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Fabian MATHURIN Consultant en management des achats
www.achat-performance.com
L’INTEGRATION DES ACHATS
DANS LA GESTION DE PROJET
1
UN PUISSANT LEVIER DE VOTRE PERFORMANCE !
1
Partenaire de
FONCTION
ACHAT FLUX AMONT FLUX AVAL
qualité
maximale requise
Satisfaire
fidéliser
FOURNISSEURS CLIENTS
LA MISSION ACHAT
DANS LA CHAINE DE VALEUR
40 % à 80% du CA
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Les achats : un élément clé
Maîtriser l’ensemble du cycle de vie du produit ou du service acheté pour
en améliorer la performance globale et créer de la valeur
LA NOTION DE VALEUR
3
Source: Analyse de la valeur / Des Mesnards
3
LES ACHATS :
UN METIER EN PLEINE MUTATION
Une fonction à géométrie variable
4
Logistique de
production
Opérations Ventes et marketing
Services Logistique de
distribution
Administration générale
Gestion des ressources humaines
Recherche, technologie et développement de système
Achats / Approvisionnement
Activités secondaires
Activités primaires
Source : Porter, 1985 ; modifié 2007
LES ACHATS ACTEURS SUR L’ENSEMBLE DE
LA CHAINE DE VALEUR
Fournisseurs
Fournisseurs
Fournisseurs
Fournisseurs
Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs
Marge
5
LES ACHATS
SE COMPLEXIFIENT
MONDIALISATION, REORGANISATION
REDUCTION DES COÛTS
SPECULATION,
VOLATILITE DES MATIERES PREMIERES
EVOLUTIONS REGLEMENTAIRES : GRENELLE 2,
REACH, EURO6, NRE , RT 2012, KIMBERLEY..
6
Fédérer les
énergies
L’INTEGRATION DES ACHATS
De la déclaration d’intension au passage à l’acte !
PROJET
Direction Convictions, Engagements
Management projet Transversal et vertical
Stimuler
l’implication
Communication Concertation,
Propositions
L’entreprise doit créer les conditions de la réussite !
7
« Ce n’est pas parce que les choses sont difficiles que nous n’osons pas, c’est parce que nous n’osons pas qu’elles sont difficile. » Sénèque
7
QUELS SONT LES BENEFICES ATTENDUS ?
Source de créativité et de création de valeur
Réduire les coûts
Prendre un avantage concurrentiel
Acheter le juste besoin = faire la chasse au gaspillage
Favorise l’épanouissement des collaborateurs et la performance globale
Anticiper plutôt que subir !!
8 8
Sécuriser
Faciliter l’acte d’achat par une connaissance des marchés fournisseurs
www.optimum.ch
9
PLANNING MS PROJECT
Exemple : Projet de développement produit
9
?
UN SCHEMA A BANNIR !
10
EXEMPLE DE PROJET Le choix d’un outil décisionnel achat
11
LES FACTEURS CLES DE REUSSITE Le choix d’un outil décisionnel achat
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LES DIX POINTS-CLES Le choix d’un outil décisionnel achat
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1. Faire sponsoriser la démarche au plus haut niveau de l’entreprise
2. Bien identifier les acteurs concernés, DSI / Achats
3. S’appuyer sur des définitions partagées
4. Mettre en place une structure dédiée à la gestion de l’information
5. Définir les responsabilités fonctionnelles liées aux données
6. Adapter ses processus à la gestion des données
7. Adopter les outils appropriés pour chaque étape de la démarche
8. Etablir les nouveaux processus
9. Mettre en œuvre un dispositif de validation de l’information
10. Communiquer pour rendre visible l’impact de la qualité des données
L’ORIENTATION PAR L’ETAT DES LIEUX Exemple : rôle des achats dans un projet Web
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COMMENT S’ENGAGER DANS UNE DEMARCHE
ACHATS RESPONSABLES ?
Manager suivant 3 axes
ACHATS
RESPONSABLES
Acheteurs et Prescripteurs
Comportement responsable
Fournisseurs, Sous-traitants
Evaluation, dialogue et
accompagnement
Produits et Services
Ecologiquement et socialement
responsables
Formations
Objectifs
SMART
FDX50-135 AFNOR de 12.2009 : « Lignes directrices pour l’intégration du DD dans la fonction achats »
UN PROJET PLURIDISCIPLINAIRE Exemple : s’engager dans une démarche achats responsables
LES 6 CLES DE LA REUSSITE
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Conduire un
projet
Anticiper
Organiser
Planifier
Piloter
Animer
Négocier
L’INPUT ACHAT
VALEUR AJOUTEE / MATURITE
Valeur ajoutée des Achats
Cycle Achats
VALEUR AJOUTEE FORTE
VALEUR AJOUTEE LIMITEE
VALEUR AJOUTEE FAIBLE
Les achats interviennent très en amont et donc
sur tout le cycle Achats. La valeur ajoutée se situe au niveau de l’expertise
Métier / Marché. Les Achats ne réalisent que
la passation des commandes et la contractualisation
PARTICIPATION A L’ANALYSE DES BESOINS :
Collaboration au cahier des charges clients.
Design to cost. Make or buy. Analyse de la valeur.
SOURCING ACHATS ET CONSULTATIONS :
Evaluation des fournisseurs. Mise en concurrence. Suivi qualité. Plan de progrès.
SUIVI FOURNISSEURS ET NEGOCIATION :
Négociation limitée (ex: remises). Contractualisation. Passation et suivi des commandes. Travail administratif important.
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PARTAGER LES OBJECTIFS
AVEC SES CLIENTS
OPTIMISER L’ACTE D’ACHAT
=
GARANTIR LE JUSTE EQUILIBRE
Optimisations achats Exigences Clients
Consultation
Choix des
fournisseurs
Contractualisation
Traitement de la
commande
Facturation
Suivi de l’exécution
du contrat
Suivi des
performances du
fournisseur
Définition /
Expression du
besoin
Stratégie achats /
Panel fournisseurs
• Réalisation de la stratégie achat famille
• Elaboration d’un panel fournisseurs cible
• Approbation de la stratégie achat famille
• Négociation / signature de contrat cadre
• Pilotage de la stratégie achats
Tâches clés
• Expression du besoin
• Rédaction du descriptif du besoin
• Sélection du fournisseur anel et hors panel
• Consultation
• Analyse
• Visite fournisseur
• Préparation de la négociation et négociation
• Choix du fournisseur final
• Contractualisation
• Passation et suivi de commande
• Réception
• Qualification
• Traitement des litiges
• Suivi de l’exécution du contrat / de la commande
• Suivi des performances fournisseurs
• Bilan fournisseurs annuel / Ajustement du panel
fournisseur
• Plan de progrès
• R
• R
• R
• R
• R
Responsabilités
R = Responsable ; A = Acteur
• A
• A
• A
• R
• R
• R (commercial)
• R (commercial)
• R (commission)
• R
• R
• A
• A
• R
• R
• R (consolidation)
• R
• R (consolidation)
• A
• A
• R
• R (technique)
• A
• R
• R
• R
• A
• R (technique)
• R (technique)
• R (technique)
• R (commission)
• A
• R
• R
• R
• A
• R
• R (technique)
• A
• R (technique)
Achats Clients internes
Flux générique
Objectifs
Une meilleure visibilité sur les projets, sur les enjeux,
sur la charge à venir.
Plus d’efficience, de réactivité pour une prestation de qualité.
La possibilité de planifier avec une implication en amont
des achats permettant d’apporter une valeur ajoutée
supplémentaire et une efficacité optimale par le partage des
objectifs.
L’anticipation, l’adéquation des ressources, le pilotage transversal
achat sur des projets spécifiques = « faciliteur »
Une réduction des coûts, de la charge administrative.
La contractualisation et la maîtrise des budgets.
LES REVUES DE PROJETS UNE DEMARCHE DE PROGRES
21
Pour le client : bénéficier de plus, sans dépenser plus !!
21
Source : Roger PERROTIN Professeur ESSEC
22
23
LA DEFINITION DU BESOIN !
Comment le client l’a souhaité Comment le chef de projet l’a compris Comment le vendeur l’a décrit Comment le projet a été documenté
Ce qui a été installé chez le client Comment le client a été facturé Comment le support technique est effectué Ce dont avait réellement besoin le client
1947 Lawrence Delos Miles était ingénieur et responsable achats chez General Electric, il devait résoudre un problème de
pénurie de matériaux et découvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution
utilisée pour satisfaire cette fonction). Il initie les premières démarches d’analyse de la valeur.
UN POTENTIEL SOUVENT INSOUPÇONNÉ D’ÉCONOMIES !
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L’ANALYSE COMPARATIVE
GENESE
Prix d’un PC
= 500 euros
TCO d’un PC
= 2.500 euros
Apprécier les coûts dans le temps : une dimension essentielle pour évaluer des
choix technico-économiques, introduire les notions d’achat durable et de ROI
Le management par la valeur nécessite la prise en compte de l’ensemble des coûts
Exemple pour un investissement informatique
1987. TCO ou coût complet : Le concept a été développé par le Gartner Group. A l'époque, il s'agissait de permettre aux entreprises de
mesurer le coût réel de leur parc de micro-ordinateurs 25
OPTIMISATION DU COÛT GLOBAL
=
TCO EN AMONT DU PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT
Berliner et Brimson 1988
- 40%
- 20%
- 5%
POTENTIEL D’ ECONOMIE SELON LE STADE D’INTERVENTION DES ACHATS
26 26
L’IMPACT FINANCIER DES MODIFICATIONS
EN GESTION DE PROJET
27 27
FAIRE BIEN DU PREMIER COUP !
Etre acheteur pour la première fois J.C Berlot
DEMARCHE ACHAT : TCO
(total cost of Ownership)
CONCEPT OU OUTIL DE PROGRES ?
ACADEMIQUE OU OPERATIONNEL ?
CRÉER UN ETAT D’ESPRIT TCO !
28 28
Selon une étude 2010 Ernst&Young, auprès de 100 groupes Français 84% déclarent
raisonner en coût complet, en fait 49 % ne prennent pas en compte tous les paramètres !!
Optimiser le coût complet d’un bien ou d’un service
Comparer des alternatives techniques, commerciales, qualité en prenant
en compte tous les critères de coût.
Sécuriser les dérives des dépenses durant le cycle de vie d’un produit ou
d’un service (gestion des risques)
Outil indispensable pour mener une démarche d’analyse de la valeur ou
de make or buy
Mesurer sa performance sur l’ensemble du cycle de vie
Faire la chasse au gaspillage et à la sur-qualité
Créer des indicateurs pertinents, sans ambiguïté destinés à une meilleure
communication interne et externe
Evaluer la performance des fournisseurs
QUELS SONT LES BENEFICES ATTENDUS
POUR L’ENTREPRISE ?
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Etablir une orientation et des objectifs clairs et sans ambigüités
Savoir-faire preuve de qualité relationnelles, d’écoute et d’empathie
Etablir un plan d’action simple, composé d’étapes distinctes
Endosser un rôle de « faciliteur » et de négociateur
Identifier et surmonter les résistances en adoptant une approche proactive
pour mieux les atténuer
CONDUITE DU CHANGEMENT Quelques pistes pour contrecarrer les résistances
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Utiliser plutôt le face-à-face et la persuasion, que les notes internes
Recruter des partisans dès le départ pour fédérer l’adhésion
Exploiter la crise . Les individus répondent de manière plus positive
lorsqu’ils se sentent collectivement confrontés à une problématique
Potentiel
d’innovation
Potentiel
d’amélioration
des performances
Benchmark interne:
Alignement interne
Benchmark générique ou exploratoire:
PRATIQUES NOVATRICES !
Benchmark concurrentiel:
Alignement sur leaders
BENCHMARK
ACHAT : Un outil de
progrès, catalyseur
d’innovation
POTENTIEL SELON LA TYPOLOGIE DE BENCHMARKING
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Nous vous proposons
de participer à notre
benchmark 2012,
pour découvrir les
meilleures pratiques !
L ’AUTORITE SANS LIENS HIERARCHIQUES
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R : Réaliste I : Investigateur
A : Artiste S : Social
C : Conventionnel E : Entreprenant
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Ce que souvent nous faisons
Je « parle sur » l’autre Je n’écoute pas car centré sur
- mes arguments à défendre
- mes conseils à donner
- mon avis sur ce que l’autre dit
« Moi à ta place … Tu devrais plutôt… »
Ce que nous allons mettre en place
Je montre à l’autre qu’il est
entendu
« Dans ce que j’ai entendu… j’ai noté »
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A
A
A
Légitimité
Autorité
Pouvoir
Merci de votre attention !
Nous sommes à l’écoute de vos questions
www.optimum.ch
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Fabian MATHURIN
Consultant en management des
achats
www.achat-performance.com
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Partenaire de
14/03/2012 38 14/03/2012 38
11 et 12 avril 2012 Congrès du Management de Projet – UNIL www.congres-pm.ch/c2012/
15 mai à 17:00 Assemblée Générale de la SMP suivie à 19:00 par une soirée débat «les projets innovants»
par M. Elmar Mock co-inventeur de la montre Swatch Alpha Palmier, rue du Petit-Chêne 34, Lausanne
5 juin à 19h00 - Gestion de portefeuille de projet versus gestion de
portefeuille financier - Novotel, rue de Zurich 19, Genève
11 septembre à 18h30 - Les nouvelles certifications IPMA
Pin’s SMP disponibles à la fin de la soirée au prix de : 5 CHF
www.project-management.ch
14/03/2012 39
