qui servira à la sélection de ceux-ci. Les
critères de sélection sont la qualité, le prix, le délai de livraison, termes de traitement, et le
respect des procédures de suivi des commandes (délais, expéditions, photocopies des
documents). Le fournisseur à retenir est le mieux disant sur la commande. Un fournisseur est
qualifié de mieux disant lorsqu’il a une meilleure corrélation entre la qualité, le prix, et le
délai de livraison. Cependant des réclamations peuvent être faites sur ce dernier lorsque cela
est nécessaire.
Le fournisseur qui fait l’objet d’une réclamation majeure reçoit une lettre d’avertissement. A
deux réclamations majeures, il est rétrogradé d’une classe et à trois, il est disqualifié.
Par contre le fournisseur qui fait l’objet d’une réclamation mineure ne reçoit pas un courrier
d’avertissement. A deux réclamations mineures, il reçoit une lettre d’avertissement, à trois il
est rétrogradé et à quatre il est disqualifié. Tout fournisseur disqualifié en est informé par
courrier.
Un fournisseur disqualifié ne pourra être réintégré qu’après avoir mis en place des actions
correctives dont l’efficacité sera vérifiée au bout de deux commandes.
Cependant, pour la qualification d’un nouveau fournisseur, le produit doit être testé après
réception. Il en résultera une appréciation du service concerné pour juger de la qualité du
produit. La validation du produit tiendra compte de sa qualité. Après validation, le fournisseur
sera codifié et intégré dans la liste des fournisseurs agréés.
Chaque année, une évaluation globale et une réévaluation de performance du fournisseur est
procédée par la Directrice des Achats. Ceci permet de redéfinir la classe du fournisseur dans
la nouvelle liste établie à l’issue de cette évaluation.
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3.1.3 Gestion de la commande
Le choix du fournisseur effectué, la DA est retournée à la Direction des Achats qui s’occupe
de la gestion de la commande. La Direction des Achats établit le bon de commande (BC).Ce
dernier accompagné de la facture pro-forma est envoyé au Directeur de Production pour visa
puis au Directeur Général pour signature. Une fois signé, le BC revient à la Direction des
Achats qui lance la commande par mail et ouvre un dossier lui permettant de la suivre.
Ce suivi consiste à :
- la vérification des délais ;
- suivre les mouvements de la marchandise ;
- faire des réclamations si nécessaire.
(Le Bon de commande figure en Annexe 3)
3.1.4 Réceptions de la marchandise
La réception des marchandises est assurée par le magasinier. Il est chargé de contrôler et de
ranger les marchandises reçues.
Pour contrôler les marchandises, le magasinier dispose d’une copie du BC qu’il compare à la
facture et au bon de livraison (BL). Ce contrôle consiste à vérifier, le prix, la quantité et la
description de la marchandise. Après comparaison des documents, il passe au contrôle
physique de la marchandise pour s’assurer de l’exactitude de la livraison. Ce dernier contrôle
permet au magasinier de s’assurer de la qualité et de l’exactitude de la quantité de la livraison.
Une fois le contrôle terminé, le magasinier remplit une fiche de Bon de Réception (BR) puis
procède au rangement des marchandises, selon le type et les conditions de stockage de ces
matières.
Lorsque la livraison ne correspond pas au BC, le magasinier fait un rapport à la Direction
Achat qui se charge de la réclamation.
(La facture et le bon de livraison figurent en annexe 4 et 5)
3.1.5 Comptabilisation des factures
Le magasinier à la suite de son contrôle, transmet le dossier comptable composé de la facture,
du BC, du BL et du BR à la Direction des Achats. En effet, la comptabilisation des achats de
matière première est faite par la Direction des Achats et la comptabilisation des autres achats
est assurée par le service comptabilité.
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Dès réception du dossier, la Direction des Achats le classe selon le type du fournisseur qui
peut être local ou étranger. Ensuite il procède à une vérification analytique du dossier avant
d’effectuer l’imputation comptable.
Cette phase d’imputation aboutit à la comptabilisation de la facture dans le logiciel SAGE
(comptabilité ligne100). Cette comptabilisation consiste à constater la dette fournisseur sur
SIMPA selon le schéma d’écriture suivant :
D : 60200001 Achats de matières premières (PEHD SOUFFAGE) …..
D : 445 TVA récupérable …..
C : 401MBN (MBAYE Niang) …..
Une fois l’enregistrement terminé, la Direction des Achats envoie le dossier au service
comptabilité pour vérification et validation des écritures. Arrivé au service comptabilité, le
dossier comptable fait l’objet d’un contrôle de similitude avec les écritures passées (le service
comptable contrôle l’existence effective des factures, fait un rapprochement entre les
montants y figurant et ceux comptabilisés). Si après contrôle aucune incohérence n’est
décelée, le numéro d’enregistrement généré automatiquement par SAGE est reporté sur la
facture et la liasse comptable est rangée dans le classeur du mois selon le type de fournisseur
concerné. Dans le cas contraire, le dossier est ramené à la Direction des Achats pour
correction.
Concernant les autres achats, le magasinier transmet le dossier directement au service
comptabilité qui se charge de son traitement.
3.1.6 Règlements
A la date d’échéance les règlements des factures fournisseurs sont le plus souvent effectués
par chèque ou par espèce.
3.1.6.1 Règlement par espèce
Le comptable remplit un bon de caisse du montant TTC de la facture à payer et le transmet au
Directeur Financier pour VISA. Après signature le bon de caisse est renvoyé au service
comptable qui procède à l’enregistrement. Cet enregistrement revient à annuler la dette
fournisseur contractée lors de l’achat selon le schéma d’écriture suivant :
D : 401MBN (MBAYE Niang) …..
C : 57000001 (caisse 1) …..
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L’enregistrement terminé, il fait une copie de la facture où il reporte le numéro de pièce de
l’écriture comptable, marque la mention « Payé »et la range dans le classeur de la caisse du
mois correspondant.
3.1.6.2 Règlement par chèque
Sur ordre du Directeur Financier, le service comptabilité remplit le chèque du montant TTC
de la facture à payer et le transmet au Directeur Général et au caissier pour signature.
Concernant les achats à l’exportation une fiche de déclaration de douane et une autorisation
manuelle de change est établie et jointe à l’ordre de virement de la facture.
Après signature, le service comptable procède à l’enregistrement du règlement du montant
TTC. Cet enregistrement revient à annuler la dette fournisseur contractée lors de l’achat selon
le schéma d’écriture suivant :
D : : 401MBN (MBAYE Niang) …..
C : 52112 (SGBS) …..
L’enregistrement terminé, il fait une copie du chèque, reporte le numéro de pièce sur la copie
du chèque, marque la mention « Payé » et la range dans le classeur de la banque utilisée. La
comptabilité contacte le fournisseur pour récupérer son règlement.
3.2 Audit du cycle Achats
Cette section sera consacrée à la réalisation de la mission d’audit portant sur le cycle Achats
de la SIMPA. En effet, il sera question d’évaluer le dispositif de contrôle interne de la
SIMPA, d’identifier les risques et d’en faire ressortir les forces et les faiblesses.
3.2.1 Phase de préparation
Cette phase étant délicate dans le cadre de notre mission, nous avons procédé en premier
temps à une prise de connaissance générale du cycle Achats. Dans un second temps nous
avons élaboré un plan de mission, identifié les risques liés au processus, puis établi le
programme de vérification.
3.2.1.1 Plan de mission
Le plan de mission de notre audit comprend la période d’exécution de la mission, l’objectif
Général, les objectifs spécifiques, le champ d’action ainsi que les documents consultés. Il est
communiqué dans ses grandes lignes aux différents services intervenant dans le cycle Achats
afin de faciliter la compréhension de la mission auprès de ces derniers.
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Tableau 5: Plan de mission audit du cycle Achats
PLAN DE MISSION
AUDIT DU CYCLE ACHATS / FOURNISSEURS
Mission assurée par : DAGNOGO Yafolo Fatoumata
Mission supervisée par : PENAN Saint Omer
Période d’exécution : 1er octobre au 30 octobre 2016
Objectif de la mission : étudier, vérifier et analyser le processus achats de la SIMPA
Objectif spécifique :
- s’assurer que tous les achats sont dûment autorisés par une personne habilitée ;
- s’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi permet
de connaître les engagements par SIMPA ;
- S’assurer que toutes les marchandises et les services reçus sont conformes aux
commandes, quant à la qualité et la quantité dans les délais ;
- S’assurer que la facture, le BC, le BL SONT identiques avant l’enregistrement ;
- S’assurer que les paiements sont justifiés et dûment autorisés.
Champ d’action :
- Direction Générale ;
- Direction Financière ;
- La Direction des Achats ;
- Le service comptabilité ;
- Le magasinier.
Document à consulter :
Manuel de procédures et tous autres documents nécessaires selon les besoins.
Source : nous même
3.2.1.2 Identification et évaluation des risques
L’identification des risques consistera à appréhender de façon réaliste l’ensemble des risques
liés au processus achat. Elle se fera à travers un tableau, nommé « le tableau de risques ».
Ainsi, ce tableau va découper ce processus en objets audibles.
Tableau 6: Identification des risques
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Processus Objectifs Risques Evaluation Dispositif de contrôle interne Constat
Politique générale d’achat
S’assurer de l’existence d’une politique générale d’achat par la Direction Générale
Absence de politique générale d’achat
I
Texte signé par la Direction Générale définissant des objectifs globaux assignés à la Direction des Achats
Non
S’assurer de l’existence d’un budget
Absence de prévision des dépenses
M
Elaboration de budget annuel en début de chaque année
Non
Expression interne du besoin
S’assurer que les DA sont pré-numérotées et établies par une personne habilitée
Non désignation précise des responsables habilités à autoriser la DA
F
Désigner dans la politique d’achat, un responsable par service habilité à autoriser les DA
OUI
S’assurer que les achats figurants sur les DA sont budgétisés
Achat non nécessaire ou inopportun
I
Obligation d’autorisation du supérieur hiérarchique et du contrôleur de gestion en considérant le caractère prioritaire de l’achat
OUI
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Processus Objectifs Risques Evaluation Dispositif de contrôle interne Constat
Sélection des fournisseurs et gestion de la commande
S’assurer de l’existence de critères précis pour le choix objectif des fournisseurs
-Choix arbitrairement subjectif, fondé sur des considérations et critères autres que la qualité, le délai ou la situation financière du fournisseur ;
-Considérations personnelles liées à la parenté ou à des relations privilégiées
F
Panel des fournisseurs à consulter défini collégialement (demandeur et acheteur)
OUI
S’assurer de la mise en place d’un fichier d’identification des fournisseurs
-Inexistence d’un fichier des fournisseurs les classant par qualification et taille
-autres fournisseurs potentiels non consultés
M
-Mise en place d’une procédure d’agrément des fournisseurs ;
-classification des fournisseurs par qualification et par importance des effectifs et du chiffre d’affaire
OUI
s’assurer que les commandes sont autorisées par des responsables habilités
Commandes directes non autorisées ou hors circuit
-livraison par les fournisseurs suite à des commandes non
F
Préciser les pouvoirs de signatures des commandes
OUI
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Processus Objectifs Risques Evaluation Dispositif de contrôle interne Constat
autorisées
Réception de la marchandise
S’assurer que le BR existe et qu’il est pré-numéroté
Collusion entre fournisseur et demandeur pouvant entraîner une réception fictive (attestation d’une réception pour une marchandise non livrée)
-non-conformité entre réception et commande quant à la qualité et la quantité
M
Etablir un BR pré-numéroté distinct du BC et du BL du fournisseur
OUI
Comptabilisation et règlement des factures
S’assurer que la facture concerne bien l’entreprise
Facture égarée ;
enregistrement de la facture étrangère à l’entreprise
F
Distinction des factures originales des copies par un tampon « original » et un tampon « copie »
Oui
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Processus Objectifs Risques Evaluation Dispositif de contrôle interne Constat
S’assurer que l’imputation comptable et l’enregistrement sont corrects
-Erreurs sur les rubriques et sections budgétaires ;
-Omission de comptabilisation ou double comptabilisation de la facture
M
Mise en place d’une identification du fournisseur par son code ;
Le chef comptable doit mettre un visa de validation des imputations comptables
OUI
S’assurer qu’il est marqué ‘’Payer’’ après paiement des factures
-Paiement de factures fictives (sans objet réel) ;
-Paiement de factures erronées
I
Exigence d’une signature de la fiche d’ordonnancement et visa sur la facture par le gestionnaire responsable
NON
S’assurer du paiement des factures (échéance prévue) et au fournisseur concerné
-Paiement anticipé des factures sans autorisation de la Direction Générale ;
-Paiement erroné
F
Effectuer une comparaison facture/ BC et BR avant signature du titre paiement par la personne habilité (pouvoirs de signature)
OUI
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Processus Objectifs Risques Evaluation Dispositif de contrôle interne Constat
S’assurer que les enregistrements de paiement sont corrects
-Omission de comptabilisation du paiement ;
-Enregistrement erroné du point de vue montant/fournisseur ;
-Double enregistrement du paiement
F
Enregistrement exclusif à partir de la pièce justificative de paiement (chèque, pièce de caisse, ordre de virement) ;
Analyse des comptes fournisseurs dont les soldes sont débiteurs ;
Analyse périodique des comptes de trésorerie
OUI
S’assurer de la mise en place d’une analyse régulière des soldes des fournisseurs
-Litiges fréquents ;
-Retards de paiement
F
-Réconciliation des soldes avec les relevés envoyés par les fournisseurs ;
-Confirmation directe de soldes par le commissaire au compte ou l’audit interne
NON
Source : nous mêmes
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3.2.1.3 Programme de vérification
Egalement appelé « planning de réalisation », le programme de vérification est un tableau
réalisé en interne dans le cadre de notre d’audit. Il nous servira à répartir les tâches
déterminées.
Tableau 7: programme de vérification
Objectifs spécifiques Tâches à effectuées Supports Temps
prévus (jour)
S’assurer qu’une DA est établie
par les services utilisateurs et
transmise à la Direction des
Achats.
Vérifier que la DA est
signée par le responsable
du service demandeur
Observation
physique 1
S’assurer que le BC est
systématiquement établi, sur des
exemplaires standards et pré-
numérotés, à partir des DA par
la Direction des Achats.
Vérifier la date des BC
effectuer à partir des DA Observation
physique 1
S’assurer que les fonctions
ayant trait aux commandes
doivent être distinctes de celles
de réception, de stockage,
d’expédition, de tenue de
l’inventaire permanent, de
l’enregistrement comptable et
règlement des factures.
Vérification des tâches de
chaque service par la grille
de séparation des tâches Interview et
observation
physique
2
S’assurer que les quantités à
commander sont déterminées en
fonction des besoins de
l’entreprise.
-Vérification des DA ;
-vérification des stocks
-DA ;
-Fiche de
stock
1
S’assurer que le BR est établi
pour chaque réception.
Vérification d’existence de
BR BR 1
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S’assurer qu’un contrôle des
réceptions est prévu (quantité
par rapprochement entre le BC
et le BR).
Obtenir le cahier de registre
de la réception des matières
premières
Cahier de
registre 1
S’assurer du contrôle de la
qualité de la marchandise reçue.
Vérifier le PV du service
qualité
PV du
service
qualité
1
S’assurer que les livraisons
correspondent à une DA et sont
faite selon les spécifications de
la commande.
Confrontation du BC, du BL
et de la DA
BC, BL et
DA de la
même
facture
1
S’assurer que les dettes sont
constatées au fur et à mesure de
la réception des marchandises.
Vérification de l’existence
d’un fichier suivit
fournisseur
Observation
physique 1
S’assurer que la comptabilité est
correctement organisée pour
traiter ces opérations.
Vérification du dossier
comptable Observation
physique 1
S’assurer que les factures
comptabilisées portent la
référence de l’enregistrement
afin d’éviter les doubles
comptabilisations.
Vérifier les numéros de
pièces sur les factures
enregistrées Observation
physique
1
S’assurer que les factures
payées sont annulées par la
mention ‘’payé.’’
Vérifier que les factures
comportent bien la mention
Payé
Observation
physique 1
S’assurer que les factures sont
contrôlées avant mise en
paiement.
Vérifier que les factures
comportent bien la mention
vue
Observation
physique 1
S’assurer que la mise en
paiement est dûment autorisée.
Vérifier que les pièces de
caisse et chèque son signés
Observation
physique 1
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par les personnes habilités
S’assurer que les factures ne
sont pas payées plusieurs fois.
Vérifier l’apposition d’une
mention « payé » sur les
factures
Observation
physique 1
Source : nous même
3.2.2 Phase de réalisation
Dans cette phase, nous mettrons en œuvre notre programme d’audit. Ensuite, nous mettrons
en pratique nos différents outils d’audit qui sont : le questionnaire de contrôle interne, la grille
de séparation des taches, le test d’existence et le test de permanence.
3.2.2.1 Le questionnaire de contrôle interne
Nous avons effectué un QCI pour pouvoir apporter un jugement de qualité sur l’ensemble de
sécurité mise en œuvre par SIMPA pour maîtriser le fonctionnement du processus du cycle
Achats. C’est un outil indispensable dans la phase de réalisation de notre mission d’audit. Ce
questionnaire ce trouve en annexe 1. Le QCI nous a permis de réaliser le tableau de des
Forces et Faiblesses ci- dessous.
Tableau 8: le tableau des Forces et Faiblesses
Forces Faiblesses
Utilisation des DA, BC, BL et BR dans le
processus achat
Absence de budget
La DA est signée par une personne autorisée Politique d’achat non définie
Existence d’un fichier suivi fournisseur DA non pré-numérotée
Vérification de la conformité de la livraison
avec la commande
Absence de Contrôleur de Gestion
Plusieurs contrôles des factures par différents
services
Absence de BR
Evaluation annuelle des fournisseurs Cumul de fonction incompatible
Le choix des fournisseurs est fait en accord
avec la politique de la SIMPA
Absence de spécimens de signature
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- La DA n’est pas annulée après passation de
la commande
- La livraison de la marchandise ne fait pas
l’objet d’un contrôle qualitatif
- Les commandes des marchandises ne font
pas l’objet de sélection des fournisseurs
3.2.2.2 Grille de séparation des tâches
La grille de séparation des tâches est la photographie à l'instant T de la répartition du travail.
Elle permet également de faire le premier pas dans l'analyse des charges de travail de chacun.
RENARD Jacques (2006 : 347).
Sur la base des interviews menés et de l’analyse documentaire, nous avons confectionné la
grille de séparation des tâches présentées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 9: grille de séparation des tâches
FONCTION Personnes concernées
DG DP DAF Caissier Service demandeur
Comptabilité
Direction des achats
magasinier
Expression du besoin X X
Approbation de la DA X X X X
Etablissement du BC X
Passation commandes X
Réception des marchandises X
Rapprochement BC/BL marchandises
X X X
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Rangement des marchandises X
Imputation comptable X
Etablissement des chèques X
Signatures des chèques X X
Etablissement des règlements X
Autorisation des règlements X X
Enregistrement comptable X X
Remise du règlement fournisseur
X
Source : nous même
La lecture de cette grille d’analyse de séparation des tâches permet de déceler les faiblesses
suivantes :
- la Direction des achats ne doit pas effectuer l’expression du besoin et passer la
commande, parce que cela représente un cumul de tâches incompatibles;
- la Direction des achats ne doit faire ni l’imputation, ni l’enregistrement comptable des
commandes qu’ils sont chargés de passer et de suivre;
3.2.2.3 Test d’existence
Ce test sera consacré à la vérification de l’existence de tous les points de contrôle nécessaires
au bon déroulement du processus. Il sera réalisé sur un échantillon d’achat.
Tableau 10: Test d’existence
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Expression interne du
besoin
Sélection des
fournisseurs et gestion
de la commande
Réception de la facture
et de la marchandis
e
Comptabilisation
Règlement de la facture
Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non
Les achats de matières premières sont commandés seulement sur la base de DA établies par les personnes habilitées ?
X
Le dossier comptable comporte-il une facture pro-forma ?
X
La DA est-elle pré numérotée ? X
La sélection fournisseur se fait- elle sur la base du fichier fournisseur ?
X
Est-elle signée par une personne autorisée ? X
Représente-t-elle un achat normal (en quantité et en genre d’articles) ?
X
Le BC est-il systématiquement établi ? X
Est-il pré-numéroté ? X
Est-il établi en quantité et en valeur ? X
Est-il signé par un responsable au vu de la DA ?
X
Les BC sont t-ils pré-numérotés ? X
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Les BC sont-ils établis en quantités et en valeur ? X
Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des BL et des BC en ce qui concerne la qualité et la quantité ?
X
Les BR sont-ils systématiquement établis ? X
Sont-ils pré-numérotés et signés par le magasinier ? X
Un système de contrôle approprié est-il exercé pour les services réceptionnaires des achats ?
X
Les livraisons faisant objet d’une réclamation sont-ils retournés ?
X
Font-ils l’objet d’un bon de retour ? X
Sont-ils pré-numérotés ? X
Les factures des fournisseurs sont-elles directement transmises du service courrier au service comptable ?
X
Le service comptable fait-il une vérification de la facture avec le BC et le BL ?
X
L’imputation comptable, est-elle vérifiée systématiquement ou par sondage ?
X
Le paiement est-il fait au fournisseur dans des conditions normales ? tant pour le délai que pour la
X
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méthode ?
En dehors des opérations de petite caisse, toutes les dépenses sont-elles faites sous forme de chèque ou de virement bancaire ?
X
Les sorties d’argent matérialisées par l’émission et l’approbation d’un bon de caisse sont signées par les personnes habilitées ?
X
Source : nous même
Le test d’existence montre qu’il existe certaines failles dans le processus Achats
contrairement à la description qui nous a été transmise.
- La DA n’est pas pré-numéroté ;
- Absence de BR ;
- Les factures ne sont pas directement transmises du courrier au service comptable.
3.2.2.4 Test de permanence
Pour nous assurer du fonctionnement permanent des procédures éditées, nous avons réalisé un
test de permanence. Ce test réalisé dans le tableau ci-dessous porte sur un échantillon de dix
dossiers d’Achats.
Légende du tableau :
0 : non vue
X : vue
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Tableau 11: Test de permanence
N° Facture DA Fact.
Profr BC BL Fournisseurs Rappr.
Rgl
Fact.
N° Signée Existe N° visa.
DF.
sign.
Direction
des achatss
N° sign.
Fourn.
sign.
SIMPA. agréé Fact/BL/BC
Payé
ML03/0815 0 0 0 0 0 0 0 0 X X 0
0044781 0 0 0 0 0 012/15 X X X X 0
FC545 0 0 0010147 0 X BL555 X X X X X
15060697 0 0 BC150250 0 X 15061024 X X X X X
000017 0 0 1506110 0 X 012/15 X X X X 0
FA 0 0 0 0 0 15015091 X X X X X
15A750 0 0 0 0 0 201 X X X X X
15070112 0 0 934583 0 X 15092031 X X X X X
FA0000365 0 0 000123 0 X 325 X X X X X
1508191 0 0 000086 0 X 102 X X X X X
ML12/0345 0 0 0 0 0 512325 X X X X X
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Le test de permanence effectué sur l’échantillon relève les manquements suivants :
- Les factures pro-forma ne figurent pas dans les dossiers comptables ;
- Les DA ne sont pas jointes aux dossiers comptables ;
- Le DF ne vise pas les BC ;
En général, nous remarquons que les procédures décrites sont celles appliquées au sein de la
SIMPA malgré les faiblesses relevées. Cependant il est important de noter que ces procédures
ne sont pas appliquées de manière permanente.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis de prendre connaissance du processus Achats de la SIMPA à
travers une description commençant par l’expression du besoin jusqu’au règlement des
fournisseurs. Il nous a également permis de mettre en œuvre l’audit de ce processus. A cet
effet, nous avons utilisé un ensemble d’outils d’audit afin de faire ressortir les forces et
faiblesses éventuelles du système. Ces forces et faiblesses feront l’objet d’une analyse dans le
chapitre suivant.
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Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandation
A travers notre revue de littérature, nous avons retenu que les entreprises devraient adopter
des politiques, processus et procédures pour maîtriser et / ou atténuer les sources importantes
de risque. Elles devraient réexaminer périodiquement leurs politiques de bonne gouvernance.
Dans le présent chapitre, nous allons procéder à l’analyse des différents résultats obtenus dans
le chapitre précédent relatif à la description du processus Achats et des risques liés au cycle
achat.
4.1 Analyse des résultats de l’étude
Les résultats obtenus à travers la description du cycle Achats nous permettront de mener à
bien notre analyse. Cette analyse se fera à travers l’utilisation de la FAR relative aux sous
processus suivants : budget, expression interne du besoin, choix du fournisseur et suivi de la
commande, réception de la marchandise et comptabilisation et règlement des factures
fournisseurs.
4.1.1 FAR relative au budget
Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°1/10
Papier de travail : E1
Problème : Absence de budget
Constats : la SIMPA ne budgétise pas ses achats
Cause : absence de mise en place d’une politique générale d’achat par la Direction Générale
Conséquences :
- Achat non nécessaires à la marche de l’entreprise ;
- Extrapolation des dépenses ;
- Absence de prévision des dépenses
Solution proposée : Élaboration du budget annuel 2016 à la fin de l’exercice 2015
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Source : nous même
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Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°2/10
Papier de travail : E2
Problème : insuffisance de la maîtrise des dépenses
Constats : La SIMPA ne possède pas de contrôleur de gestion
Cause : Absence d’un contrôleur de gestion
Conséquences :
- Non maîtrise des coûts de production ;
- Dépassement fréquents des achats prévus par manque de vigilance ;
- Erreur d’appréciation des besoins
Solution proposée : employer un contrôleur de gestion rattaché uniquement au Directeur Général
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Source : nous même
4.1.2 FAR relative à l’expression du besoin en interne
Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°3/10
Papier de travail: E3
Problème : les DA n’arrivent pas à être retracées
Constats : les DA ne sont pas pré-numérotées
Cause : la politique d’achat ne définit pas la pré-numérotation des DA
Conséquences :
- DA fictive (non effectuée par le service achat) ;
- Double utilisation d’une même DA
Solution proposée : effectuer des DA pré-numérotées et spécifiques à chaque service utilisateur et
en suivre la séquence numérique.
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Source : nous même
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Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°4/10
Papier de travail : E4
Problème : validation d’un achat autorisé par une personne non habilitée
Constats : non existence d’un spécimen de signature
Cause : spécimen de signature non prévu dans la procédure
Conséquences :
- effectuer des achats inopportuns;
- détournement de marchandises
Solution proposée : définir dans la procédure un spécimen de signature
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°5/10
Papier de travail : E5
Problème : pilotage a vue des achats
Constats : absence de politique d’achat
Cause : procédure non formalisée
Conséquences :
- Non maîtrise du processus;
- Non atteinte des objectifs du service achat
Solution proposée : définir une politique générale des achats approuvé par la Direction Générale
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Source : nous même
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4.1.3 FAR relative à la sélection du fournisseur et gestion de la commande
Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°6/10
Papier de travail : E6
Problème : La sélection des fournisseurs par habitude
Constats : la Direction des achats contacte ses fournisseurs habituels et passe la commande sans
aucune négociation préalable
Cause : négligence du fichier fournisseur et absence d’étude de marché périodiques
Conséquences :
- achat à des prix supérieurs aux prix du marché;
- Manque d’innovation.
Solution proposée : le fichier fournisseurs doit être mis à jour régulièrement
Établi par :
Le :
Approuvé par :
Le :
Validée avec :
Le :
Source : nous même
4.1.4 FAR relative à la réception des marchandises
Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°7/10
Papier de travail : E7
Problème : réception fictive de la marchandise
Constats : absence du BR
la SIMPA n’établit pas de bon de réception pour ses achats indépendamment des bons de livraison
Cause : Non existence d’une procédure claire et définie qui prévoit l’établissement des BR
Conséquences :
- Collusion entre fournisseur et demandeur pouvant entraîner une réception fictive ;
- non conformité entre réception et commande quant à la qualité et la quantité
Solution proposée : Établir un BR pré-numéroté distinct du BC et du BL du fournisseur
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Source : nous même
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Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°8/10
Papier de travail : E8
Problème : qualité de matières premières laissant à désirer
Constats : les livraisons ne font pas l’objet d’un contrôle qualitatif
Cause : non implication du service qualité dans le processus achat
Conséquences :
- Mauvaise qualité des produits fabriqués;
- Perte de prestige;
Solution proposée : implication du service qualité dans le processus achat
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
4.1.5 FAR relative a la comptabilisation et règlement des factures
Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°9/10
Papier de travail : E9
Problème : Retard de règlement fournisseurs
Constats : les règlements ne sont déclenchés qu’après relance du fournisseur
Cause : absence de négociation avec les fournisseurs sur les modalités de paiement
Conséquences :
- les fournisseurs rejettent les délais d’échéances fixés par la société;
- le trésorier comptable est obligé de refaire le travail;
- achat à des conditions inappropriées;
- impossible d’établir des plans de trésoreries dans des conditions de règlement incertaines
Solution proposée : une politique de négociation des modes et délais de règlement doit être mise en
place
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
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Fiche d’audit et de recommandations (FAR)
FAR n°10/10
Papier de travail : E10
Problème : cumul de tâche incompatible
Constats : le service achat exécute, contrôle et enregistre les achats de matière première
Cause : non respect du dispositif de contrôle interne
Conséquences :
- enregistrements erronés;
- achat fictif;
- détournements des marchandises
Solution proposée : mise à jour du manuel de procédure, en précisant les tâches des différents
services tout en tenant compte des fonctions incompatibles
Établi par : D.Y.F.
Le : 20/10/2015
Approuvé par : P. S. O.
Le : 21/10/2015
Validée avec : G. Y.
Le : 22/10/2015
Source : nous même
4.2 Recommandation
La description du cycle Achats de la SIMPA a fait ressortir des forces et des faiblesses. Ces
faiblesses, constituant une entorse au bon fonctionnement de la structure, ont fait l’objet
d’analyse. Suite à ces analyses, nous proposons ainsi les recommandations suivantes.
4.2.1 Recommandation relative aux prévisions des dépenses
Le budget est un instrument prévisionnel de gestion essentiel. Fonctionner sans budget, c’est
comme naviguer sans boussole. Utilisé correctement, le budget permet à la structure d’avoir
une vue large sur l’ensemble des dépenses qu’elle aura à faire d’une part et également
l’ensemble des recettes nécessaires pour financer ses dépenses.
Il est impératif que le budget soit établi avant le démarrage de l’exercice concerné, de manière
à permettre un suivi correct des engagements et la mise en place d’actions correctives en cas
d’écarts. Il est aussi indispensable de prévoir dans le temps, les engagements, de manière à les
moduler harmonieusement en fonction des niveaux prévus de trésorerie.
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Le budget doit être établi par le contrôleur de gestion en collaboration avec toutes les
directions. Acteur indispensable pour l’élaboration du budget, le contrôleur de gestion veille à
ce que ne soient engagées que les dépenses qui ont été budgétisées.
4.2.2 Recommandation relative à la politique d’achats
Ecrire la politique d’achat c’est poser les bases et les principes fondamentaux indispensables à
la bonne maitrise de la fonction achat. La politique d’achat consiste à définir des orientations
générales relatives aux achats et aux approvisionnements de la structure.
La politique d’achat est guidée par la recherche de la meilleure contribution de la fonction
achat à la compétitivité globale de l’entreprise. Elle est en parfaite cohérence avec la stratégie
générale de la structure. La politique d’achat s’articule autour de trois objectifs : optimiser
l’efficacité des achats, améliorer la qualité des relations avec les fournisseurs et développer un
achat innovant.
4.2.3 Recommandation relative à l’expression des besoins
Les expressions de besoins doivent être matérialisées au niveau de documents pré-numérotés,
devant être approuvés par les responsables préalablement désignés par la Direction. Pour cette
approbation, l’entreprise doit élaborer des spécimens de signatures des différents signataires
intervenant dans le processus Achats.
4.2.4 Recommandation relative au choix du fournisseur et suivi de la marchandise
La sélection des fournisseurs suit un principe d’entonnoir ; c'est-à-dire une sélection
progressive de fournisseurs en fonction de critères définis. Les fournisseurs sont ciblés en
fonction de multiple critère (prix, qualité, délai de livraison…). Les fournisseurs ciblés sont
ceux qui répondent aux exigences.
4.2.5 Recommandation relative à la réception de la marchandise
La réception des commandes correspond au transfert de propriété du bien entre un fournisseur
et un client. Elle constitue une étape de contrôle importante garantissant la conformité de la
marchandise avant son intégration dans le stock de l’entreprise. La réception des commandes
se matérialisent chez le client par l’établissement des bons de réceptions. Le BR récapitule
toutes les informations relatives au contenu de la livraison.
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4.2.6 Recommandation relative à la comptabilisation et au règlement des factures
A l’échéance, le comptable prépare les factures admises au règlement sur la base de
l’autorisation d’un responsable désigné par la direction générale. Respecter le délai de
paiement constitue le socle d’une bonne relation entre client et fournisseurs.
En cas de tension de trésorerie, l’entreprise doit négocier avec le fournisseur pour rallonger le
délai de paiement.
Conclusion
Ce chapitre nous a permis dans un premier temps de faire l’analyse des résultats obtenus lors
de notre de notre mission d’audit. Cette phase d’analyse nous a permis de relever les forces et
faiblesses. Dans un second temps nous avons procédé à l’analyse de ses résultats à travers
des FAR aboutissant sur des recommandations.
Conclusion de la deuxième partie
En résumé, cette deuxième partie qui se veut pratique suite à la présentation théorique de la
partie précédente, a consisté à la pratique de l’audit du cycle selon le modèle d’analyse défini.
Ainsi dans le chapitre 3 nous avons décrit le processus telle qu’il se déroule et selon le
fonctionnement de la SIMPA tout en prenant le soin de le sectionner en objets auditables qui
sont en fait des sous-processus du cycle étudié. Dans ce même chapitre, à la suite de la
description, nous avons procédé à l’audit du cycle pour déceler et mettre en évidence les
risques encourus malgré le contrôle interne mis en place.
Le chapitre 4 de cette partie nous a servi de cadre à la présentation et à l’analyse des résultats
de l’audit mené dans le chapitre précédent. A cette fin, nous avons d’abord, à travers les outils
utilisés, mis en évidence les forces et les dysfonctionnements du système qui exacerbent les
risques encourus par la société à la lumière des bonnes pratiques. Ensuite, ces
dysfonctionnements ont fait l’objet d’une analyse à travers des FAR dont la synthèse a
permis de faire des recommandations nécessaires à l’amélioration du processus achat.
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CONCLUSION GENERALE
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La concurrence devenue de plus en plus rude oblige les entreprises à chercher des moyens
pour disposer d’avantage concurrentiel qui leur permettent de rester compétitives et rentable.
Du fait de cette concurrence, aujourd’hui la voie la plus indiquée aux entreprises est de
chercher à disposer d’un avantage concurrentiel en interne comme la maitrise de ses processus
et leur amélioration continue.
Pour disposer de cet avantage interne en vue de faire face à cette concurrence et rester
compétitif, un audit des différents processus de l’entreprise est préconisé pour évaluer la
maitrise des processus des activités de l’entreprise et faire des recommandations pour
l’améliorer. En décelant les risques portant sur le patrimoine de l’entreprise et le déroulement
des activités, l’audit permet à l’entreprise de prendre des mesures qui assurent la sauvegarde
de son patrimoine, l’amélioration de son fonctionnement et de ses processus qui lui
permettent de se démarquer de la concurrence.
Ainsi l’objet de ce travail était de faire l’audit du cycle achat-fournisseur dans le but de faire
des recommandations permettant de l’améliorer. Pour atteindre cet objectif, nous avons
commencé par jeter les bases théoriques de l’audit, du cycle achat-fournisseur et de ce qu’est
l’audit du cycle achat-fournisseur pour permettre une meilleure compréhension de notre
travail. Cette partie a consisté à la revue de littérature sur les généralités de l’audit du cycle
achat-fournisseur et également à la méthodologie de réalisation de cet audit. Par la suite nous
avons planté le décor de la phase pratique de ce travail par la présentation de la méthodologie
de recherche à utiliser et l’entreprise objet de cette étude.
Dans la phase pratique de ce travail, nous avons déroulé le modèle d’analyse défini dans la
partie théorique au processus achat-fournisseur tel qu’il se déroule à la SIMPA. Le choix de
ce cycle a été motivé d’autant plus qu’il est important vue sa part de consommation de
ressources financières de l’entreprise. Pour ce fait, dans cette partie nous avons décomposé
notre cycle en sous-processus auditables qui ont été décrits selon leurs fonctionnements. La
réalisation de cette étape, nous a conduits à identifier et évaluer les risques du cycle en vue de
l’établissement d’un plan de mission et un programme de vérification. A la lumière du
système de contrôle interne mis en place par l’entreprise à l’aide de nos outils nous avons
amélioré notre plan d’intervention afin de déceler les risques non couverts de sorte à faire des
recommandations nécessaires à leur maitrise.
Le fait de travailler par cycle qui permet d’avoir une vision plus claire et complète des
activités, permet à l’audit d’appréhender tous les risques qui sont transverses aux activités
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pour une meilleure maitrise. Ainsi l’entreprise pourra améliorer ses procédures source de
rentabilité dans le contexte actuel.
Cet audit à la SIMPA a permis de montrer les insuffisances du système de contrôle interne
mis en place pour assurer la maitrise du cycle achat et de faire des propositions en vue de
l’améliorer.
Malgré la phase théorique et le modèle d’analyse pour servir de code de route au bon
déroulement de cette étude, force est de constater des difficultés dans la réalisation de notre
travail.
Parmi ces difficultés il est à noter la non formalisation des procédures et d’un service d’audit
dont les travaux pourraient servir de base à la mise en œuvre de cette étude. Cependant pour
palier ses obstacles et atteindre notre objectif, nous avons eu recours aux interviews, aux
observations et aux inventaires.
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ANNEXES
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Annexe 1: Questionnaire de contrôle interne du processus du cycle Achats
Objectif 1 : s’assurer que tous les achats sont dûment autorisés par la SIMPA.
Objectif 2 : s’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi
permet de connaître les engagements par la SIMPA.
Questions Oui Non Observation
Le BC est-il utilisé dans le processus d’achat ?
X
Est-il pré numéroté ? X
Est-il signé par le responsable au vue de la DA
X
Y-a-t-il un respect du délai entre la date de demande et la date de la commande ?
X
Est-ce que le choix du fournisseur est fait en accord avec la politique de la SIMPA?
X
Est-ce que cette politique est valable ? X
Les articles commandés sont-ils bien ceux qui sont demandés ?
X
Les commandes font-elle l’objet d’une procédure d’autorisation ?
X
Si la quantité commandée est différente, est-ce dû à raison valable ? (par exemple rabais obtenu sur un achat en plus grande quantité)
X
Est-ce que le prix est le meilleur, compte tenu sur un achat en plus
X
Existe-t-il un dossier sur le fournisseur ? X
Questions Oui Non Observation
La DA est-elle pré numérotée ? X
Est-elle signée par une personne autorisée ? X
Représente-t-elle un achat normal (en quantité et en genre d’articles) pour le service demandeur ?
X
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Les retours et le non-respect des délais y figurent-ils ?
Existe-t-il une base de données fournisseur actualisé ?
X
Existe-t-il un fichier spécial pour le suivi des dettes fournisseurs ?
X
y-a-t-il une communication des spécimens de signature du responsable autorisé à passer les commandes au fournisseur ?
X
Ce dossier est-il régulièrement revu pour déterminer, si les prix payés ne sont pas au-dessus du marché ?
X
Existe-t-il un fichier sur d’autres fournisseurs possibles ?
X
Est-ce que le délai de livraison demandé est raisonnable ?
X
Ce délai est-il respecté ? X Plus ou moins
Des bons de réceptions sont-ils établis systématiquement ?
X
Sont-ils pré numérotés ? X
Signés par le réceptionnaire ? X
Le demandeur est-il informé qu’il a obtenu satisfaction et que ce qu’il demande a été effectivement commandé ?
X
Ces services reçoivent-ils une copie de la commande ?
- Le comptable (pour noter les engagements)
- Le service achat (pour assurer la livraison à la date voulue)
X
Est-ce que la demande est annulée après passation de la commande ?
X
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Objectif 3 et 4 : s’assurer que toutes les marchandises et les services reçus sont conformes aux
commandes, quant à la qualité et la quantité et qu’ils sont enregistrés sans délais
Objectif 5 : s’assurer que les factures et les avoirs sont contrôlés avec les bons de réception ou
de retour pour les quantités et la qualité, et avec les bons de commandes pour les prix et
conditions de paiement ; et que ces factures et avoir sont approuvés avant d’être enregistrés
dans les comptes fournisseur et dans les comptes de charges.
Questions Oui Non observation
La conformité de la livraison avec la commande est-elle contrôlée ? et par qui ?
X Le responsable magazin
Ce contrôle porte-t-il sur la description, la quantité et la qualité ?
X
y-a-t-il un responsable informé de la réception ? qui ?
X
La livraison fait-elle l’objet contrôle qualitatif ?
X
La livraison fait-elle l’objet d’un contrôle quantitatif ?
X
Les factures sont-elles rapprochées des BL et des BC, en qualité, en quantité et prix ?
X
Les marchandises retournées aux fournisseurs, font-elles l’objet d’un bon retour ?
X
Si oui, sont-ils pré numérotés ? X
Les autres réclamations faites aux fournisseurs, font-elles l’objet d’un enregistrement systématique ?
X
Contrôle-t-on les entrées en magasin par un inventaire permanent ?
X Tous les mois
y-a-t-il une procédure de relance de fournisseurs en retard de livraison, et comment ?
X
Est-ce que le magasin fournit une protection physique adéquate aux livraisons ?
X
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Questions Oui Non Commentaire
Les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils directement transmis au service comptable ?
X
Porte-t-elle « mention par tampon » de la de réception dans l’agence ?
X
Est-ce qu’elle représente les marchandises commandées par l’agence et dûment livrées ?
X
En fait-on une vérification avec le bon de commande et le bon de livraison ?
X
Le responsable de la comptabilité approuve-t-il les factures ?
X
Est-ce que l’imputation comptable est correcte ? X
L’imputation comptable, est-elle vérifiée systématiquement ou par sondage ?
X
Les rabais, les remises et les ristournes qui sont dus à la SIMPA sont-ils incorporés dans la facture ?
X
Donne-t-elle lieu à des écritures comptables dans des délais raisonnables ?
X
Objectif 6 : s’assurer que les paiements par caisse sont justifiés et dûment autorisés.
Questions Oui Non Observation
Le paiement est-il fait au fournisseur dans des conditions normales ? tant pour le délai que pour la méthode ?
X Plus ou moins avec de légers retard
En dehors des opérations de petite caisse, toutes les dépenses sont-elles faites sous forme de chèque ou virement bancaire ?
X
Les sorties d’argent matérialisées par l’émission et l’approbation d’un bon de caisse sont signées par les personnes habilitées ?
X
a-t-on annulé les pièces justificatives après paiement ?
X
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Annexe 2: Fiche demande d’achat
Exemplaire Direction Achat
DATE :
DEPARTEMENT : Injection Flexo
Extrusion
TYPES DE MATIERE :
REFERENCE MATIERE :
QUANTITE :
REFERENCE DU LOT :
EXIGENCES PARTICULIER :
Nom et signature du responsable achat
PS: Merci de cocher la case choisie
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Gestion Financière
Responsable Qualité Responsable Sécurité & Hygiène
Annexe 3: Organigramme
Relation hiérarchique Relation fonctionnelle
DIRECTEUR GENERAL
Direction d’Usine
Direction Technique Direction des Achats Direction Commerciale
Ordonnancement Infographie
Resp. Maint Resp. Extrusion Resp. Injection RH Resp. Flexo
Assistante CESAG - BIBLIOTHEQUE
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Annexe 4: Bon de commande
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Annexe 5: Facture
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Annexe 6: Bon de Livraison
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BIBLIOGRAPHIE
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11. COLLINS Lionel & VALLIN Gérard (1992), audit et contrôle interne : aspect
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12. DARSA Jean –David (2013), Les risques opérationnels de l’entreprise – Un
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13. DIOROL David & SAUVAGE Thierry (2012), Management des achats et de la
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18. IFACI (2013), théorie et pratique de l’audit interne, Eyrolles paris 452 pages.
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21. KLING Didier Président de la CNCC et René RICOL Président du Conseil supérieur
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22. LEMANT Olivier (1995), Groupe de recherche IFAC : la conduite d’une mission
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23. MIKOL Alain (1999), les audits financiers : comprendre les mécanismes du contrôle
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27. RENARD Jacques (2013), théorie et pratique de l’audit interne, 8ème édition primé
par l’IFACI, 452 pages.
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30. SCHICK Pierre, VERA Jacques (2012), théorie et pratique de l’audit interne, Edition
Eyrolles, Paris, 240 pages.
SITE INTERNET
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2. IFACI (2004), les normes internationales pour la pratique de l’Audit interne,
www.google.fr
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www.ifaci.com
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TABLE DES MATIERES
Dédicace ...................................................................................................................................... i
Remerciements ........................................................................................................................... ii
Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii
Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv
Liste des annexes ........................................................................................................................ v
Sommaire .................................................................................................................................. vi
INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1
PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 5
Chapitre 1 : Généralité sur l’audit du cycle Achats ................................................................... 7
1.1 Description du cycle Achats ............................................................................................. 7
1.1.1 Notion du cycle Achats .............................................................................................. 7
1.1.1.1 Définition de la notion d’achat ............................................................................ 7
1.1.1.2 Les différents types d’achats ............................................................................... 8
1.1.1.2.1 Achats directs .............................................................................................. 8
1.1.1.2.2 Achats par commande ................................................................................. 8
1.1.1.2.3 Achats par appel d’offres ............................................................................ 8
1.1.2 Mission de la fonction achat ...................................................................................... 8
1.1.3 Objectif de la fonction achat ...................................................................................... 9
1.1.4 Les acteurs du cycle Achats ....................................................................................... 9
1.1.4.1 La Direction Générale ......................................................................................... 9
1.1.4.2 Le Contrôleur de Gestion .................................................................................... 9
1.1.4.3 La Direction Achat .............................................................................................. 9
1.1.4.4 Le service comptabilité ..................................................................................... 10
1.1.4.5 Le fournisseur .................................................................................................... 10
1.1.4.6 Le magasinier .................................................................................................... 10
1.1.4.7 La trésorerie ....................................................................................................... 10
1.1.5 Processus Achats ...................................................................................................... 10
1.1.5.1 La budgétisation ................................................................................................ 11
1.1.5.2 Expression du besoin ......................................................................................... 11
1.1.5.3 VISA du contrôle de gestion ............................................................................. 12
1.1.5.4 Prospection-sélection des fournisseurs-négociation .......................................... 12
1.1.5.5 Gestion des commandes et relance .................................................................... 12
1.1.5.6 Réception et gestion des stocks ......................................................................... 13
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1.1.5.6.1 Réception et contrôle de la facture ............................................................ 13
1.1.5.6.2 Enregistrement et paiement de la facture .................................................. 13
1.1.6 Aspect comptable relatif au cycle Achats ................................................................ 14
1.1.6.1 Les charges d’exploitations ............................................................................... 14
1.2 Audit du cycle Achats..................................................................................................... 15
1.2.1 Le contrôle interne ................................................................................................... 16
1.2.1.1 Définition du contrôle interne ........................................................................... 16
1.2.1.1 Objectif du contrôle interne ............................................................................... 17
1.2.2 Définition de l’audit interne ..................................................................................... 17
1.2.2.1 Objectif de l’audit interne ................................................................................. 18
1.2.3 Démarche d’une mission d’audit interne ................................................................. 18
1.2.3.1 Phase de préparation .......................................................................................... 19
1.2.3.1.1 L’ordre de mission .................................................................................... 19
1.2.3.1.2 L’étape de familiarisation .......................................................................... 19
1.2.3.1.3 L’identification et évaluation des risques .................................................. 20
1.2.3.1.4 Référentiel d’audit ..................................................................................... 21
1.2.3.2 La phase de réalisation ...................................................................................... 22
1.2.3.2.1 La réunion d’ouverture .............................................................................. 22
1.2.3.2.2 Le programme d’Audit ou programme de travail ..................................... 22
1.2.3.2.3 Le travail sur le terrain .............................................................................. 23
1.2.3.3 La phase de conclusion ..................................................................................... 24
1.2.3.3.1 Le projet de rapport d’audit interne ........................................................... 24
1.2.3.3.2 La réunion de clôture ................................................................................. 24
1.2.3.3.3 Le rapport d’audit interne .......................................................................... 24
1.2.3.3.4 Suivi du rapport d’audit interne ................................................................ 25
Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude et présentation de l’entité ............................................. 26
2.1 Présentation de la SIMPA............................................................................................... 26
2.1.1 Cadre institutionnel .................................................................................................. 26
2.1.2 Historique de SIMPA ............................................................................................... 26
2.1.3 Mission et stratégie de la SIMPA ............................................................................ 27
2.1.4 Activité de l’entreprise ............................................................................................. 27
2.1.5 Organisation Générale ............................................................................................. 27
2.1.5.1 Les services administratifs et de gestion ........................................................... 28
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2.1.5.2 Les services techniques ..................................................................................... 29
2.1.5.3 Environnement de la SIMPA ............................................................................ 30
2.2 Méthodologie de l’étude ................................................................................................. 31
2.2.1 Modèle d’analyse ..................................................................................................... 31
2.2.2 Outils de collecte de données ................................................................................... 33
2.2.2.1 L’observation physique ..................................................................................... 33
2.2.2.2 Les interviews ................................................................................................... 33
2.2.2.3 Questionnaire de prise de connaissance ............................................................ 33
2.2.2.4 Revue documentaire .......................................................................................... 33
2.2.2.5 La grille de séparation des tâches ...................................................................... 34
2.2.2.6 Questionnaire de contrôle interne ..................................................................... 34
2.2.2.7 Test d’existence ................................................................................................. 34
2.2.2.8 Test de permanence ........................................................................................... 35
DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 37
Chapitre 3 : Description du cycle Achats et mise en œuvre de l’audit .................................... 38
3.1 Description du cycle Achats .......................................................................................... 38
3.1.1 Expression interne du besoin ................................................................................... 38
3.1.2 Sélection des fournisseurs ........................................................................................ 39
3.1.3 Gestion de la commande .......................................................................................... 40
3.1.4 Réceptions de la marchandise .................................................................................. 40
3.1.5 Comptabilisation des factures .................................................................................. 40
3.1.6 Règlements ............................................................................................................... 41
3.1.6.1 Règlement par espèce ........................................................................................ 41
3.1.6.2 Règlement par chèque ....................................................................................... 42
3.2 Audit du cycle Achats..................................................................................................... 42
3.2.1 Phase de préparation ................................................................................................ 42
3.2.1.1 Plan de mission .................................................................................................. 42
3.2.1.2 Identification et évaluation des risques ............................................................. 43
3.2.1.3 Programme de vérification ................................................................................ 49
3.2.2 Phase de réalisation .................................................................................................. 51
3.2.2.1 Le questionnaire de contrôle interne ................................................................ 51
3.2.2.2 Grille de séparation des tâches .......................................................................... 52
3.2.2.3 Test d’existence ................................................................................................. 53
3.2.2.4 Test de permanence ........................................................................................... 56
Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandation ............................................................ 59
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4.1 Analyse des résultats de l’étude ...................................................................................... 59
4.1.1 FAR relative au budget ............................................................................................ 59
4.1.2 FAR relative à l’expression du besoin en interne .................................................... 60
4.1.3 FAR relative à la sélection du fournisseur et gestion de la commande ................... 62
4.1.4 FAR relative à la réception des marchandises ......................................................... 62
4.1.5 FAR relative a la comptabilisation et règlement des factures .................................. 63
4.2 Recommandation ............................................................................................................ 64
4.2.1 Recommandation relative aux prévisions des dépenses .......................................... 64
4.2.2 Recommandation relative à la politique d’achats ................................................... 65
4.2.3 Recommandation relative à l’expression des besoins .............................................. 65
4.2.4 Recommandation relative au choix du fournisseur et suivi de la marchandise ....... 65
4.2.5 Recommandation relative à la réception de la marchandise .................................... 65
4.2.6 Recommandation relative à la comptabilisation et au règlement des factures ........ 66
CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 67
ANNEXES ............................................................................................................................... 70
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 80
TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 83
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