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CM-01-02-03
Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements
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Introduction
Intervenant : Jean-Louis Tomas, SI Antipolis, [email protected] Yossi Gal, GalyoTech, [email protected]
Cours basé sur le livre :
‘ERP et PGI’
Jean-Louis Tomas
Editions Dunod.
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Référence Principale
... conduire
le changeme
nt dans
l’entrepris
e ...
Cours basé sur le livre
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Objectifs du Cours
Le cours a pour objectifs de faire un état des lieux en matière d’ERP,
D’en examiner toute la problématique dans l’entreprise,
De comprendre la difficulté de la conduite du changement,
De proposer une méthodologie pratique de mise en place des ERP,
Vous permettre de découvrir par vous-même au travers de travaux pratiques l’environnement des ERPs (travaux de groupe).
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Objectifs du Cours
Dans le but de répondre aux questions suivantes:
Quelles sont les raisons du succès actuel des ERPs ?
Comment choisir ? Sur quels critères ?
Comment planifier, budgéter et conduire la mise en place ?
Où sont les risques? Quelles équipes doivent être mises en place?
Quels sont les principaux pièges et comment les contourner ?
Comment s ’assurer de la pleine utilisation de l ’ERP ?
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Nos attentes
Ecoute Active
Participation / Interaction
Respect
+ un travail par équipe
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Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements
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Définition des ERPs
• Les grandes évolutions dans le temps
• L’avènement des ERP : définitions
“L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais • Par sa juste configuration,• Par son plein déploiement • Par sa bonne utilisation
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Les grandes évolutions dans le temps
Passé Futur
• Besoin d’informations - +
• Besoin d’intégration - +
• Accès libre mais sécurisé à l’information - +
• Temps passé sur l’ordinateur par l’individu - +
• Participation des utilisateurs - +
• Informatique individuelle et de groupe - +
• Travail en équipe - +
• Développement interne des solutions + -
• Développement sur mesure + -
• Cycle de développement court - +
• Acquisition de solutions externes - +
• Rôle des informaticiens + -
• Puissance de traitement par individu - +
• Couverture opérationnelle de l’individu - +
• Partage de l’information - +
• Coûts des ressources logicielles/humaines - +
• Coût du matériel + -
+ important ou très important
- peu important ou négligeable
Évolu
tion
des fa
cte
urs
clé
s
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Les grandes évolutions dans le temps
• Mainframe
• Terminaux passifs
• Base caractère
• Système propriétaire
• Centralisé
• Conduit par le départementinformatique
• Tourné vers l’entreprise
• Statique, difficile à mettre à jour
• Organisation mono-fonctionnelle
• Client-serveur/Web
• PC/Notebook/PDA
• Base graphique
• Système ouvert
• Centralisé et Décentralisé
• Conduit par le management enpartenariat avec les informaticiens
• Tourné vers le client
• Flexible, facile à modifier
• Organisation multi-fonctionnelle autourde processus
Passé Futur
Les applications “mission critiques”
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Les grandes évolutions dans le temps
Client
CommandeClient
Ordred’AchatEmployé
Machine deProduction
Fournisseur
Produit
Vendeur
Ordre deFabrication
Assembler les différents composants
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Définition des ERPs
• Les grandes évolutions dans le temps
• L’avènement des ERP : définitions
“L’entreprise n’accroît plus sa compétitivité par le développement de sa solution applicative, mais • Par sa juste configuration,• Par son plein déploiement • Par sa bonne utilisation
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La demande du marché
Les systèmes d’information doivent donner un avantage concurrentiel à l’entreprise
Besoin d’informations utiles, à jour, fiables, cohérentes et précises
La bonne information, à la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne décision - notion de workflow –
Plus de productivité et de compétitivité Le vrai coût d’un système survient au moment où celui-
ci n’est plus en mesure de faire face à l’évolution de l’entreprise
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L’avènement des ERP : Définitions (1)
Qu’est ce q’un ERP ? Progiciel Progiciel de gestion intégré Enterprise Resource Planning - ERP
Degré d’intégration - DI -Couverture opérationnelle - CO -
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Définitions (2) : DI/CO
Le DI - Degré d’intégration : définit la capacité de fournir à l’ensemble des acteurs de l’entreprise une image unique, intègre, cohérente et homogène de l’ensemble de l’information dont ils ont besoin pour remplir leur rôle.
La CO - Couverture opérationnelle : définit la capacité de fédérer l’ensemble des processus de l’entreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivité.
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Définitions (3) : Caractéristiques de l’intégration
Pour être intégré, un ERP doit principalement– Garantir l’unicité de l’information– Mettre à jour les informations en temps réel– Fournir la traçabilité des opérations de gestion
Les ERP constituent aujourd’hui l’optimum des progiciels intégrés
Faiblesses des ERP– CO élevé : difficiles et longs de mise en œuvre– DI important : rigides et délicats à modifier
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Définitions (4) : Modules d’ un ERP
Gestion comptable et financièreContrôle de gestionGestion de production Gestion des achats, gestion des stocksAdministration des ventes,Gestion des Ressources humainesGestion de la relation clients (CRM)Gestion de la chaîne logistique (SCM)...
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L’entreprise
Intégration des applications de
L’entrepriseSupply Chain Management
(SCM)
Internet Intranet Extranet
Client
Client
Client
Customer Relationship Management
(CRM)
Internet Intranet Extranet
Enterprise Resource Planning (ERP)
La colonne vertébrale
Applications fournisseurOptimiser les relations
avec les partenaires afin de diminuer le coût des
produits
Applications clientOptimiser les relations
avec les partenaires afin d’augmenter le niveau de
service
Applications internesFaciliter les processus
afin d’accroître la productivité
La chaîne de la valeur
Fournisseur
Fournisseurs Clients
Modèle d’entreprise et ERP
Fournisseur
Fournisseur
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Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une visionglobale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.
Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements
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Le marché actuel des ERP
Le Futur des ERPs
Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation
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© Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
Les leaders du marché des ERP dans le mondebasé sur leur revenu entre 1994 et 2003
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Prévision des revenus globaux du marché des ERPde 2002 à 2007 dans le monde
© Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
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Figure F1 – Marché français des ERP et des services associés(en millions d’euros)
Les grandes fonctionnalités des principaux ERP présents sur le marché français
Solution Gestion comptable et financière Gestion des RH / paie Gestion de production
Gestion des
entrepôts Logistique
Adonix X X X X X
Cegid X X X X X
Generix X - - X X I nterlo-
giciel X partiel X X partiel
Oracle X X X X X
PeopleSoft X X X X X
Qualiac X - X X X
Sage X X partiel - -
SAP X X X X X
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Figure F1 – Marché français des ERP et des services associés(en millions d’euros)
Les grandes fonctionnalités des principaux ERP présents sur le marché français (suite)
Solution Gestion des achats Gestion commerciale CRM / SFA Décisionnel
Gestion de
projet /
collab.
Adonix X X X - -
Cegid X X X partiel partiel
Generix X X partiel - -
I nterlo- giciel X X partiel - -
Oracle X X X X X
PeopleSoft X X X X X
Qualiac X X partiel partiel -
Sage X X X partiel -
SAP X X X X X
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Les principaux acteurs
SAP met particulièrement l'accent sur ses capacités d'intégration en milieu hétérogène via sa plate-forme Netweaver. Le leader mondial est par ailleurs historiquement très fortement présent dans le secteur manufacturier.
PeopleSoft, qui a racheté J.D. Edwards en 2005 et lui-même racheté par Oracle, il se déporte progressivement du secteur des services et ressources humaines vers le secteur manufacturier également. Son leitmotiv est le "tout Internet", source de souplesse et de flexibilité selon lui.
Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des données (data management) et sur une modularité de son offre élevée. Sa présence est historiquement forte dans le secteur des services financiers et des produits de consommation.
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Les principaux acteurs
Viennent ensuite des éditeurs plus orientés PME / PMI (Adonix, Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac et Sage):
Leur couverture fonctionnelle est généralement moins large
Certains font l'impasse sur des modules isolés tels que la gestion des ressources humaines par exemple (Generix, Qualiac).
D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique (Cegid, Interlogiciel) ou le CRM / SFA (sales force automation).
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Les marchés satellites du marché des ERP
Conseil,Audit
SSII
Workflow,Dataware-
-house
Intégration
SGBD Client-Serveur
Systèmed’Exploi-
-tation
Réseaux,Internet
Formation Freelance
Middle--ware
EDI/EC,GED,
etc. (*)
E R P
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Les tendances du marché - Synthèse
Consolidation du marché par acquisition/fusion
Elargissement de la gamme proposée (incluant CRM, SLM, eBusiness)
Positionnement sur le marché des PME/PMI
Evolution vers des solutions de type Web
Important potentiel business (services)
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Le marché actuel des ERP
Le Futur des ERPs
Maîtrise des coûts, plate-forme d’évolution technique, externalisation, concentration sur son métier de base, cohérence et standardisation
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Les tendances du marché - Evolution
ERP métiers ERP étendu ERP collaboratif
ERP ‘best-of-breed’ ASP (Advanced Service Provider)
Interface graphique : homogénéité avec les outils de bureautiques
Interface Web & e-Portails
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les tendances du marché - Plate-forme
Le monde Unix/NT/Linux: richesse d’architectureNiveau de configurabilité
impact immédiat sur la durée de mise en place ni trop haut : configuration complexe ni trop bas : modifications spécifiques recherche de configurabilité idéale : point “C”
Le monde objet Flexibilité de configuration Rapidité de mise en œuvre Normalisation technique et sémantique
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Les tendances du marché - La recherche du point ‘c’
Optimum Longue
Niveau de configurabilité
Durée demise enplace
Haut
Bas
Idéal
Moyenne
Le point “C”
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Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP
Problématique de l’Entreprise
Contexte économique global
Influence sur l’informatique
En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes des différents
acteurs?
Le concept de BPR (Business Process Reengineering)
La gestion du changement (le Changementiel)
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une vision globale de l’ensemble de la problématique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.
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Le contexte économique et son influence Globalisation de l’économie
Hautement compétitif
Assemblage et Production dans pays où le coût du travail est moindre
Couverture commerciale et opérationnelle globale
Comment avoir une visibilité globale des facteurs de performance de
l’entreprise et aussi produire à moindre coût?
Comment préserver chacun?
Mise en place de processus globaux Harmonisation des processus de l’entreprise et mise en place de règles de
fonctionnement communes
Meilleur contrôle de la société
Forte réduction des coûts de fonctionnement
Comment accroître la mise en place de processus globaux qui nous
permettront d’être plus professionnels et de diminuer nos coûts de
fonctionnements?
Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine
flexibilité pour prendre en compte les spécificités culturelles et légales?
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Le contexte économique et son influence
Strategie à court-terme Recherche de la croissance du revenue et d’une amélioration du profit
Programme de réduction de coûts avec résultats immédiats
Satisfaction immédiate de l’actionnaire
Influence des ‘Consulting Financial Groups’
Comment montrer à mon actionnaire que je suis apte à répondre à ses
attentes immédiatement?
Comment investir dans le long-terme avec un ‘focus’ aussi court-termiste?
Environnement compétitif global: Applications identiques
Similarité des processus business
Recentrage sur son métier de base
Comment être plus compétitif?
Comment se distinguer de la compétition sans facteur de différenciation?
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L’influence sur l’informatique
Globalisation des applicatifs
Réduction des applicatifs
Centralisation et réduction des ressources informatiques
La part belle aux éditeurs et aux intégrateurs
La réduction des coûts informatiques
Le besoin de ‘tuer’ l’Etat dans l’Etat
L’importance de calquer son informatique sur ses compétiteurs et de
s’aligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des
besoins utilisateurs.
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En quoi les ERPs répondent-ils aux attentes ?
L’ERP s’inscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les
processus internes et permet d’avoir une meilleure visibilité de l’entreprise.
L’ERP permet de structurer et mettre en évidence les missions critiques de
l’entreprise.
L’ERP demontre la volonté de l’entreprise à préparer son futur et la volonté
d’être perçu comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes
du marche.
L’ERP contribue a positionner l’entreprise en tant qu’acteur de la
globalisation.
L’ERP permet de réduire aussi bien les coûts de fonctionnement de
l’informatique mais aussi les coûts des opérations business de part le
business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute
démarche ERP.
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Le Modèle Conceptuel de l’Entreprise
The Company
Enterprise Application Integration (EAI)
Supply Chain Management
(SCM)
Internet Intranet Extranet
Customer
Customer
Customer
Customer Relationship Management
(CRM)
Internet Intranet Extranet
Enterprise Resource Planning (ERP)
The Backbone
Supplier Facing SystemsOptimise relationships with
Business partnersReduce Cost-of-Goods Sold
Customer Facing SystemsOptimise relationships with
Business partnersIncrease Service Effectiveness
Internal SystemsFacilitate Internal Operations
Increase Productivity
Value Chain
Supplier
Supplier
Supplier
Suppliers Customers
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Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP
Problématique de l’Entreprise
Le concept de BPR (Business Process
Reengineering)
La gestion du changement (le Changementiel)
Tout projet ERP s’accompagne d’une démarche BPR.
Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP.
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Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)
1. LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP
2. L’ENTREPRISE N’EST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS
PAR PROCESSUS
3. LE BPR PERMET DE REINVENTER L’ENTREPRISE AUTOUR DE
SES PROCESSUS OPERATIONNELS
M.Hammer/James Champy – Le Re-engineering
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Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)
Mettre en place une démarche BPR n’est pas simple car: Résistance au changement
Gestion d’un projet complexe
Impact au niveau des organisations mais aussi au niveau des rôles
et responsabilités de chacun
Impact au niveau des processus opérationnels
Phénomène de rejet
Comment s’assurer du succès d’une démarche BPR?
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Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)
La question-clé: Pourquoi faisons-nous ce que nous
faisons?
Comment le fait-on aujourd’hui?
Comment pourrait-on le faire différemment et de manière
plus efficace demain?
On peut mettre en place une démarche BPR sans forcement mettre en place un ERP…Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une démarche BPR aussi
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P R O C E S S U S
MARKETING
PRODUCTION
LOGISTIQUE
FINANCE
S E R V I C E C L I E N T
FONCTIONS
INGENIERIE
CLIENT
VENTES
Concept de Transversalite
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BPR - Business Process Reengineering
Fédérer les îlots d’automatisation constitués au fil du temps
De la fonctionnalité ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal
Des besoins internes de l’entreprise vers les besoins externes du client Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Remettre le client au cœur des processus Mesurer l’existant en fonction de la valeur ajoutée pour le client final
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BPR - L’attente des Entreprises
Réduction des délaisAmélioration des temps de réponseAmélioration de la réactivitéRéduction des coûtsAmélioration de la qualitéMeilleure satisfaction clientRéduction des niveaux hiérarchiquesDavantage de travail en équipePlus de partage d’informationResponsabilités plus forte des employés
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BPR - Les 3 Types de Reengineering
Le Reengineering RadicalRemise à plat de l’ensemble des processusDécrété au plus haut niveau de l’entreprise Impact sur les organisations et les individus
Le Reengineering PragmatiqueRéévalue les anciennes pratiques/processus Impact localisé et limité
Le Reengineering OpportunisteRéorganisation ponctuelle ou downsizingLégitimer des décisions stratégiquesDétournement du concept de reengineering ?
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Les enjeux économiques et organisationnels lors d’un projet ERP
La problématique de l’Entreprise
Le concept de BPR (Business Process Reengineering)
La gestion du changement (le Changementiel)
Le changement induit au niveau des organisations
Le changement induit au niveau des individus
Les nouveaux métiers
L’une des clés essentielles du succès d’un projet ERP est d’associer à ce projet une gestion du changement pour accompagner ce projet d’entreprise et gérer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des nouveaux processus au sein de l’entreprise.
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La gestion du changement changementiel
Le changement induit au niveau des organisations
– BPR et ERP - Effets et causes– BPR et ERP - Par quoi commence-t-on?– ERP et Organisation – Enjeux– Choisir un ERP structurant ou un ERP structuré? – ERP - Obstacles au Changement– ERP – Conditions de succès du Changement
Le changement induit chez les individus
Les nouveaux métiers
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BPR et ERP : Effets et Causes
BPR = Big People Reduction ?Recentrage sur les activités à forte valeur
ajoutéeSuppression d’activités et d’effectifsRevalorisation des individusAplanissement des niveaux de hiérarchieBesoin accru de solutions systèmes : intégration,
horizontalisation des processus
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BPR et ERP – Par quoi commence-t-on?
Définir les processus clés d’abordClarification initiale des objectifs de l’entrepriseAide au choix final de l’ERPRéflexion sans limites et sans contraintesPrise en compte globale des besoins
Sélectionner l’ERP d’abordMise en place rapide de la solution applicativeDiminution des modifications spécifiques Intégration optimales des processusAnalyse pragmatique des besoinsNiveau d’attente réaliste des utilisateurs
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ERP et Organisation
• ERP porteur d’organisationContrôles en temps réelFlux physiques et financiers synchrones
• ERP : outil de convergence opérationnelleOpportunité unique de fédérer les divergencesDéfinition des standards, règles et procédures
• Changement des rôles et responsabilitésAutomatisation et intégration des tâchesAccès, visibilité, puissance analytique
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ERP Structurant
ERP dit “fermé”, peu flexibleBien reçu par les directions généralesConvergence des processus de l’entrepriseConsistance et homogénéité des fonctionnalitésGrand degré d’intégration - coefficient DI -Grande couverture opérationnelle - CO -Approche “top-down” plus directiveRemise en question de la structure d’entreprise
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ERP Structuré
ERP dit “ouvert”, plus flexibleFlexibilité d’implantationFaible impact sur les organisationsRapidité de mise en placeDegré d’intégration réduit - coefficient DI -Très grande couverture opérationnelle -CO-Bien reçu par les directions opérationnellesApproche “bottom-up” plus consensuelleFacilité de modification ou d’interfaçage
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ERP - Obstacles au Changement
• La culture d’entreprisePerpétuer les schémas de fonctionnementComment remplacer en quelques mois ce qui a pris
des années à mettre en place ?
• Les solutions applicativesGrandement orientées fonctions et non processus
• Le style de managementNe faut-il pas changer aussi des hommes en même
temps que certains processus ?Le rôle essentiel du top management
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Imp
licat
ion
du
Man
agem
ent
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%
ERPChangementiel
Les 3 piliers essentiels au déploiement d’un ERP
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Conditions Essentielles au Changement• L’entreprise est un système
Au sens systémique du termeDifférentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents,
organismes bancaires, etc…Règles, procédures et flux d’information maintiennent l’équilibre
de l’entreprise
• Le phénomène de rejet d’un élément venant de l’extérieur – ERP
• Le support du management Indéfectible, permanent et totalTenir le management informé de façon régulière
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Conditions Essentielles au Changement
• Clarifier les attentes et l’impact de la solution ERP auprès des unités opérationnellesExpliquer les raisons et les enjeuxExpliquer le délai de mise en œuvreExpliquer le syndrome de la “solution à 80%”Expliquer le possible retour en arrière
• Prise en main du projet par les utilisateursPhase de configuration de l’ERPDisponibilité, responsabilité, participation et implication
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Le changement induit au niveau des
organisations
Le changement induit chez les individus
– La carte des douleurs– Les 4 stades du changementiel– La conduite du changement au niveau des individus:
– Par rapport à la Direction Générale– Par rapport au Management Opérationnel– Par rapport aux utilisateurs
Les nouveaux métiers
La gestion du changement changementiel
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La carte individuelle des douleurs du changementiel
Individus Domaines
EB … UT GC … RB JT … YT CG … SC
Nouvellesfonctionalités
Processusopérationnels
Changementsorganisations
Circuitsdécisionnels
Niveau deressources
Charge detravail
Influenceurs Décideurs Prescripteurs Exécuteurs
Faible ou nulle Moyenne Forte
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Les 4 stades du changementiel
Incompétent Compétent
Inco
nsc
ien
tC
onsc
ien
t
1
2 3
4
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Conduite du Changement : les Individus• ERP: catalyseur du changement
• 4 phases fondamentales du changementLe refus : “je n’arrive pas à y croire”La résistance : “ça ne marchera jamais”La recherche : “que puis-je y gagner ?”La réaction : “comment puis-je rebondir ?”
• Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut l’arrêter !
• Positionner correctement les niveaux d’attente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai
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Conduite du Changement : le Management
• Au niveau de la direction générale
Nécessaire implication en amont, dans le processus de réflexion des solutions externes
Du budget informatique à la solution externeChoix stratégique et investissement financier, humain,
opérationnel et techniquePoint d’ancrage essentiel du projetMettre en place des relations de partenariat avec le
futur éditeurComprendre et saisir l’opportunité : revoir, définir,
globaliser, étendre, généraliser …
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Conduite du Changement : le Management
• Au niveau des directions opérationnelles
Fournisseurs des ressources du projetFournisseurs de l’expertise sur le métierLe syndrome de l’expert La gestion par projet prend ici tout son sensLes conflits de priorité : projet / opérationsImplication personnelle et sans état d’âmeSuivi et écoute des membres du projetComprendre, anticiper et définir les nouveaux rôles
modifiés par les nouveaux processusMutation des rôles, responsabilités et métiers
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Conduite du Changement : le Management
• Au niveau de l’encadrement de l’entreprise
Implication personnelleAplanissement des hiérarchies avec le BPRL’individu n’existe que par sa valeur ajoutéeDe la supervision au leadershipLa supervision produit un résultat à travers l’énergie
des individus. Le leadership génère une solution à travers la synergie d’une équipe
Influence interpersonnelle permettant d’atteindre le but visé
Management participatif, dynamique de groupe
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Conduite du Changement : l’Utilisateur
Changement complet de référentiel Il devient le centre de l’univers informatiqueDu statut de spectateur au statut d’acteurClarifier les attentes : le syndrome des 80%L’intégrité de l’approche ERP : killerLequel des 2 doit se plier à l’autre entre l’utilisateur et
l’ERP ? Les 2 !Esprit critique, analytique et synthétiquePérennité de l’expertise métierTemps partiel ou plein temps ? Comment équilibrer les
rôles : métier et ERP ?
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Spécifique
Générique Aujourd’hui
< 20%
> 80%
Demain
100%
Vers le “tout ERP”
Hier
< 10%
> 90%
Conduite du Changement : l’Utilisateur
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Le changement induit au niveau des
organisations
Le changement induit chez les individus
Les nouveaux métiers– L’importance de la Gestion de Projet – Le nouveau métier de l’Informaticien
La gestion du changement changementiel
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La Gestion par Projet
• Faire travailler ensemble, autour d’un même projet, des acteurs venant d’horizons différents
Management de l’entrepriseExperts fonctionnelsConsultants fonctionnelsInformaticiens internesConsultants techniquesReprésentant de l’éditeurFournisseurs des composants matériels
• Déstructuration organisationnelle
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La Gestion par Projet
Hiérarchie
Fonction
Structure
Statique
Équipe
Expertise
Projet
DynamiqueDéstructuration
organisationnelle,
Travail à ValeurAjoutée,
Tâche à ValeurAjoutée
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La Gestion par Projet
• Quel va être l’impact sur le contrat social entre employeur et employé ?Portabilité des avantagesAlliance/partenariat vers hiérarchie/dépendanceLogique de “service rendu” ou de valeur ajoutée
• CDI : “win-loose”Relation entreprise-individu solide et durable Dépendance individu-entreprise
• CDD : “win-win”Relation entreprise-individu temporaire et flexible : lieu, durée,
organisation, conditions …Travail/Tâche à Valeur Ajoutée : TVA
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Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs
Les informaticiens et les systèmes d’information : moteur du changement
Facilitation de fusions, d’acquisitions ou de cessions d’activités
Hyper-réactivité au changements multiples, rapides et radicaux
Capacité d’adaptation sans limite
Coût de formation des informaticiens– 250 KF par personne, 6 mois de transition
– Retour sur investissement ?
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L’informaticien : fini le monopole !
“L’ état dans l’ état” Ouverture du marché des solutions informatiquesConcurrence de fournisseurs extérieursUtilisateur-acteur, Informaticien-intégrateurMénage à 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou à +,
+Éditeurs (ERP, BD), Constructeur) Maturité des relations utilisateur-informaticienTout cela pour le plus grand bénéfice du vrai client: le
client final de l’entreprise
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Synthèse Conséquences des ERP sur l’organisation des entreprises
BPR - Business Process Reengineering
De la Fonction au Processus
Externaliser ou Conserver
L’ERP n’est pas nécessairement la seule Solution pour l’entreprise?
Conduite du Changement : le Management, l’Utilisateur, l’informaticien, le consultant
Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !
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Choix d’un ERP
Pour tout projet d’entreprise, il est bon d’avoir une visionglobale de l’ensemble de la problematique pour pouvoir comprendre l’environnement et adapter la meilleure approche.
Définition d’un ERP Enjeux d’un ERP Changements