AUDIT DU PROCESSUS ACHAT : Cas de la …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0068MBA-AC… · AUDIT DU PROCESSUS ACHAT : Cas de la Fondation Friedrich Naumann pour

AUDIT DU PROCESSUS ACHAT : Cas de la Fondation Friedrich Naumann pour la Liberté

Présenté par : Dirigé par :

AUDIT DU CYCLE ACHATS D’UNE ENTREPRISE

INDUSTRIELLE : CAS DE LA SIMPA SENEGAL

CESAG EXECUTIVE EDUCATION (CEE)

MBA AUDIT ET CONTROLE DE GESTION (MBA ACG)

Mémoire de fin d’études

THEME

Promotion 27 2015-2016

Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

DAGNOGO Yafolo Fatoumata M. Jean-Baptiste François DIENE

Expert-comptable agréé

Professeur associé au CESAG

Novembre 2016

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Audit du cycle Achats / Fournisseurs d’une entreprise industrielle : cas de SIMPA Sénégal

DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page i

Dédicace

Ce mémoire est dédié à mon père DAGNOGO Lassina et ma mère TOURE Abibatou Epouse

DAGNOGO, qui ont toujours été là pour moi et qui n’ont donné un magnifique modèle de

labeur et persévérance. J’espère qu’ils trouveront dans ce travail toute ma reconnaissance et

tout mon amour.



DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page ii

Remerciements

Nous tenons avant toute chose d’exprimer notre reconnaissance envers Dieu en qui nous

avons mis toute notre foi et notre espérance.

Nos remerciements vont également à l’endroit des personnes suivantes :

- M. YAZI Moussa, Directeur de la formation du CESAG ;

- M. CHABI Bertin, chef de département CESAG Exécutive Education ;

- M. DIENE Jean Baptiste F., Directeur de ce mémoire, pour les différentes orientations

et conseils ;

- Monsieur HAWILI Ibrahim, Directeur Général de la SIMPA, pour la confiance et

l’assistance tout long du stage ;

- L’ensemble du personnel de la SIMPA pour la franche collaboration et la collecte des

informations ;

- tout le corps professoral du CESAG qui n’a ménagé aucun effort pour nous donner

une formation digne de qualité ;

- tous les stagiaires de la 3ème promotion MBA/ACG pour leur esprit de fraternité et de

solidarité qui a prévalu tout au long de l’année académique 2015-2016 ;

- tous ceux qui ont contribué de manière directe ou indirecte, de près ou de loin à la

réalisation de cette étude



DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page iii

Liste des sigles et abréviations

BC Bon de Commande

BL Bon de Livraison

BR Bon de Réception

CEDEAO Communauté Economique Des Etats de l’Afrique de l’Ouest

COSO Commitee of Sponsoring Organization of the Tradeway Commission

DA Demande d’Achat

FAR Feuille d’Audit et de Recommandation

IFACI Institut Français des Auditeurs et Contrôleurs Internes

QCI Questionnaire de Contrôle Interne

QPC Questionnaire de Prise de Connaissance

RRRO Rabais, Ristourne et Remise Obtenus

SIMPA Société Industrielle et Moderne des Plastiques Africain

SYSCOA Système Comptable Ouest Africain

TTC Toutes Taxes Comprises

TVA Taxe sur la Valeur Ajoutée

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africain



DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page iv

Liste des tableaux et figures

Tableau 1: Model de la demande d'achat ................................................................................. 11

Tableau 2: Tableau de risque ................................................................................................... 21

Tableau 3: Modèle de Fiche d’audit et de recommandations ................................................... 23

Tableau 4: Tableau d’identification des opportunités et des menaces de la société SIMPA ... 31

Tableau 5: Plan de mission audit du cycle Achats ................................................................... 43

Tableau 6: Identification des risques ........................................................................................ 43

Tableau 7: programme de vérification ..................................................................................... 49

Tableau 8: le tableau des Forces et Faiblesses ......................................................................... 51

Tableau 9: grille de séparation des tâches ................................................................................ 52

Tableau 10: Test d’existence .................................................................................................... 53

Tableau 11: Test de permanence .............................................................................................. 57



DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page v

Liste des annexes

Annexe 1: Questionnaire de contrôle interne du processus du cycle Achats ........................... 71

Annexe 2: Fiche demande d’achat ........................................................................................... 75

Annexe 3: Organigramme ........................................................................................................ 76

Annexe 4: Bon de commande .................................................................................................. 77

Annexe 5: Facture .................................................................................................................... 78

Annexe 6: Bon de Livraison ..................................................................................................... 79



DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page vi

Sommaire

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv

Liste des annexes ........................................................................................................................ v

Sommaire .................................................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 5

Chapitre 1 : Généralité sur l’audit du cycle Achats ................................................................... 7

1.1 Description du cycle Achats ............................................................................................. 7

1.2 Audit du cycle Achats..................................................................................................... 15

Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude et présentation de l’entité ............................................. 26

2.1 Présentation de la SIMPA............................................................................................... 26

2.2 Méthodologie de l’étude ................................................................................................. 31

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 37

Chapitre 3 : Description du cycle Achats et mise en œuvre de l’audit .................................... 38

3.1 Description du cycle Achats .......................................................................................... 38


Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandation ............................................................ 59

4.1 Analyse des résultats de l’étude ...................................................................................... 59

4.2 Recommandation ............................................................................................................ 64

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 67

ANNEXES ............................................................................................................................... 70

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 80

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 83


INTRODUCTION GENERALE



DAGNOGA Yafolo Fatoumata MBA ACG – CESAG EXECUTIVE Page 2

L’environnement économique actuel est caractérisé par des marchés globaux : on parle de

mondialisation. Cette mondialisation à favoriser la perméabilité des marchés et a rendu la

concurrence entre les entreprises plus rude. Face à cette concurrence, les entreprises sont

amenés à disposer des procédures les plus adéquates leur permettent de disposer d’un

avantage concurrentiel. Partant de la logique de « MIEUX ACHETER POUR MIEUX

VENDRE », toute entreprise doit avoir une bonne politique d’achat.

En effet L’importance de la fonction Achat peut s’appréhender à plusieurs niveaux. Sur le

plan financier, la politique d’Achat peut améliorer la profitabilité d’une structure en

optimisant les coûts et les délais. Sur le plan commercial, elle assure également un avantage

concurrentiel en fournissant des produits de qualité et en évitant les ruptures de stocks.

Finalement, en maîtrisant la fonction Achat, une entreprise peut développer ses ventes et se

différencier de la concurrence par un choix éclairé des matières constituant le produit fini.

Ainsi, la fonction Achat, n’est pas juste la réduction des coûts, c’est surtout améliorer la

performance de l’entreprise.

Selon BERNARD F. & GAUYRAUD R. (2009 : 21), une étude menée par HEC et Unilog

Management auprès des directions Achats de 100 grandes groupes européens en 2004 permet

de mettre en lumière le fait que 97% des entreprises interrogées déclarent que le rôle de la

fonction achat est de contribuer avant tout à l’amélioration de la rentabilité de l’entreprise à

travers la réduction des coûts.

L’amélioration de cette rentabilité dépend de la qualité des relations que l’entreprise entretient

avec son environnement, surtout celles qu’elle entretient avec ses fournisseurs qui sont

fondamentales et constituent un critère de performance.

Nous pouvons en déduire que l’achat est devenu une fonction efficiente qui préserve et

améliore les marges. L'achat est ainsi considéré comme « une fonction stratégique de

l'entreprise ».

La Société Industrielle et Moderne des Plastiques Africains (SIMPA), comme toutes les

autres sociétés industrielle a intérêt à se conformer à un processus d’achat dynamique.

Le processus achat est au cœur de l’organisation de la société SIMPA, qui va de la définition

de sa politique générale d’achat au paiement de la facture du fournisseur, en passant par le

stockage du bien acheté où la réception de la prestation demandé.




Le cycle achat fournisseurs revêt un caractère vital pour l’entreprise, sans lequel une

estimation exacte de ses besoins ne peut être faite.

Cependant, nous constatons que SIMPA a un stock pléthorique qui ne correspond pas à la

production. Cette mauvaise gestion des approvisionnements à la SIMPA est caractérisée par

un certain nombre d’insuffisances :

- le choix des fournisseurs est effectué sans une référence rigoureuse aux critères

préalablement définis (qualité, prix, délais de livraison etc.)

- les commandes passer ne coïncident pas toujours aux besoins de l’entreprise ;

- le manque d’une organisation fiable du processus d’exécution des achats ;

Cette situation pourrait s’expliquer par les causes suivantes:

- la non formalisation du processus achat ;

- la non maîtrise du stock ;

- possibilité de fraudes et de malversations au niveau des achats et acquisitions de

biens ;

- non application des procédures mises en place

- traitement non satisfaisant des partenaires externes et des bénéficiaires internes des

services des achats ;

- difficulté d’acquérir des biens et services utiles, dans de meilleures conditions de prix,

de qualité et de délais.

Cette situation génère les conséquences suivantes :

- accumulation des matières premières inutiles

- perte de la clientèle

- non-respect des délais de règlement fournisseur.

Pour pallier ces effets et minimiser le manque à gagner, SIMPA pourrait, entre autres,

opter pour les solutions suivantes :

- faire un d’audit sur le cycle Achats ;

- mettre en place un système efficace de suivi et de contrôle des achats ;

- définir une politique générale des achats

- élaborer un plan de formation des agents du service approvisionnement sur

l’utilisation et le respect des procédures des achats ;

- formuler des recommandations pour optimiser le système de gestion.




La question principale de notre étude est de savoir si « les dispositifs de contrôle mis en place

par SIMPA dans le cycle achats sont efficients ? »

De cette question principale, découle les questions spécifiques ci-dessous :

- quelles sont les étapes du processus Achat?

- quels sont les dispositifs de contrôle mis en place par SIMPA pour gérer ses achats?

- ces dispositifs sont-ils efficaces ?

- quels sont les risques liés au processus du cycle Achats?

- quel est l’impact de l’audit interne sur la fiabilité du cycle Achats ?

- quel type d’approche pour l’élaboration de procédures aidant à la maîtrise des

risques ?

Suite à ces questions de recherche susmentionnées, nous avons choisi de nous focaliser sur le

thème suivant : « Audit du cycle Achats d’une entreprise industrielle : cas de la SIMPA

Sénégal ».

L’objectif de cette étude est d’évaluer le processus d’achat de SIMPA pour dégager les forces

et les faiblesses.

Pour atteindre cet objectif, nous passerons par les objectifs spécifiques suivants :

- décrire la procédure appliquées par SIMPA dans le cycle Achats ;

- évaluer la procédure d’achat en vigueur ;

- faire des recommandations son amélioration.

Le choix de notre sujet se justifie par la nécessité d’actualiser périodiquement l’évaluation du

contrôle interne lié aux activités du cycle achat et faire un contrôle rigoureux du processus des

achats afin d’améliorer l’efficacité de l’organisation.

Il est important de noter que notre étude va se porter sur, l’organisation du cycle Achats de la

SIMPA ainsi que les méthodes d’achat par commande et les procédures d’achat des matières

premières.

Il faut aussi noter que l’étude du processus que nous ferons dans le cadre de notre travail ne

concernera pas la gestion des stocks.

Le sujet ainsi délimité sera traité en deux parties. La première partie présente la généralité sur

l’audit du cycle Achats d’un point de vue purement théorique ; quant à la deuxième partie, il

s’agira de présenter la procédure du cycle Achats au sein de la SIMPA ainsi que l’audit du

cycle Achats.


PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE




Aujourd’hui, la préoccupation majeure des dirigeants est une meilleure maitrise de leurs

activités. De ce fait, la préoccupation de ceux-ci est due en grande partie aux non maitrises

des opérations des composantes de leurs entreprises. Parmi ces composantes, figure le service

achat qui est une pièce maitresse de la structure. L’organisation et la maîtrise du processus

Achats constitue donc un enjeu stratégique vers la réalisation des objectifs de développement

et de croissance d’une entreprise.

L’organisation et les tentatives de maitrises de ce processus ont suscité l’intérêt de nombreux

auteurs afin de mettre à la disposition des dirigeants les meilleurs outils de gestion et

d’organisation lié au processus Achats dans tout type d’organisation.

Cette première partie se subdivise en deux chapitres. Le premier abordera la description et

l’audit du cycle Achats et le deuxième, la présentation de SIMPA et la méthodologie de

l’étude qui sera déployée sur le terrain.




Chapitre 1 : Généralité sur l’audit du cycle Achats La fonction achat est une fonction importante dans la création de valeur d’une entreprise.

Cependant, l’organisation des entreprises classe encore trop souvent les achats comme une

fonction support alors qu’elle a une incidence directe sur les résultats opérationnels.

La maîtrise du processus achat est complexe. Il est donc indispensable pour tout responsable

d’entreprise de mettre en place un audit régulier de cette fonction, afin de maintenir à un

niveau acceptable, les risques liés aux opérations d’achats.

Il sera question dans ce chapitre de montrer la bonne pratique de l’organisation du processus

d’achat et comment l’auditer.

1.1 Description du cycle Achats

La description claire et détaillée des différentes opérations ainsi que les acteurs du processus

achat, permettent d’avoir une vue synthétique et de mieux appréhender l’état de gestion du

processus Achats.

Le choix de décrire le cycle Achats permet, d’avoir une meilleure organisation du service

achat mais aussi d’améliorer sa performance quant à la réalisation des différents objectifs qui

lui sont assignés.

1.1.1 Notion du cycle Achats

La notion d’achat est assez vaste et peut revêtir plusieurs sens et interprétations selon les

contextes dans lesquels elle est employée. Il est possible de la cerner par sa définition, ses

missions et objectifs ainsi que son déroulement.

1.1.1.1 Définition de la notion d’achat

Selon le Petit Larousse achat veut dire : « action d’acheter » et acheter : « obtenir, se procurer

quelque chose en payant ».

Selon GELY & al. (2009 : 17), « les achats constituent la fonction qui engage les dépenses de

l’entreprise mais contrairement aux fonctions commerciales, financière ou de production, il

subsiste de nombreux leviers d’amélioration pour optimiser sa contribution à la création de

valeur pour l’entreprise ».

La fonction achat se définit comme l’ensemble cohérent des ressources dévolues à tous les

actes d’approvisionnement et de fourniture de biens et de services nécessaires au bon

fonctionnement de la structure.




Partant de ces définitions, nous pouvons définir la fonction achat comme la recherche et

l’acquisition de produits, services et prestations correspondants aux besoins des clients

internes tout en anticipant et maitrisant les divers risques encourus à moyen et long terme.

1.1.1.2 Les différents types d’achats

Il existe plusieurs types d’achats qu’une entreprise peut adopter. Nous présenterons les types

d’achats les plus utilisé par celle-ci, qui sont : les Achats directes, les Achats par commande et

les Achats par Appel Offres.

1.1.1.2.1 Achats directs

Ces achats sont initiés et effectués par les utilisateurs. Cependant, ces achats ne sont pas

toujours compatibles avec les longs délais qu’impose le détour par le service des achats.

Cette possibilité d’acheter directement constitue précisément une des limites définies et

prévues dans le budget.

1.1.1.2.2 Achats par commande

Les achats par commande constituent l’un des cas les plus fréquents. Ils sont considérés

comme étant un acte par lequel l’entreprise exprime l’intention d’acheter un produit, un

service ou faire des travaux. Il se matérialise par un bon de commande établi par l’acheteur.

1.1.1.2.3 Achats par appel d’offres

L’achat par appel d’offres est une procédure au cours de laquelle un acheteur potentiel décrit

précisément (en général par écrit) ses besoins/intentions d’achats et propose à des

vendeurs/fournisseurs potentiels de lui faire des offres en conséquence. Son but est d’obtenir

les meilleurs prix et conditions d’achats grâce à la mise en concurrence sérieuse et efficace

des fournisseurs.

Dans beaucoup d’entreprises, les commandes sont utilisées pour rassembler et rendre compte

des coûts et des revenus selon des objectifs bien définis. Ensuite, il est possible de montrer

pour quels objectifs les dépenses ont été engagées.

1.1.2 Mission de la fonction achat

La fonction achat agit en véritable fournisseur des différents demandeurs de l’entreprise avec

la même obligation de résultat qu’un fournisseur externe. Elle doit anticiper et les faire

évoluer en fonction des informations disponibles. Elle doit aussi négocier en trouvant le prix

le plus bas pour le niveau de qualité requis. La négociation achat est très importante car si les

coûts d’achats baissent la rentabilité globale de l’entreprise augmente.




1.1.3 Objectif de la fonction achat

L’objectif de la fonction achats est de mettre à la disposition des utilisateurs internes de

l’entreprise des biens et/ou des services acquis à l’extérieur dans les meilleures conditions de

prix, de délais, de qualités et de services requis pour l’entreprise et ses clients.

1.1.4 Les acteurs du cycle Achats

Selon BARRY (2009 : 22), « le cycle achat fournisseur est un processus regroupant toutes les

activités relatives aux achats depuis la budgétisation des dépenses jusqu’au règlement des

dettes envers les fournisseurs ».

Plusieurs personnes interviennent dans le processus d'achat à des moments différents parmi

lesquelles nous pouvons citer :

- La direction Générale

- Le Contrôleur de Gestion

- La Direction Achat

- Le service comptabilité

- Le fournisseur

- Le magasiner

- Le service trésorerie

1.1.4.1 La Direction Générale

La direction générale est chargée de mettre en place la politique d’achat comprenant

principalement :

- Les objectifs et les priorités

- L’établissement de la provision des dépenses (budget) ;

- Les délais optimums

- Etc.…

1.1.4.2 Le Contrôleur de Gestion

Le contrôleur de gestion est chargé de vérifier l’opportunité de l’achat sur la base des

prévisions consignées dans le budget en cours. Une demande d’achat ne peut devenir une

commande ferme sans l’avis du contrôleur de gestion.

1.1.4.3 La Direction Achat

Ce service est coordonné par le Directeur des achats ou par le chef du département achats sur

demande du Directeur Général.




Il est chargé de :

- Traitement des DA ;

- L’établissement des BC ;

- La sélection des fournisseurs ;

- La négociation des prix ;

- La surveillance des délais de livraison.

Le directeur des achats est en contact direct avec les fournisseurs et la responsabilité

d’engager l’entreprise en choisissant son interlocuteur extérieur.

1.1.4.4 Le service comptabilité

Le service de la comptabilité est chargé de l’enregistrement des factures approuvées. Il est

l’interlocuteur privilégié de l’auditeur interne ou externe, parce qu’il détient dans son

classement tout le dossier de l’achat, facilitant les contrôles.

1.1.4.5 Le fournisseur

Interlocuteur ou partenaire extérieur, le fournisseur après acceptation des termes de la

commande est chargé de son exécution dans les délais prévus et au prix convenu.

1.1.4.6 Le magasinier

Il reçoit les marchandises et s’assure de la conformité de la livraison avec la commande

(quantité et qualité). Il est aussi chargé du stockage ou de la consommation directe du bien.

1.1.4.7 La trésorerie

Il est chargé du règlement des factures tout en s’assurant qu’elles ont été approuvées par les

personnes compétentes (approbation sur la facture, la date et le moyen de paiement).

1.1.5 Processus Achats

Selon DUBOIS (126 :1994) « La notion de processus d’achat fait référence à un ensemble

d’étapes qui se succèdent avec d’éventuels retours en arrière, jusqu’à la décision finale».

Le petit Robert définit le processus comme étant, « un ensemble de phénomènes conçus

comme actifs et organisés dans le temps ».

L'ISO 9000 :2000 définit le processus comme « Ensemble d'activités corrélées ou interactives

qui transforme des éléments d'entrée en éléments de sortie ».

Nous pouvons en tirer de ces définitions que le processus se découpe en tâches ou opérations

successives qui sont à leur tour dissociables en geste successifs. Ces opérations sont




consignées dans des documents écrits pour servir d’aide-mémoire aux acteurs chargés de

mettre en œuvre lesdites procédures.

L’importance d’un tel document est d’éviter les erreurs qui seraient liées aux défaillances

humaines telles que l’oubli, l’improvisation…

1.1.5.1 La budgétisation

Selon BARRY (2004 : 33) « le budget des achats et des charges d’exploitation doit être établi

par des centres de responsabilités probablement définis par la Direction Générale et les

responsables ».

Le budget de l’entreprise doit être en parfaite harmonie avec la politique générale d’achat

définie par la Direction Générale. C’est là une exigence de la fonction ‘’Contrôle de Gestion’’

aussi bien dans l’élaboration du budget (préparation, arbitrages) que dans son exécution

(commande et achat).

1.1.5.2 Expression du besoin

Selon BARRY (2004 : 25), « les expressions sont matérialisées généralement par des

demandes d’achat ».

Bien que prévu au budget, le besoin doit être exprimé par une DA du demandeur-utilisateur.

Dans un système informel cette expression peut rester verbale et aboutir à une commande en

bonne et due forme. Dans un système bien organisé elle est matérialisée par une DA écrite et

dont le numéro est le plus souvent pré-imprimé et extrait d’un carnet à souche. Les différents

services ou départements sont dotés de carnets de DA par le secrétariat de la direction des

achats qui garde la trace à l’aide d’un registre présenté comme suit :

Tableau 1: Model de la demande d'achat

Service/

Département

Carnet

N

Séquence

1 à……

Remis Retour

souches Le A Signature

Source : DIENE Jean-Baptiste

Il est ainsi, possible de suivre rigoureusement la séquence numérique des DA.




1.1.5.3 VISA du contrôle de gestion

Les DA émises par les demandeurs doivent être soumises au visa du contrôleur de Gestion

pour attester de l’existence d’une ligne budgétaire et d’une enveloppe financière suffisante. A

l’occasion il précise également le reliquat disponible sur ladite ligne budgétaire.

1.1.5.4 Prospection-sélection des fournisseurs-négociation

Selon BAGLIN & al. (2001 : 524), « il revient au Service Achat de rechercher les

fournisseurs potentiels, mener des opérations de consultation, d’appel d’offre et de demande

de prix, organiser et piloter les négociations et procéder à la sélection des fournisseurs ».

Pour optimiser l’achat, il est nécessaire pour l’acheteur de connaître les conditions et les

acteurs du marché. Il dispose pour cela de revues, publications professionnelles, foires qui

sont autant d’outils de veille technologique et qui permettent la constitution d’une base de

données :

- La nature du bien ;

- Les fournisseurs potentiels et leur identification complète (adresse, identité juridique,

etc.…) ;

- Leurs références ;

- Leurs prix (si possible)

- Etc.…

Le nombre de fournisseurs ainsi classifiés doit être suffisant pour faire jouer la concurrence au

maximum et bénéficier ainsi des moindres prix et des meilleurs produits ou services.

La sélection est faite soit par consultation simple, verbale ou écrite, soit par appel d’offres,

restreint ou élargi. La formule est tributaire de la nature et de l’importance de l’achat.

Le choix définitif n’est fait qu’après des négociations à mener par l’acheteur dans le but

d’arriver au prix considéré comme « incompressible » par le fournisseur.

Il est nécessaire de bien comprendre que l’utilisateur-demandeur ne doit en aucune façon, se

mettre au contact direct avec le fournisseur et l’acheteur, en contrepartie, ne doit pas gérer du

stock.

1.1.5.5 Gestion des commandes et relance

Selon CAVERIVIERE (2007 : 100), « le bon de commande est un engagement ferme et

définitif portant sur la chose (bien ou service), une quantité, un prix et un délai de livraison ou

d’exécution ».




Une fois la commande effectuée en plusieurs exemplaires distribués à tous les acteurs, le

gestionnaire de commande qui est un agent du personnel des achats, est chargé de son

classement provisoire, son suivi et sa relance éventuelle au vu du délai prévu.

1.1.5.6 Réception et gestion des stocks

Selon BARRY (2004 : 26), « ce sous processus est relatif aux procédures de contrôle, des

quantités et de la qualité des articles livrés par le fournisseur ».

L’engagement, matérialisé par une demande d’achat et confirmé par une commande, devient

définitif après réception de la marchandise par le demandeur ou l’utilisateur. L’attestation de

réception marque la satisfaction de ce dernier et l’obligation pour l’entreprise d’enclencher le

sous-processus du paiement du bien ou du service reçu.

1.1.5.6.1 Réception et contrôle de la facture

La facture du fournisseur transite généralement par le secrétariat de la Direction Générale

avant d’être transmise aux services comptables qui sont tenus d’émerger sur un cahier de

transmission.

Le secrétariat prend soin au préalable, d’y apposer un tampon dateur et de l’enregistrer

manuellement ou par saisie informatique si l’entreprise est dotée d’un logiciel de gestion du

courrier.

1.1.5.6.2 Enregistrement et paiement de la facture

Selon BARRY (2009 : 35) « les principales fonctions traduisant les procédures de

comptabilisation sont les suivantes : la fonction réception et contrôle de gestion des factures

d’achat, suivi des comptes fournisseurs, le contrôle des niveaux des charges et la fonction

règlement des factures ».

La facture ainsi approuvée est enregistrée dans les comptes en attente de l’échéance de

paiement.

Le dossier « Fournisseur » tenue au service comptable comprend dès lors :

- le BC

- le BL du fournisseur

- la facture

- la fiche d’ordonnancement

A l’échéance prévue dans le fichier des fournisseurs, le paiement est effectué par espèces,

chèque ou virement selon le montant et les modalités prévues à l’avance dans le contrat ou le

BC.




1.1.6 Aspect comptable relatif au cycle Achats

Pour que les états financiers donnent une représentation fidèle de la situation de l’entreprise et

de ses résultats, les travaux comptables et les jugements professionnels qu’ils suscitent

doivent être en conformité avec les principes comptable et le respect de la bonne pratique des

comptes généralement admis par l’OHADA.

1.1.6.1 Les charges d’exploitations

- Le compte 602. « Achats de matières premières et fourniture liées » :

Sont débités du prix d’achat net des taxes légalement récupérables par le crédit d’un compte

de tiers ou de trésorerie.

La TVA déductible correspondante est comptabilisée au débit du compte ‘‘Etat, TVA

récupérable’’.

- Le compte 608. « Achat d’emballages » :

Ce compte enregistre les achats d’emballages qui peuvent soit être gardés par l’entreprise, soit

restitués à son fournisseur, soit avoir un usage à la convenance du client.

- Le compte 6032. « Variation des stocks de matières et fournitures liées » :

Ces comptes enregistrent à leur débit les entrées en stocks et à leur crédit les sorties. Les

soldes de ces comptes représentent la variation de la valeur des inventaires entre le début et la

fin de l’exercice et sont utilisés comme des comptes correcteurs des comptes d’achat pour

déterminer la valeur des achats consommés qui représentent les charges réelles de l’exercice.

- Le compte 6049. « R.R.R.O » :

Les R.R.R. (Rabais, Remise et Ristourne obtenus) dont bénéficie l’entreprise auprès de ses

fournisseurs sont comptabilisés au cours de l’exercice au crédit du compte avec le débit du

compte de tiers concerné.

Il est important de noter que ce compte est utilisé lorsqu’il s’agit d’une facture d’avoir.

1.1.6.2 Fournisseurs et comptes rattachés

- Le compte 401 « Fournisseurs, dettes en compte » :

Ce compte est crédité du montant des factures d’achats de biens ou de services par le débit :

- Des comptes concernés de la classe 6 pour le montant hors taxes récupérable pour

charge de fonctionnement ;

- Du compte 445 « Etat, TVA récupérable » pour le montant des taxes récupérables.

- Le compte 401 « Fournisseurs, dettes en compte » :




Ce même comte est débité par le crédit :

- D’un compte de trésorerie lors des règlements des factures aux fournisseurs ;

- Du compte 4021 « Fournisseurs-effets à payer » en cas d’acceptation d’une lettre de

change ou de l’émission d’un billet à ordre par l’entreprise ;

- Du compte 4091 « Fournisseurs, avance et acomptes versés » pour le solde de ce

compte, le cas échéant.

- Le compte 4017. « Fournisseur, retenues de garantie » :

Reçoit à son crédit, par le débit du compte fournisseur intéressé, le montant des retenues

effectuées sur le prix convenu jusqu’à l’échéance du terme de garantie prévue.

Le compte 4021est crédité par le débit du compte « Fournisseurs-effets à payer » lors de

l’acceptation d’un effet ou de l’émission d’un billet à ordre par l’entreprise.

- Le compte 408 « Fournisseurs-Factures non parvenues » :

C’est un compte de régularisation (transitoire) rattaché au compte fournisseur concerné, il

convient alors, pour ne pas fausser les résultats, de débiter le compte de charge concerné par

le crédit du compte 408.

Le compte 408 est crédité du montant de la dette, toutes taxes comprises, par le débit des

comptes de la classe 6 concernés et du compte de TVA récupérable. L’entreprise peut aussi

opter pour la comptabilisation hors taxes de cette opération.

A l’ouverture de l’exercice suivant, cette écriture est contre-passée. Les entreprises qui le

jugent opportun, peuvent faire jouer le compte 408 à la fin de chaque période comptable et

non pas uniquement à la clôture de l’exercice.

- Le compte 40 « Autres fournisseurs et comptes rattachés » :

Il est destiné à enregistrer les autres opérations avec les fournisseurs non spécifiées.

1.2 Audit du cycle Achats

De nos jours, face aux mutations environnementales et socio-économiques, les entreprises ont

connu une fragilisation au point où elles ne sont plus à même de faire face aux réalités

environnementales et économiques.

Devant cette situation, l’attention du manager est stimulée, au-delà de l’intégration de la main

d’œuvre dans la poursuite du maintien et surtout de l’épanouissement de l’organisation. De ce

fait, les notions d’audit interne s’imposent par la globalité de l’entreprise.




A cet effet, l’audit interne qui est une fonction à la disposition de l’entreprise palliera

l’incertitude du manager et lui permettra d’apprécier le bon fonctionnement, la cohérence et

l’efficacité du contrôle interne. Il s’agira donc dans cette section de définir ce que c’est que

l’audit et son objectif, ensuite décrire les différentes phases d’une telle mission d’audit.

1.2.1 Le contrôle interne

Toute organisation doit se fixer des objectifs, mais pour les atteindre, elle est confrontée à une

multitude de risque que le contrôle interne doit garantir la maîtrise.

Le champ de l’audit interne comprend l’examen et l’évaluation de la suffisance et de la réalité

du système de contrôle interne de l’entreprise (ou de l’organisme), ainsi que la qualité de

l’action dans la mise à exécution des responsabilités assignées. (SHICK, 2010 : 17).

De ce fait on ne peut parler de démarche d’audit sans parler du contrôle interne.

1.2.1.1 Définition du contrôle interne

Le COSO (1992) définit le contrôle interne comme étant, « un processus mis en œuvre par le

conseil d’Administration, les dirigeants et le personnel d’une organisation destiné à fournir

une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs :

- L’efficacité et l’efficience des opérations ; - La fiabilité de l’information financière ; - La conformité aux lois et règlements en vigueurs.».

Pour l’IFACI (1994), « Le contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises

en œuvre par la direction d’une entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion

rigoureuse et efficace de ses activités. Ces procédures impliquent le respect des politiques de

gestion, la sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes et des erreurs,

l’exactitude et l’exhaustivité des enregistrements comptables et l’établissement en temps

voulu d’informations financières fiables ».

Le contrôle interne pourrait se définir comme étant : « l’ensemble des règles établies par une

entreprise pour assurer dans toute la mesure du possible :

- La préservation du patrimoine,

- La fiabilité de l’information financière,

- L’efficience ou l’utilisation optimale des ressources,

- La prévention et la détection des erreurs et des fraudes,

- Le respect des politiques établies. » (Didier KLING et René RICOL, 1996).




En somme nous en déduisons que le contrôle interne est un dispositif mis en place par l’entité

en vue de prévenir les fraudes, les malversations et les erreurs susceptibles d’être commises

par le personnel.

1.2.1.1 Objectif du contrôle interne

L’analyse de toutes les définitions montre les objectifs suivants :

- La protection et la sauvegarde du patrimoine ;

- La régularité et la sincérité des enregistrements comptables et des comptes annuels qui

en résultent ;

- La qualité de l’information ;

- L’application des instructions de la Direction ;

- L’amélioration des performances ;

- Le respect et l’application de la déontologie et de l’éthique en vigueur ;

- La maîtrise et la prévention des risques.

1.2.2 Définition de l’audit interne

Selon RENARD (1998 : 63) : « l’audit interne est une fonction d’investigation et

d’appréciation du contrôle interne, exercée de façon périodique au sein de l’organisation pour

aider les responsables de tous les niveaux à mieux maîtriser leurs activités ».

Cette définition rejoint La définition française de l’audit datant du 21 mars 2000 et qui a été

approuvée par le conseil d’administration de l’organisation de l’IFACI. Il est dit : « l’audit

interne est une activité indépendante et objective qui donne à une organisation une assurance

sur le degré de maîtrise de ses opérations, lui apporte ses conseils pour les améliorer, et

contribue à créer de la valeur ajoutée.il aide cette organisation à atteindre ses objectifs en

évaluant, par une approche systématique et méthodique, ses processus de management des

risques, de contrôle, et de gouvernement d’entreprise, et en faisant des propositions pour

renforcer leur efficacité ».Il s’agit de la traduction de la définition internationale approuvée

par l’IIA le 29 juin 199.

Partant de ces deux définitions, il en ressort que l’audit interne est perçu comme un outil

d’amélioration continue, car il permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les

points faibles ou non conformes (suivant le référentiel d’audit). Ce constat, nécessairement

formalisé sous forme de rapport écrit, permet de mener les actions nécessaires pour corriger

les écarts et disfonctionnement relevés.




1.2.2.1 Objectif de l’audit interne

L’audit interne, quel que soit le référentiel d’audit, permet de répondre à 5 objectifs :

- Vérifier la conformité aux exigences du référentiel de l’entreprise ;

- Vérifier que les dispositions organisationnelles (processus) et opérationnelles sont

établies, connues, comprises et appliquées.

Vérifier l’efficacité du domaine audité, c’est-à-dire son aptitude à atteindre les objectifs.

Identifier des pistes d’amélioration et des recommandations pour conduire l’entreprise vers le

progrès.

Conforter les bonnes pratiques observées pour encourager les équipes et capitaliser ces

pratiques dans l’entreprise.

Selon l’IFACI, l’objectif de l’audit interne est d’assister les membres de l’entreprise (ou d’un

organisme) dans l’exercice efficace de leurs responsabilités.

Lors de la programmation des audits, le commanditaire (souvent la direction) doit clairement

exposer, aux équipes d’audit, le périmètre ainsi que les objectifs des audits.

En effet, au-delà de ces 5 objectifs généraux, il est possible de définir des objectifs de

vérification de l’efficience, de la rentabilité, de bonnes pratiques sociales et sociétales, du

respect de l’environnement, etc.…

Pour atteindre ces objectifs, quelques règles de base doivent être observées durant l’audit :

- Adopter une attitude objective, sans extrapolation personnelle. Éviter d’être influencé

par ses propres origines techniques ;

- Rester naturel et attentif ;

- Questionner exhaustivement ;

- Observer le fonctionnement de l’entité auditée ;

- Réfléchir en termes de résultats et non de moyens ;

- Écouter l’interlocuteur, ne pas le devancer. Bien observer l’interlocuteur ;

- Distinguer les faits des opinions.

- Pour finir l’audit se veut d’être une pratique basée sur l’approche risque. Il convient de

toujours identifier le risque potentiel ou avéré qu’une situation observée pourrait

induire sur les résultats de l’entité ou sa performance.

1.2.3 Démarche d’une mission d’audit interne

Une mission d’audit interne est fractionnée en trois phases qui sont :

- Phase de préparation




- Phase de réalisation

- Phase de conclusion

1.2.3.1 Phase de préparation

La phase de réparation marque le début de la mission d’audit. Elle s’associe à une prise de

connaissance du domaine à étudier défini par l’Ordre de Mission et une décomposition du

sujet de la mission en objets auditables qui produit le référentiel.

1.2.3.1.1 L’ordre de mission

L’ordre de mission est un document donné par la Direction Générale à l’auditeur interne, qui

informe les principaux responsables concernés de l’intervention des auditeurs.

Il répond à trois principes essentiels :

- Premier principe : l’audit interne n’a pas le droit de se saisir lui-même sans

autorisation pour effectuer une mission.

- Deuxième principe : l’ordre de mission doit provenir de la Direction Générale ou le

comité d’audit s’il en existe un.

- Troisième principe : l’ordre de mission doit être transmis à tous les responsables

concernés par la mission (audité).

Il est important de noter que l’ordre de mission peut ne pas être diffusé pour des raisons

d’urgence, ou lorsque le succès de la mission nécessite des contrôles inopinés.

1.2.3.1.2 L’étape de familiarisation

Cette étape concerne la prise de connaissance de l’entité. Selon RENARD (2015 : 203),

« vouloir commencer directement par observation sur le terrain serait condamner d’avance la

mission d’audit ».

En effet il n’y a pas de méthode d’audit qui ne commence par la connaissance des processus

ou des activités que l’on doit auditer. Il existe deux types de méthodes nécessaires pour

s’acquérir de ces réalités environnementales et des risques généralement rencontrés dans le

cycle achat :

- La revue documentaire

Selon KEREBEL (2009 :223), « l’audit documentaire est un outil essentiel en vue d’une

identification rationnelle et objective des risques. Dans la phase en amont, l’auditeur demande

un certain nombre de documents, qu’il exploitera partiellement avant d’aller sur le terrain ».




- Le Benchmarking

« Le Benchmarking se définit comme une démarche permanente de recherche et d’évaluation

des produits et des pratiques les meilleurs, puis de la mise en œuvre de solutions similaires

visant à optimiser la performance de l’entreprise ». (Revue Française de l’Audit Interne

n°136-septembre 1997)

1.2.3.1.3 L’identification et évaluation des risques

Cette étape est la mise en œuvre de la norme 2210.A1 : « l’auditeur interne doit procéder à

une évaluation préliminaire des risques liés à l’activité soumise à l’audit ».

C’est à partir de cet instant que l’auditeur va construire son programme de travail de façon

fractionnel en fonction des menaces et des dispositions mises en place pour y faire face.

Selon la norme 2210. A1 complétées par la MPA 2210-1 « l’évaluation des risques réalisée

pendant la planification de la mission est utilisée pour mieux préciser les objectifs initiaux et

identifier d’autres zones d’intérêt significatives ».

Une fois le programme de travail défini, l’évaluation des risques va permettre à l’auditeur de

s’approfondir sur certains points et de passer rapidement, voire, ignorer d’autres points.

En ce qui concerne l’identification des risques, RENARD recommande (2010 :235)

l’utilisation des tableaux de risques, afin de mieux analyser le sujet audité.

Selon SCHICK (2010 : 102), « le tableau des risques est un outil de référence qui permet à

l’auditeur d’une part de définir le champ et les limites de son investigation et d’autre part de

structurer la présentation de ses analyses et de ses conclusions ».

Ce tableau doit prendre nécessairement en compte :

- L’exposition : les risques qui pèsent sur les biens ;

- L’environnement : les risques liés aux opérations,

- La menace : les risques qui doivent être analysés de plus prêt.




Tableau 2: Tableau de risque

Tâches Objectifs Risques Evaluation Dispositif de

contrôle

interne

Constat

Source : Jacques RANARD (2015 : 219)

1.2.3.1.4 Référentiel d’audit

Appelé rapport d’orientation, référentiel d’audit ou encore « note d’orientation » par l’IFACI,

le référentiel d’audit est un document de quelques pages dans lequel l’auditeur définit les

objectifs de sa mission.

« Les auditeurs internes doivent élaborer et documenter un programme de travail permettant

d’atteindre les objectifs de la mission» (la norme 2240).

Selon RENARD (2013 : 220), quelque soit l’appellation et la forme, le référentiel d’audit doit

respecter certains principes qui sont :

- Il doit être un contrat passé avec l’audité dans lequel figure les objectifs et

champ d’action de la mission d’audit ;

- Ce contrat doit être un contrat d’adhésion : il n’appartient pas à l’audité

d’exiger des modifications, mais il peut faire des suggestions qui seront pris en

compte si l’auditeur interne considère que l’argument est solide ;

- Ce contrat doit prendre en compte les éléments de l’identification des risques

effectués antérieurement, pour pouvoir estimer l’importance de la mission ainsi

que son contenu.

Le rapport d’orientation définit les objectifs de la mission en trois parties qui sont :

- Les objectifs généraux : ce sont les objectifs permanents du contrôle interne dont

l’audit doit s’assurer qu’ils sont appliqués de façon efficace et permanente ;




- Les objectifs spécifiques : ils précisent les différents dispositifs de contrôle qui

vont être testés par les auditeurs, qui tous, contribuent à la réalisation des objectifs

généraux et qui tous se rapportent aux zones à risque antérieurement identifiées ;

- Le champ d’application : pour atteindre les différents objectifs fixés, les auditeurs

vont proposer dans le rapport d’orientation un champ d’action fonctionnel

indiquant les services à auditer et un champ d’action géographique indiquant le

lieu.

1.2.3.2 La phase de réalisation

A partir des objectifs définis pendant la phase de préparation, l'auditeur interne élabore un

rapport dit d'orientation en mettant en exergue les forces et faiblesses du dispositif du contrôle

interne et ensuite proposer des solutions d’amélioration.

Cette phase commence par la réunion d’ouverture et se termine par la réunion de clôture.

1.2.3.2.1 La réunion d’ouverture

La réunion d’ouverture est la première étape de la phase de réalisation.

Selon BERTIN (2007 : 43), « tout commence par une réunion au cours de laquelle le

déroulement prévisionnel de la mission d’audit, sans oublier la logistique, devra être

rappelé ».

La phase de réalisation débute par une réunion d'ouverture dans laquelle, auditeur interne et

audité examinent le rapport d'orientation. Ainsi, les auditeurs annoncent au préalable et sans

ambiguïté ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cours de cette lecture commune, les auditeurs

vont solliciter les avis de l'audité, ses observations, qui peuvent ou non être pris en compte par

ces auditeurs.

1.2.3.2.2 Le programme d’Audit ou programme de travail

Appelé encore « planning des réalisations », c'est un document interne au service d'audit dans

lequel on procède à la détermination et à la répartition des tâches entre les membres de

l'équipe en charge de la mission, les points de départ des questionnaires aux contrôleurs

internes, le suivi du travail, la documentation.

Selon la norme 2240.A1, « le programme de travail doit faire référence aux procédures à

appliquer pour identifier, analyser, évaluer et documenter les informations lors de la

mission ».




1.2.3.2.3 Le travail sur le terrain

L'auditeur interne procède à un découpage séquentiel et logique des opérations nécessaires à

l'identification des risques. Il procède à la définition des objectifs de sa mission, élabore le

rapport d'orientation et établit un programme de son travail. Selon Jacques RENARD, pour

chacun des points du contrôle interne, si jugé utile, il formule un questionnaire autour de ces

cinq questions :

- Qui : il permet d’identifier l’opérateur et de connaitre son pouvoir ;

- Quoi : il permet de savoir de quoi il s’agit et voir s’il existe ;

- Où : il permet de repérer tous les endroits où l’opération se déroule ;

- Quand : il permet de regrouper les questions relatives au temps ;

- Comment : il permet de connaitre la description du mode opératoire.

Les réponses à ces questions sont trouvées au cours de la phase qui nous intéresse

maintenant : travail sur terrain. Ici les tests sont faits à l'aide des outils qui sont à sa

disposition (questionnaire, interview.).

Chaque dysfonctionnement, anomalie donne lieu à l'établissement d'une feuille d’analyse des

risques (FAR) et donc à une analyse causale qui va permettre d'identifier les points et/ou

dispositifs du contrôle interne qui accusent des faiblesses et de recommander les notifications

à appliquer pour y apporter remède. Ainsi, l'addition de tous les constats de l'auditeur interne

permet d'apporter donc un jugement de valeur sur la qualité du contrôle interne de l'unité ou

du système ou encore du processus audité.

Tableau 3: Modèle de Fiche d’audit et de recommandations

Fiche d’audit et de recommandations (FAR) FAR n°…

Papier de travail :

Problème : Constats :

Cause :

Conséquences :

Solution proposée : Etabli par : Le :

Approuvé par : Le :

Validée avec : Le :

Source : Pierre S. & Jacques V. (2012 : 125)




Il est à noter que la FAR est aussi appelée Feuille d’Analyse des Risques et elle est presque

similaire à la FRAP (Feuille de Révélation et d’Analyse des Problèmes) spécifique à l’audit

interne.

1.2.3.3 La phase de conclusion

Elle est élaborée à partir des problèmes figurant sur les FAR et des conclusions figurant sur

les feuilles de couvertures pour les points satisfaisants. Elle est transformée en messages, que

l’audit livre par la suite dans le rapport concluant la mission.

1.2.3.3.1 Le projet de rapport d’audit interne

Selon RENARD (2013 :209), « le projet de rapport ainsi nommé car les observations qu’il

contient n’ont pas encore fait l’objet d’une validation générale et même s’il comporte déjà les

recommandations des auditeurs, il ne comprend pas les réponses des audités à ces

recommandations ».

Le projet de rapport d’audit est présenté aux audités de fonder des amendements ou pas aux

différentes recommandations proposées par l’équipe d’audit.

Ce document constituera l’ordre du jour de la réunion de clôture.

1.2.3.3.2 La réunion de clôture

Les personnes qui ont participé à la réunion d’ouverture, participe également à celle de la

clôture. Ces personnes sont appelées à juger et à apprécier le travail réalisé par rapport à celui

que les auditeurs avaient l’intention de faire (réunion d’ouverture).

A l’ordre du jour, l’examen du rapport d’audit est le seul point qui domine. En vue d’une

analyse approfondie, chaque participant devra recevoir une copie dudit rapport quelque jour

avant la réunion.

1.2.3.3.3 Le rapport d’audit interne

C’est un rapport qui est adressé aux principaux responsables concernés par la mission d’audit

et à la direction. Les conclusions du rapport d’audit doivent faire la synthèse de la capacité de

l’unité, l’organisation auditée à accomplir sa mission et doivent mettre l’accent sur les

dysfonctionnements constatés afin de développer les actions de progrès. Nous en déduisons

que le rapport d’audit est le document le plus important qui engage le responsable de l’audit.

Il doit donc être complet, conclusif, écrit et final.

Considéré comme point culminant de la mission d’audit, ce document sert à déclencher les

réflexions de la direction générale en vue du lancement des actions du progrès.




Néanmoins, un rapport doit respecter certains principes selon la norme 2420 et 2440 :

- Il doit être présenté aux responsables audités à l’état de projet, puis discutés

avec eux avant d’être diffusé définitivement ;

- Il doit être bien structuré et ordonné pour permettre une compréhension de la

part des lecteurs ;

- Il doit comporter bien des délais et une synthèse ;

- Il doit être objectif, clair, utile et plus convaincant possible ;

- Il doit être revu par un comité de lecture interne du service d’audit avant

diffusion ;

- Sa diffusion doit être effectuée dans un délai raisonnable.

1.2.3.3.4 Suivi du rapport d’audit interne

La mission de l’auditeur se termine par la mise en œuvre des recommandations. Selon la

norme 2500. A1, « le responsable de l’audit doit mettre en place un processus de suivi ».

Cependant il est interdit à l’auditeur interne de participer à la mise en œuvre de ses propres

recommandations.

Toutefois l’audit interne doit être informé de la suite donnée à ses propositions afin de

mesurer son efficacité, facilitant ainsi les audits ultérieurs.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de mieux percevoir le processus ainsi que le rôle stratégique

qu’occupe en général un service achat dans une organisation. En effet, à travers la description

de l’organisation du cycle achat, nous avons pu découvrir les différentes phases d’un

processus achat ainsi que les différents comptes qui sont rattachés l’opération d’achat.

A l’issue de ce chapitre, nous avons appréhendé la notion même de l’audit qui est pour une

organisation l’une des solutions de gestion lorsque cette dernière vise à s’assurer d’une

meilleure maitrise de ses opérations. La pratique de l’audit comme moyen de parer à ses

nombreux risques requièrent une méthodologie rigoureuse que nous avons pris la peine de

décrire à travers une mission d’audit du processus d’achat.




Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude et présentation de l’entité

Comme tout travail scientifique qui se doit de présenter sa méthodologie de recherche et le

cadre de l’étude, la présente étude se doit de respecter cette disposition. Ainsi, après une

présentation de l’entreprise, cadre dans lequel se déroule cette étude, il sera présenté dans la

suite de ce chapitre, la méthodologie qui gouverne cette étude.

2.1 Présentation de la SIMPA

Crée en 1958, la Société Industrielle Moderne des Plastiques Africaines (SIMPA) est

aujourd’hui l’une des plus importantes sociétés de transformation de plastique d’Afrique de

l’Ouest. Elle est dotée d’un outil performant, à l’écoute des innovations techniques. La

SIMPA offre des produits de qualité.

La SIMPA produit et commercialise une gamme de produits et d’emballages en plastique

grâce à ses activités de développement et à la maîtrise des différents procédés de fabrication

utilisés. Elle se trouve en position de leader dans le secteur de l’emballage au Sénégal.

Bénéficiant de la confiance de grands groupes multinationaux, la SIMPA exporte dans la

plupart des pays de la CEDEAO. A travers son activité, elle touche la quasi-totalité du secteur

industriel.

2.1.1 Cadre institutionnel

La société Industrielle Moderne des Plastiques Africains (SIMPA), est une société anonyme

(SA) avec un Capital Social de 3.000.000.000 FCFA (trois milliards de francs CFA). Son

siège social se trouve au km 18, route de Rufisque et a pour objet social, la fabrication de

produits et d’emballages en plastiques.

2.1.2 Historique de SIMPA

1958 : création de la SIMPA par M. NASRI. Elle est spécialisée dans la fabrication des

chaussures en plastique.

1961 à 1976 : la SIMPA diversifie ses activités dans le secteur de l’injection ménagère et

industrielle (fabrication d’articles de ménages, de seaux et de pots de conditionnements pour

l’industrie), puis dans celui de l’extrusion/sacherie (fabrication de sac et sachets).

1976 à 1983 : la Société abandonne la fabrication des chaussures en plastiques, et renforce ses

départements d’extrusion et d’injection.

1991 : le groupe HAWILI FAWAZ rachète SIMPA, au terme d’un protocole d’accord le 31

juillet 1991.




1999 : la société se lance dans la fabrication de film technique haute barrière (complexe). Il

s’agit d’une première en Afrique de l’Ouest.

2003 à 2008 : la SIMPA accentue son avantage technologique, et propose des produits étudiés

pour le marché africain.

2004 : obtention de la certification ISO 9001 v 2000, qui est renouvelée tous les ans.

2013 : lancement de l’activité thermoformage et installation d’une nouvelle unité de

recyclage.

2.1.3 Mission et stratégie de la SIMPA

La SIMPA c’est donné pour mission de proposer en Afrique des solutions d’emballage de

qualité, conformes aux qualités économiques du continent. Sa stratégie consiste à proposer à

ses clients une offre d’emballage la mieux adaptée pour assurer les barrières nécessaires à la

bonne conservation de leurs produits.

2.1.4 Activité de l’entreprise

La SIMPA exerce une activité de conception / réalisation d’articles d’emballages en

plastiques destinés à de nombreux secteurs de l’industrie tels que l’agriculture, l’agro-

alimentaire, les cosmétiques, la chimie, les produits de grandes consommations. SIMPA

propose une large ligne de produit comportant plus de 3000 références au sein desquelles trois

lignes de métiers sont opérationnelles :

- Coextrusion/sacherie/complexage, pour la réalisation d’emballages souples

- Injection /soufflage, pour la réalisation d’emballage rigides

- Thermoformage, pour la réalisation d’emballages semi-rigides.

Depuis quelques années, la SIMPA a entamé une réorientation de ses activités vers des

systèmes de conditionnement de haute technicité, au détriment de produits moins élaborés

réputés basiques. Elle a recentré ses mix produits à travers le renforcement technique (films

imprimés, complexes, emballages souples) dotés d’une valeur ajoutée importante, dans

l’optique de satisfaire la demande locale en proposant des produits aux normes européennes.

La SIMPA détient l’agrément de « fournisseur d’emballages », donné par les filiales locales et

régionales de grandes multinationales, ainsi que par les instruments sénégalais et ouest-

africains.

2.1.5 Organisation Générale

L’organigramme général de la société est disponible en annexe 3.




2.1.5.1 Les services administratifs et de gestion

Le service administratif et financier

Il est composé de deux divisions, à savoir :

- La finance dont le rôle est de procéder au suivi budgétaire et à la l’ordonnancement

des dépenses concernant les nouveaux investissements, ainsi que le suivi du

recouvrement des créances.

- La comptabilité qui est chargée d’effectuer les enregistrements concernant tous achats,

ventes et charges concernant l’entreprise. Elle est également chargé d’établir

annuellement les états financiers en conformité avec les recommandations du

SYSCOA ainsi que veiller au respect des engagements fiscaux et sociaux (cotisations

sociales et fiscales)

Le contrôle de gestion

Ce service est en cours de création.

Le service des ressources humaines

Il est chargé de gérer le personnel de l’entreprise par le biais de deux divisions à savoir : la

gestion du personnel permanent et la gestion du personnel journalier.

Le service des achats

Ce service se compose de trois divisions qui sont :

- La gestion des achats des matières premières et matières consommables relatifs aux

différents ateliers de production ;

- La gestion des achats autres que les matières premières et consommables à savoir :

matériel et mobilier de bureau, fournitures de bureau… ;

- La gestion et le suivie des stocks des matières premières.

Le service commercial

Nous avons le service commercial afférent aux produits issus de la production de l’atelier

d’injection (produits injectés ou soufflés) et le service commercial afférent aux produits issus

de la production des ateliers d’extrusion (films, gaines, etc.) et flexographie.

Le service infographie

Ce service est chargé de la création des designs et des maquettes. Il s’agit d’un service qu’on

peut qualifier de pré-impression, du fait que toute commande de produit nécessitant une




impression doit avant tout débuter dans le service infographie. Une exception est faite lorsque

le client décide de prendre en charge le design.

Le service transit

Ce service s’occupe de l’importation des matières premières, matières consommables ainsi

que de l’importation des nouvelles machines. Il s’occupe également de l’exportation des

produits vendus par la société à ses clients étrangers.

2.1.5.2 Les services techniques

La direction technique

Cette direction est chargée de la gestion des ateliers de productions. Elle supervise les

différents ateliers et veille à la bonne exécution des plannings de production.

Atelier injection

Cet atelier est spécialisé dans la production d’articles injectés et soufflages. Ces articles sont

imprimés par procédé sérigraphique.

Atelier extrusion /sacherie

L’atelier Extrusion est spécialisé dans la production de films extrudés simples ou en trois

couches. L’atelier Sacherie est spécialisé dans la coupe de films imprimés ou non en sacs,

sachets ou manchons.

Atelier flexographie

Cet atelier est destiné à l’impression des designs selon la volonté des clients.

Atelier recyclage

Cet atelier est spécialisé dans l’impression des films par procédé flexographie. Ainsi,

plusieurs unités composent cet atelier :

- Unité de découpe : pour la découpe des bobines mères en bobines filles

- Unité de complexage : pour le contre collage des films

- Unité de mélange d’encre : pour la formulation et la préparation des mélanges d’encre

- Unité de recyclage : pour le recyclage de solvant

- Un laboratoire : pour la préparation des plaques photopolyméres

- Unité de sleevage : pour la découpe des sleeves

Atelier thermoformage

Cet atelier est spécialisé dans la production d’articles thermoformés.




Atelier de recyclage

Cet atelier est chargé de recycler les déchets issus des processus de fabrication, le recyclé est

réutilisé dans le processus de fabrication. Outre le recyclage des déchets du processus de

fabrication, la SIMPA reçoit des déchets provenant d’autres unités ou collectés par des

organisations

Atelier de maintenance

Cet atelier est chargé de la maintenance des machines de production et l’entretien des moules.

Magasin et produits finis

Sont stockés dans le magasin, matières premières les granulés importés et les consommables

pour l’impression. Les produits fabriqués sont stockés dans les magasins produits finis.

2.1.5.3 Environnement de la SIMPA

Grâce à une politique d’investissement intense, la société SIMPA a réussi à se positionner en

tant que leader dans le secteur de la transformation de plastiques et à tenir le monopole au

Sénégal. Cependant, du fait de la fluctuation des prix des matières premières et

consommables sur le marché international, on constate que SIMPA fait face à l’augmentation

des coûts.

La société a néanmoins bénéficié d’une baisse d’impôt sur les sociétés, ainsi qu’une

autorisation faite par la douane de stockage fictif. Ceci a eu des répercussions positives sur le

bénéfice ; de plus avec l’aide des investissements et le régime préférentiel de l’UEMOA, la

société arrive à rester compétitive non seulement au niveau de la qualité de ses produits mais

également au niveau de sa grille tarifaire.




Tableau 4: Tableau d’identification des opportunités et des menaces de la société SIMPA

Opportunités Menaces

- Taux de croissance soutenu.

- Stratégie de croissance accélérée.

- Flexibilité du travail.

- Faible pouvoir d’achat qui favorise la

consommation micro-doses, envisagée par

SIMPA.

- Régime préférentiel UEMOA.

- Avantage du code des investissements.

- Avantages des codes douaniers.

- Baisse de l’impôt sur les sociétés.

- La flambée de prix du pétrole et des

dérivés en plastique.

-Demande chinoise et indienne qui raréfie

l’offre de matières premières.

-Les problèmes d’énergie, augmentations

des transports.

-les contraintes du code de l’environnement.

-La concurrence étrangère.

- Décret n°2015-384 relatif à l'interdiction de la production, de l'importation, de la détention, de la distribution et de l'utilisation de sachets plastiques.

Source : SIMPA (2012)

2.2 Méthodologie de l’étude

L’audit est une activité qui demande une bonne méthodologie de recherche adaptée au champ

de l’étude.

Partant dans le même sens, COLLINL & al. (1992 : 23) affirment que « Un audit est un

examen méthodologique d’une situation, fait par une personne indépendante et compétente

qui s’assure de la validité matérielle des éléments qu’il doit contrôler. Il vérifie la conformité

du traitement des données et émet une opinion sur la concordance globale de cette situation

par rapport aux normes ».

Dans cette section, nous présenterons notre modèle d’analyse dans un premier temps puis

dans un second temps les outils de collectes de données.

2.2.1 Modèle d’analyse

Un modèle d’analyse est une représentation schématique de tout ou une partie de l’entreprise

dans un langage de représentation approprié (Jiménez & al. 2008 : 55). Notre approche

consiste avant tout à dérouler une mission d’audit du cycle Achats, définie selon l’approche

d’audit par les risques.




Figure 1:modèle d’analyse

Source : nous-mêmes

PHASES ETAPES OUTILS

PLANIFICATION

PREPARATION

REALISATION

CONCLUSION

Définition des objectifs de la mission ;

Définition du champ de la mission.

Revue documentaire ;

Interviews QPC q - Ordre de mission ;

Familiarisation ; La décomposition du sujet

en objets auditables ; Elaboration du référentiel

d’audit

Revue documentaire ; Interviews

Programme de vérification ;

Travail sur le terrain.

Questionnaire de contrôle interne ;

Tableau des risques Grille de séparation des

taches ; Test d’existence et de

permanence

Rapport FAR




2.2.2 Outils de collecte de données

Le choix des outils de collecte de données a été dicté par les objectifs visés au cours des

différentes étapes de notre modèle d’analyse.

2.2.2.1 L’observation physique

L’observation physique est la constatation de l’existence et du fonctionnement d’un

phénomène. Selon SCHICK & al. (2010 : 179), « en audit on observera un processus, une

transaction, un site, un bien, des documents, des comportements…). Elle permet à l’auditeur

de soulever des problèmes qui ne sont pas connus, ou qui ne peuvent être déduits de l’analyse

de l’information écrite.

Dans le cadre de notre audit, l’observation physique nous permettra de mieux cerner le

processus achat.

2.2.2.2 Les interviews

L’interview est entretien avec une personne dans le cadre d'une recherche. Selon SCHICK &

al. (2010 : 179), « l’interview est plus qu’un entretien, elle permet à l’auditeur d’appréhender

les différents processus de l’organisation en posant des questions aux personnes impliquées

dans le domaine audité ».

Dans le cadre de notre audit, l’interview nous permettra de recueillir des informations afin de

comprendre, pour chaque opération, les objectifs poursuivis ainsi que la nature des tâches

exécutées.

2.2.2.3 Questionnaire de prise de connaissance

Selon RENARD (2013 : 207), le questionnaire de prise de connaissance (QPC) est un élément

indispensable dans la démarche d’audit, il récapitule les questions importantes dont la réponse

doit être connue si l’on veut avoir une bonne compréhension du domaine audité.

Le QPC est donc un document permettant de collecter des informations dont la connaissance

est nécessaire pour bien définir le champ d’application de la mission.

2.2.2.4 Revue documentaire

Encore appelée analyse documentaire, la revue documentaire se définit comme la consultation

de documents internes ou externes à l’entité en vue de recueillir des données. Elle permet de

connaitre les spécificités de l’entreprise et d’obtenir des indicateurs sur l’orientation des

travaux.




Les documents que nous utiliserons sont :

- L’organigramme de l’entreprise ;

- Les statuts de l’entreprise ;

- Manuel de procédure ;

- Les rapports d’activités ;

- Bibliothèque du CESAG ;

- www.ifaci.com/bibliotheque-en-ligne-telechargement.

2.2.2.5 La grille de séparation des tâches

La grille de séparation des tâches permet de comprendre par rapport à la chronologie des

opérations réalisées dans un processus ou une fonction, la répartition des responsabilités entre

les différents acteurs à un instant donné. Elle est confectionnée par l’auditeur sur la base des

interviews menés et du manuel des procédures. Selon Jacques RENARD, « l’auditeur établit

cette grille (ou exploite si elle existe par ailleurs) afin de s’assurer du respect d’un principe de

base du contrôle interne : la séparation des fonctions ».

Dans le cadre de notre mission d’audit, nous allons établir une grille de séparation des tâches

pour vérifier s’il n’y a pas de cumul des tâches incompatibles par un même acteur.

2.2.2.6 Questionnaire de contrôle interne

Selon LEMANT (1995 : 34), « le Questionnaire de Contrôle Interne est une grille d’analyse

dont la finalité est de permettre à l’auditeur d’apprécier le niveau et de porter un diagnostic

sur le dispositif de contrôle interne de l’entité ou de la fonction auditée ».

Pour CHAMBAULT (2012: 88)« cet outil a pour objectif de permettre à la société d’identifier

les points de contrôle à améliorer en matière de contrôle interne et de gestion des risques. Les

questionnaires doivent être adaptés aux spécificités de l’entreprise. ». Chaque question porte

sur l’existence d’une procédure de contrôle et peut être répondue que par « oui » ou « non ».

Dans le cadre de notre étude, ce questionnaire nous permettra d’évaluer la qualité du contrôle

interne du cycle Achats.

2.2.2.7 Test d’existence

Encore appeler « test de conformité », le test d’existence permet à l’auditeur de vérifier s’il a

bien compris le système décrit par diagramme, interview ou contenu dans le manuel de


http://www.ifaci.com/bibliotheque-en-ligne-telechargement



procédures. Il ne sert pas à prouver l’application des procédures mais d’en contrôler

uniquement l’existence.

Dans le cadre de notre étude nous effectuerons ce test en choisissant au hasard quelques

opérations « bouclées » (expression du besoin au règlement) et vérifier document à l’appui

s’il n’existe pas de rupture dans le cheminement décrit.

2.2.2.8 Test de permanence

Selon AHOUANGANSI (2010 : 405), « Le test de permanence permet à l’auditeur de

s’assurer que sa compréhension des procédures et des points clés mis en place est juste ».

Selon MIKOL (1999 : 150), le test de permanence a pour objectif de s’assurer que les points

de contrôle (points forts théoriques) on fonctionné de façon permanente.

Partant de ces définition, il en ressort que le test de permanence vise à s’assurer que les

opérations sont bien traitées dans la réalité conformément à ce qui a été décrire dans le

manuel de procédure. Lorsque ces test sont réalisés, de manière systématique, sur l’ensemble

d’une période et/ ou pour toutes les classes d’acteurs concernées dans l’objectif de s’assurer

par sondage que toute les opérations ont été effectivement traité comme décrire.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de faire la présentation de la SIMPA ainsi que celle de la démarche

méthodologique de notre étude à travers un modèle d’analyse et les principaux outils de

collectes de données. Ces différents outils de collectes de données nous servirons dans le

cadre de la deuxième partie de notre étude à recueillir les informations sur la pratique des

opérations liées au processus Achats afin d’émettre une opinion sur le degré de maitrise de

l’activité du service achat.




Conclusion de la première partie

Dans le contexte actuel de crise financière, la pérennité des entreprises est au centre des

préoccupations de plusieurs dirigeants d’entreprise, mais également l’ensemble des parties

prenantes ayant quelques relations que ce soit avec l’entreprise. Les dirigeants des entreprises

sont aujourd’hui plus que jamais face à un enjeu : bien acheter. Ainsi, assurer la sécurité des

actifs devient essentiel pour toute entreprise.

La revue de la littérature nous a permis de présenter les éléments fondamentaux du processus

Achats d’une part et d’autre part d’appréhender la notion d’audit interne à travers sa

définition, ses objectifs, ses missions ainsi que sa méthodologie.

Cette partie théorique nous permettra de faire une corrélation avec la pratique au sein de

l’entreprise même.



DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE




Chapitre 3 : Description du cycle Achats et mise en œuvre de l’audit

Dans ce chapitre nous procéderons à la description du cycle Achats tel que pratiqué à la

SIMPA. Ensuite, nous présenterons la procédure d’échantillonnage et les outils de collecte de

données que nous allons utiliser.

3.1 Description du cycle Achats

Le processus Achats est le plus important de la SIMPA. En effet, il consomme le plus de

ressources par rapport aux autres processus, soit 59% du chiffre d’affaire de 2015 selon le

rapport d’activité de la même année.

Suite aux différents entretiens, à l’analyse documentaire et à l’observation, nous avons

retracé le processus achats de la SIMPA qui se résume en cinq sous-processus.

3.1.1 Expression interne du besoin

Tout achat répond à un besoin exprimé. La SIMPA comme toute entreprise se conforme à ce

principe. En fait, il existe deux types d’expression du besoin au sein de la SIMPA qui sont :

l’expression du besoin pour les achats de matières premières et l’expression du besoin

concernant les autres achats.

L’expression du besoin concernant les matières premières est faite par la Direction des achats

à partir de leur programme de gestion des stocks. Il démarre lorsque le stock de matières

premières atteint un certain niveau. La Directrice des achats remplit alors un formulaire de

demande d’achat (Annexe 2) qui matérialise l’expression du besoin. Cette demande est

transmise au comité d’achats pour validation.

Le comité d’achats composé, du Directeur Général, Directeur Financier, Directeur de

production et de la Directrice des Achat se réunit pour :

- vérifier l’utilité de la commande ;

- vérifier si la quantité demandée correspond au besoin de la production ;

- sélectionner le fournisseur.

Les expressions du besoin concernant les autres achats tels que, les fournitures de bureau les

pièces d’entretiens des machines, les emballages… sont faites par les services demandeurs.

Ces derniers remplissent un formulaire de demande d’achat (DA) sur lequel figure la

désignation, la quantité et le motif de la demande qu’ils transmettent à la Direction des

Achats. La Directrice des Achats s’assure de la nécessité de l’achat et vérifie si le bien




demandé n’existe pas en stock avant validation. Une fois validée cette demande est transmise

au comité d’achat pour statuer.

3.1.2 Sélection des fournisseurs et gestion de la commande

Une fois la DA validée, le comité d’achat s’oriente vers la sélection du fournisseur.

3.1.2 Sélection des fournisseurs

Tous les fournisseurs de la SIMPA sont qualifiés d’office. La Direction des Achats demande

une facture pro-forma auprès de ces fournisseurs qui servira à la sélection de ceux-ci. Les

critères de sélection sont la qualité, le prix, le délai de livraison, termes de traitement, et le

respect des procédures de suivi des commandes (délais, expéditions, photocopies des

documents). Le fournisseur à retenir est le mieux disant sur la commande. Un fournisseur est

qualifié de mieux disant lorsqu’il a une meilleure corrélation entre la qualité, le prix, et le

délai de livraison. Cependant des réclamations peuvent être faites sur ce dernier lorsque cela

est nécessaire.

Le fournisseur qui fait l’objet d’une réclamation majeure reçoit une lettre d’avertissement. A

deux réclamations majeures, il est rétrogradé d’une classe et à trois, il est disqualifié.

Par contre le fournisseur qui fait l’objet d’une réclamation mineure ne reçoit pas un courrier

d’avertissement. A deux réclamations mineures, il reçoit une lettre d’avertissement, à trois il

est rétrogradé et à quatre il est disqualifié. Tout fournisseur disqualifié en est informé par

courrier.

Un fournisseur disqualifié ne pourra être réintégré qu’après avoir mis en place des actions

correctives dont l’efficacité sera vérifiée au bout de deux commandes.

Cependant, pour la qualification d’un nouveau fournisseur, le produit doit être testé après

réception. Il en résultera une appréciation du service concerné pour juger de la qualité du

produit. La validation du produit tiendra compte de sa qualité. Après validation, le fournisseur

sera codifié et intégré dans la liste des fournisseurs agréés.

Chaque année, une évaluation globale et une réévaluation de performance du fournisseur est

procédée par la Directrice des Achats. Ceci permet de redéfinir la classe du fournisseur dans

la nouvelle liste établie à l’issue de cette évaluation.




3.1.3 Gestion de la commande

Le choix du fournisseur effectué, la DA est retournée à la Direction des Achats qui s’occupe

de la gestion de la commande. La Direction des Achats établit le bon de commande (BC).Ce

dernier accompagné de la facture pro-forma est envoyé au Directeur de Production pour visa

puis au Directeur Général pour signature. Une fois signé, le BC revient à la Direction des

Achats qui lance la commande par mail et ouvre un dossier lui permettant de la suivre.

Ce suivi consiste à :

- la vérification des délais ;

- suivre les mouvements de la marchandise ;

- faire des réclamations si nécessaire.

(Le Bon de commande figure en Annexe 3)

3.1.4 Réceptions de la marchandise

La réception des marchandises est assurée par le magasinier. Il est chargé de contrôler et de

ranger les marchandises reçues.

Pour contrôler les marchandises, le magasinier dispose d’une copie du BC qu’il compare à la

facture et au bon de livraison (BL). Ce contrôle consiste à vérifier, le prix, la quantité et la

description de la marchandise. Après comparaison des documents, il passe au contrôle

physique de la marchandise pour s’assurer de l’exactitude de la livraison. Ce dernier contrôle

permet au magasinier de s’assurer de la qualité et de l’exactitude de la quantité de la livraison.

Une fois le contrôle terminé, le magasinier remplit une fiche de Bon de Réception (BR) puis

procède au rangement des marchandises, selon le type et les conditions de stockage de ces

matières.

Lorsque la livraison ne correspond pas au BC, le magasinier fait un rapport à la Direction

Achat qui se charge de la réclamation.

(La facture et le bon de livraison figurent en annexe 4 et 5)

3.1.5 Comptabilisation des factures

Le magasinier à la suite de son contrôle, transmet le dossier comptable composé de la facture,

du BC, du BL et du BR à la Direction des Achats. En effet, la comptabilisation des achats de

matière première est faite par la Direction des Achats et la comptabilisation des autres achats

est assurée par le service comptabilité.




Dès réception du dossier, la Direction des Achats le classe selon le type du fournisseur qui

peut être local ou étranger. Ensuite il procède à une vérification analytique du dossier avant

d’effectuer l’imputation comptable.

Cette phase d’imputation aboutit à la comptabilisation de la facture dans le logiciel SAGE

(comptabilité ligne100). Cette comptabilisation consiste à constater la dette fournisseur sur

SIMPA selon le schéma d’écriture suivant :

D : 60200001 Achats de matières premières (PEHD SOUFFAGE) …..

D : 445 TVA récupérable …..

C : 401MBN (MBAYE Niang) …..

Une fois l’enregistrement terminé, la Direction des Achats envoie le dossier au service

comptabilité pour vérification et validation des écritures. Arrivé au service comptabilité, le

dossier comptable fait l’objet d’un contrôle de similitude avec les écritures passées (le service

comptable contrôle l’existence effective des factures, fait un rapprochement entre les

montants y figurant et ceux comptabilisés). Si après contrôle aucune incohérence n’est

décelée, le numéro d’enregistrement généré automatiquement par SAGE est reporté sur la

facture et la liasse comptable est rangée dans le classeur du mois selon le type de fournisseur

concerné. Dans le cas contraire, le dossier est ramené à la Direction des Achats pour

correction.

Concernant les autres achats, le magasinier transmet le dossier directement au service

comptabilité qui se charge de son traitement.

3.1.6 Règlements

A la date d’échéance les règlements des factures fournisseurs sont le plus souvent effectués

par chèque ou par espèce.

3.1.6.1 Règlement par espèce

Le comptable remplit un bon de caisse du montant TTC de la facture à payer et le transmet au

Directeur Financier pour VISA. Après signature le bon de caisse est renvoyé au service

comptable qui procède à l’enregistrement. Cet enregistrement revient à annuler la dette

fournisseur contractée lors de l’achat selon le schéma d’écriture suivant :

D : 401MBN (MBAYE Niang) …..

C : 57000001 (caisse 1) …..




L’enregistrement terminé, il fait une copie de la facture où il reporte le numéro de pièce de

l’écriture comptable, marque la mention « Payé »et la range dans le classeur de la caisse du

mois correspondant.

3.1.6.2 Règlement par chèque

Sur ordre du Directeur Financier, le service comptabilité remplit le chèque du montant TTC

de la facture à payer et le transmet au Directeur Général et au caissier pour signature.

Concernant les achats à l’exportation une fiche de déclaration de douane et une autorisation

manuelle de change est établie et jointe à l’ordre de virement de la facture.

Après signature, le service comptable procède à l’enregistrement du règlement du montant

TTC. Cet enregistrement revient à annuler la dette fournisseur contractée lors de l’achat selon

le schéma d’écriture suivant :

D : : 401MBN (MBAYE Niang) …..

C : 52112 (SGBS) …..

L’enregistrement terminé, il fait une copie du chèque, reporte le numéro de pièce sur la copie

du chèque, marque la mention « Payé » et la range dans le classeur de la banque utilisée. La

comptabilité contacte le fournisseur pour récupérer son règlement.

3.2 Audit du cycle Achats

Cette section sera consacrée à la réalisation de la mission d’audit portant sur le cycle Achats

de la SIMPA. En effet, il sera question d’évaluer le dispositif de contrôle interne de la

SIMPA, d’identifier les risques et d’en faire ressortir les forces et les faiblesses.

3.2.1 Phase de préparation

Cette phase étant délicate dans le cadre de notre mission, nous avons procédé en premier

temps à une prise de connaissance générale du cycle Achats. Dans un second temps nous

avons élaboré un plan de mission, identifié les risques liés au processus, puis établi le

programme de vérification.

3.2.1.1 Plan de mission

Le plan de mission de notre audit comprend la période d’exécution de la mission, l’objectif

Général, les objectifs spécifiques, le champ d’action ainsi que les documents consultés. Il est

communiqué dans ses grandes lignes aux différents services intervenant dans le cycle Achats

afin de faciliter la compréhension de la mission auprès de ces derniers.




Tableau 5: Plan de mission audit du cycle Achats

PLAN DE MISSION

AUDIT DU CYCLE ACHATS / FOURNISSEURS

Mission assurée par : DAGNOGO Yafolo Fatoumata

Mission supervisée par : PENAN Saint Omer

Période d’exécution : 1er octobre au 30 octobre 2016

Objectif de la mission : étudier, vérifier et analyser le processus achats de la SIMPA

Objectif spécifique :

- s’assurer que tous les achats sont dûment autorisés par une personne habilitée ;

- s’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi permet

de connaître les engagements par SIMPA ;

- S’assurer que toutes les marchandises et les services reçus sont conformes aux

commandes, quant à la qualité et la quantité dans les délais ;

- S’assurer que la facture, le BC, le BL SONT identiques avant l’enregistrement ;

- S’assurer que les paiements sont justifiés et dûment autorisés.

Champ d’action :

- Direction Générale ;

- Direction Financière ;

- La Direction des Achats ;

- Le service comptabilité ;

- Le magasinier.

Document à consulter :

Manuel de procédures et tous autres documents nécessaires selon les besoins.

Source : nous même

3.2.1.2 Identification et évaluation des risques

L’identification des risques consistera à appréhender de façon réaliste l’ensemble des risques

liés au processus achat. Elle se fera à travers un tableau, nommé « le tableau de risques ».

Ainsi, ce tableau va découper ce processus en objets audibles.

Tableau 6: Identification des risques




Processus Objectifs Risques Evaluation Dispositif de contrôle interne Constat

Politique générale d’achat

S’assurer de l’existence d’une politique générale d’achat par la Direction Générale

Absence de politique générale d’achat

I

Texte signé par la Direction Générale définissant des objectifs globaux assignés à la Direction des Achats

Non

S’assurer de l’existence d’un budget

Absence de prévision des dépenses

M

Elaboration de budget annuel en début de chaque année

Non

Expression interne du besoin

S’assurer que les DA sont pré-numérotées et établies par une personne habilitée

Non désignation précise des responsables habilités à autoriser la DA

F

Désigner dans la politique d’achat, un responsable par service habilité à autoriser les DA

OUI

S’assurer que les achats figurants sur les DA sont budgétisés

Achat non nécessaire ou inopportun

I

Obligation d’autorisation du supérieur hiérarchique et du contrôleur de gestion en considérant le caractère prioritaire de l’achat

OUI





Sélection des fournisseurs et gestion de la commande

S’assurer de l’existence de critères précis pour le choix objectif des fournisseurs

-Choix arbitrairement subjectif, fondé sur des considérations et critères autres que la qualité, le délai ou la situation financière du fournisseur ;

-Considérations personnelles liées à la parenté ou à des relations privilégiées

F

Panel des fournisseurs à consulter défini collégialement (demandeur et acheteur)

OUI

S’assurer de la mise en place d’un fichier d’identification des fournisseurs

-Inexistence d’un fichier des fournisseurs les classant par qualification et taille

-autres fournisseurs potentiels non consultés

M

-Mise en place d’une procédure d’agrément des fournisseurs ;

-classification des fournisseurs par qualification et par importance des effectifs et du chiffre d’affaire

OUI

s’assurer que les commandes sont autorisées par des responsables habilités

Commandes directes non autorisées ou hors circuit

-livraison par les fournisseurs suite à des commandes non

F

Préciser les pouvoirs de signatures des commandes

OUI





autorisées

Réception de la marchandise

S’assurer que le BR existe et qu’il est pré-numéroté

Collusion entre fournisseur et demandeur pouvant entraîner une réception fictive (attestation d’une réception pour une marchandise non livrée)

-non-conformité entre réception et commande quant à la qualité et la quantité

M

Etablir un BR pré-numéroté distinct du BC et du BL du fournisseur

OUI

Comptabilisation et règlement des factures

S’assurer que la facture concerne bien l’entreprise

Facture égarée ;

enregistrement de la facture étrangère à l’entreprise

F

Distinction des factures originales des copies par un tampon « original » et un tampon « copie »

Oui





S’assurer que l’imputation comptable et l’enregistrement sont corrects

-Erreurs sur les rubriques et sections budgétaires ;

-Omission de comptabilisation ou double comptabilisation de la facture

M

Mise en place d’une identification du fournisseur par son code ;

Le chef comptable doit mettre un visa de validation des imputations comptables

OUI

S’assurer qu’il est marqué ‘’Payer’’ après paiement des factures

-Paiement de factures fictives (sans objet réel) ;

-Paiement de factures erronées

I

Exigence d’une signature de la fiche d’ordonnancement et visa sur la facture par le gestionnaire responsable

NON

S’assurer du paiement des factures (échéance prévue) et au fournisseur concerné

-Paiement anticipé des factures sans autorisation de la Direction Générale ;

-Paiement erroné

F

Effectuer une comparaison facture/ BC et BR avant signature du titre paiement par la personne habilité (pouvoirs de signature)

OUI





S’assurer que les enregistrements de paiement sont corrects

-Omission de comptabilisation du paiement ;

-Enregistrement erroné du point de vue montant/fournisseur ;

-Double enregistrement du paiement

F

Enregistrement exclusif à partir de la pièce justificative de paiement (chèque, pièce de caisse, ordre de virement) ;

Analyse des comptes fournisseurs dont les soldes sont débiteurs ;

Analyse périodique des comptes de trésorerie

OUI

S’assurer de la mise en place d’une analyse régulière des soldes des fournisseurs

-Litiges fréquents ;

-Retards de paiement

F

-Réconciliation des soldes avec les relevés envoyés par les fournisseurs ;

-Confirmation directe de soldes par le commissaire au compte ou l’audit interne

NON

Source : nous mêmes




3.2.1.3 Programme de vérification

Egalement appelé « planning de réalisation », le programme de vérification est un tableau

réalisé en interne dans le cadre de notre d’audit. Il nous servira à répartir les tâches

déterminées.

Tableau 7: programme de vérification

Objectifs spécifiques Tâches à effectuées Supports Temps

prévus (jour)

S’assurer qu’une DA est établie

par les services utilisateurs et

transmise à la Direction des

Achats.

Vérifier que la DA est

signée par le responsable

du service demandeur

Observation

physique 1

S’assurer que le BC est

systématiquement établi, sur des

exemplaires standards et pré-

numérotés, à partir des DA par

la Direction des Achats.

Vérifier la date des BC

effectuer à partir des DA Observation

physique 1

S’assurer que les fonctions

ayant trait aux commandes

doivent être distinctes de celles

de réception, de stockage,

d’expédition, de tenue de

l’inventaire permanent, de

l’enregistrement comptable et

règlement des factures.

Vérification des tâches de

chaque service par la grille

de séparation des tâches Interview et

observation

physique

2

S’assurer que les quantités à

commander sont déterminées en

fonction des besoins de

l’entreprise.

-Vérification des DA ;

-vérification des stocks

-DA ;

-Fiche de

stock

1

S’assurer que le BR est établi

pour chaque réception.

Vérification d’existence de

BR BR 1




S’assurer qu’un contrôle des

réceptions est prévu (quantité

par rapprochement entre le BC

et le BR).

Obtenir le cahier de registre

de la réception des matières

premières

Cahier de

registre 1

S’assurer du contrôle de la

qualité de la marchandise reçue.

Vérifier le PV du service

qualité

PV du

service

qualité

1

S’assurer que les livraisons

correspondent à une DA et sont

faite selon les spécifications de

la commande.

Confrontation du BC, du BL

et de la DA

BC, BL et

DA de la

même

facture

1

S’assurer que les dettes sont

constatées au fur et à mesure de

la réception des marchandises.

Vérification de l’existence

d’un fichier suivit

fournisseur

Observation

physique 1

S’assurer que la comptabilité est

correctement organisée pour

traiter ces opérations.

Vérification du dossier

comptable Observation

physique 1

S’assurer que les factures

comptabilisées portent la

référence de l’enregistrement

afin d’éviter les doubles

comptabilisations.

Vérifier les numéros de

pièces sur les factures

enregistrées Observation

physique

1

S’assurer que les factures

payées sont annulées par la

mention ‘’payé.’’

Vérifier que les factures

comportent bien la mention

Payé

Observation

physique 1

S’assurer que les factures sont

contrôlées avant mise en

paiement.

Vérifier que les factures

comportent bien la mention

vue

Observation

physique 1

S’assurer que la mise en

paiement est dûment autorisée.

Vérifier que les pièces de

caisse et chèque son signés

Observation

physique 1




par les personnes habilités

S’assurer que les factures ne

sont pas payées plusieurs fois.

Vérifier l’apposition d’une

mention « payé » sur les

factures

Observation

physique 1

Source : nous même

3.2.2 Phase de réalisation

Dans cette phase, nous mettrons en œuvre notre programme d’audit. Ensuite, nous mettrons

en pratique nos différents outils d’audit qui sont : le questionnaire de contrôle interne, la grille

de séparation des taches, le test d’existence et le test de permanence.

3.2.2.1 Le questionnaire de contrôle interne

Nous avons effectué un QCI pour pouvoir apporter un jugement de qualité sur l’ensemble de

sécurité mise en œuvre par SIMPA pour maîtriser le fonctionnement du processus du cycle

Achats. C’est un outil indispensable dans la phase de réalisation de notre mission d’audit. Ce

questionnaire ce trouve en annexe 1. Le QCI nous a permis de réaliser le tableau de des

Forces et Faiblesses ci- dessous.

Tableau 8: le tableau des Forces et Faiblesses

Forces Faiblesses

Utilisation des DA, BC, BL et BR dans le

processus achat

Absence de budget

La DA est signée par une personne autorisée Politique d’achat non définie

Existence d’un fichier suivi fournisseur DA non pré-numérotée

Vérification de la conformité de la livraison

avec la commande

Absence de Contrôleur de Gestion

Plusieurs contrôles des factures par différents

services

Absence de BR

Evaluation annuelle des fournisseurs Cumul de fonction incompatible

Le choix des fournisseurs est fait en accord

avec la politique de la SIMPA

Absence de spécimens de signature




- La DA n’est pas annulée après passation de

la commande

- La livraison de la marchandise ne fait pas

l’objet d’un contrôle qualitatif

- Les commandes des marchandises ne font

pas l’objet de sélection des fournisseurs

3.2.2.2 Grille de séparation des tâches

La grille de séparation des tâches est la photographie à l'instant T de la répartition du travail.

Elle permet également de faire le premier pas dans l'analyse des charges de travail de chacun.

RENARD Jacques (2006 : 347).

Sur la base des interviews menés et de l’analyse documentaire, nous avons confectionné la

grille de séparation des tâches présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 9: grille de séparation des tâches

FONCTION Personnes concernées

DG DP DAF Caissier Service demandeur

Comptabilité

Direction des achats

magasinier

Expression du besoin X X

Approbation de la DA X X X X

Etablissement du BC X

Passation commandes X

Réception des marchandises X

Rapprochement BC/BL marchandises

X X X




Rangement des marchandises X

Imputation comptable X

Etablissement des chèques X

Signatures des chèques X X

Etablissement des règlements X

Autorisation des règlements X X

Enregistrement comptable X X

Remise du règlement fournisseur

X

Source : nous même

La lecture de cette grille d’analyse de séparation des tâches permet de déceler les faiblesses

suivantes :

- la Direction des achats ne doit pas effectuer l’expression du besoin et passer la

commande, parce que cela représente un cumul de tâches incompatibles;

- la Direction des achats ne doit faire ni l’imputation, ni l’enregistrement comptable des

commandes qu’ils sont chargés de passer et de suivre;

3.2.2.3 Test d’existence

Ce test sera consacré à la vérification de l’existence de tous les points de contrôle nécessaires

au bon déroulement du processus. Il sera réalisé sur un échantillon d’achat.

Tableau 10: Test d’existence




Expression interne du

besoin

Sélection des

fournisseurs et gestion

de la commande

Réception de la facture

et de la marchandis

e

Comptabilisation

Règlement de la facture

Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non Oui Non

Les achats de matières premières sont commandés seulement sur la base de DA établies par les personnes habilitées ?

X

Le dossier comptable comporte-il une facture pro-forma ?

X

La DA est-elle pré numérotée ? X

La sélection fournisseur se fait- elle sur la base du fichier fournisseur ?

X

Est-elle signée par une personne autorisée ? X

Représente-t-elle un achat normal (en quantité et en genre d’articles) ?

X

Le BC est-il systématiquement établi ? X

Est-il pré-numéroté ? X

Est-il établi en quantité et en valeur ? X

Est-il signé par un responsable au vu de la DA ?

X

Les BC sont t-ils pré-numérotés ? X




Les BC sont-ils établis en quantités et en valeur ? X

Les marchandises reçues sont-elles rapprochées des BL et des BC en ce qui concerne la qualité et la quantité ?

X

Les BR sont-ils systématiquement établis ? X

Sont-ils pré-numérotés et signés par le magasinier ? X

Un système de contrôle approprié est-il exercé pour les services réceptionnaires des achats ?

X

Les livraisons faisant objet d’une réclamation sont-ils retournés ?

X

Font-ils l’objet d’un bon de retour ? X

Sont-ils pré-numérotés ? X

Les factures des fournisseurs sont-elles directement transmises du service courrier au service comptable ?

X

Le service comptable fait-il une vérification de la facture avec le BC et le BL ?

X

L’imputation comptable, est-elle vérifiée systématiquement ou par sondage ?

X

Le paiement est-il fait au fournisseur dans des conditions normales ? tant pour le délai que pour la

X




méthode ?

En dehors des opérations de petite caisse, toutes les dépenses sont-elles faites sous forme de chèque ou de virement bancaire ?

X

Les sorties d’argent matérialisées par l’émission et l’approbation d’un bon de caisse sont signées par les personnes habilitées ?

X

Source : nous même

Le test d’existence montre qu’il existe certaines failles dans le processus Achats

contrairement à la description qui nous a été transmise.

- La DA n’est pas pré-numéroté ;

- Absence de BR ;

- Les factures ne sont pas directement transmises du courrier au service comptable.

3.2.2.4 Test de permanence

Pour nous assurer du fonctionnement permanent des procédures éditées, nous avons réalisé un

test de permanence. Ce test réalisé dans le tableau ci-dessous porte sur un échantillon de dix

dossiers d’Achats.

Légende du tableau :

0 : non vue

X : vue




Tableau 11: Test de permanence

N° Facture DA Fact.

Profr BC BL Fournisseurs Rappr.

Rgl

Fact.

N° Signée Existe N° visa.

DF.

sign.

Direction

des achatss

N° sign.

Fourn.

sign.

SIMPA. agréé Fact/BL/BC

Payé

ML03/0815 0 0 0 0 0 0 0 0 X X 0

0044781 0 0 0 0 0 012/15 X X X X 0

FC545 0 0 0010147 0 X BL555 X X X X X

15060697 0 0 BC150250 0 X 15061024 X X X X X

000017 0 0 1506110 0 X 012/15 X X X X 0

FA 0 0 0 0 0 15015091 X X X X X

15A750 0 0 0 0 0 201 X X X X X

15070112 0 0 934583 0 X 15092031 X X X X X

FA0000365 0 0 000123 0 X 325 X X X X X

1508191 0 0 000086 0 X 102 X X X X X

ML12/0345 0 0 0 0 0 512325 X X X X X




Le test de permanence effectué sur l’échantillon relève les manquements suivants :

- Les factures pro-forma ne figurent pas dans les dossiers comptables ;

- Les DA ne sont pas jointes aux dossiers comptables ;

- Le DF ne vise pas les BC ;

En général, nous remarquons que les procédures décrites sont celles appliquées au sein de la

SIMPA malgré les faiblesses relevées. Cependant il est important de noter que ces procédures

ne sont pas appliquées de manière permanente.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis de prendre connaissance du processus Achats de la SIMPA à

travers une description commençant par l’expression du besoin jusqu’au règlement des

fournisseurs. Il nous a également permis de mettre en œuvre l’audit de ce processus. A cet

effet, nous avons utilisé un ensemble d’outils d’audit afin de faire ressortir les forces et

faiblesses éventuelles du système. Ces forces et faiblesses feront l’objet d’une analyse dans le

chapitre suivant.




Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandation

A travers notre revue de littérature, nous avons retenu que les entreprises devraient adopter

des politiques, processus et procédures pour maîtriser et / ou atténuer les sources importantes

de risque. Elles devraient réexaminer périodiquement leurs politiques de bonne gouvernance.

Dans le présent chapitre, nous allons procéder à l’analyse des différents résultats obtenus dans

le chapitre précédent relatif à la description du processus Achats et des risques liés au cycle

achat.

4.1 Analyse des résultats de l’étude

Les résultats obtenus à travers la description du cycle Achats nous permettront de mener à

bien notre analyse. Cette analyse se fera à travers l’utilisation de la FAR relative aux sous

processus suivants : budget, expression interne du besoin, choix du fournisseur et suivi de la

commande, réception de la marchandise et comptabilisation et règlement des factures

fournisseurs.

4.1.1 FAR relative au budget

Fiche d’audit et de recommandations (FAR)

FAR n°1/10

Papier de travail : E1

Problème : Absence de budget

Constats : la SIMPA ne budgétise pas ses achats

Cause : absence de mise en place d’une politique générale d’achat par la Direction Générale

Conséquences :

- Achat non nécessaires à la marche de l’entreprise ;

- Extrapolation des dépenses ;

- Absence de prévision des dépenses

Solution proposée : Élaboration du budget annuel 2016 à la fin de l’exercice 2015

Établi par : D.Y.F.

Le : 20/10/2015

Approuvé par : P. S. O.

Le : 21/10/2015

Validée avec : G. Y.

Le : 22/10/2015

Source : nous même





FAR n°2/10


Problème : insuffisance de la maîtrise des dépenses

Constats : La SIMPA ne possède pas de contrôleur de gestion

Cause : Absence d’un contrôleur de gestion

Conséquences :

- Non maîtrise des coûts de production ;

- Dépassement fréquents des achats prévus par manque de vigilance ;

- Erreur d’appréciation des besoins

Solution proposée : employer un contrôleur de gestion rattaché uniquement au Directeur Général


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015

Source : nous même

4.1.2 FAR relative à l’expression du besoin en interne


FAR n°3/10

Papier de travail: E3

Problème : les DA n’arrivent pas à être retracées

Constats : les DA ne sont pas pré-numérotées

Cause : la politique d’achat ne définit pas la pré-numérotation des DA

Conséquences :

- DA fictive (non effectuée par le service achat) ;

- Double utilisation d’une même DA

Solution proposée : effectuer des DA pré-numérotées et spécifiques à chaque service utilisateur et

en suivre la séquence numérique.


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015

Source : nous même





FAR n°4/10


Problème : validation d’un achat autorisé par une personne non habilitée

Constats : non existence d’un spécimen de signature

Cause : spécimen de signature non prévu dans la procédure

Conséquences :

- effectuer des achats inopportuns;

- détournement de marchandises

Solution proposée : définir dans la procédure un spécimen de signature


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015


FAR n°5/10


Problème : pilotage a vue des achats

Constats : absence de politique d’achat

Cause : procédure non formalisée

Conséquences :

- Non maîtrise du processus;

- Non atteinte des objectifs du service achat

Solution proposée : définir une politique générale des achats approuvé par la Direction Générale


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015

Source : nous même




4.1.3 FAR relative à la sélection du fournisseur et gestion de la commande


FAR n°6/10


Problème : La sélection des fournisseurs par habitude

Constats : la Direction des achats contacte ses fournisseurs habituels et passe la commande sans

aucune négociation préalable

Cause : négligence du fichier fournisseur et absence d’étude de marché périodiques

Conséquences :

- achat à des prix supérieurs aux prix du marché;

- Manque d’innovation.

Solution proposée : le fichier fournisseurs doit être mis à jour régulièrement

Établi par :

Le :

Approuvé par :

Le :

Validée avec :

Le :

Source : nous même

4.1.4 FAR relative à la réception des marchandises


FAR n°7/10


Problème : réception fictive de la marchandise

Constats : absence du BR

la SIMPA n’établit pas de bon de réception pour ses achats indépendamment des bons de livraison

Cause : Non existence d’une procédure claire et définie qui prévoit l’établissement des BR

Conséquences :

- Collusion entre fournisseur et demandeur pouvant entraîner une réception fictive ;

- non conformité entre réception et commande quant à la qualité et la quantité

Solution proposée : Établir un BR pré-numéroté distinct du BC et du BL du fournisseur


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015

Source : nous même





FAR n°8/10


Problème : qualité de matières premières laissant à désirer

Constats : les livraisons ne font pas l’objet d’un contrôle qualitatif

Cause : non implication du service qualité dans le processus achat

Conséquences :

- Mauvaise qualité des produits fabriqués;

- Perte de prestige;

Solution proposée : implication du service qualité dans le processus achat


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015

4.1.5 FAR relative a la comptabilisation et règlement des factures


FAR n°9/10


Problème : Retard de règlement fournisseurs

Constats : les règlements ne sont déclenchés qu’après relance du fournisseur

Cause : absence de négociation avec les fournisseurs sur les modalités de paiement

Conséquences :

- les fournisseurs rejettent les délais d’échéances fixés par la société;

- le trésorier comptable est obligé de refaire le travail;

- achat à des conditions inappropriées;

- impossible d’établir des plans de trésoreries dans des conditions de règlement incertaines

Solution proposée : une politique de négociation des modes et délais de règlement doit être mise en

place


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015





FAR n°10/10


Problème : cumul de tâche incompatible

Constats : le service achat exécute, contrôle et enregistre les achats de matière première

Cause : non respect du dispositif de contrôle interne

Conséquences :

- enregistrements erronés;

- achat fictif;

- détournements des marchandises

Solution proposée : mise à jour du manuel de procédure, en précisant les tâches des différents

services tout en tenant compte des fonctions incompatibles


Le : 20/10/2015


Le : 21/10/2015


Le : 22/10/2015

Source : nous même

4.2 Recommandation

La description du cycle Achats de la SIMPA a fait ressortir des forces et des faiblesses. Ces

faiblesses, constituant une entorse au bon fonctionnement de la structure, ont fait l’objet

d’analyse. Suite à ces analyses, nous proposons ainsi les recommandations suivantes.

4.2.1 Recommandation relative aux prévisions des dépenses

Le budget est un instrument prévisionnel de gestion essentiel. Fonctionner sans budget, c’est

comme naviguer sans boussole. Utilisé correctement, le budget permet à la structure d’avoir

une vue large sur l’ensemble des dépenses qu’elle aura à faire d’une part et également

l’ensemble des recettes nécessaires pour financer ses dépenses.

Il est impératif que le budget soit établi avant le démarrage de l’exercice concerné, de manière

à permettre un suivi correct des engagements et la mise en place d’actions correctives en cas

d’écarts. Il est aussi indispensable de prévoir dans le temps, les engagements, de manière à les

moduler harmonieusement en fonction des niveaux prévus de trésorerie.




Le budget doit être établi par le contrôleur de gestion en collaboration avec toutes les

directions. Acteur indispensable pour l’élaboration du budget, le contrôleur de gestion veille à

ce que ne soient engagées que les dépenses qui ont été budgétisées.

4.2.2 Recommandation relative à la politique d’achats

Ecrire la politique d’achat c’est poser les bases et les principes fondamentaux indispensables à

la bonne maitrise de la fonction achat. La politique d’achat consiste à définir des orientations

générales relatives aux achats et aux approvisionnements de la structure.

La politique d’achat est guidée par la recherche de la meilleure contribution de la fonction

achat à la compétitivité globale de l’entreprise. Elle est en parfaite cohérence avec la stratégie

générale de la structure. La politique d’achat s’articule autour de trois objectifs : optimiser

l’efficacité des achats, améliorer la qualité des relations avec les fournisseurs et développer un

achat innovant.

4.2.3 Recommandation relative à l’expression des besoins

Les expressions de besoins doivent être matérialisées au niveau de documents pré-numérotés,

devant être approuvés par les responsables préalablement désignés par la Direction. Pour cette

approbation, l’entreprise doit élaborer des spécimens de signatures des différents signataires

intervenant dans le processus Achats.

4.2.4 Recommandation relative au choix du fournisseur et suivi de la marchandise

La sélection des fournisseurs suit un principe d’entonnoir ; c'est-à-dire une sélection

progressive de fournisseurs en fonction de critères définis. Les fournisseurs sont ciblés en

fonction de multiple critère (prix, qualité, délai de livraison…). Les fournisseurs ciblés sont

ceux qui répondent aux exigences.

4.2.5 Recommandation relative à la réception de la marchandise

La réception des commandes correspond au transfert de propriété du bien entre un fournisseur

et un client. Elle constitue une étape de contrôle importante garantissant la conformité de la

marchandise avant son intégration dans le stock de l’entreprise. La réception des commandes

se matérialisent chez le client par l’établissement des bons de réceptions. Le BR récapitule

toutes les informations relatives au contenu de la livraison.




4.2.6 Recommandation relative à la comptabilisation et au règlement des factures

A l’échéance, le comptable prépare les factures admises au règlement sur la base de

l’autorisation d’un responsable désigné par la direction générale. Respecter le délai de

paiement constitue le socle d’une bonne relation entre client et fournisseurs.

En cas de tension de trésorerie, l’entreprise doit négocier avec le fournisseur pour rallonger le

délai de paiement.

Conclusion

Ce chapitre nous a permis dans un premier temps de faire l’analyse des résultats obtenus lors

de notre de notre mission d’audit. Cette phase d’analyse nous a permis de relever les forces et

faiblesses. Dans un second temps nous avons procédé à l’analyse de ses résultats à travers

des FAR aboutissant sur des recommandations.

Conclusion de la deuxième partie

En résumé, cette deuxième partie qui se veut pratique suite à la présentation théorique de la

partie précédente, a consisté à la pratique de l’audit du cycle selon le modèle d’analyse défini.

Ainsi dans le chapitre 3 nous avons décrit le processus telle qu’il se déroule et selon le

fonctionnement de la SIMPA tout en prenant le soin de le sectionner en objets auditables qui

sont en fait des sous-processus du cycle étudié. Dans ce même chapitre, à la suite de la

description, nous avons procédé à l’audit du cycle pour déceler et mettre en évidence les

risques encourus malgré le contrôle interne mis en place.

Le chapitre 4 de cette partie nous a servi de cadre à la présentation et à l’analyse des résultats

de l’audit mené dans le chapitre précédent. A cette fin, nous avons d’abord, à travers les outils

utilisés, mis en évidence les forces et les dysfonctionnements du système qui exacerbent les

risques encourus par la société à la lumière des bonnes pratiques. Ensuite, ces

dysfonctionnements ont fait l’objet d’une analyse à travers des FAR dont la synthèse a

permis de faire des recommandations nécessaires à l’amélioration du processus achat.


CONCLUSION GENERALE




La concurrence devenue de plus en plus rude oblige les entreprises à chercher des moyens

pour disposer d’avantage concurrentiel qui leur permettent de rester compétitives et rentable.

Du fait de cette concurrence, aujourd’hui la voie la plus indiquée aux entreprises est de

chercher à disposer d’un avantage concurrentiel en interne comme la maitrise de ses processus

et leur amélioration continue.

Pour disposer de cet avantage interne en vue de faire face à cette concurrence et rester

compétitif, un audit des différents processus de l’entreprise est préconisé pour évaluer la

maitrise des processus des activités de l’entreprise et faire des recommandations pour

l’améliorer. En décelant les risques portant sur le patrimoine de l’entreprise et le déroulement

des activités, l’audit permet à l’entreprise de prendre des mesures qui assurent la sauvegarde

de son patrimoine, l’amélioration de son fonctionnement et de ses processus qui lui

permettent de se démarquer de la concurrence.

Ainsi l’objet de ce travail était de faire l’audit du cycle achat-fournisseur dans le but de faire

des recommandations permettant de l’améliorer. Pour atteindre cet objectif, nous avons

commencé par jeter les bases théoriques de l’audit, du cycle achat-fournisseur et de ce qu’est

l’audit du cycle achat-fournisseur pour permettre une meilleure compréhension de notre

travail. Cette partie a consisté à la revue de littérature sur les généralités de l’audit du cycle

achat-fournisseur et également à la méthodologie de réalisation de cet audit. Par la suite nous

avons planté le décor de la phase pratique de ce travail par la présentation de la méthodologie

de recherche à utiliser et l’entreprise objet de cette étude.

Dans la phase pratique de ce travail, nous avons déroulé le modèle d’analyse défini dans la

partie théorique au processus achat-fournisseur tel qu’il se déroule à la SIMPA. Le choix de

ce cycle a été motivé d’autant plus qu’il est important vue sa part de consommation de

ressources financières de l’entreprise. Pour ce fait, dans cette partie nous avons décomposé

notre cycle en sous-processus auditables qui ont été décrits selon leurs fonctionnements. La

réalisation de cette étape, nous a conduits à identifier et évaluer les risques du cycle en vue de

l’établissement d’un plan de mission et un programme de vérification. A la lumière du

système de contrôle interne mis en place par l’entreprise à l’aide de nos outils nous avons

amélioré notre plan d’intervention afin de déceler les risques non couverts de sorte à faire des

recommandations nécessaires à leur maitrise.

Le fait de travailler par cycle qui permet d’avoir une vision plus claire et complète des

activités, permet à l’audit d’appréhender tous les risques qui sont transverses aux activités




pour une meilleure maitrise. Ainsi l’entreprise pourra améliorer ses procédures source de

rentabilité dans le contexte actuel.

Cet audit à la SIMPA a permis de montrer les insuffisances du système de contrôle interne

mis en place pour assurer la maitrise du cycle achat et de faire des propositions en vue de

l’améliorer.

Malgré la phase théorique et le modèle d’analyse pour servir de code de route au bon

déroulement de cette étude, force est de constater des difficultés dans la réalisation de notre

travail.

Parmi ces difficultés il est à noter la non formalisation des procédures et d’un service d’audit

dont les travaux pourraient servir de base à la mise en œuvre de cette étude. Cependant pour

palier ses obstacles et atteindre notre objectif, nous avons eu recours aux interviews, aux

observations et aux inventaires.


ANNEXES




Annexe 1: Questionnaire de contrôle interne du processus du cycle Achats

Objectif 1 : s’assurer que tous les achats sont dûment autorisés par la SIMPA.

Objectif 2 : s’assurer que toutes les commandes sont dûment autorisées et que leur suivi

permet de connaître les engagements par la SIMPA.

Questions Oui Non Observation

Le BC est-il utilisé dans le processus d’achat ?

X

Est-il pré numéroté ? X

Est-il signé par le responsable au vue de la DA

X

Y-a-t-il un respect du délai entre la date de demande et la date de la commande ?

X

Est-ce que le choix du fournisseur est fait en accord avec la politique de la SIMPA?

X

Est-ce que cette politique est valable ? X

Les articles commandés sont-ils bien ceux qui sont demandés ?

X

Les commandes font-elle l’objet d’une procédure d’autorisation ?

X

Si la quantité commandée est différente, est-ce dû à raison valable ? (par exemple rabais obtenu sur un achat en plus grande quantité)

X

Est-ce que le prix est le meilleur, compte tenu sur un achat en plus

X

Existe-t-il un dossier sur le fournisseur ? X


La DA est-elle pré numérotée ? X

Est-elle signée par une personne autorisée ? X

Représente-t-elle un achat normal (en quantité et en genre d’articles) pour le service demandeur ?

X




Les retours et le non-respect des délais y figurent-ils ?

Existe-t-il une base de données fournisseur actualisé ?

X

Existe-t-il un fichier spécial pour le suivi des dettes fournisseurs ?

X

y-a-t-il une communication des spécimens de signature du responsable autorisé à passer les commandes au fournisseur ?

X

Ce dossier est-il régulièrement revu pour déterminer, si les prix payés ne sont pas au-dessus du marché ?

X

Existe-t-il un fichier sur d’autres fournisseurs possibles ?

X

Est-ce que le délai de livraison demandé est raisonnable ?

X

Ce délai est-il respecté ? X Plus ou moins

Des bons de réceptions sont-ils établis systématiquement ?

X

Sont-ils pré numérotés ? X

Signés par le réceptionnaire ? X

Le demandeur est-il informé qu’il a obtenu satisfaction et que ce qu’il demande a été effectivement commandé ?

X

Ces services reçoivent-ils une copie de la commande ?

- Le comptable (pour noter les engagements)

- Le service achat (pour assurer la livraison à la date voulue)

X

Est-ce que la demande est annulée après passation de la commande ?

X




Objectif 3 et 4 : s’assurer que toutes les marchandises et les services reçus sont conformes aux

commandes, quant à la qualité et la quantité et qu’ils sont enregistrés sans délais

Objectif 5 : s’assurer que les factures et les avoirs sont contrôlés avec les bons de réception ou

de retour pour les quantités et la qualité, et avec les bons de commandes pour les prix et

conditions de paiement ; et que ces factures et avoir sont approuvés avant d’être enregistrés

dans les comptes fournisseur et dans les comptes de charges.

Questions Oui Non observation

La conformité de la livraison avec la commande est-elle contrôlée ? et par qui ?

X Le responsable magazin

Ce contrôle porte-t-il sur la description, la quantité et la qualité ?

X

y-a-t-il un responsable informé de la réception ? qui ?

X

La livraison fait-elle l’objet contrôle qualitatif ?

X

La livraison fait-elle l’objet d’un contrôle quantitatif ?

X

Les factures sont-elles rapprochées des BL et des BC, en qualité, en quantité et prix ?

X

Les marchandises retournées aux fournisseurs, font-elles l’objet d’un bon retour ?

X

Si oui, sont-ils pré numérotés ? X

Les autres réclamations faites aux fournisseurs, font-elles l’objet d’un enregistrement systématique ?

X

Contrôle-t-on les entrées en magasin par un inventaire permanent ?

X Tous les mois

y-a-t-il une procédure de relance de fournisseurs en retard de livraison, et comment ?

X

Est-ce que le magasin fournit une protection physique adéquate aux livraisons ?

X




Questions Oui Non Commentaire

Les factures et avoirs des fournisseurs sont-ils directement transmis au service comptable ?

X

Porte-t-elle « mention par tampon » de la de réception dans l’agence ?

X

Est-ce qu’elle représente les marchandises commandées par l’agence et dûment livrées ?

X

En fait-on une vérification avec le bon de commande et le bon de livraison ?

X

Le responsable de la comptabilité approuve-t-il les factures ?

X

Est-ce que l’imputation comptable est correcte ? X

L’imputation comptable, est-elle vérifiée systématiquement ou par sondage ?

X

Les rabais, les remises et les ristournes qui sont dus à la SIMPA sont-ils incorporés dans la facture ?

X

Donne-t-elle lieu à des écritures comptables dans des délais raisonnables ?

X

Objectif 6 : s’assurer que les paiements par caisse sont justifiés et dûment autorisés.


Le paiement est-il fait au fournisseur dans des conditions normales ? tant pour le délai que pour la méthode ?

X Plus ou moins avec de légers retard

En dehors des opérations de petite caisse, toutes les dépenses sont-elles faites sous forme de chèque ou virement bancaire ?

X

Les sorties d’argent matérialisées par l’émission et l’approbation d’un bon de caisse sont signées par les personnes habilitées ?

X

a-t-on annulé les pièces justificatives après paiement ?

X




Annexe 2: Fiche demande d’achat

Exemplaire Direction Achat

DATE :

DEPARTEMENT : Injection Flexo

Extrusion

TYPES DE MATIERE :

REFERENCE MATIERE :

QUANTITE :

REFERENCE DU LOT :

EXIGENCES PARTICULIER :

Nom et signature du responsable achat

PS: Merci de cocher la case choisie




Gestion Financière

Responsable Qualité Responsable Sécurité & Hygiène

Annexe 3: Organigramme

Relation hiérarchique Relation fonctionnelle

DIRECTEUR GENERAL

Direction d’Usine

Direction Technique Direction des Achats Direction Commerciale

Ordonnancement Infographie

Resp. Maint Resp. Extrusion Resp. Injection RH Resp. Flexo

Assistante CESAG - BIBLIOTHEQUE



Annexe 4: Bon de commande




Annexe 5: Facture




Annexe 6: Bon de Livraison


BIBLIOGRAPHIE




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2. IFACI (2004), les normes internationales pour la pratique de l’Audit interne,

www.google.fr

3. IFACI (2011), les normes pour la pratique professionnelle de l’audit interne,

www.ifaci.com


http://www.ifaci.com/

http://www.google.fr/

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TABLE DES MATIERES

Dédicace ...................................................................................................................................... i

Remerciements ........................................................................................................................... ii

Liste des sigles et abréviations .................................................................................................. iii

Liste des tableaux et figures ...................................................................................................... iv

Liste des annexes ........................................................................................................................ v

Sommaire .................................................................................................................................. vi

INTRODUCTION GENERALE ................................................................................................ 1

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ......................................................................... 5

Chapitre 1 : Généralité sur l’audit du cycle Achats ................................................................... 7

1.1 Description du cycle Achats ............................................................................................. 7

1.1.1 Notion du cycle Achats .............................................................................................. 7

1.1.1.1 Définition de la notion d’achat ............................................................................ 7

1.1.1.2 Les différents types d’achats ............................................................................... 8

1.1.1.2.1 Achats directs .............................................................................................. 8

1.1.1.2.2 Achats par commande ................................................................................. 8

1.1.1.2.3 Achats par appel d’offres ............................................................................ 8

1.1.2 Mission de la fonction achat ...................................................................................... 8

1.1.3 Objectif de la fonction achat ...................................................................................... 9

1.1.4 Les acteurs du cycle Achats ....................................................................................... 9

1.1.4.1 La Direction Générale ......................................................................................... 9

1.1.4.2 Le Contrôleur de Gestion .................................................................................... 9

1.1.4.3 La Direction Achat .............................................................................................. 9

1.1.4.4 Le service comptabilité ..................................................................................... 10

1.1.4.5 Le fournisseur .................................................................................................... 10

1.1.4.6 Le magasinier .................................................................................................... 10

1.1.4.7 La trésorerie ....................................................................................................... 10

1.1.5 Processus Achats ...................................................................................................... 10

1.1.5.1 La budgétisation ................................................................................................ 11

1.1.5.2 Expression du besoin ......................................................................................... 11

1.1.5.3 VISA du contrôle de gestion ............................................................................. 12

1.1.5.4 Prospection-sélection des fournisseurs-négociation .......................................... 12

1.1.5.5 Gestion des commandes et relance .................................................................... 12

1.1.5.6 Réception et gestion des stocks ......................................................................... 13




1.1.5.6.1 Réception et contrôle de la facture ............................................................ 13

1.1.5.6.2 Enregistrement et paiement de la facture .................................................. 13

1.1.6 Aspect comptable relatif au cycle Achats ................................................................ 14

1.1.6.1 Les charges d’exploitations ............................................................................... 14


1.2.1 Le contrôle interne ................................................................................................... 16

1.2.1.1 Définition du contrôle interne ........................................................................... 16

1.2.1.1 Objectif du contrôle interne ............................................................................... 17

1.2.2 Définition de l’audit interne ..................................................................................... 17

1.2.2.1 Objectif de l’audit interne ................................................................................. 18

1.2.3 Démarche d’une mission d’audit interne ................................................................. 18

1.2.3.1 Phase de préparation .......................................................................................... 19

1.2.3.1.1 L’ordre de mission .................................................................................... 19

1.2.3.1.2 L’étape de familiarisation .......................................................................... 19

1.2.3.1.3 L’identification et évaluation des risques .................................................. 20

1.2.3.1.4 Référentiel d’audit ..................................................................................... 21

1.2.3.2 La phase de réalisation ...................................................................................... 22

1.2.3.2.1 La réunion d’ouverture .............................................................................. 22

1.2.3.2.2 Le programme d’Audit ou programme de travail ..................................... 22

1.2.3.2.3 Le travail sur le terrain .............................................................................. 23

1.2.3.3 La phase de conclusion ..................................................................................... 24

1.2.3.3.1 Le projet de rapport d’audit interne ........................................................... 24

1.2.3.3.2 La réunion de clôture ................................................................................. 24

1.2.3.3.3 Le rapport d’audit interne .......................................................................... 24

1.2.3.3.4 Suivi du rapport d’audit interne ................................................................ 25

Chapitre 2 : Méthodologie de l’étude et présentation de l’entité ............................................. 26

2.1 Présentation de la SIMPA............................................................................................... 26

2.1.1 Cadre institutionnel .................................................................................................. 26

2.1.2 Historique de SIMPA ............................................................................................... 26

2.1.3 Mission et stratégie de la SIMPA ............................................................................ 27

2.1.4 Activité de l’entreprise ............................................................................................. 27

2.1.5 Organisation Générale ............................................................................................. 27

2.1.5.1 Les services administratifs et de gestion ........................................................... 28




2.1.5.2 Les services techniques ..................................................................................... 29

2.1.5.3 Environnement de la SIMPA ............................................................................ 30

2.2 Méthodologie de l’étude ................................................................................................. 31

2.2.1 Modèle d’analyse ..................................................................................................... 31

2.2.2 Outils de collecte de données ................................................................................... 33

2.2.2.1 L’observation physique ..................................................................................... 33

2.2.2.2 Les interviews ................................................................................................... 33

2.2.2.3 Questionnaire de prise de connaissance ............................................................ 33

2.2.2.4 Revue documentaire .......................................................................................... 33

2.2.2.5 La grille de séparation des tâches ...................................................................... 34

2.2.2.6 Questionnaire de contrôle interne ..................................................................... 34

2.2.2.7 Test d’existence ................................................................................................. 34

2.2.2.8 Test de permanence ........................................................................................... 35

DEUXIEME PARTIE : CADRE PRATIQUE ......................................................................... 37

Chapitre 3 : Description du cycle Achats et mise en œuvre de l’audit .................................... 38

3.1 Description du cycle Achats .......................................................................................... 38

3.1.1 Expression interne du besoin ................................................................................... 38

3.1.2 Sélection des fournisseurs ........................................................................................ 39

3.1.3 Gestion de la commande .......................................................................................... 40

3.1.4 Réceptions de la marchandise .................................................................................. 40

3.1.5 Comptabilisation des factures .................................................................................. 40

3.1.6 Règlements ............................................................................................................... 41

3.1.6.1 Règlement par espèce ........................................................................................ 41

3.1.6.2 Règlement par chèque ....................................................................................... 42


3.2.1 Phase de préparation ................................................................................................ 42

3.2.1.1 Plan de mission .................................................................................................. 42

3.2.1.2 Identification et évaluation des risques ............................................................. 43

3.2.1.3 Programme de vérification ................................................................................ 49

3.2.2 Phase de réalisation .................................................................................................. 51

3.2.2.1 Le questionnaire de contrôle interne ................................................................ 51

3.2.2.2 Grille de séparation des tâches .......................................................................... 52

3.2.2.3 Test d’existence ................................................................................................. 53

3.2.2.4 Test de permanence ........................................................................................... 56

Chapitre 4 : Analyse des résultats et recommandation ............................................................ 59




4.1 Analyse des résultats de l’étude ...................................................................................... 59

4.1.1 FAR relative au budget ............................................................................................ 59

4.1.2 FAR relative à l’expression du besoin en interne .................................................... 60

4.1.3 FAR relative à la sélection du fournisseur et gestion de la commande ................... 62

4.1.4 FAR relative à la réception des marchandises ......................................................... 62

4.1.5 FAR relative a la comptabilisation et règlement des factures .................................. 63

4.2 Recommandation ............................................................................................................ 64

4.2.1 Recommandation relative aux prévisions des dépenses .......................................... 64

4.2.2 Recommandation relative à la politique d’achats ................................................... 65

4.2.3 Recommandation relative à l’expression des besoins .............................................. 65

4.2.4 Recommandation relative au choix du fournisseur et suivi de la marchandise ....... 65

4.2.5 Recommandation relative à la réception de la marchandise .................................... 65

4.2.6 Recommandation relative à la comptabilisation et au règlement des factures ........ 66

CONCLUSION GENERALE .................................................................................................. 67

ANNEXES ............................................................................................................................... 70

BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... 80

TABLE DES MATIERES ....................................................................................................... 83











Documents

AUDIT DU PROCESSUS ACHAT : Cas de la …bibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0068MBA-AC… · AUDIT DU PROCESSUS ACHAT : Cas de la Fondation Friedrich Naumann pour