UNIVERSITE D’ANTANANARIVO
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FACULTE de DROIT, d’ECONOMIE, de GESTION
Et de SOCIOLOGIE
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DEPARTEMENT GESTION
MEMOIRE DE MASTER II EN GESTION
Option : Comptabilité Audit et Contrôle
Présenté par : RAKOTOZANANY Herizo Daniella
Encadreur professionnel Encadreur pédagogique
ANDRIANTASY Bodo ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier
Responsable des Recettes Commerciales Chef de Département
d’Air Madagascar Maître de conférences
Année universitaire : 2013-2014
Session : 12 Décembre 2014
CONTROLE INTERNE : DISPOSITIF DE
SECURISATION DU FRET EN PORT-DU
CAS de la Compagnie
i
SOMMAIRE
REMERCIEMENTS
AVANT-PROPOS
RESUME
ABSTRACT
LISTE DES ABREVIATIONS
LISTE DES TABLEAUX
LISTE DES FIGURES
INTRODUCTION
PARTIE I : DESCRIPTIF
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AIR MADAGASCAR
SECTION 1 : Contexte historique
SECTION 2 : Missions et activités
SECTION 3 : Structure organisationnelle
CHAPITRE II : CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE
SECTION 1 : Etude théorique
SECTION 2 : Méthodologie de la recherche
SECTION 3 : Cas pratique dans le Département Recettes Commerciales
PARTIE II : DIAGNOSTICS
CHAPITRE III : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
SECTION 1 : Etudes du contrôle interne dans le Département Recettes
Commerciales
SECTION 2: Diagnostics du système
SECTION 3 : Analyses des risques liées aux faiblesses du contrôle interne
CHAPITRE IV : ANALYSES DES PROCEDURES OPERATIONNALES DU
FRET EN PORT-DU
SECTION 1 : Diagnostic des procédures d’encaissement du fret
SECTION 2 : Analyses des risques inhérents au port-dû
ii
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
CHAPITRE V : AMELIORATION DU DIPOSITIF DE CONTROLE INTERNE
SECTION 1 : Solutions relatives à la procédure de contrôle interne
SECTION 2 : Propositions d’amélioration de la procédure d’encaissement
SECTION 3 : Précautions à prendre pour s’assurer de l’application des procédures
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS POUR LA SECURISATION DU FRET
SECTION 1 : Plans d’actions
SECTION 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle
SECTION 3 : Amélioration du traitement du fret
CONCLUSION
BIBLIOGRAPHIE
WEBOGRAPHIE
LISTE DES ANNEXES
TABLES DES MATIERES
iii
REMERCIEMENTS
Nous tenons à remercier DIEU de nous avoir donné la force, le courage et la santé
pour la réalisation de ce mémoire de fin d’études.
Notre gratitude et nos vifs remerciements s’adressent aussi à tous les personnes suivantes :
Monsieur RAMANOELINA Panja Armand René, Professeur titulaire et Président de
l’Université d’ANTANANARIVO ;
Monsieur RAKOTO David, Maître de conférences et Doyen de la Faculté de Droit,
d’Economie, de Gestion et de Sociologie de l’Université d’ANTANANARIVO ;
Madame ANDRIANALY Saholiarimanana, Professeur en Gestion et Directeur du
Centre d’Etude et de Recherche en Gestion ;
Monsieur ANDRIAMASIMANANA Origène Olivier, Maître de conférences et Chef
de Département de la filière Gestion, qui nous a encadré et conseillé pour la
concrétisation du présent ouvrage. Nous tenons également à prouver notre entière
reconnaissance pour le temps qu’il nous a consacré tout au long de l’élaboration de ce
mémoire ;
Madame ANDRIANTASY Bodo, Responsable du Département Recettes
Commerciales de la Direction Administrative et Financière de la Compagnie Air
Madagascar, notre encadreur professionnel qui nous a aidé et dirigé durant notre stage
et pour la rédaction de ce mémoire ;
Monsieur le Directeur Général ainsi que Monsieur le Directeur des Ressources
Humaines de la compagnie Air Madagascar ;
Tous le personnel de la compagnie Air Madagascar de nous avoir consacré un peu de
leurs temps et;
Tous les enseignants et personnel administratif du Département Gestion ;
Pour terminer, nous tenons à adresser notre reconnaissance aux membres de ma famille,
mes ami(e)s, et enfin ceux qui sont de près ou de loin qui nous ont aidé pour la réalisation de
ce mémoire.
iv
AVANT-PROPOS
La formation en Master II Professionnel « Comptabilité Audit et Contrôle » que
nous avons poursuivie à l’Université d’Antananarivo permet de former des cadres supérieurs,
des managers proactifs face aux évolutions de l’environnement de l’entreprise. A la fin de la
formation, nous serons des spécialistes dans différents domaines et pourrons exercer des
métiers telles : l’audit interne ou externe, le contrôleur de gestion, le contrôleur financier, le
comptable, l'expertise comptable, la fiscalité tout en apportant ainsi à l'entreprise une véritable
valeur ajoutée.
Le Master II Comptabilité Audit et Contrôle permet de rendre les étudiants capables de
s’intégrer rapidement dans le professionnalisme lié à l’audit et à la comptabilité. De ce fait,
les étudiants seront en mesure de répondre aux attentes des entreprises selon le cas échéant.
L’essentiel dans cette formation est de confronter les acquis théoriques avec la réalité
professionnelle. De ce fait, nous avons réalisé un stage de 6 mois au sein de la Direction
Administrative et Financière de la Compagnie Air Madagascar. Ce stage nous a permis
d’avoir une première expérience dans le monde du travail. En outre, celui-ci a été très
bénéfique puisque nous avons pu procéder pratiquer les connaissances théoriques acquises
durant la formation en Master II.
v
RESUME
Le contrôle interne est un outil indispensable pour la protection des biens de
l’entreprise. De même, il est essentiel pour assurer la sincérité, la régularité, la fiabilité des
informations. Grace au système de Contrôle Interne, nous puissions réduire à un niveau
acceptable les risques encourus par l’entreprise.
La société de transports aériens « Air Madagascar », une compagnie d’envergure
nationale et internationale contribue au développement de l’économie. Pour améliorer son
activité en termes de fret en port-dû ; l’analyse de la procédure du contrôle interne est
essentielle.
Lors de notre recherche auprès de la compagnie divers constats ont été soulevés au
niveau des procédés de contrôle interne mise en place. Cette analyse a pour objectif
d’apporter des propositions d’actions pour améliorer le régime de fret en port-dû par
l’intérmédiaire du dispositif de contrôle interne.
Mots clés : contrôle interne, Air Madagascar, fret, port-dû, dispositif, risques, sécurisation,
procédure, recommandations, protections, sauvegarde.
vi
ABSTRACT
Internal control is an essential tool for the protection of company assets. It is essential
to ensure the fairness, consistency, and reliability of information. Company can reduce the
level of risk through internal control.
Air Madagascar, a national and internal airline company, contributes to the economic
development. In order to improve its activity in terms of cargo in the port-due, it should be
analyzed in terms of the procedure of internal control.
During our research, various observations were raised regarding the internal control process in
place. This analysis aims to make proposals for action to improve the freight system in port-
due by internal control system.
Keywords: internal control, Air Madagascar, freight, postage-due, device, risk, security,
procedures, guidelines, backup.
vii
LISTE DES ABREVIATIONS
AGV Agences de voyages
ANM Antalaha
Ar Ariary
AWBN Air waybill
CC Charge Collect
CDG Charles de Gaulles
CI Contrôle Interne
CSR Cargo Sells Report
DAF Direction Administrative et Financière
DC Direction Commerciale Passagers
DF Direction commerciale Fret
DG Direction Générale
DRH Direction des Ressources Humaines
DT Direction des opérations au sol
DU Direction de la stratégie et de la planification
DY Direction informatique, logistique, achat
FFOM Force Faiblesse Opportunité Menace
FTU Fort Dauphin
GSA General Sales Agent
IATA International Air Transport Aérien
ISO ISO
LTA Lettre de Transport Aérien
LYS Lille
MD Vol Air Madagascar
MGA Malagasy Ariary
MJN Mahajanga
MRS Marseille
N° Numéro
NCE Nice
NIF Numéro d’identification fisacl
NOS Nosy be
OACI OACI
viii
ORIG Origine
PD Port-Dû
PP Port Payé
QCM Question à Choix Multiple
REMARKS Remarques
SMS Sainte Marie
SONAPAR Société Nationale de Participation
STAT Statistique
SVB Sambava
TLE Tuléar
TMM Tamatave
TNR Antananarivo
WMN Maroantsetra
ix
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1: Statut juridique…………………………………………………………………….8
Tableau 2: Extrait du relevé LTA port-du france handling 2013….…………………..…… 33
Tableau 3 : Synthèse de l’analyse de l’environnement interne ............................................... 35
Tableau 4 : Synthèse de l’analyse de l’environnement externe .............................................. 36
Tableau 5: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs internationales 2013 ........................... 38
Tableau 6: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs locales 2013 ....................................... 39
Tableau 7: LTA enregistrée dans deux factures cas de port-dû France Handling ................. 39
Tableau 8 : Analyses du service recettes à l’émission ............................................................ 42
Tableau 9: Exemple de LTA ayant des numéros débutant par 9 ............................................ 42
Tableau 10:Ecart d’enregistrement des valeurs de la lta (MGA) ........................................... 45
Tableau 11: Evolution des frets transportes par MD............................................................... 47
Tableau 12: Analyses au niveau de l’encaissement PD .......................................................... 48
Tableau 13 : Identification des points de controle pour l'envoi d'un port-du .......................... 49
Tableau 14: Extrait des listes des lta emises mais non encaissees par MD ............................ 50
Tableau 15 : Interdependance entre la date du vol et la date de la facturation du port-du ..... 51
Tableau 16: Exemple de comptabilisation d’une lta ............................................................... 59
Tableau 17: Encaissement port-du .......................................................................................... 61
Tableau 18: Proposition d’une procedure d'encaissement ...................................................... 63
Tableau 19: Vente lta .............................................................................................................. 63
Tableau 20 : Encaissement port-du ......................................................................................... 70
Tableau 21: Exemple de reporting .......................................................................................... 71
Tableau 22: Proposition d'un planning de travail ................................................................... 72
Tableau 23 : Variation des recettes passagers et frets d’air madagascar ................................ 73
Tableau 24 : Exemple de comptabilisation des notes de frais port-dû……………………..72
x
LISTE DES FIGURES
Figure 1: Processus schématique des dispositifs de contrôle interne ...................................... 18
Figure 2 : Les composantes du système de contrôle interne ................................................... 20
Figure 3: Organigramme de la Direction Administrative et Financière ................................. 23
Figure 4: Organigramme du département recettes commerciales ........................................... 24
Figure 5: Circuit de cheminement des problèmes vers la réalisation d'un plan d'action ........ 31
Figure 6: Evaluation du système ............................................................................................. 41
Figure 7: Chaîne de transport du fret ...................................................................................... 44
Figure 8: Processus de transformation des ventes à l'émission en recettes réelle ................... 45
Figure 9 : Courbe de tendance du fret port-dû ........................................................................ 46
1
INTRODUCTION
L’environnement de l’entreprise est actuellement caractérisé par sa complexité et son
instabilité vis-à-vis de l’évolution technologique. Ceci s’explique par plusieurs éléments dont
la saturation du marché, car diverses sont les entités qui exerçent les mêmes activités, ce qui
par conséquent entraîne une forte concurrence entre ces entreprises opérantes. Ainsi, face aux
contraintes de l’environnement, la prise de décision et la stratégie sont les éléments
déterminants de l’atteinte des objectifs de l’entreprise et de sa pernnité. Cependant, cette
prise de décisions exige des dirigeants d’avoir à leurs dispositions les outils nécessaires qui
leurs permettent de s’adapter à ces milieux en perpétuelle mutation. Par ailleurs, l’essentiel est
d’être à la fois compétitive et plus performante.
Aujourd’hui, la concurrence est devenue très rude dans laquelle le succès dépend de
l’anticipation des tendances des marchés et des réponses rapides aux besoins changeants des
consommateurs. Dans un tel environnement, la base de la stratégie n’est pas la structure des
produits et des marchés dans une entreprise mais le dynamisme de son comportement1. D’où
la mondialisation, qui est au sens propre du mot le fait d’internationaliser un élément, ce
dernier pourra être une nouvelle technologie, un savoir-faire, un savoir vivre. Grâce au
contexte de la concurrence entre firme est née la mondialisation, qui en effet ne cesse
d’affecter toutes les domaines d’activités qui puisse existés. De ce fait, les évolutions
technologiques prennent une grande place dans la vie de la population. Vue la mondialisation
chaque individu possède chez lui au moins une nouvelle technologie.
Actuellement, la mondialisation est un phénomène incontournable que les acteurs
économiques et politique ne peuvent pas s’en emparer. La notion de mondialisation est le
processus d’ouverture de toutes les économies nationales sur un marché devenu planétaire.
Elle est favorisée par l’interdépendance entre les hommes, la libéralisation des échanges, la
délocalisation de l’activité, la fluidité des mouvements financiers, le développement des
moyens de transport, de télécommunication…..2
Toutefois, la mondialisation permet la fluctuation des exportations des biens et
l’accroissement des investissements ; ce qui permet aux diverses entreprises d’augmenter
1 Recueil de cours de Marketing Stratégique 4ème année AU : 2010/2011
2 www.toupie.org/dictionnaire/mondialisation.htm du 29/04/14
2
leurs parts de marché tout en maximisant son chiffre d’affaires. Néanmoins, les méfaits de
l’internationalisation sont aussi vastes que les bonnes choses qu’elle engendre. La
mondialisation fait que les sociétés monopolistiques restent toujours en position de
monopole bien que son objectif est le fait d’internationaliser un produit ou des activités
quelconques c’est-à-dire une expansion et une propagation dans le monde, de l’économie, de
l’informatique, etc…A Madagascar ou ailleurs, la mondialisation occupe une grande place
dans la vie des gens ; les jeunes sont les plus influencés à cette conjoncture économique.
En outre, le transport aérien joue un rôle dans le développement de l’économie
nationale et internationale ; il est le terrain de jeux de tous opérateurs économiques pour
l’importation et l’exportation. L’aéronautique, un poste d’accès des échanges entre les
grandes villes du monde, il est aussi un lien d’interconnectivités mondialement.
De nos jours, l’aviation a pris une place prépondérante dans le transport ; qu’il soit des
personnes ou des marchandises. La nécessité de déplacer ces marchandises auront donné une
place principale au secteur des transports qu’ils soient maritimes, terrestres ou aériennes. A
cet effet, l’essentiel consiste à prendre des mesures correctives faces aux faits constatés par
rapport aux autres ; faire des bonnes choses rapidement au moment opportun avec efficacité et
efficience afin de produire des bons résultats.
Le transport aérien est un monde encore très singulier ; il reste encore pour la plupart
des gens un monde de rêve, d’évasions, d’aventures, de voyages mais aussi des inquiétudes et
des peurs peuvent surgissent. L’aéronautique est généralement un secteur très concurrentiel.
Aujourd'hui, les compagnies aériennes sont menacés par les concurrences très rudes
mondialement. Vue la diversité de ces transporteurs aériens qui existent, ceux-ci ne cessent de
s’améliorer pour offrir de meilleur services à ses aimables clientèles. De ce fait, les
compagnies misent alors sur différents stratégies qui leurs pemettra d’atteindre leurs objectifs
et d’être performante dans ses activités. De même, c’est la raison pour laquelle nous avons
choisi de prendre le domaine du transport aérien comme sujet de notre recherche ; car ceci
nous a suscité un grand intérêt et nous a permis d’approfondir notre connaissance dans le
monde des entreprises.
A Madagascar, la société de transport aérien Air Madagascar est de plus en plus
confrontée par la forte concurrence. Malgré cela, la compagnie ne cesse d’adopter des plans et
des décisions stratégiques pour augmenter son chiffre d’affaires. Dans le territoire Malgache,
3
le secteur de l’aéronautique est encore plus vaste, puisque c’est Air Madagascar qui desserte
la grande île tandis que pour les zones enclavées il existe d’autres compagnies. Cette
compagnie est depuis toujours la seule et la première compagnie Malgache de transport
aérien. Elle est dans le transport des personnes, des frets ou cargos et aussi dans la
maintenance des avions.
Comme toute activité mettant en relation diverses personnes, tôt ou tard des litiges se
produiront souvent au milieu de toutes les incertitudes qui puissent exister; c’est la raison
pour laquelle le contrôle est important pour une bonne maîtrise des risques. Cependant,
l’augmentation des incertitudes et des risques de l’environnement économique et financière,
les nouvelles technologiques, la crise financière tous ses facteurs prétendent la mise en place
d’un bon système de contrôle interne. D’où l’importance du contrôle au sein d’une entreprise.
En effet, la mise en application des procédures de contrôle réduit les divers risques liés à
l’activité économique et financière, car ceci-ci est un manuel qui définit les démarches à
suivre, l’attribution de rôle pour chaque personnel dans l’accomplissement d’une opération.
Par ailleurs, le contrôle interne est l’une des conditions essentielles de la sincérité et de
la régularité de la comptabilité ainsi que de sa valeur probante. Pour être régulière, la
comptabilité doit être conforme aux règles et principes comptables ; pour être sincère, elle
doit enregistrer tous les faits ; pour avoir une valeur probante, au sens fiscal, elle doit être
complète. Pour répondre à ces conditions de validité, la comptabilité de l’entreprise doit être
organisée de telle sorte que toute l’information comptable soit correctement transmise et
traduite. De ce fait, le contrôle interne se caractérise par l’existence d’un système
d’organisation et par la compétence du personnel chargé de sa mise en œuvre. Le contrôle
interne se traduit par : des procédures au niveau des opérations assurant l’examen de leur
validité, leur recensement et le contrôle de leur exécution ; des dispositions générales portant
sur la séparation des tâches, les conditions d’accès aux biens et ressources, la supervision des
opérations.3 Cependant, le contrôle favorise l’amélioration des performances ; d’une part il
permet un allègement des tâches tout en sécurisant l’activité de l’entreprise et d’autre part
d’éliminer les travaux inutiles et de rationnaliser les tâches. Il faut souligner que le contrôle
interne est un manuel de procédure ou un guide que chaque entité met en œuvre pour réaliser
son activité.
3 Cours contrôle de gestion Master II Comptabilité Audit et Contrôle A.U :2013/2014
4
Par ailleurs, le contrôle continu est un mécanisme automatisée permettant au management de
s’assurer que les systèmes et les contrôles fonctionnent convenablement aux dispositions
établies lors de leur conception, et que le traitement des opérations est régulier.
L’abscence et la manque de la mise en application du contrôle facilite les
détournements des biens, les fraudes ainsi que les vols. Ceux-ci entrainent des conséquences
économiques et financières néfastes pour l’entreprise. D’une manière générale, face à ces
problèmes sus cités ci-dessus, les dirigeants d’entreprises adoptent des mesures correctives
pour concilier les objectifs et les décisions stratégiques.
Rappelons que, la compagnie Air Madagascar transporte des passagers et des
marchandises ; mais dans notre recherche, nous allons focaliser la recherche sur le transport
des marchandises ou frets. Par définition, le fret aérien est une activité très sensible à
l’environnement économique et politique et qui oblige les transporteurs aériens à faire preuve
d’une très grande souplesse dans leurs moyens et leurs stratégies. Le fret n’a d’une
importance économique que sa valeur marchandise transporté.
L’intérêt et le choix de notre thème sont avant tout motivés par la constatation sur
terrain qu’une amélioration des procédures sur le fret en port-dû procure des bienfaits à
l’activité en question tout en écartant les dysfonctionnements. Ces dernières a pour
conséquences de diminuer les résultats d’exploitation de l’entité et de plus ils assombrient
l’image de marque, la continuité d’exploitation de la société. Quelque soit l’entité le secteur
d’activité, le statut juridique, etc… une bonne maîtrise des activités, des ressources
disponibles et des coûts sont essentiels pour que la société soit pérenne et performante.
L’objet de ce mémoire est de préciser que la fonction de contrôle est responsable
de la maîtrise des différents risques qui peuvent subvenir tout au long de la vie de
l’entreprise. En outre, le contrôle n’élimine pas totalement les risques mais par conséquent, il
les réduit. Ainsi, il est nécessaire d’améliorer le système de contrôle interne afin d’éliminer ou
de réduire les risques et de progresser la qualité des services offertes. De ce fait, le système de
contrôle interne est un vecteur de responsabilisation du personnel, où sont proscrits les erreurs
et les risques afin de mieux protéger le patrimoine de l’entreprise.
5
Par l’utilisation des différents outils de contrôle interne, ce dernier vise à ce que le
manuel de procédure soit bien pratiquer pour le déroulement des opérations de la compagnie.
D’où notre présente recherche traite le problème des mesures à prendre pour réduire les
risques liés au fret. C’est pourquoi nous avons choisi la problématique suivant : « Quelles
sont les mesures à prendre pour réduire les risques de non sécurisation du fret en port-
dû? »
C’est la raison pour laquelle nous avons choisi notre thème : « Contrôle interne : un
dispositif de sécurisation du fret en port-dû cas de la compagnie aérienne Air
Madagascar ».
Afin d’appréhender notre thème, deux aspects caractérisent le contrôle interne : il est
un élément de sécurité passive permettant d’assurer la garantie des biens et un élément de
croissance par le biais de la gestion prévisionnelle. De ce fait, pour répondre à cette question
la méthodologie suivante a été adoptée : nous avons effectué un stage de 6 mois auprès de la
société nationale de transports aériens « Air Madagascar » durant laquelle nous avons réalisé
une analyse et évaluation du contrôle interne à propos du fret en port dû ; puis nous avons
effectué des recherches documentaires sur internet, les magazines, ainsi que dans des
ouvrages.
Pour mener à bien notre travail de recherche, nous allons voir dans une première partie
la description et présentation de la compagnie Air Madagascar, dans une deuxième partie une
analyse critique et diagnostic des faits découverts sur terrain en faisant des inventaires des
différentes sortes de contrôles au niveau du département recettes commerciales base de notre
recherche et en dernier lieu des propositions de solutions par le biais des constatations des
faiblesses et des recommandations pour l’amélioration du département.
PARTIE I : DESCRIPTIF
6
PARTIE I : DESCRIPTIF
Toute entreprise a ses caractéristiques qui la distinguent des autres firmes. La prise de
connaissance générale de la société Air Madagascar constitue une étape essentielle pour la
réalisation de cette recherche. De ce fait, dans cette première partie nous allons présenter deux
grands chapitres dont :
Le premier chapitre illustre la présentation générale de la compagnie aérienne Air
Madagascar
Le second enonce les aspetcs théoriques et pratiques.
Ainsi, ces informations étaient obtenues à partir des entretiens réalisés auprès du personnel,
d’autres en provenance des diverses documentations et par les informations présentés dans les
médias concernant l’entreprise.
7
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AERIENNE
Une compagnie Air Madagascar est une société de transports aériens qui propose des
services de transport à des opérateurs économiques, des organismes ou des tierces personnes.
En général, son objectif vise à offrir des sécurités et des suretés aux personnes et aux
marchandises dans les avions. Dans ce premier chapitre nous allons voir un aperçu global
d’Air Madagascar à travers ses contextes historiques, ses activités et ses missions et enfin de
sa structure organisationnelle.
Section 1 : Contexte Historique
Cette section présente les renseignements nécessaires pour l’identification de la
compagnie Air Madagascar. Il s’agit de connaître sa date de création, son statut juridique, ses
différents actionnaires, et son objectif.
1.1 Détail chronologique de l’historique d’Air Madagascar
La compagnie Air Madagascar à l’origine appelée air Madair a vu le jour en 1961 par
la fusion entre la société privée Air Madagascar et le réseau local Air France. Elle a peu à peu
développé son réseau de destinations et dessert dorénavant 27 destinations en Europe, en
Afrique (Nairobi et Johannesburg), aux îles de l'Océan Indien (Réunion, Moroni, les
Comores, Mayotte ou Maurice) ainsi qu’en Asie (Cf. Annexe I).
Air Madagascar partage aujourd’hui ses codes avec les compagnies Air France,
Corsair ainsi qu’Air Austral. Pour entrer en détail dans le cadre historique d’Air Madagascar notons ci-après son identité
juridique.
8
Tableau 1: Statuts juridique Raison sociale Société Nationale de Transport Aériens « AIR MADAGASCAR »
Statut Société Anonyme
Capital social 33 885 440 000 Ar
Siège social Antananarivo, Madagascar
RCS N° 2003B00873
NIF 105000741
Statistique 62001111960000001
Code IATA MD
Actionnaires Etat malgache : 89,56%
Assurances ARO : 5,53%
SONAPAR : 2,53%
Air France : 1,65%
Assurances ny Havana : 0,32%
Personnel d’Air Madagascar et privés : 0,39%
Site web www.airmadagascar.com
Source : www.airmadagascar.com Avril 2014
Du fait de ces références juridique, Air Madagascar assure les liaisons intérieures de la
Grande île, et parallèlement, sur l'axe Antananarivo-Paris-Antananarivo, exploite les dessertes
de Djibouti, Moroni (Comores) et Saint-Denis de La Réunion, le tout en accord avec Air
France. Pour la destination de Paris, la compagnie malgache loue un Boeing 707 à Air France.
En 1970, le réseau commercial d'Air Madagascar est étendu, afin d'assurer une présence
régionale et internationale dans l'Océan Indien. Ainsi, de nouvelles lignes sont ouvertes, vers
l'île Maurice, le Kenya et l'Afrique du Sud. Entre temps, la compagnie s'est dotée de deux
Boeing 737-2B2 achetés neufs et entrés dans la flotte en 1969 (5R-MFA dit "Boina") et 1972
(5R-MFB dit "Sambirano") exploités jusqu'en 2006.
1979 : Obtention d'un Boeing 747-2B2M Combi (5R-MFT dit "Ankoay"), lui aussi
acheté neuf, qui va permettre de renforcer le réseau d'Air Madagascar vers l'Europe, avec les
dessertes de Zurich, Francfort, Munich et Rome. C'est à ce jour le seul et unique Jumbo Jet
9
qui n'ait jamais été exploité par la compagnie malgache, qui s'en est séparée en 1999 au profit
d'un Boeing 767-300 exploités en leasing4.
1998 : Le réseau international s'étend encore, cette fois avec une ligne Antananarivo-
Singapour, sur un Boeing 767-200. Plus tard, une escale à Saint-Denis de La Réunion sera
ajoutée à cette ligne. C'est la première fois qu'Air Madagascar est présente en Asie.
2002 : La compagnie connaît des difficultés importantes. Durant la crise socio-politique de
cette année, elle doit se séparer de ses deux Boeing 767 (200 et 300), et c'est un Boeing 767-
300 loué à la compagnie Blue Panorama qui assure pendant près d'un an ses liaisons long-
courriers vers Paris CDG. Air Madagascar est également exclue de la chambre de
compensation de l'IATA qui est une association regroupant la majorité des compagnies
aériennes du monde, il a pour but de favoriser le développement du transport aérien en
unifiant et en coordonnant les normes et les règlements internationaux. IATA intervient dans
les domaines de la sécurité des passagers et du fret aérien, ainsi que l’amélioration et la
modernisation des services, sans négliger la réduction et l’optimisation des coûts5 (Cf.
Annexe II).
2003 : Un appareil aux couleurs d'Air Madagascar, fait de nouveau son apparition : il s'agit
d'un Boeing 767-300. La compagnie est de nouveau réintégrée dans la chambre de
compensation d'IATA. La certification JAR-145 est de nouveau acquise après audit effectué
par les autorités de l'aviation civile européenne.
2004 : Air Madagascar effectue un rebranding et relooke ses appareils avec un nouveau logo
(l'ancien, datant des années 1960 était devenu quelque peu désuet) et un nouvel habillage.
Ceci est signe de grand changement, de modernité, et souligne la volonté de la compagnie
d'être compétitive sur le marché mondial. Deux nouvelles destinations s'ajoutent à son réseau :
Bangkok et Milan. Un second Boeing 767-300 fait son entrée dans la flotte.
2007 : Air Madagascar inaugure une autre ligne sur ses vols longs courriers à destination de
Marseille, en France.
Juin 2008 : La compagnie négocie avec succès auprès de GECAS (une société de leasing de
Dubaï) la signature d'un contrat aboutissant à l'obtention d'un nouveau Boeing 767-300
(immatriculé 5R-MFJ) remplaçant 5R-MFF (loué en 2003 et dont le contrat de location a pris
fin en mars 2008)6.
4 www.airmadagascar.com avril 2014 5 www.futura-sciences.com/magazines/matières/infos/dico/d/chimie-air-4452 du 28/02/14 6 www.airmadagascar.com Avril 2014
10
En 2009, la destination vers Guangzhou a été ouverte ; en 2011 l'Union Européenne
publie sa nouvelle liste noire qui interdit de vol dans son espace aérien les deux Boeing 767-
300 de la compagnie Air Madagascar desservant les aéroports de Paris et Marseille. La
compagnie elle-même n'est pas placée sur une liste noire, seuls le sont ses deux aéronefs
suscités. En août 2011, l'un des Boeing 767-300 (5R-MFG) est rendu au propriétaire. Durant
la même période, un Boeing 737-300 (l'ancien avion présidentiel 5R-MRM) entre en
département pour les vols régionaux et nationaux1. En septembre 2011, un Boeing 777-200ER
est loué auprès d'Euro Atlantic pour assurer les vols vers l'Europe comme solution provisoire7.
2012 : En avril, un Airbus A340-300 rejoint la flotte d'Air Madagascar remplaçant le Boeing
777-200 loué à Euro Atlantic en 2011. Un second Airbus A340-300 est venu renforcer la
flotte en juin 2012. Ces deux nouveaux aéronefs ont été acquis sur la base d'un contrat de
location-vente auprès d'Air France8.
1.2 Objectif
La société Air Madagascar s’est donnée comme objectif d’assurer le transport des
passagers et de leurs bagages avec sûreté, ponctualité, régularité dans la cabine jusqu’à
destination. C’est-à-dire satisfaire et fidéliser ses clientèles en offrant un service de bonne
qualité et confort. De plus, d’augmenter sa part de marché sur les destinations internationales
puisqu’elle est déjà une compagnie monopole à Madagascar et aussi de contribuer au
développement de l’économie nationale.
Section 2 : Missions et activités
Il s’agit ici d’identifier les diverses missions relatives aux objectifs de la compagnie et
les activités exercées par Air Madagascar depuis sa création jusqu’à nos jours. Nous
abordons d’abord en premier les missions ensuite les activités.
2.1 Missions
La principale mission d’Air Madagascar est le transport sûr, fiable et efficace des
passagers et des marchandises aussi bien sur le territoire Malgache que vers et en provenance
des destinations de son réseau international. De plus, sa vision qui est complémentaire avec
ses missions est d’être la compagnie aérienne préférée en Afrique et la première dans l’Océan
Indien.
7 www.airmadagascar.com Avril 2014 8 www.airmadagascar.com Avril 2014
11
2.2 Activités
Air Madagascar est une grande entreprise d’envergure nationale et internationale dans
le secteur du transport aérien. Elle a comme activité principale le transport des passagers et
des cargos d’un endroit vers un autre qu’elle desserte.
2.2.1 Transporteur des passagers
Pour les vols, que ce soit des transports des passagers ou des transports de cargo, Air
Madagascar exploite 3 réseaux à savoir :
- Le réseau Long-courrier qui relie Madagascar à L’Europe
- Le réseau Régional qui dessert l’Océan Indien
- Le réseau intérieur ou réseau domestique
Air Madagascar opères les vols suivants : le vol régulier, le vol supplémentaire (due au
« surbook » de passagers et entraîne l’ouverture de nouveau vol), le vol cargo, le vol code-
share qui est un contrat entre deux compagnies pour le transport des passagers et le vol
technique.
Pour les réservations de vols MD, le client peut aller directement dans les points de
vente d’Air Madagascar ou bien visité le site d’Amadeus pour rechercher des informations
concernant les vols MD pour faire des réservations.
2.2.2 Transporteurs des cargos
Pour ce transport, Air Madagascar effectue les transports seulement des marchandises.
A part le transport, la compagnie réalises aussi d’autres activités comme l’affrètement des
avions réalisé par un tiers qui peut être une société, un organisme ou une personne physique.
Cependant, l’affrètement doit faire l’objet d’un agrément conclu entre l’affréteur et MD,
matérialisé par un ordre d’affrètement établi par la Direction Commerciale.
Un affrètement peut être un : unvol special passager, un vol special cargo, un vol spécial
mixte et un vol commercial combines.
2.2.3 Sous-traitance
Air Madagascar réalise aussi des services handling qui est un assistant passager ou
assistant cargo. En effet, MD effectue aussi des maintenances industrielles, des formations sur
l’aviation, des locations de centres de loisirs. Elle collabore aussi avec les autres compagnies
étrangères pour la réalisation des transports qu’elle ne peut pas effectuer (par exemple le vol
TNR - NEW YORK c’est-à-dire :
12
TNR- Paris: vol Air Madagascar
Paris-Londres : exemple vol Air France
Londres-New York: exemple vol British Airways.
Section 3 : Structures organisationnelles
Nous verrons dans cette deuxième sectiont la structure de la société Air Madagascar.
Celle-ci tout en faisant ressortir son organigramme général et en décrivant les tâches et les
responsabilités de chaque direction.
3.1 Organigramme général d’Air Madagascar
Il est nécessaire de présenter l’organigramme de la compagnie pour connaître les
tâches de chaque direction qui constitue la grande société Air Madagascar. L’organigramme
de la compagnie Air Madagascar sont composés de plusieurs directions. (Cf. Annexe III)
3.2 Description des directions
L’organigramme présenté en Annexe III est composé des diverses fonctions
suivantes :
- Direction Générale,
- Direction des Opérations au Sol,
- Direction Administrative et Financière,
- Directeur Commerciale Fret,
- Direction des Ressources Humaines,
- Direction de la Stratégie et de la Planification,
- Direction Commerciale Passagers,
- Direction Industrielle,
- Direction d’Exploitation,
- Direction Qualité Sécurité et Sureté,
- Direction Achat Logistique et Système d’Information.
Ces directions ont chacun leur tâches principales que nous allons voir ultérieurement.
3.2.1 Direction Générale
La direction générale a pour rôle de définir les lignes directives dans la compagnie
aérienne. Par ailleurs, la mise en application de ces directives sont assurés par les directions
sus-mentionnées.
13
3.2.2 Direction des Opérations au Sol
Elle a comme objectifs généraux de respecter l’heure de départ prévue des avions.
Ensuite, d’améliorer les prestations au sol sur le traitement des passagers, des bagages et du
fret. Ainsi, une des objectifs de cette direction est l’optimisation des revenus handling, la
maitrise des techniques des sous-traitants dans le respect des normes et standards qualité-
sécurité-sureté requis.
La DT a pour principale attribution d’être le premier garant et responsable de la mise en
œuvre de la politique qualité/sureté/ sécurité lié aux opérations au sol et le transport cargo.
Elle DT a pour tâche de définir et de mettre en œuvre les politiques et stratégies en matière de
handling conformément à la politique de la compagnie ; ainsi que de maintenir un haut niveau
de confiance des partenaires qui sont les clients et les fournisseurs.
Cette direction est rattachée aux fonctions suivantes : le commissariat, l’escale base TNR, les
escales hors base, la coordination exploitation, l’économie, le département bagages, la gestion
des matériels d’escales ainsi que l’assistant de direction9.
3.2.3 Direction Administrative et Financière
Cette direction a pour responsabilité de mettre en place les fonds nécessaires à
l’exploitation et aux investissements de la compagnie. Elle essaye aussi d’optimiser la gestion
des sources des capitaux et leurs emplois dans un souci de rentabilité et de maitrise des
risques.
Rattaché hiérarchiquement au Directeur Général, le DAF s’appuie sur les fonctions
suivantes : l’assistance de Direction, le Contrôle financier, les Recettes commerciales, la
Trésorerie et financement, le Contrôle de gestion, la Comptabilité, la Gestion des risques et du
patrimoine, le Contrôle juridique10
.
3.2.4 Direction Commerciale Fret
Les objectifs de cette direction sont de maximiser les recettes cargos, et ainsi de
s’aligner aux normes et standards internationaux en vigueur dans l’industrie du fret aérien et
d’être constamment à l’écoute des besoins de sa clientèle.
Les axes de développement s’orientent vers des actions visant à assurer une visibilité la plus
large possible dans le monde et aussi d’ajuster l’offre en fonction de la nature et de
l’évolution de la demande au travers de l’optimisation des capacités cargo d’Air
9 Note d’organisation Direction des Opérations au Sol Janvier 2013
10 Note d’organisation Direction Administrative et Financière Janvier 2013
14
Madagascar11
.Pour accomplir sa mission elle s’appuie sur les fonctions suivantes :
développement fret, vente fret et le support opérationnel.
3.2.5 Direction des Ressources Humaines
La DRH encadre et anime les autres directions de la compagnie aérienne afin que ces
directions atteint chacun leurs objectifs pour être performant et compétitive dans leur
fonctions. Cette direction s’assure à la fois de mettre à la disposition du personnel les outils,
les savoir-faire ainsi que les compétences nécessaires pour l’atteinte des objectifs.
3.2.6 Direction Commerciale Passagers
Cette Direction a pour objectif global d’avoir le maximum de passagers afin
d’optimiser les recettes passagers. Celle-ci en offrant à ses clients des meilleurs services
disponibles à tout moment ainsi qu’une amélioration des conforts des passagers dans les
avions.
Des axes stratégiques se font en proposant de nouvelles destinations desservies par la
compagnie, c’est-à-dire en développant des actions marketing susceptible d’attirer les clients
cibles.
3.2.7 Direction Industriel
Elle a pour mission la maintenance des avions. Ensuite elle effectue aussi les
entretiens et réparations des autres compagnies qui ont conclus un accord avec Air
Madagascar pour effectuer les entretiens.
3.2.8 Direction d’Exploitation, Direction Qualité Sécurité et Sureté,
Direction Achat Logistique et Système d’Information, Direction de
la stratégie et de la planification
Ces directions ont pour objectif d’assurer la sécurité et de veiller à la sûreté et la
qualité d’exploitation des ressources disponibles. De plus de mobiliser les informations pour
que celles-ci soient disponibles au moment opportun et au temps voulus.
11 Note d’organisation Direction Commerciale Fret Janvier 2013
15
3.2.9 L’Audit Interne
L’Audit Interne a pour objectif d'analyser les processus internes de l'entreprise. Il a
comme fonction de réaliser des missions de vérification et de contrôle pour la Direction
Générale. Cet audit intervient dans toutes les directions de l’entreprise pour apporter des
recommandations et des actions correctives à la direction concernée.
Bref, ce chapitre touche à sa fin, nous avons pu annoncer dans ce chapitre les détails
chronologiques sur l’historique de la compagnie Air Madagascar en passant par ses
historiques, ses missions et activités ainsi que son organigramme. Après avoir passé ses
revues historiques passons maintenant dans le second chapitre cadrage théorique et pratique.
16
CHAPITRE II : CADRAGE THEORIQUE ET PRATIQUE
Les méthodologies de notre recherche seront élaborées en deux sections telles que: les
études théorique et les recueils des informations ainsi que le cadre pratique. Dans ce chapitre
nous allons voir les théories générales sur le contrôle interne, le fret aérien et ensuite les
différentes méthodologies utilisées pour l’élaboration de cet ouvrage.
Section 1 : Etude théorique
Cette section met en évidence les théories sur le contrôle interne, sa place et son
importance au sein d’une firme ; ses portées et limites et enfin les composantes internes. En
addition, nous verrons les théories sur le fret aérien ainsi que leurs caractéristiques spécifiques
et sa mise en œuvre dans la compagnie Air Madagascar.
1.1.Généralités sur le contrôle interne
D’une manière général, le terme contrôle vise une opération qui consiste à une
vérification qu’un élément ou un document correspond vraiment à la réalité. C’est-à-dire, il
s’agit de faire un rapprochement entre le manuel de vérification et l’élément à contrôler.
1.1.1. Définition du contrôle interne
Le contrôle interne est « l’ensemble des dispositifs organisés, formalisés et
permanents, mis en œuvre par les responsables de tous niveaux pour maîtriser le
fonctionnement de leurs activités »12
. Le concept de contrôle interne est dans l’objectif
d’éviter des risques qui peuvent survenir au cours d’une opération quelconque. Ce qui veut
dire que le système de contrôle interne contribue à la réduction des risques.
D’une manière général, le contrôle interne est l’ensemble des dispositifs visant à la
bonne maîtrise de l’activité de l’entreprise. C’est-à-dire un outil nécessaire contribuant à la
vérification, à la surveillance de l’entreprise pour que celle-ci puisse atteindre son objectif.
En effet, le contrôle interne vise le concept de procédure ; ce dernier sert de guide, de
marche à suivre, ou d’indicateur qui annonce les tâches à accomplir et les méthodes à réaliser
pour terminer une quelconque opération. Des tas de questions seront posés « Qui fait quoi ? A
quel moment doit-on l’exécuter? Comment le faire ? Et dans quel but ? ». Par ailleurs, le
contrôle interne permet ainsi de les répondre selon l’activité et les caractéristiques de chaque
12 http//www.wikipedia.org, Audit comptable et financier Avril 2014
17
entreprise.En outre, le système de contrôle interne est un processus conçu et doivent être
appliqué par tous le personnel de la firme et destiné à fournir une assurance raisonnable quant
à l’atteinte des objectifs de l’entité au regard de la fiabilité des rapports financiers, efficacité
et efficience des opérations et conformité avec la règlementation en vigueur.13
1.1.2. Objectifs du contrôle interne
Divers sont les objectifs de la mise en œuvre du contrôle interne telle : en premier la
mission d’assurer et ainsi de sauvegarder le patrimoine de la société c’est-à-dire de protéger
ses biens contre les dangers ; en second d’assurer la fiabilité des informations qui sont des
moyens de communication dans l’entreprise elles doivent être fiable et disponible au moment
opportun. Le contrôle interne permet de ce fait d’uniformiser les informations. Et en dernier
d’améliorer les performances par l’efficacité des tâches réalises en utilisant les moyens
disponibles avec efficiente. Le manuel de contrôle décrits toutes les tâches à réaliser pour une
opération données, il élimine les tâches inutiles et rationalise les travaux.
1.1.3. L’importance du contrôle interne
Selon l’IFAC: « Le Contrôle interne est l’ensemble des politiques et procédures mises
en place par la direction de l’entité en vue d’assurer dans la mesure du possible la gestion
rigoureuse et efficace de ses activités » telles que : le respect des politiques de gestion, la
sauvegarde des actifs, la prévention et la détection des fraudes et erreurs, l’assurance de
l’exactitude et de l’exhaustivité des enregistrements comptables, l’établissement en temps
voulu des informations financières comptables fiables.
Par ailleurs, le niveau d’importance du contrôle interne est au niveau de sa prévention
des risques, ce qui par la suite incite les responsables à séparer complètement les tâches au
cours du quelles des éventuels risques peuvent subvenir. Toutefois, le contrôle interne ne
permet pas d’éliminer totalement les risques mais de les réduire à un niveau bas, car ces
risques peuvent affecter la réalisation des objectifs de l’entité. Face à ses contraintes, le
système de contrôle interne met en œuvre des manuels de procédures de système
d’information, des modes de gestion pour prévoir piloter et de maîtriser les risques. De ce fait,
le contrôle interne occupe une place prépondérante au sein d’une entreprise car c’est un
système d’organisation qui intègre des procédures de traitement de l’information comptable et
permet ainsi de vérifier le bon fonctionnement des opérations. Cependant, le contrôle interne
13 Cours Audit Approfondi Master II Comtabilité Audit et Contrôle AU : 2013/2014
18
permet la conservation du patrimoine de l’entreprise tels que les documents comptables, les
biens, le manuel de procédure par la mise en place des dispositifs cohérentes à chaque poste
concernée.
Figure 1: Processus schématique des dispositifs de contrôle interne
Source : Recherche personnelle Avril 2014
1.1.4. Les principes du contrôle interne
Quand on parle de principe de contrôle interne, il n’y a pas de mauvais ou de bon.
Mais l’important est que celui-ci est bien mise en œuvre dans l’entreprise de telle sorte qu’il
soit cohérent avec l’activité de la firme.
Il existe 8 principes14
du contrôle interne à savoir :
- le principe d’organisation,
- le principe d’intégration,
- le principe de permanence.
- le principe d’universalité,
- le principe d’indépendance
- le principe de bonne information,
- le principe d’harmonie,
- le principe de séparation des fonctions,
a. Principe d’organisation
Pour que le contrôle interne soit satisfaisant, il est essentiel que l’organisation de
l’entreprise possède certaines caractéristiques. Elle doit être : préalable, adaptée et adaptable,
vérifiable, formalisée. L’organisation doit ainsi avoir une structure bien définie, de ce fait les
responsabilités de chacun doivent être bien établies.
14 Cours Audit Approfondi Master II Comptabilité Audit et Contrôle AU : 2013/2014
Objectifs Moyens Pilotage Organisation Procédures Supervision
19
b. Principe d’intégration
Les procédures établient et mises en place doivent permettre d’élaboré des
recoupements, des contrôles réciproques avec des moyens techniques appropriés (traitements
informatiques).
c. Principe de permanence
Le principe de permanence met en exergue que la mise en place de l’organisation de
l’entreprise et de son système de régulation (contrôle interne) suppose une certaine pérennité
de ces systèmes.
d. Principe d’universalité
Le principe d’universalité signifie que le contrôle interne concerne toutes les
personnes dans l’entreprise en tout temps et en tout lieu sans exception.
e. Principe d’indépendance
Le principe d’indépendance implique que les objectifs du contrôle interne sont à
atteindre indépendamment des méthodes, procédés et moyens de l’entreprise. Exemple : le
procédé informatique n’élimine pas certains contrôles intermédiaires.
f. Principe d’information
Ce principe annonce que l’information doit répondre à certains critères tels que la
pertinence, l’utilité, l’objectivité, la communicabilité et la vérifiabilité.
g. Principe d’harmonie
Le principe d’harmonie désigne l’adéquation du contrôle interne aux caractéristiques
de l’entreprise et de son environnement.
h. Principe de séparation des fonctions
La règle de séparation deS fonctions a pour objectif d’éviter que dans l’exercice d’une
activité de l’entreprise, un même agent cumule :
- les fonctions de décisions ou opérationnelles,
- les fonctions de détention matérielle des valeurs et des biens,
- les fonctions d’enregistrement (saisie et traitement de l’information), des
fonctions de contrôle, ou même simplement deux d’entre elles.
20
Un cumul de l’une de ces fonctions favorise les erreurs, les négligences, les fraudes et leur
dissimulation au niveau opérationnelle.
Figure 2 : Les composantes du système de contrôle interne
Source : Cours Audit général 4ème
Année 2011/2012
D’après cette figure diverse sont les objectifs du contrôle interne dont les principales
sont mentionnées dans la figure ci-dessus. Le contrôle interne est un dispositif écrit dans un
manuel de procédure, ce dernier engolbe tous les procédures à suivre pour chaque tâches ; il
met en exergue la nature des tâches, les étapes qu’il faut suivre pour son accomplissement, les
intervenants ainsi que les documents à utiliser.
En bref, le concept de contrôle interne recouvre l’ensemble permanent des règles, des
procédures et des moyens mis en œuvre dans le cadre des activités courantes, ayant pour
objectif d’optimiser l’efficacité et de limiter les risques encourus par l’entité.
Le contrôle interne dont l'objectif
Prévention et détéction des
fraudes
Sauvegarde des actifs
Respect des politiques de
gestion
Exactitude et exhaustivité
de l'enregistreme
nt
Information disponible au
moment opportun
21
1.2 Généralités sur le fret
Le fret est une marchandise transportée en soute, en général c’est comme les colis
mais transporté par avion. Des chemins de roulement permettent le chargement de l’avion en
toute sécurité pour la marchandise et permettent aussi d’économiser du temps.
Selon la définition de l’OACI, le fret aérien, désigne les marchandises transportées
contre rémunération à l’exception de la poste. Pour l’IATA, il désigne tous les biens à
l’exception des bagages y compris aussi la poste.
Par ailleurs, le fret général (ou « General Cargo ») s’agit de l’activité traditionnelle dans
laquelle le fret est confié par le chargeur à un agent de fret qui agit comme transitaire. Le
transporteur aérien n’assure alors que le transport15
. Tandis que le fret express : la même
entreprise assure toutes les prestations du transport porte à porte dans un délai restreint16
.
Les LTA se sont de véritable moteur indispensable pour le transport des marchandises. Celle-
ci est établie par l’expéditeur en dix exemplaires :
1.2.1 Les types de fret
Les frets sont obligatoirement couverts par le document commercial LTA. Ces cargos
sont soumis à deux régimes dont le fret port payé ou prepaid et le fret port-dû.
Le fret port-payé est un transport de marchandise où le coût du transport est payé au
départ tandis que le port-dû est payé à destination. Ces types de frets peuvent être locaux ou
internationaux.
a) Le fret en port payé
Il s’agit de fret dont le paiement se fait au départ, et le destinataire prend simplement
la marchandise à l’arrivée au service fret sans aucun engagement de paiement a part les frais
de commissions. Cependant si le destinataire ne prend pas immédiatement la marchandise
dès son arrivée, celui-ci devrait payer des frais de magasinage de la marchandise.
b) Le fret en port-dû
Ce sont des frets réglés à destination. Il faut remarquer que pour le port-dû la livraison
de la marchandise est conditionnée par le paiement; sans celle-ci la marchandise sera gardée
15 Note thématique Direction des Affaires Stratégiques et Techniques d’Air Madagascar octobre 2005
16 Note thématique Direction des Affaires Stratégiques et Techniques d’Air Madagascar octobre 2005
22
par le transporteur sauf dans des cas exceptionnels. Les factures sont les preuves justificatives
de ce paiement. (Cf. Annexe IV)
1.2.2 Les caractéristiques d’un document commercial
Il existe divers types de documents commerciaux tels que : la LTA, les billets
passagers, les billets cargo. Mais ici nous allons détailler minutieusement la LTA ou lettre de
transport aérien. Elle est un document qui décrit les renseignements et les caractéristiques de
la marchandise à expédier, un fret ne peut être expédié sans ce document. C’est le transporteur
principal qui émet la Lettre de Transport Aérien et quand il y a transbordement, la compagnie
prenante établira à son tour une LTA qui relie le trajet de la marchandise venant du
transporteur principal jusqu’à destination.
Section 2 : Méthodologie
Afin d’effectuer l’analyse de la situation existante au sein de la compagnie Air
Madagascar, le recueil d’information était et reste un élément primordial. Ainsi, les
informations sont obtenues à partir des entretiens réalisés auprès du personnel, certain grâce à
la documentation et par constat de la situation actuelle de la société.
2.1.Approche participative
L’approche participative est le stage effectué au sein de la Direction Administrative et
Financière d’Air Madagascar. C’est une observation directe, c’est-à-dire les données sont
collectés directement durant le stage.
2.1.1 Stage au sein de la Direction Administrative et Financière
Le stage s’est déroulé dans le département recettes commerciales de la Direction
Administration et Financière d’Air Madagascar. Sous l’encadrement et l’assistance de
Madame ANDRIANTASY Bodo, Responsable des recettes commerciales d’Air Madagascar ;
le stage a été d’une durée de 6 mois allant de 12 février 2014 jusqu’au 11 août 2014.
De ce fait, il est vraiment primordial de définir et de présenter l’organigramme de la
direction administrative et finanicère qui fut le lieu du stage et de tous les autres
départements qui s’attachent à celle-ci.
23
Figure 3: Organigramme de la Direction Administrative et Financière
Source : Manuel de procédure Direction Administration et Financière Novembre 2011
2.1.2 Le département Recettes Commerciales
Ce département traite les recettes en provenance des billets vendues au cours d’une
journée qu’il soit du passager, du fret, de la poste, des bagages. Il est le garant du traitement et
du suivi du budget de son domaine.
Le département recettes commerciales assure la fiabilité et la protection des recettes de
la compagnie afin de donner aux dirigeants et aux autres tiers des informations financières et
comptables fiables pour permettre la prise de décision et pour l’élaboration des états
financiers.
Pour le cas de MD, le traitement des recettes commerciales est assuré par un sous- traitant
« Maureva ». Afin d’assurer un bon maintien et fonctionnement de ce département elle
s’appuie sur quatre éléments présentés dans l’organigramme suivant :
DAF
Recettes Commerciales
Recettes à l'Emission
Recettes au Transport
Compagnies Etrangeres
Pool Contrôle Qualité
Tresorerie et Financement
Pool d'Analystes Financiers
Gestion de la Tresorerie
Gestion de la Relation bancaire et
des financements
Contrôle de Gestion
Assistance au Controle de Gestion
Comptabilité
Comptabilite Financieres
Comptabilité Fournisseurs
Comptabilité Clients
Gestion du Patrimoine et des Riques Financiers
Gestion des Risques Financiers
Gestion des Assurances
Gestion du Patrimoine
Affaires Juridiques
Analyses des contrats et veille
juridiques
Legal Corporate
Affaires Contentieuses
Administration et Economie
Contrôle Financier
24
Figure 4: Organigramme du département recettes commerciales
Source : Manuel de procédure du département Recettes Commerciales Novembre 2013
Afin de mieux cerner la figure présentée ci-dessus, nous allons détailler ci-après le
fonctionnement de ces quatre services :
a. Recettes commerciales à l’émission
Les recettes à l’émission assurent la disponibilité des références, des données et des
documents requispour le traitement et la comptabilisation des recettes à l’emission. Ces
services gèrent les stocks physiques des documents commerciaux ; procède au contrôle de
premier niveau des documents reçus pour traitement ; apporte les explications et les actions
correctives aux anomalies rencontrées au niveau des traitements et ainsi contrôle
l’exhaustivité des données traitées. Les recettes à l’émission centralisent tous les ventes de
billets journalier qu’ils soient électroniques ou manuel, ensuite elle contrôle tous les
documents de ventes et les remboursements des points de vente. Les billets sont vendus dans
différents points de ventes telles que:
Points de ventes organiques : ce sont les lieux de ventes de billets d’Air Madagascar
dans les agences de voyages
Points de ventes intérieurs : ce sont les points de ventes propres à la compagnie Air
Madagascar exemple : Analakely, Ivato aéroport
Points de ventes tierces représentations
GSA ou transitaires: Nécotrans à la Réunion, velogic
AGV : Noro travel, Dodo travel, Mercure
b. Recettes au transport
Les recettes commerciales au transport ont pour mission d’assurer la qualité des
données nécessaires au traitement des dossiers de vols en provenance des escales.
Département Recettes Commerciales
Recettes à l'Emission
Recettes au Transport
Compagnies étrangères
Contrôle qualité
25
Les attributions et les responsabilités de ces services sont : de procéder au contrôle de
premier niveau des documents reçus pour traitement ; d’assurer la transmission des dossiers
de vol au prestataire ; d’assurer la correction des anomalies rencontrées en cours de
traitement ; ainsi de controler les données traitées par le prestataire.
c. Compagnies étrangères
Sa mission est de sécuriser les recettes en internlines de la compagnie. Ses tâches sont
les suivantes à savoir : études des aspects financiers et comptables des accords interline et
suivi de leur liquidation financière ; édition des relevés et des statistiques sur les compagnies
aériennes ; collecte, traitement et diffusion des taux de change aux utilisateurs puis mise à
jour des références sur les règlementations, résolutions et procédures liés aux recettes
commerciales et diffusion aux utilisateurs.
d. Contrôle qualité
Il assure le contrôle et la fiabilité des données traitées. Ses attributions sont les
suivantes : controler le stock des documents commerciaux ; contrôler et éditer les rapports
comptables et statistiques sur les recettes commerciales; apurer les comptes liés aux recettes
commerciales ; contrôler l’utilisation des titres au niveau des coupons ; assurer la coordination
avec les autres directions lors de la mise en place de nouveaux.
En générale, ces quatre services analysent et répondent aux anomalies soumises par le
prestataire dans le cadre du traitement de chacun en ce qui la concerne et soumet au
prestataire les réclamations sur les données reçues.
2.1.3 Les tâches et missions réalisées durant le stage
Les tâches et les missions réalisées au niveau du département recettes commerciales
consistaient à des contrôles et des vérifications des erreurs qui pourraient être survenues dans
un LTA émise. Puis, nous avons opéré à un recoupement entre LTA et la facture émise ou
reçue.
En outre, une analyse de la facturation du port-dûs en cherchant le bon taux qui sera
applicable pour la conversion du montant facturé en MGA LTA par LTA. Cette tâche
s’opérait comme suit :
En premier nous avons recourus au contrôle des états de ventes pour l’identification et
la vérification des créances commerciales ; puis en second les recouvrements des créances par
26
l’intermédiaire de Maureva ; et dernièrement une constatation des écritures qui doivent être
lettrées dans certain journal de l’année 2013.
La vérification des LTA est basée sur le relevé port-dû de chaque mois car celui-ci fait
apparaître les informations à propos de la LTA qui sont :
- le numéro et montant de la LTA,
- la date du transport,
- le GSA qui va encaisser le montant du port-dû à destination,
- le numéro de la facture,
- le lieu d’origine et de destination de la LTA,
- la date du vol,
- le montant de la LTA en devise (EUR ou USD);
- et une dernière colonne intitulée REMARKS (Cf. Annexe V).
Une fois cette vérification touche à sa fin, l’étape suivante consiste à faire la
réconciliation entre le relevé port-dû de la GSA avec celui du relevé port-dû envoyés par
Maureva. Toutefois, si par constat on observe des LTA inscrits dans le relevé port-dû alors
qu’elle n’est pas vue dans celui de Maureva, nous avons réalisé les opérations suivantes : nous
vérifions le site web de MAUREVA surwww.maureva.com pour trouver ces LTA.
Ensuite nous avons procédé à un inventaire des factures de chaque LTA puis à des
rapprochements avec la situation du transitaire remise en question. L’objectif dans cette
vérification est de déterminer si les LTA en port-dû sont vraiment encaissés pour le compte
d’Air Madagascar et aussi de pouvoir faire un lettrage des comptes.
Durant le stage, le travail s’est basé sur l’analyse, le contrôle et la vérification des ports dû
avec la société sous-traitant France Handling qui est une société handling la plus vaste en
Europe, Aérolink pour l’Afrique du sud ainsi que Nécotrans le GSA dans l’île de la Réunion.
2.2.Questionnaires de contrôle interne (QCI)
Le questionnaire de contrôle interne est un des outils que nous avons utilisé pour la
réalisation de ce présent mémoire. Cette méthode consiste à élaborer des questionnaires accès
sur l’activité de MD et les objectifs de notre travail de recherche. Le QCI est indispensable
pour l’évaluation du système de contrôle interne de la compagnie Air Madagascar afin d’en
élaborer un tableau de synthèse de la société.
Des entretiens ont été menés avec le personnel de la Direction Administrative et
Financière pour la collecte des informations. Les questionnaires de contrôle interne utilisé
27
nous ont permis de savoir la qualité et l’efficacité du contrôle interne au sein de département
recettes commerciales. Cette méthode consiste à faire des discussions avec le personnel de la
compagnie dont l’objectif est de réunir les informations relatives aux sujets étudié. Le guide
d’entretien utilisé est présenté en annexe (Cf. Annexe VI).
Des questionnaires ont été posés lors d’un entretien semi-directif, directif et face à face
avec le responsable du département recettes commerciales, le responsable de recettes à
l’émission, recettes au transport, le service compagnie étrangère, le service contrôle qualité.
D’autres informations ont été confirmées auprès du département caisse ainsi que le
responsable des explications des comptes dans la compagnie. Ses personnels ont été
séléctionnés parmi tant d’autres car ce sont ceux qui détiennent les données financières
nécessaires à notre travail de recherche.C’est à partir des chronogrammes des activités que
nous avons pu élaborer. (Cf Annexe VII)
Les questionnaires ont été élaborés de façon à ce que ceux-ci nous donne des réponses
à notre problématique posée auparavant dans l’introduction. Ces questionnaires étaient de
types ouverts, fermées et des QCM. Il faut remarquer que, pour certains questions afin d’avoir
beaucoup de réponses, les questionnaires de types ouverts ont été administrés.
2.3 Documentation
Pour élargir notre investigation, nous avons recouru à diverses documentations que
nous avons regroupées en deux :
- Les documents d’origines internes: des livres, des revues, des sites web d’Air
Madagascar, la note d’organisation de la société Air Madagascar, le manuel de
procédure de la compagnie, les archives administratives ; et
- Les documents d’origines externes : articles de journaux, l’internet. Ce type de
recherche à été très bénéfique pour nous, car nous avons pu s’enrichir en données à la
fois quantitatives et qualitatives.
Section 3 : Cas pratique
Le cas pratique s’agit ici de l’application des diverses théoriques qu’on a vue
précédemment au sein du département Recettes commerciales d’Air Madagascar. Dans un
premier temps nous allons voir le fret, en secondle traitement des LTA selon le cas de MD.
28
3.1 Les frets
Il existe deux catégories de frets : les frets locaux se sont les marchandises expédiées
dans le territoire malgache, par exemple : Antananarivo, Majunga, Fort dauphin, Nosy be,
Tamatave, Sainte Marie, Sambava, Tuléar, Morondava.
Les frets internationaux se sont les marchandises expédiées à l’extérieur du territoire
malgache comme celle qui vont dans les pays européens tels Paris, Venise, Marseille, etc… et
celle de l’île de la Réunion.
La lettre de transport aérien ou LTA doit contenir les mentions suivantes
- Le lieu (ville et la compagnie transporteur) où le document a été créé et la date à
laquelle il a été établi ;
- L’aéroport de départ et de destination ;
- Les arrêts prévus, sous réserve de la faculté, pour le transporteur, de stipuler qu’il
pourra les modifier en cas de nécessité et sans que cette modification puisse faire
perdre au transport son caractère international ;
- Le régime suivis port payé ou port-dû ;
- Le nom et l’adresse de l’expéditeur; puis le nom et l’adresse du premier transporteur ;
le nom et l’adresse du destinataire ;
- La nature de la marchandise : le nombre, le mode d’emballage, les marques
particulières ou les numéros des colis ; le poids, la quantité, le volume ou les
dimensions de la marchandise ;
- L’état apparent de la marchandise et de l’emballage ;
- Le prix du transport s’il est stipulé, la date et le lieu de paiement et la personne qui
doit payer ; Si l’envoi est fait contre remboursement, le prix des marchandises et,
éventuellement, le montant des frais ; ainsi que le nombre d’exemplaires de la lettre de
transport aérien.
3.2 Traitement des LTA pour le cas de MD
Pour le traitements des documents commerciaux pour le cas d’Air Madagascar
(Cf.Annexe III) plus précisement l’expédition en port-dû, les montants sont encaissés par la
compagnie assistante. Le port-dû revient à la compagnie exploitante (c’est-à-dire celle qui
effectue le premier transport). Le montant port-dû est versé à la compagnie exploitante au
numéro de compte d’Air Madagascar. La compagnie assistante de MD établit les relevés des
charges à l’import des sommes dues à la compagnie exploitante par les tiers. Ce dernier
obtient le règlement des sommes dues à 30jours fin de mois.
29
Cependant, les tiers agréés IATA sont autorisés à régler sur le relevé par la compagnie
exploitante. Tandis que, les tiers non agréés doivent régler au comptant sauf accord écrit
donné à la compagnie assistante par la compagnie exploitante. La compagnie assistante
remettra un relevé et réglera les sommes collectées à la compagnie exploitante. Les opérations
du mois N font l’objet d’un relevé au début du mois N+1 et doivent être réglées par les
transitaires le dernier jour de ce même mois. Les versements des sommes collectées seront
effectués à la compagnie exploitante le 15 du mois n+2. La compagnie assistante avisera la
compagnie exploitante des sommes déduites de son règlement, non versées par les tiers17
.
En cas de retard de versement des sommes collectées, toutes sommes effectivement
perçues, la compagnie assistante s’engage à régler à la compagnie exploitante jusqu’à
paiement intégral de la somme dû. En générale, Maureva, les GSA et la compagnie prenante
qui peuvent exécuter à la facturation du port-dû.
Bref, cette première partie touche à sa fin, elle nous a permis de mieux comprendre
l’objet de la compagnie Air Madagascar à travers son historique, ses activités et missions ainsi
qu’un survole sur la théorie générale du système de contrôle interne. De plus, des diverses
théories sur le fret aérien, les méthodologies de recueil des informations et des analyses ont
été annoncé. Cela nous a servi de base et de support pour entamer la deuxième partie intitulée
diagnostic.
17 Note d’organisation MD
PARTIE II : DIANGOSTICS
30
PARTIE II : DIAGNOSTIC
Après avoir terminé la première partie descriptive, entrons maintenant dans la partie
diagnostic du système. Dans cette deuxième partie, des analyses des faits constatés sur terrain
seront exposées.
Les données seront analysées et interprétées afin d’évaluer les problèmes soulevés dans le but
de mettre en valeur leurs corrélations. En effet, les problèmes détectés méritent donc d’être
analysé afin de chercher leurs causes au préalable. De ce fait, cette partie va être scindée en
deux chapitres et développeront chacun successivement :
les analyses et l’évaluation des procédures de contrôle interne dans la
compagnie en relevant les forces et les faiblesses
les analyses critiques des procedures opérationnelles et les risques liés au fret
en port-dû.
La détection des points faibles du système de contrôle interne permet d’écarter les méfaits qui
empêchent la compagnie d’être compétitive et de mettre en relation les causes et les effets des
faiblesses du contrôle interne constatés sur l’exploitation de l’entreprise.
31
CHAPITRE III : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE
L’analyse et l’évaluation du système de contrôle interne consiste à réaliser des tests
permettant de déceler les forces et les faiblesses de celle-ci au niveau du département recettes
commerciales. Dans une première section nous allons procéder à l’analyse du SCI et après
aux diagnostics de l’environnement interne et externe de la compagnie Air Madagascar et en
dernier à l’analyse des risques liés aux faiblesses du SCI.Une interprétation des données à
partir des observations sur terrain vont être mise en évidence.
Section 1 : Analyses du contrôle interne dans le département recettes
commerciales
Notre analyse portera sur les constats des procédures de contrôle interne exercé au sein
du département. C’est à partir des stades suivants que nous allons déterminer les problèmes en
détectant leurs causes à effets.
Figure 5: Circuit de cheminement des problèmes vers la réalisation d'un plan d'action
Source : Recherche personnelle Juin 2014
D’après cette figure, l’analyse va centrer sur tous les problèmes en termes
d’application du manuel de procédure que nous avons administrés grâce aux QCI. C’est dans
la dernière partie de notre recherche que nous entamerons les deux dernières étapes de ce
Détection des problèmes
Identifier leurs causes
Identification les effets des problèmes sur l'organisation
Propositions de solutions
Plan d'actions
32
processus c’est-à-dire les propositions de solutions ainsi que la mise en œuvre du plan
d’action.
1.1 Insuffisance de contrôle et de suivi régulier du port-dû
Le contrôle est un élément primordial dans la poursuite des objectifs de l’entreprise.
Malgré cela au niveau du département recettes commerciales, nous avons constaté une
insuffisance de contrôle exercé par la personne responsable des recettes en PD. D’où le
superflu des tâches car une personne exerce deux travaux à la fois.
Du aux insuffisances de contrôle, certains port-dû sont inscrits dans le relevé port-dû
mais nous n’avons pas pu les idéntifiées dans le relevé Maureva ou vice versa. Un risque de
perte de fonds au bénéfice de la compagnie n’est pas ainsi écarté.
Par ailleurs, des LTA sont débitées avec des montants différents de ceux de la facture
et du relevé Maureva ; ce qui crée des trop perçus ou des moins perçu au niveau de la
comptabilité. Pourtant le contrôle et le suivi sont deux notions interdépendantes pour un bon
système de contrôle interne. Les manques de ces deux derniers éléments perturbent
l’exhaustivité des informations fournies dans la comptabilisation de la compagnie.
L’abscence de contrôle et de suivis est dû à des manques de personnels pour s’assurer de la
gestion, la vérification et le contrôle de fret dans l’organisation. Aucun personnel du
département recettes commerciales d’Air Madagascar n’est pas à sa charge de faire les
rapprochements entre les relevés PD venant du transitaire avec celui du Maureva.
1.2 Cumul des tâches
Le principe du contrôle interne est de mettre en vigueur le principe de séparation des
fonctions. Pourtant, le département recettes commerciales possède assez de personnel pour
réaliser ses activités. De même certains d’entre eux effectuent des travaux qui ne sont
principalement la sienne. Ce qui entraîne des cumuls des tâches, c’est-à-dire que le contrôle
du port-dû est affecté à une autre personne qui a déjà sa propre responsabilité au sein de la
direction.
De plus, quand les travaux de ce dernier sont innombrables, il ne peut plus exécuter en
même temps son propre travail et celui de contrôlé le fret. En effet, la non séparation des
tâches à ce niveau induit des oublis, des erreurs lors de la saisie, surtout que d’innombrables
responsabilités sont affectés à une seule personne.
33
1.3 Risque d’erreur ou d’omission des données
Durant notre intervention au sein de la Direction Administrative et Financière d’Air
Madagascar ; nous avons relevé que dans certains traitements comptable, des risques d’erreurs
ou d’omission ont été soulevés.
Selon le manuel de procédure, pour un mois donné, les numéros de factures sont
identiques, cette méthode facilite le contrôle et la vérification. Cependant, dans certains cas
on constate que des LTA émises en un mois porte des numéros de factures différentes ;
prenons comme support de notre analyse le tableau suivant:
Tableau 2: Extrait du relevé LTA port-dû France Handling 2013
N° facture N° de LTA Mois du relevé Mois de la facture
MT800817 19109230 Janvier Mars
MT800817 18931533 Janvier Mars
MT800817 18824665 Janvier Mars
MT800817 18931975 Janvier Mars
MT800877 18991022 Février Mai
MT800877 19110615 Février Mai
MT800877 18420846 Février Mai
MT800877 18824746 Février Mai
MT800877 18824820 Février Mai
MT800877 18961795 Février Mai
MT800877 19110044 Février Mai
MT800878 18824912 Mars Mai
MT800878 18962930 Mars Mai
MT800878 18963431 Mars Mai
MT800878 18964046 Mars Mai
MT800927 18420905 Février Juin
MT800928 19120043 Mars Juin
MT800928 18421115 Mars Juin
MT800928 19120150 Avril Juin
MT800928 19046230 Avril Juin
MT800928 19046871 Mars Juin
MT800928 19120231 Avril Juin Source : Recherche personnelle Juin 2014
Le tableau ci-dessus fait référence à un extrait du relevé PD d’Air Madagascar
transporté par France Handling en 2013. D’après ce tableau, pour le mois de mai : deux
factures PD ont été émises dont le numéro MT800878 et MT800877 pourtant une seule
facture doit être résérvé pour un seul mois.
34
Concernant les modalités de règlement des factures, diverses méthodes sont utilisées
par MD tel l’ordre de virement, la remise de chèque bancaire ; alors que depuis l’année 2013,
le système de compensation monétaire a été utilisé pour effectuer aussi les règlements des
dettes envers les autres compagnies aériennes. Ce système est une technique de couverture par
laquelle au lieu d’effectuer le règlement directement avec le débiteur on compense les
encaissements avec les décaissements afin de faire ressortir un nouveau solde ou vice versa.
En outre, la compensation ne puisse être faite qu’avec les mêmes devises. Dans le cas
où un titre est introuvable, MD demande à la compagnie qui facture les PJ en vue des
renseignements supplémentaires; si la demande reste sans réponse pour une période de deux
mois maximum, Air Madagascar effectue encore une relance.
1.4 Conservation des pièces justificatives trop longtemps par Maureva
Cette constatation est spécifiquement pour la recette au transport, car d’après les
processus de circulation des documents venant de chaque point de vente MD, les PJ doivent
être envoyés à Maureva qui traite les recettes d’Air Madagascar pour être vérifié afin qu’il
puisse réaliser leur traitement. Des fois, Maureva ne renvoie pas les PJ après son utilisation et
le service recette au transport n’en possède plus de document pour réaliser des recoupements,
pourtant à un moment donné un utilisateur pourra en demander. Toutefois, les PJ ce sont des
preuves des enregistrements comptables. Ces derniers n’ont pas de valeur comptable s’ils ne
sont pas accompagnés de PJ.
Section 2 : Diagnostic du système
Le diagnostic s’agit ici de déceler toutes les forces, les faiblesses, les opportunités et
les menaces au niveau de la compagnie aérienne Air Madagascar. Par ailleurs, notre analyse
se poursuivra au niveau du département recette commerciale.
2.1.Analyses de l’environnement interne
En analysant l’environnement interne d’Air Madagascar, nous allons ressortir les
forces et les faiblesses constatés. Cela permet aux dirigeants de fixer des objectifs et de mettre
en place la démarche indispensable pour les atteindre et de trouver des actions correctives
pour les faiblesses.
35
Les forces et les faiblesses de la compagnie dans sa globalité sont résumées dans le
tableau suivant.
Tableau 3 : Synthèse de l’analyse de l’environnement interne
FORCES FAIBLESSES
Environnement
interne
- Ancienneté de la compagnie Air
Madagascar
- Monopolistique sur le territoire
malgache
- Compétence et coopération
entre les personnels
- Les enregistrements comptables
sont opérés en temps voulu,
rapidement après la survenance
de l'opération, ils sont rattachés
à la bonne période et sont
correctement reflétés dans les
livres et documents comptables
Les pièces justificatives font
l’objet des enregistrements
comptables pour permettre de
vérifier les opérations.
- Notoriété nationale et
internationale de MD
Utilisation du logiciel EDGARD
pour la recette et MARGO pour le
fret
- Utilisation du logiciel NAVISION
pour l’enregistrement comptable
- Coopération entre le personnel,
compétence et assiduité
- Manuel de procédure non
formalisé
- Beaucoup d’activité son exercé
par un seul responsable
- Lenteur de la connexion
internet qui retarde le traitement
comptable
- Pour le département transport
les documents concernant les
cargos ne sont jamais remis par
Maureva
Certaines désignations des
enregistrements comptables
sont très brèves et non
compréhensible par d’autres
utilisateurs de l’information.
Source : Recherche personnelle Août 2014
Le tableau ci-dessus nous montre la synthèse de l’analyse de l’environnement interne
et de l’environnement externe de la compagnie Air Madagascar dans toutes ses activités.
36
Les forces se sont les atouts que la compagnie possède et à partir desquelles elle pourra
dominer le marché. Tandis que les faiblesses se sont les côtés négatifs constatés aux niveaux
de l’entreprise dont le but est d’apporter des améliorations faces à la situation existante.
2.2 Analyses de l’environnement externe
Les opportunités se sont les possibilités extérieures qui s’offrent à l’entreprise dont
elle peut profiter pour augmenter sa production. Faces à ces notions, des menaces sont
soumises à l’entreprise c’est-à-dire se sont les problèmes, obstacles qui peuvent compromettre
l’objectif de la compagnie.
Tableau 4 : Synthèse de l’analyse de l’environnement externe
OPPORTUNITES MENACES
Environnement
externe
- Progrès technologiques
- Extension de la zone
d’intervention d’Air Madagascar
au niveau nationale et
internationale
Location d’avion spécialement
pour les frets.
- Intensification des concurrents sur le
marché
- Crise politique, économique et
social qui a des impacts sur
l’activité d’Air Madagascar
- Hausse des prix des matières, tel
que le carburant ou tout autre
matière entrant dans l’exploitation
de la compagnie
- Les évolutions technologiques et la
réglementation imposée par l'IATA
en matière de billetterie électronique
pourraient faire perdre à l'entreprise
une part de marché si celle-ci ne se
conforme pas aux attentes
exigéesl’exploitation de la
compagnie
Source : Recherche personnelle Août 2014
L’objectif de cette analyse est de mettre en exergue à la fois les facteurs internes et les
facteurs externes de l’entreprise. Le principal objectif de ce diagnostic est d’apporter des
plans d’évolutions aux acteurs pour permettre une mise en œuvre adéquate par rapport à la
situation présente.
37
Section 3 : Analyses des risques liés aux faiblesses du contrôle interne
L’évaluation consiste à une analyse du contrôle interne dans le département recettes
commerciales. Deux grands éléments vont être traités dans cette évaluation celui du cycle
émission et celle du transport.
3.1.Le manuel de procédure est très vague
Le manuel de procédure est un document décrivant tous les procédures et
l'organisation comptable conçu dans le but de définir toutes l’accomplissement des tâches de
la compagnie. Cette dernière possède un document qui serve de guide pour la réalisation de
ses activités, pourtant celui-ci n’est pas formalisé et reste très vague pour le personnel.
Lors de notre intervention, 70% du peronnel interviewé ont confirmé que le manuel de
procédure est très généralisé du point de vue pratique, par conséquent chaque employé le
personnalise à sa manière pour faciliter leur tâche.
A propos du port-dû, les directives des opérations sont généralisés et presque insuffisantes.
Les tâches et les responsabilités des intervenants ne sont pas clairement définis ; pourtant
l’objectif du contrôle interne est le bon fonctionnement de l’entreprise et que les
responsabilités de chacun doivent être bien définies.
3.2.Pertes financières
Les pertes finanicères concernent les LTA en port-dû qui sont encaissées directement
dès l’arrivée de la marchandise. Malgré cela, certaines d’entre eux sont encaissées avec des
montants différents de celui qui lui a été attribué au départ. C’est-à-dire les montants valorisés
sont en trop perçus ou en moins perçus de celle facturés.
Des PD effectués par MD ne sont pas encaissés pour le compte de la compagnie c’est
le cas des PD trouvés dans le relevé Maureva mais non trouvés dans le relevé du sous traitant
(France Handling, Nécotrans, Air link).
Bien que les ports-dû soient débités, cette constatation affecte les résultats financiers de
la compagnie. Cependant, les pertes financières sont aussi dues à des régimes de fret qui sont
au départ en port-dû et à l’arrivé elle est transformé en port-payé; car pour ses deux cas leurs
traitements sont très différentes.
38
Le tableau ci-dessous montre cette constatation :
Tableau 5: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs internationales 2013
Désignation
LTA
émises
LTA vues dans
Maureva et encaissées
LTA non
encaissées
Pourcentages de
pertes%
MRS Nombres 10 9 1 1%
CDG Nombres 30 26 4 13,3%
LYS Nombres 2 2 0 0
NCE Nombres 1 1 0 0
RNS Nombres 2 2 0 0
Source : Recherche personnelle Juin 2014
Le tableau ci-dessus nous montre un extrait de notre recherche à propos des LTA en
port-dû à destinations internationales au cours de l’année 2013. Celui-ci a été obtenu à partir
des analyses du relevé port-dû de l’année 2013, le fichier Maureva en prenant comme
éléments intéressés de la recherche le numéro LTA. En premier, il s’agissait de faire un test
de vraisemblance entre le montants facturés et celles qui sont comptabilisés. Des
confrontations entre ces deux derniers a permis d’obtenir ce tableau, suivis des
rapprochements entre valeurs enregistré dans le fichier Maureva et de la facture.
La non-conformité de certains montants est due à des erreurs de saisies ou bien des
gains ou des pertes de changes. Tous ceci entraine des informations financiers non fiable ce
qui provoque une prise de décision non pertinente pour la compagnie. Pourtant l’utilité du CI
est de donner des informations plus fiables aux utilisateurs.
Pour l’année 2013, d’après les rapports d’inspection réalisés par le personnel d’Air
Madagascar une perte financière a été constatée sur les port-dû.
39
Tableau 6: Constats aux niveaux des LTA ports-dûs locales 2013
Désignation LTA émis LTA encaissés LTA non encaissés Pourcentages %
FTU Nombres 813 810 3 0,37%
SVB Nombres 498 485 13 0,26%
ANM Nombres 113 112 1 0,88%
MJN Nombres 2 2 2 0
NOS Nombres 119 119 119 0
SMS Nombres 60 56 4 6,66%
TMM Nombres 49 48 1 2,04%
TNR Nombres 1116 1110 6 0,53%
TLE Nombres 22 22 0 0
DIE Nombres 30 30 0 0
Source : Recherche personnelle Juin 2014
3.3.Doublon dans la comptabilisation
Les doublons dans l’enregistrement comptable sont parfois dus à l’existence des LTA
portant le même numéro, même montant, même désignation souscrit dans deux factures
différentes. Nous avons constaté cette mauvaise imputation lors des rapprochements entre
fichier Maureva et la comptabilité. Ceci est dû au PD comptabilisé qui présente des
anomalies à cause d’une annulation de facture. En effet, si le comptable n’arrive pas à détecter
cette erreur, celle-ci entrainera une comptabilisation et valorisation des recettes en plus ; ce
qui va changer les résultats de l’exercice.
Le tableau suivant nous montre ce constat.
Tableau 7: LTA enregistré dans deux factures cas de port-dû France Handling 2013
N°LTA N°facture Montant USD facture N°facture Montant USD Maureva
18991022 MT800877 1 540,18 MT800841 1 540,18
19110615 MT800877 2 535, 04 MT800841 2 535, 04
18420846 MT800877 532,93 MT800841 532,93
18824746 MT800877 3 425,36 MT800841 3 425,36
18824820 MT800877 3 053,03 MT800841 3 053,03
18961795 MT800877 204,27 MT800841 204,27
19110044 MT800877 659,33 MT800841 659,33
TOTAL 11 950,14 TOTAL 11 950,14
Source : Recherche personnelle Juin 2014
40
Ce tableau décrit la liste des LTA émis en 2013 qui sont enregistré dans deux factures
différentes, la facture MT800877 a été remplacée par la facture MT800841.
Ce risque de surplus d’imputation peut survenir si deux ou plusieurs LTA portent des
numéros de factures différentes si elles sont émises pour un même mois. Il se peut que ces
deux factures soient transmises dans la comptabilité. D’où un trop perçus de 11 950,14USD à
été incorporé dans la comptabilisation du fret port-dû pour l’année 2013.
Théoriquement, ces doublons dans les facturations sont un manque d’informations
venant des sociétés sous traitant telle France Handling, Nécotrans, Aérolink etc…lors de leurs
traitements.
Pour le cas du sous traitant France Handling et Nécotrans, des LTA de MD sont
enregistrés dans deux factures portant des numéros différentes c’est le cas en ce qui concerne
les LTA en PD de l’année 2012 et 2013. De son côté, pour les éléments significatifs comme
celui-ci, France Handling devrait informée en avance Air Madagascar du fait de ce constat
qui est par requête auprès du sous traitant est une annulation et remplacement de la facture.
3.4.Les procédures de travail sont trop longues
Les circuits des documents commerciaux du département Recettes Commerciales –
Maureva – département Recettes Commerciales sont trop longs à cause du retard de
l’établissement de la facture de la dernière compagnie qui est le transporteur finale du port-dû.
De plus, le délai de renvoi des documents MD de Maureva vers recettes commerciales
est très long aussi, dans certains cas Maureva ne les envois même plus, pourtant ces
documents sont des PJ qui doivent rester dans les archives d’Air Madagascar au cas où il y
aurait un contrôle postérieurement.
Bref, nous avons vu dans ce chapitre les diagnostics de la compagnie par
l’intérmédiaire de l’analyse FFOM. Ensuite des examens du système de contrôle interne mise
en œuvre dans MD suivis des divers risques liés aux faiblesses de CI. Passons maintenant
dans le second chapitre intitulé analyses des procédures opérationnelles du fret en port-dû
pour terminer cette deuxième partie.
41
CHAPITRE IV : ANALYSE DES PROCEDURES OPERATIONNELLES
DU FRET EN PORT-DU
Après avoir analysé le système de contrôle interne du département recettes
commerciales, il est essentiel dorénavant de détecter les éléments ou les fonctions qui ont
entraîné les méfaits au niveau de ce département et de l’activité port-dû.
Ce chapitre sur l’analyse du fret en port-dû regroupe tous les résultats de notre investigation
auprès de la compagnie Air Madagascar en termes de fret. Il est alors convenable de présenter
des données à la fois qualitatives et quantitatives issues de notre recherche.
Section 1 : Diagnostic des procédures d’encaissements du fret
Les port-dû sont des opérations qui consistent à importer ou à exporter des
marchandises. Dans cette section nous allons énumérer les défaillances constatées pour ce
régime de fret en port-dû selon les diverses analyses qu’on à réaliser à partir du schéma ci-
dessous.
Figure 6: Evaluation du système
Source : Recherche personnelle Juin 2014
1.1 A l’émission
Pour le compte d’Air Madagascar, toutes les opérations de recettes sont envoyées à
Maureva et ce dernier effectue par contre l’écriture comptable. De son côté, MD réalise aussi
Analyses de l'existant
Diagnostic des risques
Analyses des points forts et des points faibles
Fin et conclusion de l'évaluation
42
des écritures comptables et après elle fait le rapprochement entre les deux comptabilisations
pour contrôlé la véracité de l’écriture. Selon les principes comptables, toutes écritures
comptables doivent être justifiées par une pièce justificative ; pourtant on a constaté que
certains PJ n’ont pas été trouvées ou même disparues lors de notre intervention.
Tableau 8 : Analyses du service recettes à l’émission
TACHES FAIBLESSES IMPACT CONSEQUENCES
Détention des
documents venant
de chaque point
de vente MD
Classement inefficace au
niveau des dossiers.
Pertes des informations
de l’entreprise en cas de
sortie du responsable
Difficulté lors de la
recherche des
documents
Emission LTA
- Les numérotations
attribuées aux LTA ne
sont pas exhaustives
- Non formalisation de
certains LTA dans le
relvé PD
Erreur de numérotation
Doublon dans la
comptabilisation
Enregistrement à
l’escale
Aucun livre
d’enregistrement
journalier des LTA
émises en PD
Impossibilité de faire
des suivis journaliers
des ventes LTA
-Pertes financières
-Des LTA émises ne
sont pas inscrites dans
le relevé Maureva
Source : Recherche personnelle Juin 2014
1.1.1 Constats au niveau des LTA émis
La numérotation attribuée aux LTA n’est pas exhaustive ce qui provoque, la non
formalisation de certains dans le relevé port-dû. Les listes des marchandises expédiées sont
envoyéses par mail à Maureva, c’est une trace écrite de l’existence des cargos envoyés.
Prenons l’exemple de la LTA suivant :
Tableau 9: Exemple de LTA ayant des numéros débutant par 9
N°LTA Date du relevé Date de la facture
97774105 Juillet Septembre
97796553 Août Octobre
Source : Recherche personnelle Juin 2014
43
D’après ce tableau, nous constatons que deux des LTA émises par MD ont des
numéros très différentes des autres car celui-ci commence par le chiffre « 9 ». Ce qui veut dire
qu’il a déjà été utilisé auparavant et cette réutilisation de la même LTA mais avec des
numérotations différente pourrait favoriser un doublon dans les écritures comptables.
Cependant des LTA émises peuvent avoir des montants différents de celle qui sont
enregistrées dans le journal. Le tableau suivant nous montre ce constat.
Tableau 10 : Ecarts d’enregistrement des valeurs de la LTA (en MGA)
N° compte
général N° origine N° LTA Désignation Montant crédit détail journal Ecarts
411921 LITC0333 25819219885 WMN 56 430,00 67 700,00 - 11 270,00
411921 LITC0555 25819313733 FTU kk 69 200,00 347 010,00 - 277 810,00
411921 LITC0555 25819313733 FTU kk 347 010,00 340 000,00 7 010,00
411921 LITC0555 25819313291 FTU kk 45 620,00 69 200,00 - 23 580,00
411921 LITC0555 25819310141 FTU kk 40 370,00 40 470,00 - 100,00
411921 LITC0333 25819308494 WMN 100 500,00 29 240,00 71 260,00
411921 LITC0752 19359723 SVB ESCALE 1 150 610,00 924 927,00 225 683,00
411921 LITC0751 25819338793 ESCALE ANM 45 290,00 49 880,00 - 4 590,00
TOTAL - 13 389,00
Source : Recherche personnelle Novembre 2014
1.1.2 La comptabilisation à l’émission
Le document commercial est comptabilisé dès leurs émissions. Néanmoins, aucun
livre d’enregistrement journalière pour connaître les nombres des LTA émises en port-dû ou
en port-payé n’existe pas dans la compagnie ; pourtant l’enregistrement des frets ne sont reçus
que mensuellement par l’intermédiaires d’un relevé port-dû envoyé par le transitaire d’Air
44
Madagascar à l’étranger. Des fois cette procédure risque de provoquer des pertes
considérables, car il se peut que des LTA émises ne soient inscrites dans le relevé Maureva.
1.2 Au transport
Les procédures mises en placent doivent donner l’assurance que les recettes au
transport sont bien encaissées. Une LTA est dite utilisée si celle-ci a passé au transport c’est-
à-dire qu’elle a poursuivi les trajets qui lui ont été dictés dans ce cas, on dit que la LTA est
passée de « Open » à « Flown ». La figure ci-dessous montre le cheminement de la
marchandise au départ jusqu’à destination.
Figure 7: Chaîne de transport du fret
Source : Recherche personnelle Juin 2014
C’est au transport que les agents passent au suivi des dossiers, effectue la vérification
et le contrôle des billets vendues. En effet, si la marchandise n’est pas transporté par une seule
compagnie aérienne mais doivent être transbordé par une autre, la compagnie prenante prend
à sa guise et signe une des neufs exemplaires des LTA pour matérialiser le transfert de la
marchandise et ainsi de suite jusqu'à ce que le fret arrive à destination.
1.2.1 Constats au niveau Recettes au transport
Pour la vérification des LTA si elles sont bien transportées ou non, leur système de
codage par LUNE (LTA Utilisée et Non Emise) ou LENU (LTA Emise Non Utilisée) par
Maureva est très efficace, puisque celle-ci peut servir de base de contrôle de vérification pour
la compagnie si à un moment donné un client réclame qu’il n’a pas reçu son colis.
Client(expéditeur) Embarquement Transbordement
Transitaires Autorités douanières Préstataires tiers et
transporteurs
Destinataires
45
L’envoi du fret avec les neufs exemplaires de la LTA est efficace pour le suivi du trajet de la
marchandise et permet la sécurisation de la marchandise. Les documents des vols (bordereau
d’envoi, état de charge, passengers name list, cargo manifest, SLS) sont à jour pour le service
transport afin qu’il puisse réaliser leur opération. Les documents d’appurement des LTA sont
les cargos sales report. Tous les LTA qui sont inscrites dans le CSR sont des ventes déjà
payés.
Figure 8: Processus de transformation des ventes à l'émission en recettes réelle
Source : Recherche personnelle Juin 2014
1.2.2 Le système de contrôle interne au niveau du service transport
Les missions principales du service transport sont le suivi des dossiers venant de
chaque escale, leur vérification ainsi que le contrôle des billets manuels et des LTA ainsi que
l’envoi des images des titres scannés au prestataire pour traitement.
Les travaux au transport sont alors basés sur des documents, pourtant les documents
envoyés vers le sous traitant ne sont pas reçus à temps, des fois, ils ne sont jamais reçus du
fait que, leur coût d’envoi coûte très cher.
Le problème de changement de régime des LTA frets en port-dû et transformé en port-payé à
destination crée des impacts sur l’établissement des relevés PD, car des frets en PP seront
inscrits dans les frets en PD.
Tableau 11: Evolution des frets transportés par MD
Fret local Pourcentage de variations base 2013
2013 Nombres 2822 100%
2012 Nombres 479 16,97%
2011 Nombres 1597 56,59%
2010 Nombres 1388 49,18%
2009 Nombres 1380 48,90%
Source : Recherche personnelle Juin 2014
Par rapport à l’année 2013, les nombres de frets ont augmenté de 2009 à 2011 et celle-
ci à brusquement diminué jusqu’à 16,97% en 2011.
Vente à l'émission Vente au transport Recette réel
46
En généralisant les frets locaux qui sont ceux à destinations de Tamatave, Antananarivo, Fort
dauphin, Antalaha, Morondava, Sainte Marie, Sambava sont aux nombres de 479 pour l’année
2012 et à augmenté de 150% pour l’année 2013.
Le graphe ci-dessous nous montre cette variation du fret de 2009 à 2013
Figure 9 : Courbe de tendance du fret port-dû
Source : Recherche personnel Juin 2014
Généralité des frets locaux transportés par la compagnie Air Madagascar durant les
cinq années d’exercices c’est-à-dire de 2009, 2010, 2011, 2012, 2013.
Durant les cinq années c’est-à-dire de 2009 à 2013 les recettes en frets ont été
stabilisés de 2009 à 2010 celles-ci sont dues à l’instabilité politique au niveau nationale ; d’où
l’inquiétude des clients à faire parvenir leurs marchandises par frets. Tandis qu’en 2011 une
augmentation des frets transportés par MD ont été constatés de 1388 pour 2010 à 1597 en
2011.
Bien qu’il y avait cet accroissement ; une dégradation des recettes en frets a été observée pour
l’année 2012 ; celles-ci sont dues à des pertes financières subies par la compagnie en termes
de fret en port-dû. Par ailleurs, en 2013 les recettes ont subit un accroissement extraordinaires.
1.3 Constats sur les procédures à l’encaissement
La méthode d’encaissement se fait soit par méthode de compensation, soit par des
règlements par chèques ou des virements matérialisés par le relvé bancaire.
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
2009 2010 2011 2012 2013
No
mb
res
de
fret
s
Année
Variations frets transportés par MD
Frets locaux
47
Tableau 12: Analyses au niveau de l’encaissement PD
TACHES FAIBLESSES IMPACTS RECOMMANDATIONS
-Encaissement
ventes fret PD
-Moins ou trop
perçus des
montants
encaissés
-Information erronée
-Mauvaises imputation
comptable
-Réajustement des écritures
d’encaissement à la bonne
période
-Encaissement
ventes fret PD
-Montant PD non
encaissé par MD
- Pertes financières
-Diminution des
recettes en PD
-Demander une fiche de
déclaration du changement
de régime de la LTA
-Vérification factures et
relevés PD
-Arrêt de caisse
et versement
- Arrêt de caisse
non régulier
- Versement non
régulier
-Pertes financières
- Non disponibilité des
états de caisse au
moment opportun
-Rappel des procédures de
travail au responsable caisse
escale
Source : Recherche personnelle Juin 2014
Pour la méthode de vérification des factures PD; celle-ci se poursuit comme suit :
Tout d’abord, vérifier le montant du tronçon facture, des frais annexes, de la commission puis
convertir le montant facturé titre par titre en montant MGA ;
Ensuite rendre les relevés port-dû export et import provenant respectivement des saisies au
transport et du traitement émission ;
A la fin nous procédons au comparer du montant porté sur le relevé et celui de la facture. S’il
y a une différence il faut se référer aux relevés du mois suivants car en principe le décalage
provient des opérations de change.
Concernant les relevés port-dû l’existence des confusions entre les ventes réalisées par
le GSA et les ventes port-dû effectués par le GSA sont tous configuré dans le document CSR.
Pour une bonne conception des recettes réalisés le GSA devrait séparer les ventes imports
c’est-à-dire le port-dû et les ventes exports qui sont les ventes réalisés par le sous traitant.
48
Le tableau suivant montre les zones de contrôle lors de l’envoi d’un fret en port-dû.
Tableau 13: Identification des points de contrôle pour l'envoi d'un port-dû
Désignation Agents fret Agent Handling
Enregistrement des LTA émises x
Vérification des Dossiers de vols x
Embarquement du cargo x x
A l’escale x
S’il y a transbordement x
Encaissement x
Source : Recherche personnelle Juin 2014
Le tableau ci-dessus montre les zones de contrôle de la mise en œuvre du fret.
Concernant les modes tarifaires des frets, le tarif général de fret varie avec le poids, le prix par
kilogramme étant appliqué selon que le poids de l’expédition est supérieur ou inférieur à un
palier niveau de poids spécifié auquel le prix par kilogramme change18
.
Section 2 : Analyses des risques liées au port-dû
Toute entreprise est souvent confrontée à un ensemble de risques qu’elles soient
externes ou internes à l’entreprise. En effet, ces risques doivent être identifiés pour être
évalués et analysés. L’objectif de l’analyse des risques pour le régime fret en port-dû est de
pouvoir déceler les dysfonctionnements au niveau des tâches afin de bien maîtriser le domaine
d’activité.
2.1 Des LTA émises mais non encaissées
Il convient ici, de déterminer les liens qui existent entre les problèmes et ses causes.
Les problèmes sont engendrés par des multitudes de causes et ces derniers peuvent être aussi
le fruit d’autres causes en relation directe ou indirecte avec elles. L’évaluation des risques
inhérents au régime port-dû met l’accent sur l’élaboration d’une cartographie des risques.
18 www.mémoireonline.com Août 2014
49
Tableau 14 : Extrait des listes des LTA émis mais non encaissés par MD
Sources
LTA PD
encaissées
LTA PD
comptabilisées au
transport
LTA non vues
dans maureva
Pourcentage LTA
encaissées et LTA
non vues
MAUREVA
FTU Nombres 581 561
20 3 %
Montant 50 815 50 159
DIE Nombres 101 51
50 50%
Montant 8 763 4 747
NOS Nombres 189 159
40 21%
Montant 11 421 8 006
SVB Nombres 745 272
473 63%
Montant 45 330 13 069
WMN Nombres 899 508
391 43%
Montant 41 347 23 251
ANM Nombres 239 246
-7 - 3 %
Montant 10 387 11 976
TMM Nombres 132 85
47 62 %
Montant
10 714 5 655
Source : Synthèse port-dû 2012/2013 Air Madagascar
Par ailleurs, les risques suivants résultent des diverses analyses réalisés. Le risque de
non perçus ou de trop perçus en comparant le montant du relevé avec celle de Navision est
engendré par la différence de change. MD procède à la réclamation des moins perçus auprès
de la compagnie qui à rédiger la facture. Néanmoins, ce constat suscite de sérieux doutes
quant à l’efficacité de la procédure de travail au niveau de l’escale. Pourtant si une LTA à été
émise et reçue par le client c’est qu’elle a déjà passée le cap du transport.
50
2.2 LTA trouvées dans Maureva mais non comptabilisées
Rappelons que les LTA ce sont des documents matérialisant l’accord entre
l’expéditeur et l’exploitant pour le transport des marchandises données, c’est la carte d’accès
à bord de ces marchandises. Toutes les causes des LTA non comptabilisées peuvent être liées
aux moyens humains, car on constate qu’aucun personnel n’a pas sous son autorité le contrôle
de fret. D’autres causes sont liés au moyen technique c’est-à-dire lenteur des transferts à
temps des informations.
2.3 Retard de paiement du port-dû
La facture est une pièce justificative des dépenses d’une société. Lors de notre
recherche auprès de la compagnie Air Madagascar, concernant les port-dû les factures ne sont
établies qu’en moyenne 3 à 4 mois de la date du vol. Par ailleurs, si la date de facturation est
tardive, celle-ci retarde la date d’encaissement et de comptabilisation. Ceci-ci nuit à
l’enregistrement comptable parce que l’enregistrement attendra l’arrivée de la facture pour
être comptabilisé.
Pour la facturation, une fois que le vol est effectué, la facturation doit être
immédiatement établie. Car c’est une fois que les encaissements effectués que la
comptabilisation peut être effectuée (la facture et les feuilles de recettes sont les PJ pour la
comptabilisation). Bien que le paiement tarde l’enregistrement comptable doit être mis à jour.
Les délais d’acheminement des envois de facture et sa réception varient entre 2 à 4 jours
maximum. Le tableau suivant nous montre ce constat
Tableau 15: Interdépendance entre date du vol et date de la facturation du port-dû
N°
Facture No LTA Date du vol Mois Facture
Nombre de mois entre
date du vol et date de la
facturation
MT800766 18956324 08/10/2012 Décembre 201 3 2
MT800669 18926353 20/07/2012 Août 2013 1
MT800564 18723095 18/11/2011 Mars 2013 4
MT800527 18724451 12/12/2011 Avril 2013 4
MT800479 18679640 07/10/2011 Février 2013 4
MT800479 18680196 17/10/2011 Février 2012 4
MT800479 18680443 28/10/2011 Février 2013 4
MT800479 18505922 24/08/2011 Décembre 2013 4
MT800707 18755936 06/08/2012 Octobre 2013 2
MT800707 18926810 01/08/2012 Octobre 2013 2
Source : Recherche personnelle 2014
51
Le tableau ci-dessous nous montre les caractéristiques des PD émis durant l’année
2013. Nous constatons une grande variation sur la durée de facturation des LTA et la date du
vol ou date du transport. En moyenne la facturation des LTA ne se font qu’au alentour de 4
mois après la date du vol. Cette facturation est réalisée soit par la compagnie transporteur, soit
par le GSA ; le paiement du port-dû se fait par compensation entre autres compagnies (Air
France, Air link, Aérolink, etc…) et sous traitant (France handling, Nécotrans, etc…), et
surtout les impayés.
2.4 Risques liés au système comptable
Se sont les transactions et les opérations qui ont des impacts directes à l’établissement
des états financiers. Tout d’abord, le risque de taux applicable pour la conversion du montant
facture en devise en MGA, il s’agit du taux 5 jours IATA précédant le mois d’opération
(transaction) pour la conversion en MGA le montant facturé, titre par titre.
Le système comptable met en exergue la manière de comptabilisé une transaction.
Dans notre cas, nous avons soulevés que des erreurs d’affectation de rubrique pour les libellés
des écritures entraîne des mauvaises interprétations d’écriture; prenons le cas des port-dû
encaissées en 2013. Les méthodes de comptabilisation utilisées par le comptable lors de son
enregistrement comptable ne sont pas formalisées car des fois il l’enregistre avec des libellés
différents de l’encaissement et se présente comme suit :
Tableau 16 : Exemple de comptabilisation d’une LTA
N°de
compte
Libellés Débit Crédit
419111
419116
Encaissement PD SVB
Encaissement PD SVB
100 000
100 000
419111
708230
SVB
SVB
100 000
100 000 Source : Recherche personnelle Novembre 2014
Outre les problèmes cités plus haut, d’autres points sont à souligner telles : le manque
de données pour une analyse complète faute de moyen de communication ainsi que le départ
des cadres occupant des postes clés dans le département recettes commerciales d’Air
Madagascar. Bien que la direction essaye de se relever à ce genre de problèmes en formant
52
des nouveaux recrutés ; pourtant la formation ne remplace pas les expériences déjà acquises
par les personnes occupant le poste auparavant.
Cependant, la définition des objectifs poursuivis par la compagnie en matière de fret en port-
dû permet d’élaborer un plan de réduction des risques constatés auparavant afin de les
minimiser à un niveau acceptable pour le type d’activité.
Cette deuxième partie touche à sa fin, elle nous a permis de procéder à des analyses et
évaluation du système de contrôle interne dans le département recettes commerciales ainsi
qu’à des diagnostics de la compagnie aérienne à la fois interne qu’externe. Et enfin à des
analyses et interprétations du port-dû. Passons maintenant dans la dernière partie qui s’intitule
les solutions et recommandations.
PARTIE III : SOLUTIONS ET
RECOMMANDATIONS
53
PARTIE III : SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS
Après avoir analysé la compagnie dans son ensemble, nous allons voir dans cette
dernière partie de la recherche les solutions et recommandations. Nous allons présenter les
diverses propositions retenues pour l’amélioration des points faibles constatés et les solutions
pour la bonne marche de l’activité en port-dû d’Air Madagascar. Nous évoquerons dans ces
chapitres les propositions de solutions découlant des diverses analyses réalisés auparavant.
Le premier chapitre énonce les propositions de solutions relatives au contrôle interne.
Plus exactement l’aspect concernant l’amélioration du manuel de procédure de la compagnie.
Et le second chapitre des solutions relatives à la sécurisation du fret en port-dû. Il s’agit de
corriger les anomalies identifiées dans la deuxième partie diagnsotic annoncé auparavant.
54
CHAPITRE V : AMELIORATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE
INTERNE
Les recommandations concernent les différentes propositions de solutions qui peuvent
nous amener à une amélioration de la procédure de contrôle interne. Celui-ci aura un impact
sur la situation actuelle de la compagnie. Des méthodes et des procédures ainsi que des
actions correctives seront détaillées.
Ce chapitre se compose de deux sections dont le premier mettra en exergue les solutions
relatives à la procédure de contrôle interne et la dernière proposera des plans d’actions à
entreprendre.
Section 1 : Solutions relatives à la procédure de contrôle interne
Il est essentiel de rappeler la notion de contrôle interne, avant d’en procéder à la
suggestion de solutions. Le contrôle interne est un processus qui vise à l’amélioration du
contrôle dans la société, il vise à sauvegarder les activités, le système d’information de
l’entreprise. Les solutions proposées ci-après seront en fonction des problèmes constatés
auparavant.
1.1 Mise à jour du manuel de procédure
Un manuel de procédure est un guide de travail, il a pour but d’améliorer le
fonctionnement de l’activité de l’entreprise, il permet notamment :
de présenter les marches à suivre lors de l’exécution d’une activité ;
de décrire les processus de travail pour chaque intervenant
Rappelons que, le manuel de procédure décrit les méthodologies de travail d’une
société, et une fois que celui-ci est établi il est doit être appliqué. Cependant au fur et à
mesure de l’ancienneté de la société ; certains méthodologie de travail ne sera plus
applicable ; d’où la nécessité de mettre à jour le manuel de procédure. Et aussi que si certaines
tâches deviennent indispensables, il est nécessaire d’actualiser le manuel afin de le rendre plus
efficace et plus facile à exploiter. Pour le plan de mise en œuvre Air Madagascar peut se faire
aidé par un expert comptable pour bien adapter et personnaliser le manuel de procédure à son
activité ; de ce fait ce sera une meilleure façon afin de supprimer les tâches inutiles et de bien
détailler les étappes à suivres pour la réalisation d’une tâche.
55
Mais l’objectif est de déterminer comment va- t- on vérifier que le manuel de
procédure soit bien appliqué ; car même si la compagnie formalise ce manuel et qu’aucun
changement n’a été constaté, c’est inutile de les changer car le problème de son non
application ne vient de sa formalisation mais c’est au niveau du personnel qui effectue
l’opération. Donc pour cela, on propose à MD un processus de motivation de son personnel
par l’attribution des primes, des gifts,….pour inciter ses personnels à effectuer correctement
leurs travaux. Sinon une mesure de mise en garde si dans le cas contraire le personnel
n’effectue pas comme il se doit son travail. Alors que chaque intervenant dans l’organisation
que ce soit employés ou employeurs sont tous des acteurs responsables de la bonne marche du
contrôle interne.
1.2 Amélioration des procédures port-dû
Il est primordial de procédé à une amélioration des procédures du contrôle interne
concernant le port-dû, c’est-à-dire des l’émission de la marchandise jusqu’à sa paiement à
l’arrivée et aussi de la modalité d’encaissement.
Par ailleurs, le contrôle interne est très souvent associé à de la haute surveillance au
sens péjoratif du terme dont l’objectif est de détecter les fraudes et les erreurs au niveau des
opérations afin d’attribuer des sanctions. Cependant l’objectif de ce dispositif de contrôle est
d’aider la compagnie dans ses activités.
1.2.1 Instauration d’un organe de suivis et de contrôle des
encaissements port-dû
Ces opérations consistent à la vérification qu’une information financière correspond
vraiment à la réalité, c’est-à-dire que nous allons effectués des tests de conformité et de
vraisemblance de la facture avec les relevés.
Compte tenu des défaillances du système de contrôle interne constaté auparavant dans
la deuxième partie, il est essentiel d’apporter des solutions pour y remédier. Pour les
problèmes de non sécurisation du fret et afin d’assurer la bonne application et l’adéquation
des procédures aux besoins des utilisateurs, il faut qu’un service autonome assure le suivi et le
contrôle du port-dû. Ce qui implique, le recrutement de nouveaux personnels indépendants
qui ne sont pas en relation directe avec les responsables des encaissements et de la facturation
afin de respecter la technique de séparation des tâches.
56
1.2.2 Suivis réguliers du fret PD
De ce fait nous proposons alors de faire un suivi régulier des opérations. Cette technique
de contrôle et de suivis seront basées sur des méthodes. Pour cela, les documents suivants
seront utilisés :
Le manuel de procédure qui est un document de base qui décrit en détail les activités
de la société, les méthodologies de travail, la répartition des tâches entre les
responsables, le circuit, le traitement, le classement, les méthodes d’enregistrement et
les contrôles des informations etc.…
La manifeste cargaison est un document utilisé pour inscrire toutes les envoies de
marchandise. En effet, tous les vols cargo doivent comporter une manifeste de
cargaison pour que l’escale de destination puisse connaître vraiment les frets chargés à
bord que se soit en régime PD ou PP. Il est primordial d’avoir ce type de document à
disposition car il mentionne les caractéristiques des frets transportés : le nombre de
colis, la nature, son poids, le lieu et la date de chargement, leurs marques et numéros
de LTA correspondantes qui l’accompagne.
La feuille de recette est un document comptable qui sert de pièce justificative pour
l’enregistrement des encaissements.
Le fichier Maureva est un document électronique envoyé par Maureva pour la
compagnie Air Madagascar, et où sont inscrites les LTA en port-dû effectué par MD
(Cf. Annexe VIII)
Les états d’enregistrement de ventes fret (état 422 et état 423)
Les documents des relevés port-dû du GSA qui réalise l’encaissement
D’une manière générale, il s’agit d’élaborer une méthode de suivis des transactions
financières du port-dû. En effet, les suivis font intervenir le rapprochement des
enregistrements comptables internes avec des documents externes venant de Maureva, d’où la
vérification de la concordance des montants facturés avec celle qui sont comptabilisés.
1.3 Elaboration d’une politique de recrutement
Lorsque les postes disponibles excèdent les effectifs du personnel en place. La
compagnie devra opter pour le recrutement, afin de combler les postes vacant. Par ailleurs, il
s’agit d’embaucher de nouveaux personnels au poste de contrôleur du port-dû ; ou d’affecter
une partie du personnel du département recettes commerciales aux opérations de contrôle.
57
Pour la politique de recrutement, vu que les employés sont tous en moyenne environ à
l’âge de retraite, il faut bien décaler les âges des candidats recrutés ; de ce fait quand ils
partiront à la retraite ils ne partiront pas tous en même temps.
Le recrutement est un ensemble d’action pour attirer les personnes qui possèdent les
compétences nécessaires au poste vacant. C’est une étape très critique pour la société ; c'est-à-
dire un moyen d’acquérir de nouveaux éléments au staff pour renforcer son équipe. L’objectif
du recrutement est de fournir à l’organisation de ressources humaines compétentes. Pour
élaborer ce recrutement, nous proposons les phases de recrutement suivantes pour le poste de
contrôleur de fret :
Phase 1: Identification du poste
Identification du poste disponible et ses caractéristiques; ses missions et ses tâches ;
les objectifs du poste ; le profil du personne cherché.
Phase 2: Publication de l’offre
Envoi de l’offre de travail au journal ; au Ministère de la Fonction Publique. Il s’agit
d’identifier le candidat cible selon le profil recherché ; fixé la durée et la suivi de l’annonce.
Puis sélectionner les médias le mieux adaptées pour l’annonce ; rédiger l’offre d’emploi avec
clarté et complète, fixer la date appropriés de parution, les contacts à établir et la date limite
pour présenter la candidature, le lieu d’envoie de la candidature adresse boite postale ou mail.
Phase 3:La présélection
La présélection consiste à faire un tri des documents (curriculum vitae, lettre de
motivation et demande d’emploi) des candidats afin d’éliminer celle qui ne corresponde pas
au profil recherché. Ici jusqu’à 90% des candidatures peuvent être éliminés.
Les candidats présélectionnés seront avisés par la DRH par téléphone ou par mail pour passer
la prochaine phase qui est la sélection.
Phase 4:La séléction
La quatrième phase est la sélection qui consiste à choisir parmi les candidats qui
correspond aux mieux à l’attente de la compagnie et aux exigences du poste. Elaborer un test
d’intelligence, un test de connaissance générale, test de situation, etc.… pour les candidats et
celui ou celle qui réussira pourra passer l’entretien.
Phase 5:L’entretien
L’entretien qui est une étape importante pour la détermination si un candidat sera
éliminé ou embauché. Pour l’entretien, il faut choisir deux candidats pour le poste, au cas où
le premier n’est pas décidé de rejoindre le poste soudainement.
58
Phase 6: L’embauche
L’embauche c’est l’étape finale du recrutement. Une formation doit être offerte au
nouveau personnel.
L’objectif de ce recrutement est de répondre au problème de départ en masses des
cadres en retraite énoncés auparavant. Ce recrutement nécessite une étude approfondie de la
DRH et de la DG car ils devront tenir compte à la fois des exigences du postes en matière de
compétences, qualification, intégration, salaires….
1.3.1 Mission du contrôleur du port-dû
Le contrôleur sera responsable du suivi des LTA jusqu’à leur encaissement au compte
de MD, et aussi de faire des réclamations auprès des clients des factures impayés, d’aviser le
département Recettes Commerciales au cas où des écarts significatifs se produits lors de
l’évaluation des PD.
Le controleur doit mener à bien le suivi continu de l’opération ; suivre la performance
de l’activité afin d’en apporter des mesures correctives si nécessaire. Cependant, la
surveillance physique des envois de marchandises de valeur dès leur chargement en soute
jusqu’au départ effectif de l’avion doit être assurée par le chef d’escale ou son représentant
délégué. L’envoi ne doit être chargé dans la soute qu’en dernier moment, juste avant la
fermeture de la porte.
1.3.2 Objectifs du poste de contrôleur du port-dû
Son objectif est d’assurer une gestion saine et un suivi régulier des LTA en port-dû et
aussi d’avoir à tout moment des informations fiables concernant la situation des frets. Car plus
l’objectif du poste est bien défini plus le responsable peut améliorer ses activités pour
l’atteinte de son objectif.
Section 2 : Proposition d’amélioration de la procédure d’encaissement
Auparavant, nous avons constaté des dysfonctionnements au niveau des
encaissements ; à présent nous proposons dans cette section une procédure d’encaissement
que nous jugerons efficace pour la sécurisation des frets.
2.1 Uniformiser les méthodes et les procédures comptables
Si un encaissement a été réalisé, donc dans la comptabilisation de celle-ci les libellés
des écritures doivent être communs pour tout encaissement.
59
De plus de mettre dans l’intitulé de l’écriture la mention n°de pièce, n°de la LTA
Tableau 17:Encaissement port-dû
Exemple d’encaissement port-dû Sambava pour Ar100 000, donc l’écriture dans Navision
doit être formalisée comme la suivante
Débit Crédit Libellés Montant débit Montant crédit
X Encaissement port-dû Sambava 100 000
X Encaissement port-dû Sambava 100 000
Source : Recherche personnelle Juillet 2014
La nécessité d’apporter des spécificités dans la comptabilisation facilite la lecture des
enregistrements ; et permet de mettre en exergue les port-dû encaissés. Pour déceler des
éventuelles erreurs, une vérification périodique des comptes clients et fournisseurs doit être
effectuée.
Lors de la comptabilisation d’un encaissement ou décaissement, les éléments suivants doivent
être inscrits :
Code du journal de caisse
Date encaissement ou décaissement
Numéro de pièce
Compte de tiers ( les GSA)
Libellé de l’écriture (encaissement)
Montant du règlement ou paiement à préciser si en Ar ou autres devises
En addition, il est essentiel de faire le classement des PJ qui tient un rôle pour
l’archivage des documents pour leur consultation après. Les feuilles de recettes
d’encaissements de PD doivent être classées dans un classeur réservé à la feuille de recette par
ordre chronologique (c’est-à-dire la date d’encaissement, le numéro pièce de caisse). Et quand
un service en demande, ce dernier doit photocopier la feuille de recette dont il a besoin pour
ne pas perdre le document original.
2.2 Solution pour le caissier au niveau de l’escale
Le caissier est le responsable des encaissements du port-dû à l’escale de destination.
De ce fait, nous proposons que seul le caissier puisse recevoir les sommes versées par le
client. Il va faire l’encaissement en fonction de la LTA pour servir de pièces justificatives.
60
Aucun fret ne doit pas être livré aux clients sans que celui-ci ne soit pas payé. Les éléments
suivants doivent être figurés sur place lors d’un paiement :
Feuille de recette
Feuille de caisse
Note de frais
Le document LTA
Un état 423
A la fin de chaque journée, toutes les recettes doivent être versées à la banque de la
compagnie pour son compte.
Voici un tableau de proposition de cette procédure d’encaissement
61
Tableau 18: Proposition de procédure d'encaissement
Désignatio
n
de l’escale
Caractéristiques du LTA EMARGEMENT
N° LTA N°du vol Date du
vol
DEST N°Facture Note
de
frais
Mode de paiement Nom du
client
avec
CIN
Nom du Caissiers
En
espèce
Par chèque
NOS
NOS
TOTAL
JOURNAL
IERE
Source : Recherche personnelle Juillet 2014
62
Ce tableau d’encaissement de port-dû doit être réalisé journalièrement. Le caissier à sa part de
faire une arrêtée de caisse à chaque fin de journée.
Notons que, une nette séparation adéquate des tâches du personnel au niveau de
l’escale de destination et de celle qui enregistre l’encaissement permettra de s'assurer que les
erreurs seront décelées et de limiter les risques de dissimulation et de détournements. Pour
cela, il est indispensable de bien séparé distinctement les tâches des personnes qui procède à
l’encaissement et à l’enregistrement comptable au niveau de l’escale, pour éviter que celle-ci
commette des omissions, des fraudes et des erreurs.
Nous incitons, donc d’attribuer sur un processus une tâche à deux agents distincts, permettant
un contrôle mutuel.
2.3 Séparation des enregistrements pour la vente LTA et LTA port-dû
Les LTA port-dû sont des frets dont l’encaissement ne se fait qu’à l’arrivée de la
marchandise. Chaque escale doit enregistrées dans son CSR seulement toutes les ventes de
LTA qu’elle à réalisé qui sont des lta vendues et encaissés directement à la caisse avant
l’embarquement de la marchandise à bord de l’avion; et enregistrer dans un autre document
les port-dû. L’intérêt de cette séparation du cargo sales report en deux tableaux indépendants
chacune est de pouvoir distinguer correctement les ventes LTA effectuées par le GSA
proprement dites et les encaissements port-dû.
Les frets exports se sont les frets dont l’encaissement se fait à l’extérieur du territoire
Malgache, il s’agit des encaissements effectué par les GSA représentant de MD à
l’internationale. Tandis que le fret import est toute cargaison débarquant à un endroit en
provenance d’un autre endroit. Ici l’encaissement de fait de l’arrivée locale,c’est-à-dire à
Madagascar.
Les deux tableaux ci-dessous nous montrent cette distinction entre les deux notions.
63
Tableau 19: Vente LTA N°LTA N°Fligh
t/Date
Dest Gross
weight
Charge
able
weight
PP/CC Curr Net rate Buying
Amount
/
Freight
prepaid
Amount
of
commissio
n
OC due agent Payable to
carrier
per kg Other
charges
MY
C
SCC
PP
PP
PP
Sub total
TOTAL
Source : Cargo sales report
Tableau 20: Encaissement port-dû
N°LTA N°Flight/Dat
e
Dest Gross
weight
Chargeable
weight
PP/CC Curr Net rate Buying
Amount/
Freight
collect
Amount of
commission
OC due
agent
Payable to carrier
per kg Other
charges
MYC SCC
CC
CC
CC
CC
Sub
total
TOTAL
Source : Cargo Sales Report
64
Section 3 : Précautions à prendre pour s’assurer de l’application des procédures
L’opération de supervision se fait au début, et au cours de la réalisation d’une activité.
Elle peut être effectuée soit par le supérieur hiérarchique soit par la personne qui utilisera dans
son processus de travail les données de la personne précédente.
3.1 La supervision organisationnelle
Tout d’abord, il est convenable que les moyens pour la mise en œuvre de la procédure
soit disponible pour le personnel sinon, on serait tensé d’adapter la procédure en fonction des
moyens dont on dispose.
Les premières ressources dont il faut disposer sont les ressources humaines. Elles sont la base
de productivité de l’entreprise ; d’où leurs compétences sont essentielles pour l’atteinte des
objectifs de la compagnie. Pour impliquer le personnel de la compagnie à l’objectif de la
firme, il faut les motiver. Diverses sont les méthodes de motivations pour atteindre l’objectif
de la compagnie telles que : la formation, une promotion interne, …
3.2 Amélioration du système d’information
Qu’elles soient internes ou externe, les informations sont nécessaires afin de garantir
un système de contrôle interne efficace. L’information est la base de toutes communication à
l’intérieur de l’entreprise, qu’elle soit des informations verbales, électroniques, manuelles qui
sont essentielles pour la prise de décision. De ce fait, l’information doit posséder les
caractéristiques suivantes : pertinente, fiable, disponible à tout moment, et ainsi permettre la
prise de décision. Une bonne circulation de l’information est de façon ascendante,
transversale et descendante.
Chaque intervenant, dans une tâche quelconque doit savoir en quoi son activité a une
relation avec celles des autres afin de pouvoir déceler les anomalies, dans le but de les
corriger.
Ainsi s’achève ce chapitre sur les propositions de solutions pour l’amélioration du
contrôle interne. Passons maintenant au dernier chapitre recommandations pour la
sécurisation du fret que nous allons voir ultérieurement.
65
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS POUR LA SECURISATION
DU FRET
Rappelons que le fret est toute marchandise transporté voyageant avec un document
commercial appelé LTA. Le suivi et contrôle des LTA doivent être effectués de manière
permanente et périodique par des intervenants différents. Nous allons détaillés
minutieusement ces propositions de solutions.
Section 1 : Plans d’actions
Suite aux problèmes de frets vus auparavant. Il convient ici d’apporter des solutions
susceptibles d’apporter des améliorations au niveau de port-dû de la compagnie. Nous allons
présenter quelques procédures de contrôle qui sont indispensables pour la sécurisation du fret
en port-dû. Notons que, celles-ci ne consistent pas à la suppression des procédures déjà mise
en place, mais tout simplement à apporter des améliorations.
1.1 Lancer un audit interne inopiné sur le traitement du fret PD
Tout d’abord, l’audit est un examen professionnel exercé par un personnel compétent
dont l’objectif est de porter des jugements sur la conformité d’une quelconque opération
d’une entité afin d’apporter des actions correctives. La proposition de solution s’est opté pour
l'audit interne qui est une activité indépendante et objective qui permet par une approche
systématique et méthodique, d'évaluer le système de contrôle mis en place et d'améliorer la
gestion des risques. A cet effet, il leur rapporte de façon objective et indépendante des
informations, appréciations, analyses, avis et recommandations concernant les activités
examinées, dans un but d'amélioration.
L’audit interne consiste ici à l’analyse de fret suivant un référentiel comme le manuel
de procédure afin d’en dégager les points forts et les points faibles de l’activité si les
procédures mises en place dans l’entité sont bien appliqués mais pas simplement couchés sur
papier.
La méthodologie consiste à :
Diviser la fonction auditée en processus d’activité
Définir les objectifs de chaque processus en précisant les risques y afférents
Définir les indicateurs de maîtrise qui servira de guide pour l’auditeur afin de mener à
bien son évaluation du contrôle interne.
66
Par ailleurs, l’audit interne joue un rôle primordial dans la surveillance de l’application
des dispositifs du contrôle interne. L’audit interne devra faire le maximum de travail pour être
en mesure de détecter les dysfonctionnements aux niveaux de chaque activité, les
insuffisances ainsi que les difficultés sur l’application des dispositifs du contrôle interne. Tout
en tenant au courant la direction des actions correctives. L’objectfi de cet audit est d’apporter
des aides à la direction en faisant des propositions pour renforcer la qualité des processus du
contrôle interne. Elle se propose ainsi d’apporter de la valeur ajoutée et d’améliorer le
fonctionnement de l’organisation. Elle aide à atteindre les objectifs par une approche
systémique et raisonnée d’évaluation et d’amélioration de la gestion des risques, des
dispositifs de contrôle et des méthodes de gestion19
.
De plus des inspections inopinées par des auditeurs doivent permettre de s'assurer de
l'efficacité et de la qualité des contrôles. Pour faciliter le contrôle et la vérification, on doit
coder chaque LTA émis avec le même numéro de facture et de pièce, ceci facilite l’examen
lors de la constatation des LTA qui ne sont pas encore encaissé. Cette méthode est
indispensable pour vérifier le maintien de la qualité du contrôle.
1.2 Audit organisationnel
L’audit organisationnel est un examen, un contrôle de la spécificité de l’organisation
d’une entreprise afin de réaliser une analyse interne et une analyse externe de l’entité. Il
permet d’identifier les points forts et les points faibles de celle-ci dont la finalité est de
détecter les disfonctionnements.
En outre, l’objectif de l’audit organisationnel est d’évaluer les structures, les
procédures et les systèmes d’information de l’entreprise. Il s’agit de faire une restructuration
de l’entreprise. Cet audit consiste à faire des études sur l’organisation, la communication, la
qualité du personnel, le management, relation entre chef et subordonnée, etc.…
L’objectif de cet audit organisationnel est de définir et d’attribuer les tâches de chaque
intervenant dans un processus de travail ; tout en procurant une communication efficace et
efficience à tous le personnel de la compagnie Air Madagascar.
L’intérêt de cet audit repose sur le fait que nous puissons bien répartir les tâches entre
le personnel car une bonne définition des tâches à accomplir facilite la compréhension du
travail et l’optimisation des résultats. De ce fait, il est préférable que l’audit organisationnel
soit effectué par des personnels extérieurs à l’entreprise.
19 Cours Audit générale 4ème année A.U : 2011/2012
67
Figure 9: Proposition de démarche d’audit organisationnel
Source : Recherche personnelle Août 2014
Voici une figure de proposition des démarches d’un audit organisationnel, elle peut être
différente d’une société à une autre mais l’essentiel l’objectif doit se convergé toujours à la
répartition des tâches.
1.3 Supervision et renforcement des capacités du personnel
Il s’agit de procéder à une formation du personnel de MD pour améliorer leur
compétence afin d’augmenter le chiffre d’affaires de la compagnie. Par ailleurs, l’efficacité du
contrôle interne est que le personnel s’y met tous ensemble dans le respect des procédures
mise en place. Aucun individu ne doit pas être exclu du dispositif de contrôle.
L’objectif du contrôle interne n’est pas non seulement de sauvegarder les patrimoines
de l’entreprise, mais du point de vue économique c’est aussi de pouvoir maîtriser les coûts.
Cependant, notons que le contrôle interne n’est pas semblable au contrôle de gestion. Ce
dernier est une fonction indépendante dans l’entreprise dont le but est de pouvoir piloter,
évaluer et contrôler l’entité. Ceci se matérialise par la planification et suivis puis par la
disposition des indicateurs essentiels afin de mesurer les réalisations avec les prévisions.
Définir les Missions
Définir les objectifs
Attributions des moyens nécessaires
Délégation d'autorités
Répartition des tâches
68
Section 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle
Cette méthodologie proposée présente l’intérêt d’être adaptable à l’activité port-dû,
elle permet d’être proactif, d’améliorer et de faciliter le pilotage afin de maîtriser les frets en
port-dû. De cette façon, il convient d’énumérer les différentes étapes à suivre.
Il s’agit d’annoncer le plan d’action à mettre en application pour procéder à la
sécurisation du port-dû. Celle-ci est principalement de procéder au recrutement des agents
pour instaurer un organe de contrôle et ensuite de proposer une procédure pour la sécurisation
du port-dû.
2.1 Contrôle a priori
Suite au constat sur les frets, nous suggérons un contrôle a priori à mettre en place.
Cette méthode vise à effectué le contrôle avant l’embarquement des marchandises et les
enregistrements comptable.
Cependant, les transactions et les événements significatifs (changements du fret port-
dû en fret port-payé ou l’inverse) doivent être vérifiés avant et après leur traitement. Par
exemple dans le cas d’un fret import, l’aéroport de destination reçoit le fret suivis des
documents de transportsque l’aéroport expéditeur à envoyé avec la marchandise. On trouve
notamment dans ces documents un numéro de Lettre de Transport Aérien. L’agence
expéditrice doit s’assurer que tous les frets expédiés sont tous reçus par l’agence destinataire
du colis avec ses caractéristiques.
2.2 Contrôle a postériori
Contrairement au contrôle a priori, le contrôle a postériori se dit du contrôle réalisé
après l’enregistrement comptable. Ce type de contrôle peut prendre la forme d’un
rapprochement entre les documents commerciaux et les relevés Maureva, ou bien d’une
vérification journalière des dossiers de fret.
Le contrôle a postériori permet à tout moment de reconstituer à partir des pièces
justificatives les données entrées, les éléments des comptes, les états et les renseignements
soumis à la vérification.
Pour le fret import ou export, au moment de l’arrivée à l’escale, la manifeste cargaison est
récupérée par un agent fret de l’escale et ce dernier procède à l’écorage, pointage des colis
réellement arrivés par rapport au manifeste et aux LTA. Si le client n’est pas encore présent
pour récupérer le colis, ce dernier sera rangé dans le magasin en attente pour livraison.
L’essentiel de ce contrôle est de pouvoir faire une vérification de nouveau l’acheminement
69
d’une LTA émis jusqu’à son encaissement. Ce contrôle permet de déterminer l’endroit où les
erreurs ont été survenues. Il s’agit de contrôler si la valeur encaissée est vraiment le montant
facturé lors du contrôle a priori.
L’essentiel de ce contrôle a postériori est de pouvoir effectuer des réconciliations entres ce qui
est écrit lors du contrôle avec celle qui vient dernièrement. Le contrôle consiste alors à
réaliser des :
Réconciliations entre les relevés Maureva et relevés du GSA
Evaluer la vraisemblance entre valeurs facturées et montants reçus enregistrés dans la
comptabilité
2.3 Reporting
Le reporting est un document de travail, qui permet la circulation rapide des
informations rapides pour la prise de décision. C’est une fiche de travail pour le responsable
permettant d’évaluer la compétence du personnel afin de détecter le dysfonctionnement au
niveau de l’activité proprement dite.
Le terme "Reporting" désigne une famille d'outil de Business intelligence destinés à
assurer la réalisation, la publication et la diffusion de rapports d'activité selon un format
prédéterminé. Il est essentiellement destiné à faciliter la communication de résultats chiffrés
ou d'un suivi d'avancement20
. Les éléments suivants doivent être inclus dans ce reporting pour
l’amélioration du contrôle de fret telles que:
- Date de la facture
- Date d’embarquement et lieu
- Date d’arrivée et lieu
- Caractéristiques du colis
- Montant port-dû avec commissions, le taux
- Date de réception du colis par les clients, lieu d’escale, le nom du magasin de
l’agence de l’escale
- Date du paiement suivie des références du CIN de celui qui a pris la marchandise
- L’agent (caissier) qui a reçu l’argent ; celui qui a effectué le versement pour le
compte de MD
20 http://www.piloter.org/business-intelligence/reporting.htm le 26/07/14
70
Tableau 21 : Exemple de reporting
REPORTING HEBDOMADAIRE
Eléments intéressés Valeurs Signature
clients
Signature
agent
d’escale
N°LTA
Factures Caractéristiques
colis
Origine Destination
1812002
1901223
……….
…….
………..
……….
………..
……..
……
Source : Recherche personnelle Juillet 2014
Cette proposition de recommandation pour l’établissement de ce reporting a pour
objectif de définir les axes d’améliorations possibles en proposant les divers moyens pour les
atteindre.
Ce reporting va servir d’une fiche d’évaluation journalière de l’activité port-dû. De ce
fait il présentera le rapport d’activité donnant en rétrospective les résultats journaliers cumulé
sà l’aboutissement des résultats hebdomadaires et une synthèse sur les constats observés
durant la semaine entière. En outre, le reporting est un document construit a posteriori, de
façon périodique, dans le but d'informer la hiérarchie sur les résultats au niveau d’une
quelconque activité.
Beaucoup de gens confondent les deux notions suivantes reporting et tableau de bord.
Il faut remarquer que le tableau de bord est un outil de pilotage tandis que le reporting est un
outil de contrôle. Le reporting va être transmis au chef hiérarchique de la direction pour
élaborer un contrôle hiérarchique sur la tenue des documents afin d’effectuer une prise de
décision.
71
Section 3 : Amélioration du traitement du fret
Rappelons que les frets sont les marchandises transportés en soute, en général c’est
comme les colis mais transportés par avion. Les propositions de solutions suivantes seront
mises en œuvres.
3.1 Le suivi
Cette opération permet d’élaborer des divers suivis au niveau de l’escale qui fera
l’encaissement du port-dû. En outre, le suivi permettra de vérifier de façon permanente ou
temporaire l’existence de trop perçus ou de moins perçus entre le relevé port-dû et la facture
émise afin de les corriger. Dans notre cas, nous proposons à la compagnie Air Madagascar de
procéder aux divers suivis énoncés ci-après :
3.1.1 Le suivi périodique
Le suivi périodique se fait par des planifications des travaux d’inspections. Ce dernier
s’agit d’un travail de descente sur terrain effectué par un responsable. L’inspection se fera de
façon inopinée dans les escales MD pour effectuer des analyses et des vérifications.
Tableau 22: Proposition d'un planning de travail
Périodicités Etats établis
Journalière - Situation de la trésorerie
- Contrôle et analyse des ports-dû en cours
Hebdomadaires
- Situation des clients (clients impayés,
factures non encore payés, encaissements)
- Situation des fournisseurs (paiements des
acomptes et avances, décaissements)
- Recouvrement des impayés
Mensuel
- Situation comptable
- Analyses des comptes
- Etats de rapprochements
Trimestriel
- Evaluation de l’activité
- Synthèses
- Prise de décision
Source : Recherche personnelle Juillet 2014
72
C’est à partir du tableau ci-dessus qu’on propose des méthodes de planification des
tâches qui doivent être réalisées par le responsable d’inspection de chaque escale.
L’inspection qui est un contrôle à caractère inopiné exercé par un responsable bien défini ;
celui-ci peut être réalisé mensuellement par un auditeur interne.
3.1.2 Le suivi d’avancement des règlements
Dans ce cas, le client dispose en moyenne de trente jours pour régler la facture. La
durée totale des créances clients est de 5ans ; au dela de cette limite les créances seront
remises à zéro si aucun recouvrements de la part du débiteur ne se faite.
Tableau 23: Variations des recettes passagers et frets d’Air Madagascar
2010 2011 2012 2013
Passagers 223 745 028 457,21 224 755 314 674,11 248 793 937 811,42 245 065 877 547,31
Fret 13 456 345 721,11 17 315 357 419,59 15 064 363 944,24 22 293 713 636,21
Source : Guide d’entretien 2014
D’après ce tableau, le fret représente une large valeur du chiffre d’affaires d’Air Madagascar.
Il est donc primordial de les maîtriser. De 2010 à 2013 un accroissement des valeurs de fret a
été constaté.
3.1.3 Le suivi permanent
Il existe quelque composante pour un système de contrôle interne efficace, dont :
l’environnement de contrôle, la gestion des risques, les activités de contrôle, information et
communication et le suivi.
Le suivi est indispensable pour la bonne vérification du maintien du contrôle. Il doit
être fait de manière permanente par des personnels responsable du suivi.
Il faut alors, mettre en place une procédure de suivi des anomalies ou des erreurs
constatées lors de la revue des dossiers sur la base des écarts constatés sans oublier d’aviser le
personnel hiérarchique.
73
3.2 Audit des processus
C’est l’audit des étapes indispensables, confié de préférence à un consultant extérieur
qui aura un regard neutre ; cet audit permettra de détecter les inefficacités à éradiquer. L’audit
des processus aboutira sur la liste des gaspillages à supprimer, les standards à définir, les
objectifs à fixer et les personnes à impliquer pour une amélioration continue et non
simplement ponctuelle21.
3.3 La comptabilisation des factures
Les factures reçues doivent être vérifiées dès leurs réceptions qu’elles sont conformes
aux contrats conclus entre les deux entités puis comptabilisées. Tous les transports de fret MD
se font entre Air Madagascar et une autre compagnie qui est en collaboration avec elle.
A propos des frais accessoires (notes de frais, frais de magasinage, frais de
manutention du colis et autres frais) nous proposons de les comptabilisé dans un seul numéro
de compte. Ces produits peuvent être utilisés pour les regrouper puis de les détaillés
séparément dans le journal général par nature.
Prenons l’exemple ci-après :
Tableau 24 : Exemple de comptabilisation des notes de frais port-dû Compte débit Compte crédit Libellés Montant débit Montant crédit
X Port-dû X
X Notes de frais X
X Notes de frais X
Source : Recherche personnelle Août 2014
Les annulations des erreurs d’enregistrement ; il faudrait écrire en rouge les lignes
erronées et indiquer justes en bas l’écriture correcte.
C’est ainsi que s’achève notre dernière partie dont l’objectif est de recommander des
propositions de solutions pour l’amélioration du fret en port-dû ainsi que de suggérer des
méthodes de travail pour l’amélioration et l’application des procédures de contrôle interne par
tous le personnel de la compagnie.
Les recommandations formulées précédemment ont mis en exergue les solutions
relatives à l’amélioration de la procédure de contrôle ainsi que sur les principes essentiels de
sécurisation du fret en port-dû. Passons maintenant dans la conclusion pour récapituler tout ce
que nous avons vu tout au long de notre recherche.
21 www.wikipédia.com Octobre 2014
74
CONCLUSION
Air Madagascar est une grande compagnie de transport aérienne. Sa pérennité, son
image de marque sur le monde de l’aviation font en sorte qu’elle soit la compagnie la plus
préférée dans l’Océan Indien. Pour le réseau régional, Air Madagascar dessert les lignes d’île
Maurice et la Réunion ainsi que les destinations domestiques. Elle dessert aussi le réseau
international. Sur cette ligne ses principaux concurrents sont Air Mauritius, Air Austral, Inter-
Air, Air France, Corsair, Air Austral.
Pour son exploitation, la Compagnie utilise l’application AMADEUS pour les réservations et
les émissions de billets. A l’origine, AMADEUS était un « club » d’agences de voyage qui,
au fur et à mesure, s’est transformé en société commerciale. Il s’occupe de toutes les
applications qui gèrent les vols : horaires, réservations et émissions de billets.
Tout au long de nos travaux de recherche, nous avons procédé à l’analyse de la
compagnie par le Département Recettes Commerciales d’Air Madagascar. Cette analyse dont
l’objectif est de résoudre le problème du régime de fret en port-dû, en basant notre étude par
l’évaluation du contrôle interne.
Notre analyse était de détecter les défaillances au niveau des port-dû qui sont des frets
à l’import. C’est au niveau de la procédure, qui fait partie d’un processus d’enchaînements de
tâches qu’on a généralisé l’étude. Elle est décomposée en plusieurs tâches pour chaque type
d’activités. D’où le concept de contrôle interne est l’ensemble des dispositifs, organisés,
formalisés et permanents, choisis par l’encadrement, mis en œuvre par les responsables de
tous niveaux pour maîtriser le fonctionnement de leurs activités. Ces dispositifs sont destinés
à fournir une assurance raisonnable. Il s’agit donc d’un dispositif organisé, formalisé,
permanent et propre à permettre à chaque entité d’atteindre ses objectifs, qui dépasse les
contrôles ponctuels et qui est inhérent au rôle de pilotage du responsable de l’entité22.
L’objectif du contrôle interne est d’aboutir à une organisation bien claire, d’assurer
que les procédures sont toutes respectées, une nette séparation des tâches du personnel, une
disposition des informations fiables et disponible au bon moment.
La méthode d’analyse FFOM à été utilisée pour le diagnostic de la compagnie Air
Madagascar tout cela afin d’en faire ressortir les forces, les faiblesses, les opportunités et les
menaces.
22 WWW.wikipédia.org Novembre 2014
75
Les résultats des analyses effectuées au sein du Département Recettes Commerciales a permis
de détecter divers problèmes relatifs au contrôle interne.
Notre évaluation à propos du variable contrôle interne et fret sous régime port-dû a
révélé diverses lacunes qui par conséquent provoquent des dysfonctionnements au niveau de
l’activité d’Air Madagascar ainsi qu’à l’atteinte des objectifs. L’analyse de l’environnement
interne et de l’environnement externe de MD a permis de mettre en exergue les forces, les
faiblesses, les opportunités et les menaces de la compagnie tant qu’au niveau de MD tant que
dans le Département Recette Commerciale qui fut le terrain de notre étude.
Pour aboutir à notre objectif, nous avons passé en revue l’organisation interne et
l’environnement externe de la compagnie Air Madagascar ; en tenant des ressources dont elle
dispose pour l’application du contrôle interne et la réalisation de l’une de ses activités qui est
le transport de fret en port-dû.
Tous ces résultats ont été obtenus par l’intermédiaire des enquêtes que nous avons
effectuées auprès du personnel d’Air Madagascar. L’objectif de cette enquête est de chercher
des renseignements pertinents en fonction des QCI que nous avons administrés. En outre,
l’importance du contrôle interne s’apprécie par rapport aux conséquences d’un système de
contrôle interne inadéquat : des pertes de biens, des registres comptables peu fiables,
l’inefficacité et l’inefficience des opérations ainsi que le non-respect des politiques et
procédés établis23.
Cependant, face à l’insécurité liée au fret en port-dû, un changement radical peut être
également mis en œuvre dont l’éradication des tâches incompatibles. Le recrutement d’un
contrôleur affecté au fret en port-dû ; l’inspection des lieux d’escales de frets local et
international desservis par Air Madagascar.
Diverses recommandations ont été proposées en ce qui concerne le manuel de
procédure il serait convenable de le formalisé. D’autres solutions sont aussi perènne telle
l’audit qui est une activité de contrôle et de conseil. Etant un outil d’amélioration continu,
l’audit permet de faire le point sur l’existant afin d’en dégager les points faibles, dans le but
d’apporter des plans d’actions adéquates qui permettront de corriger des dysfonctionnements
constatés.
23 Cours Audit Générale 4ème année AU : 2011/2012
76
Néanmoins, l’audit interne et l’audit organisationnel sont des techniques d’audit que
nous avons aussi proposé comme une des solutions possibles pour la bonne marche de la
compagnie. De plus, nous préconisons alors l’uniformisation des méthodes d’enregistrement
comptables, un suivi efficace pour éviter les écarts ainsi que l’amélioration de la
communication et des échanges d’information entre les unités concernées.
L'audit est une activité de contrôle et de conseil. Outil d'amélioration continue, l’Audit
permet de faire le point sur l'existant afin d'en dégager les points faibles, dans le but
d’apporter des plans d’actions adéquates qui permettront de corriger les dysfonctionnements
constatés.
Nous préconisons alors l’uniformisation des méthodes d’enregistrement comptables, un suivi
efficace pour éviter les écarts, ainsi que l’amélioration de la communication et des échanges
d’information entre les unités concernées
Le stage fait partie du cursus de la formation en Master II Comptabilité Audit et
Contrôle à l’Université d’Antananarivo. Son objectif premier est de faire acquérir
l’expérience du terrain en mettant en pratique les théories apprises. Notre choix s’est porté sur
la compagnie Air Madagascar pour sa notoriété et l’importance des expériences qui y sont
acquises. Le passage dans une entreprise d’une telle envergure a été perçu comme un
privilège et constitue une très bonne référence pour la vie professionnelle future. Le stage
pratique réalisé à l’Air Madagascar fut très enrichissant du point de vue professionnel et
personnel. Cette première expérience en entreprise dans la compagnie Air Madagascar m’a
appris que le travail dans une grande entreprise présente de nombreuses tâches. Par ailleurs,
le stage a été vraiment bénéfique pour nous car on a pu mettre en application tout ce que nous
avons appris à l’Université d’Antananarivo. De plus les collègues de travails nous ont très
vite intégrées dans leur équipe. En général, notre stage avait pour objectif de faire un contrôle
d’analyse des opérations arithmétiques, de vérification de la qualité d’écritures comptables
figurant dans la comptabilité sur Navision. Et aussi un contrôle de rapprochement entre le
relevé Maureva et celle de la comptabilisation c’est-à-dire un contrôle de conformité des
écritures comptables, des valeurs de l’opération afin d’en ressortir un solde nul.
De notre étude, un contrôle interne efficace est un contrôle mutuel entre chaque
intervenant dans le respect des procédures adoptées à tous les départements de la compagnie.
En effet, la mise en place d’un dispositif de contrôle interne répond aux exigences des
caractéristiques de l’entreprise, elle doit constituer un support pour le pilotage des risques de
77
manière à répondre aux orientations fixées par la Direction Générale permettant de garantir de
manière efficace et efficiente à des processus internes et enfin la fiabilité et la sécurité des
informations financières.
Si le contrôle interne est parfois encore considéré comme un frein à la productivité, sa
mise en œuvre est indissociable d’une bonne gouvernance des entreprises. Ce dispositif
dynamique repose sur une expertise régulière des risques et s’inscrit dans une démarche
d’amélioration continue mobilisant tous les acteurs de l’organisation. Le système de contrôle
interne permet en général de rendre la communication plus fiable aux responsables afin qu’ils
puissent prendre de bonnes décisions, en connaissance de cause et en appréciant la situation
financière réelle de la société. Il contribue efficacement à la performance et l’évolution de
l’entité. Par ailleurs, un bon dispositif de contrôle interne efficace sera d’une grande
importance pour Air Madagascar et constitue de ce fait une meilleure sauvegarde des
patrimoines de la compagnie et ainsi que de minimiser les risques qui peuvent surgir.
Les propositions de solutions que nous avons annoncées auparavant sont tous des
solutions susceptibles de permettre au Département Recettes Commerciales sur le régime du
fret en port-dû. Nous souhaitons que les 6 mois de stage que nous avons passé au sein du
Département Recettes Commerciales de la Direction Administrative et Financière d’Air
Madagascar serait d’une importance considérable et que notre proposition d’amélioration
serait un atout pour le devenir de la compagnie.
Rappelons que notre travail de recherche consiste à résoudre la problématique
suivante : « Quelles sont les mesures à prendre pour réduire les risques de non sécurisation du
port-dû? ». D’où notre thème : « Contrôle interne un dispositif de sécurisation du fret en port-
dû cas de la compagnie aérienne Air Madagascar ». De ce fait, l’efficacité de l’application des
procédures de contrôle interne dans tous les domaines d’activités de MD permet de réduire les
risques de pertes financiers. Il ne s’agit pas simplement d’avoir un manuel de procédure très
formalisé, mais ce qui compte c’est que le personnel de la compagnie l’applique dans son
travail.
En guise de conclusion, la sécurisation des frets vis-à-vis des tiers est vraiment
nécessaire pour la compagnie Air Madagascar car celui-ci représente certains recettes réelles
de la compagnie sont réalisées par le fret. La bonne maîtrise et le pilotage de celui-ci induits
une augmentation du chiffre d’affaires de la compagnie. C’est la raison pour laquelle,
l’amélioration de la procédure de travail était utile. Car le manuel de procédure est un
78
document de repère, de guide où les listes des tâches à effectuer pour exécuter une opération
quelconque sont inscrites.
Air Madagascar est d’ores et déjà dans le système intercompagnies ou interligne, qui
est un réseau mondial de transporteur aérien international reliant la plupart des villes du
monde. Ce partenariat commercial avec d’autres compagnies étrangères est vraiment
bénéfique pour la compagnie à la fois nationale et internationale. A travers le monde, pour
une forte proportion des déplacements, la réalisation d’un voyage d’un passager d’un endroit
à une autre fait appel aux collaborations de deux ou plusieurs compagnies aériennes.
Tout le long de cet ouvrage nous avons mis en vigueur, l’importance de la maîtrise, du
pilotage ainsi l’application du manuel de procédure du contrôle interne écrit ainsi que
l’impact des méfaits de l’abscence de ce dispositif au niveau de la compagnie. Cependant,
durant notre investigation auprès d’Air Madagascar, on a pu constatée que c’est
l’amélioration de la procédure de contrôle interne par les propositions de solutions dans la
partie recommandations nous semble primordiale pour que le fret en port-dû soit sécurisé.
XI
BIBLIOGRAPHIE
Livres
Cours théorique sur le Contrôle Interne 4ème
année Audit et Contrôle A.U :
2012/2013.
Cours théorique sur l’Audit Approfondi ; Master II Comptabilité Audit et Contrôle
AU : 2013/2014.
Anonyme, « Appréciation du Contrôle interne », Edition CNCC, 2ème
édition, 1992,
180 pages.
Mikol A. « Le contrôle interne », Paris PFV, 1991, 127 pages.
Collin (L), VALIN 9G, Audit et contrôle interne, « Principes, objectif et pratiques »,
Artigues près Bordeaux, 1979, 400 pages.
ROBERT BRIEN, « Contrôle interne et vérification », Edition pré fontaine 1982, 271
pages.
LEMANT Olivier, « La conduite d’une mission d’audit interne », deuxième édition,
édition Dunod, Paris, 1995, 279 pages ;
YAZI Moussa, « Audit Interne », codex du programme audit et contrôle de gestion,
CESAG, 2006 ,429 pages.
Documents d’entreprise
Note d’organisation Air Madagascar
Manuel de procédure Novembre 2013
Manuel de procédure Novembre 2011
Proposition plan des comptes interface comptable Air Madagascar version : 1.03
XII
WEBOGRAPHIE
www.mémoireonline.com le 02/06/14 ; (Objet de recherche : l’importance du contrôle
interne)
www.maureva.com le 17/05/14 ; (Objet de recherche : exemple de facture d’une LTA)
www.airmadagascar.com le 01/05/14 ; (Objet de recherche : historique d’Air
Madagascar, les actionnaires, les endroits desservies par Air Madagascar)
www.futura-sciences.com/magazines/matières/infos/dico/d/chimie-air-4452 du
28/02/14; (Objet de recherche: Caractéristiques de l’association IATA)
WWW.airmadagascar.com historique d’air madagascar avril 2014
WWW.airmadagascar.com historique d’air madagascar avril 2014
WWW .maureva.com exemple de la facture d’une LTA
WWW.memoire online.com Controle interne aout 2014
WWW.wikipedia.com contrôle interne octobre 2014
www ;wikipédia.org. contrôle interne novembre 2014
ANNEXES
XIII
LISTE DES ANNEXES
ANNEXE I : Les destinations desservies par MD
ANNEXE II : L’International Air Transport Association (IATA)
ANNEXE III : Organigramme général d’Air Madagascar
ANNEXE IV : Exemple de factures port-dû
ANNEXE V : Exemple relevé port-dû
ANNEXE VI : Questionnaire de contrôle interne
ANNEXE VII : Chronogramme des activités
ANNEXE VIII : Extrait du relevé Maureva PD 2013
XIV
ANNEXE I : Les destinations desservies par MD
RESEAUX
DOMESTIQUE REGIONAL LONG-COURRIER
Nationale
Antalaha, Antananarivo,
Baie de Lokaro,
Mahajanga, Nosy be,
Sambava, Toamasina,
Tolagnaro, Toliara
Internationale
Maurice/Dzaoudzi,
Réunion,
Comores/Moroni,
Mayotte
France/Paris Charles de
Gaulle, France/Marseille,
Afrique du
sud/Johannesburg,
Chine/Guanghzou,
Thailande/Bangkok
ANNEXE II : L ’International Air Transport Association (IATA)
L’association de transport aérien international (IATA) est une organisation mondiale
non gouvernementale de compagnies aériennes régulières qui a été établie en 1945. IATA a
pour mission de représenter et de servir les intérêts de ses membres, en standardisant les
normes de transport aérien de passagers à travers le monde. Elle offre aussi des avantages
pour les compagnies membres tels que la formation, l’édition et la vente de manuels sur le
transport aérien, le consulting. A présent IATA compte plus de 270 membres.
Pour cela, elle a pour but de :
Promouvoir au développement des transports aériens sûrs, réguliers et économiques au
bénéfice du peuple du monde,
Favoriser le commerce aérien et étudier les problèmes s’y rapportant,
Unifier les instructions générales dans les départements de transport internationaux,
Coopérer avec l’organisation internationale d’aviation civile et les autres organismes
internationaux.
Les objectifs de l’IATA sont de faciliter le règlement des factures entre les compagnies
membres et à les protéger des mauvais payeurs, de ce fait IATA établie :
le Plan de facturation et de règlement (BSP), qui assure le traitement informatisé des
opérations comptables entre les compagnies et leurs agents de voyages ;
le Système de règlement des comptes marchandises qui assure le traitement
informatisé des opérations comptables entre les compagnies et leurs agents de fret ; la
XV
Chambre de compensation (ICH), qui comprend des services de péréquation et permet
le traitement rapide des dettes et créances entre compagnies en un seul endroit, ce qui
minimise la nécessité de transferts monétaires à l’échelle mondiale.
ANNEXE III : Organigramme général d’Air Madagascar
Directeur général
Direction qualité sécurité et sureté Directeur des ressources humaines
Directeur administratif et financier
Directeur achat logistiques et système
d’information
Audit interne
Communication
Coordinatrice
Directeur des
opérations au sol
Directeur
d’exploitation
Directeur
industriel
Directeur
commercial
passagers
Directeur
commercial
frets
Directeur de la
stratégie et de
la planification
XIII
ANNEXE IV : Exemple d’une facture port-dû
MARGO : OBIN DETA 3 V2.2
04/06/2013
PRINTED
AIRWAY BILL
LISTING
12/12/2013
15:15
INVOICE
Biling code:
CC Month/year
December 2013 Period 1 N°MT801122
Currency
code: USD From 258 TO: RE -RUN
AWB
Date PFX
SER
N° ORIG DEST FROM TO DATE CA WT/RT OTHER SUBJ ISC% D/C
ISC
AMOUNT NET BILL CUR
1210 258
SVB RUN SVB TNR 2109 0.00 0.00 0.00 0.00 DR 0.00 0.00 EUR
1210 258
SVB RUN TNR RUN 3121 189.89 465.90 189.89 0.00 DR 0.00 344 EUR
1510 258
SVB RUN TNR RUN 1710 751.9 645.98 753.567 0.00 DR 0.00 1 342 EUR
1510 258
SVB RUN SVB TNR 1619 701.75 234.67 0.00 0.00 DR 0.00 1237.90 EUR
3110 258
TMM RUN TNR RUN 2410 0.00 0.00 0.00 0.00 DR 0.00 0.00 EUR
3110 258
TMM RUN TNR TNR 3110 0.00 0.00 0.00 0.00 DR 0.00 0.00 EUR
PAGE TOTAL
0.00 3011.17
INVOICE
TOTALS 0.00 3011.17
XVII
ANNEXE V :Exemple relevé port-dû
CANU AWBN OBIN FTDA CPVF CPCF TMFF ORIG FDST REMARKS
MG-SMS 19081215 MT800827 2013-01-11 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00
MG-SMS 19108191 MT800827 2013-01-14 00:00:00 11000 0 9160 TMM SMS 20 160,00
MG-SMS 19084074 MT800827 2013-01-23 00:00:00 11000 0 11100 TNR SMS 22 100,00
MG-SMS 19084903 MT800827 2013-01-25 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00
MG-SMS 19085161 MT800827 2013-01-27 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00
MG-SMS 19087504 MT800850 2013-02-06 00:00:00 14560 0 10090 TNR SMS 24 650,00
MG-SMS 19110055 MT800850 2013-02-10 00:00:00 13260 0 10700 TMM SMS 23 960,00
MG-SMS 19126236 MT800850 2013-02-15 00:00:00 41860 0 17190 TNR SMS 59 050,00
MG-SMS 19130473 MT800895 2013-03-01 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00
MG-SMS 19169345 MT800895 2013-03-13 00:00:00 11000 0 9160 TMM SMS 20 160,00
MG-SMS 19132304 MT800895 2013-03-15 00:00:00 14560 0 10090 TNR SMS 24 650,00
MG-SMS 19132046 MT800895 2013-03-15 00:00:00 11000 0 9160 TNR SMS 20 160,00
ANNEXE VI : Questionnaire de contrôle interne
QUESTIONS OUI NON
A. Organisation général de la compagnie
- Pouvez-vous nous présentez l'organigramme de la compagnie
- Est-il appliqué, reconnu par tous le personnel ?
- Les tâches sont-t-elles bien définies pour chaque fonctions ?
- Existe-t-il un manuel de procédure dans la compagnie ?
- Si oui, est ce qu’il est formalisé et mise à jour ?
- Les moyens en ressources matériels et humaines sont-elles suffisantes aux
besoins ?
- Est-ce que les opérations décrites dans le manuel de procédure sont
correctement appliqué ?
B. Séparation des fonctions
- Un contrôle est-il fait pour s'assurer que toutes les factures sont enregistrées et
que tous les numéros de factures font l'objet d'un suivi comptable?
- Qui effectue la comparaison de la facture /relevé port-dû ?
- Des récapitulatifs des ventes réalisés sont ils réalisés par le département
comptable?
- Un contrôle est-il exécuté pour s'assurer d'un encaissement?
- Existe-t-il une procédure de relance des clients débiteurs ?
- Les contrôles effectués sur les factures et avoirs sont-ils clairement
matérialisés pour permettre une vérification a posteriori qu'ils ont tous été
effectués ?
C. Facturation
XVIII
- Les factures font-elles l'objet de contrôles au niveau:
des tirages,
des totalisations,
des conditions de prix
- Les factures sont-elles pré-numérotées?
- Les factures sont-elles préparées pour toutes les ventes?
- Les factures sont-elles enregistrées après paiement?
- A partir de quels documents les factures sont-elles établies?
- Sont-elles pré numérotées ?
- Quel délai maximum s'écoule entre la livraison et l'expédition de la facture ?
- Les factures sont-elles correctement suivies et encaissés ?
D. LTA
- Les dossiers de vols sont-elles conformes et complètes avant l’embarquement ?
Sinon quelles précautions adoptez-vous ?
- Quelles sont les éléments constitutifs d’un dossier de vols pour le fret ?
- Est-ce qu’il y a des d'exemplaires de LTA qui sont agrafées ou joint avec la
marchandise ?
- Combien d’exemplaires de LTA sont-elles jointes avec la marchandise ?
- Est-ce que les colis son tous reçus par les clients?
- Y-a-t'il une personne spécialement chargée de répondre aux réclamations des
clients?
- Cette personne est-elle indépendante des services ventes, comptabilité,
encaissement ?
- Comment le service escale est-il informé des expéditions?
- Existe-t-il des procédures pour l’envoi des documents commerciaux si ceux-ci
est un LTA en port payé ou un LTA en port-dû ?
- Le système de classement des relevés LTA sont t-elle uniforme ?
- Est-ce qu’il y a des personnels qui effectuent les suivis et le contrôle des LTA ?
E. Vente - client
- Préparez-vous des bons de livraison des colis?
- Est-ce que vous faites un état d'enregistrement des colis reçus?
- Conservez-vous un exemplaire attestant que la marchandise a bien été expédiée
XIX
ou livrée au client ?
- En combien d'exemplaires les LTA sont-t-elles établies?
- Est-ce que les procédures d’envoies et de réception de fret sont-elles respectés ?
- Existe-t-il un ou des points de contrôle dans chaque activité ?
- Est-ce que les ventes sont toutes correctement comptabilisées ?
F. Contrôle interne
- Existe-t-il un contrôle qui permet de s’assurer que toutes les factures sont
comptabilisées ?
- Les factures annulées sont-elles communiqué au service comptabilité pour
éviter le double enregistrement ?
- Les écarts entre facturés et comptabilisés sont-elles analysés et justifiés ?
ANNEXE VII : Chronogramme des activités
Tâches
Mois
Février Mars Avril Mai Juin Juillet Août Novembre
1. Début du Stage
2. Elaboration des
questionnaires
3. Recherche
documentaires
4. Administration
des questionnaires
5. Analyse et étude
6. Rédaction de
l’ouvrage
7. Fin du Stage
XX
ANNEXE VIII : Traitement des transactions cargo-port-dû en général
1. Comptabilisation des émissions de la LTA
Account
number Description S Cost account Additional information
419111 Port Dû Débit 0006 Numéro de la LTA
419111 AWB Sales Crédit 0004 Numéro de la LTA
419400 Waiting
Taxes Crédit (YYYY) Nil
622240 Commisson Débit 260 N'était pas présent dans le
plan de comptes
XXXX1
Client
account Crédit
Issuing agent
IATA Code Numéro de la LTA
1 Compte à définir par Air Madagascar : la facturation se fait au transport
2. Comptabilisation des transports
Documents MD
Account
number Description S Cost account Additional information
419111 AWB Sales Débit 0004 IATA Code
706130 Revenue Cargo
Crédit 0157 Flight-legs-date-immat
3. Comptabilisation des Factures sortantes (Outgoing invoices)
MD seul transporteur
Réseau intérieur
Account
number Description S Cost account Additional information
411921 Consignee Point de
vente MD Débit P.V
Numéro de la LTA Invoice
number
467020 Consignee autre Débit XXXX Numéro de la LTA Invoice
number
419111 Port dû Crédit 0006 Numéro de la LTA
758300 MYC Crédit No Nil
758400
Crédit
XXI
Réseau régional et long courrier
Account
number Description S Cost account Additional information
411XXX Consignee autres
tiers Débit
Numéro de la LTA Invoice
number
467110 Consignee GSA Débit P.V Numéro de la LTA Invoice
number
419111 Port dû Débit 0006 Numéro de la LTA
758300 MYC C No Nil
758400 SCI C
622220 Commission D 0157
Ecriture de comptabilisation port du
A. Emission d'un LTA paiement au comptant
DEBIT CREDIT
411900 (Si paiement au comptant) X
419116006 (port-dû) X
419400 (taxes) X
4191110004 (émission LTA) X
B. Emission d'un LTA paiement par carte
DEBIT CREDIT
419116006 (port-dû) X
419117 (Si paiement par carte) X
419400 (taxes) X
4191110004 (émission LTA) X
C. Comptabilisation au transport
DEBIT CREDIT
4191110004 (émission LTA) X
706130 (ventes LTA au transport) X
D. Facturation réseau intérieur
DEBIT CREDIT
411921 X
419111006 X
E. Facturation du destinataire
DEBIT CREDIT
467110 (si c'est une compagnie étrangère) X
467020 (si tierce représentation) X
419111006 X
XXII
F. Encaissement
DEBIT CREDIT
411900 X
411921 X
53 ou 512 X
411900 X
XXIII
TABLES DES MATIERES
Sommaire………………………………………………………………………………………..i
Remerciements………………………………………………….……………………………..iii
Avant-propos…………………………………………………………………………………..iv
Résumé…………………………………………………………………………………………iv
Abstract………………………………………………………………………………………..ivi
Liste des abréviations………………………………………………………………………….vii
Liste des tableaux………………………………………………………………………………ix
Liste des figures………………………………………………………………………………...x
INTRODUCTION……………………………………………………………………………...1
PARTIE I : DESCRIPTIF……………………………………………………………………6
CHAPITRE I : PRESENTATION DE LA COMPAGNIE AERIENNE………………..……7
Section 1 :Contexte Historique…………...…………………………………………………7
1.1 Détail chronologique de l’historique d’Air Madagascar……………………………..7
1.2 Objectif……………………………………………………………………………….7
Section 2: Missions et activités ....................................................................................... …10
2.1 Missions .............................................................................................................. 11
2.2 Activités .............................................................................................................. 11
2.2.1 Transporteur des passagers .......................................................................... 11
2.2.2 Transporteurs des cargos ............................................................................. 11
2.2.3 Sous-traitance .............................................................................................. 11
Section 3 : Structures organisationnelles ........................................................................... 12
3.1 Organigramme générale d’Air Madagascar ....................................................... 12
3.2 Description des directions .................................................................................. 12
3.2.1 Direction générale ........................................................................................ 12
3.2.2 Directions des opérations au sols ................................................................. 13
3.3.3 Directions administrative et financière ........................................................ 13
3.3.4Direction commerciale fret ........................................................................... 13
3.3.5 Direction des ressources humaines .............................................................. 14
3.3.6Direction commerciales passagers ................................................................ 14
3.3.7Direction industriel ....................................................................................... 14
3.2.8 Direction d’exploitation, direction qualité securité et sureté, direction achat
logistique et système d’information, direction de la stratégie et de la plannification .............. 14
3.2.9 L'Audit interne .............................................................................................. 15
CHAPITRE II : CADRAGES THEORIQUES ET PRATIQUES ........................................... 16
Section 1 : Etudes théoriques ............................................................................................... 16
1.1 Géneralités sur le contrôle interne ......................................................................... 16
1.1.1 Définition du contrôle interne ........................................................................ 16
1.1.2 Objectifs du contrôle interne ......................................................................... 17
1.1.3 L’importance du contrôle interne ...................................................................... 17
1.1.4 Les principes du contrôle interne .................................................................... 18
a .Principe d’organisation .................................................................................... 18
b.Principe d’intégration ....................................................................................... 19
c.Principe de permanence .................................................................................... 19
XXIV
d . Principe d’universlaité ...................................................................................19
e. Principe d’indépendance .................................................................................19
f.Principe d’information ......................................................................................19
g.Principe d'harmonie .........................................................................................19
h.Principe de séparation des fonctions ................................................................19
1.2 Géneralités sur le fret ..............................................................................................20
1.2.1 Les types de fret ...............................................................................................20
aLes frets en port payé .........................................................................................21
b Les frets en port-dû ...........................................................................................21
1.2.2 Les caractéristiques d’un document commercial .............................................22
Section 2 : Méthodologie……………………………………………………………………22
2.1 Approche participative ..........................................................................................22
2.1.1 Stage au sein de la Direction Administrative et Financière ..........................22
2.1.2 Le département Recettes Commerciales ......................................................23
aRecettes commerciales à l’émission ............................................................23
bRecettes au transport ...................................................................................24
c Compagnies étrangères ..............................................................................25
d Contrôles qualités .......................................................................................25
2.1.3.Les tâches et missions réalisées durant le stage .............................................25
2.2 Questionnaires de contrôle interne (QCI) .............................................................26
2.3 Documentation .....................................................................................................27
Section 3 : Cas pratique .......................................................................................................27
3.1 Les frets ................................................................................................................27
3.2 Traitement des LTA pour le cas de MD ..............................................................27
PARTIE II : DIAGNOSTICS ................................................................................................30
CHAPITRE III : ANALYSES DU SYSTEME DE CONTROLE INTERNE .........................31
Section 1 : Analyses du contrôle interne dans le département recettes commerciales ........31
1.1 Insuffisance de contrôle et de suivi régulier du port-dû ........................................32
1.2 Cumul des tâches ...................................................................................................33
1.3 Risques d’erreur ou d’omission des données…………...……………...……….33
1.4 Conservation des pièces justificatives trop longtemps par Maureva .....................34
Section 2 : Diagnostic du système .....................................................................................34
2.1 Analyses de l’environnement interne ......................................................................34
2.2 Analyses de l’environnement externe .....................................................................36
Section 3 : Analyses des risques liés aux faiblesses du contrôle interne………………37
3.1 Le manuel de procédure est très vague ...................................................................37
3.2 Pertes financières ....................................................................................................37
3.3 Doublon dans la comptabilisation ...........................................................................39
3.4 Les procédures de travail sont trop longues .........................................................40
CHAPITRE IV : ANALYSES DES PROCEDURES OPERATIONNELLES DU FRET EN
PORT DU ..................................................................................................................................41
Section 1 : Diangostic des procédures d’encaissement du fret ............................................41
XXV
Section 1 : Diangostic des procédures d’encaissement du fret ........................................... 41
1.1 A l’émission .......................................................................................................... 41
1.1.1 Constats au niveau des LTA émis ................................................................. 42
1.1.2 La comptabilisation à l’émission .................................................................. 43
1.2 Au transport ........................................................................................................... 44
1.2.1 Constats au niveau Recettes au transport ....................................................... 44
1.2.2 Le système de contrôle interne au niveau du service transport ...................... 45
1.3Constats sur les procédures à l’encaissement ....................................................... 46
Section 2 : Analyses des risques liées au port-dû .......................................................... 48
2.1 Des LTA émise mais non encaissées .................................................................... 48
2.2 LTA trouvés dans Maureva mais non comptabilisés ............................................ 49
2.1 Des LTA émise mais non encaissées .................................................................... 48
2.2 LTA trouvés dans Maureva mais non comptabilisés ............................................ 49
2.3 Retard de paiement du port-dû .............................................................................. 49
2.4 Risques liés au sytème comptablE ……………………………………………..51
PARTIE III: SOLUTIONS ET RECOMMANDATIONS ................................................. 53
CHAPITRE V :AMELIORATION DU DISPOSITIF DE CONTROLE INTERNE .............. 54
Section 1 : Solutions relatives à la procédure de contrôle interne ....................................... 54
1.1 Mise à jour du manuel de procédure ....................................................................... 54
1.2 Amélioration des procédure port-dû ...................................................................... 55
1.2.1 Instauration d’un organe de suivis et de contrôle des encaissements port-dû 55
1.2.2 Suivis réguliers du fret PD ............................................................................ 56
1.3 Elaboration d’une politique de recrutement ......................................................... 56
1.3.1 Mission du controleur du port dû ................................................................ 58
1.3.2 Objectifs du poste de controleur du port-dû ................................................ 58
Section 2 : Proposition d’amélioration de la procédure d’encaissement ............................. 58
2.1 Uniformiser les méthodes et les procédures comptables .................................... 58
2.2 Solution pour le caissier au niveau de l’escale .................................................. 59
2.3 Séparation des enregistrements pour la vente LTA ET LTA port-dû ................ 62
Section 3 : Précautions à prendre pour s’assurer de l’application des procédures.............. 64
3.1 La supervision organisationnelle ........................................................................ 64
3.2 Amélioration du système d’information ............................................................. 64
CHAPITRE VI : RECOMMANDATIONS POUR LA SECURISATION DU FRET ........... 65
Section 1 : Plans d’actions ................................................................................................ 65
1.1 Lancer un audit interne inopiné sur le traitement du fret PD .......................... 65
1.2 Audit organisationnel .................................................................................... 66
1.2 Audit organisationnel .................................................................................... 66
1.3 Supervision et renforcement des capacités du personnel .............................. 67
Section 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle ........................................................ 68
2.1 Contrôle a priori ............................................................................................ 68
2.2 Contrôle a posteriori ...................................................................................... 68
2.3 Reporting ....................................................................................................... 69
Section 3 : Amélioration du traitement du fret ............................................................... 71
XXVI
1.2 Audit organisationnel .................................................................................... 66
1.3 Supervision et renforcement des capacités du personnel .............................. 67
Section 2 : Mise en œuvre des activités de contrôle ......................................................... 68
2.1 Contrôle a priori ............................................................................................ 68
2.2 Contrôle a posteriori ...................................................................................... 68
2.3 Reporting ....................................................................................................... 69
Section 3 : Amélioration du traitement du fret ................................................................ 71
3.1 Le suivi ........................................................................................................... 71
3.1.1 Le suivi périodique ................................................................................. 71
3.1.2 Le suivi d’avancement des règlements ................................................. 72
3.1.3 Le suivi permanent ............................................................................... 72
3.2 Audit des processus ........................................................................................ 73
3.3 La comptabilisation des factures .................................................................... 73
CONCLUSION ........................................................................................................................ 74
BIBLIOGRAPHIE ................................................................................................................... XI
DOCUMENTS D’ENTREPRISE ............................................................................................ XI
WEBOGRAPHIE ................................................................................................................... XII
LISTE DES ANNEXES ........................................................................................................ XIII
Annexe I : Les destinations desservies par MD………………………………………………XIV
Annexe II : L’international Air Transport Association (IATA)………………………………XIV
Annexe III : Organigramme général d’Air Madagascar ………………………………………XV
Annexe IV : Exemple d’une facture de LTA…………………………………………………XVI
Annexe V : Relevé port-dû……………………………………………………………………XIX
Annexe VI : Questionnaires de contrôle interne……………………………………………….XX
Annexe VII : Chronogrammes des activités…………………………………………………...XX
Annexe VIII : Traitement LTA pour MD……………………………………………………..XXI