GRH 221 Automne 20081
GRH 221Séance 05
L’organisation du travail
GRH 221 Automne 20082 Séance # 05
1. Des définitions
2. Pourquoi réorganiser le travail ?
3. Modèles d’organisation du travail
4. Effets contradictoires sur les travailleurs
5. Nouvelle relation d’emploi
6. Conditions de succès
Plan de la séance
GRH 221 Automne 20083 Séance # 05
Des définitions
« Double mouvement de division du travail et de sa réunification grâce à des mécanismes de coordination appropriés » (Lapointe, 1995, p. 4)
« Somme totale des moyens employés pour diviser le travail entre des tâches distinctes et pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches » (Mintzberg, 1982, p. 18)
GRH 221 Automne 20084 Séance # 05
Pourquoi réorganiser le travail ?
1. Recherche de l’efficacité, de l’efficience et de la qualité 2. Passage de la production de masse à la spécialisation
souple (sur mesure de masse)3. Nouvelles technologies de l’information et de la
communication4. Choix stratégiques face aux rationalisations d’effectifs et re
dimensionnements des organisations5. Défi de l’intergénérationnel : jeunes plus qualifiés avec des
valeurs et des attentes différentes6. Besoin d’épanouissement des personnes
GRH 221 Automne 20085 Séance # 05
GRH 221 Automne 20086 Séance # 05
Modèles d’organisation du travail (suite)
Traditionnels Spécialisation Sécurité d’emploi Implication minimale Déqualification
Renouvelés Polyvalence Employabilité Implication maximale Requalification
GRH 221 Automne 20087 Séance # 05
Modèle japonais
Caractéristiques de la production Juste-à-temps et production allégée : aplanissement des
structures hiérarchiques, qualité totale, flexibilité, chasse aux temps improductifs
Caractéristiques de la GRH Dynamique des communications Participation aux décisions Recrutement en fonction de la culture Loyauté à travers un syndicalisme d’entreprise Emploi à long terme Promotion selon l’ancienneté Rémunération liée aux résultats
GRH 221 Automne 20088 Séance # 05
Modèle japonais (suite)
Caractéristiques de la GRH (suite) Protection paternaliste Pas de remise en question de la distribution
traditionnelle des pouvoirs Impacts
Standardisation des procédés de transformation et des processus de travail
Intensification du travail et des heures de travail menant à du stress et à de l’épuisement
Accent sur la qualité et la productivité au détriment de la qualité de la vie, de l’autonomie, de la spontanéité et de la créativité sur le plan individuel
GRH 221 Automne 20089 Séance # 05
Modèle allemand
Banques : place prédominante dans l’économie Syndicats : acteurs majeurs dans les affaires Recherche équilibrée de la rentabilité, de la satisfaction des
clients et de bonnes conditions de travail Engagement nationaux : développement durable, formation
professionnelle et partenariat Milieux de travail marqués par : stabilité, sécurité, stimulation,
bonne rémunération et semaines de travail plus courtes
GRH 221 Automne 200810 Séance # 05
Modèle suédois
Priorités : qualité de la vie au travail, autonomie individuelle et collective, démocratie
Travail moins standardisé et parcellarisé Équipes de travail Climat : collectifs de travail, respect, transparence Risques : inefficacité et sous-performance (par
exemple, usine Volvo d’Uddevalla)
GRH 221 Automne 200811 Séance # 05
Modèles nord-américains
American lean production : ré ingénierie des processus, évaluation de la performance, équilibre entre les aspirations des employés et les besoins de l’organisation, implication du personnel dans les questions d’innovation, sous-groupes pour recherche de problèmes, équipes de travail en structures parallèles
American team production : emprunte à l’approche socio-technique, équipes de travail semi-autonomes, juste-à-temps et qualité totale, redistribution du pouvoir selon normes américaines, Syndicats jouent un rôle de premier plan – participation des travailleurs à l’effort de qualité
Modèles à haute performance
(Appelbaum et Batt, 1994)
GRH 221 Automne 200812 Séance # 05
Modèles nord américains (suite)
Trois niveaux d’intervention :
1. Opérationnel : hauts standards de sélection, conception de tâches en équipes, participation des travailleurs à la résolution de problèmes, climat de coopération et de confiance
2. Fonctionnel : sécurité d’emploi – organisation apprenante
3. Stratégique : la GRH est partie prenante
Modèles à gains mutuels
(Kochan et Osterman, 1984)
GRH 221 Automne 200813 Séance # 05
Modèles nord américains (suite)
Les quatre partages :
1. Partage des connaissances
2. Partage des informations
3. Partage du pouvoir
4. Partage des récompenses
Modèle participatif (Lawler, 1993)
GRH 221 Automne 200814 Séance # 05
Effets contradictoires sur les travailleurs
1. Plus d’autonomie et davantage de responsabilités accordées aux travailleurs sur les méthodes de travail et l’attribution des tâchesPerte de contrôle possible sur le rythme de travail étant donné les pratiques du juste-à-temps et l’élimination des stocks tampons
2. L’accroissement des récompenses intrinsèques au travail s’accompagne de plus de stress et d’anxiété. Travail plus exigeant, plus de formation, alourdissement de la charge de travail
3. Les formes de travail plus participatives deviennent une composante essentielle des modèles à haute performance, et des mesures incitatives en vue de motiver les employés à participer à la formation et au processus décisionnel. La redéfinition des tâches n’est alors plus considérée comme un moyen d’accroître la satisfaction au travail
4. La formation d’équipes de travail, de groupes d’amélioration de la qualité etc. la rémunération variables sont des moyens qui peuvent marginaliser les syndicats. Voilà des moyens d’accroître la loyauté des travailleurs envers l’organisation
GRH 221 Automne 200815 Séance # 05
Trois perspectives de l’organisation du travail
Perspective organisationnelle
1. Structure mécaniste
2. Structure organique
3. Structure en réseau
4. Analyse des processus d'affaires (ré ingénierie des processus )
Perspective des équipes de travail
Perspective individuelle
1. Conception même des postes de travail
2. Analyse des postes pour des fins de GRH
GRH 221 Automne 200816 Séance # 05
L’organisation du travail et la relation d’emploi
Division de la force de travail en trois groupes
1. Noyau central
2. Groupes périphériques ( contrats à durée déterminée, emplois intérimaires, à temps partiel, postes partagés, stagiaires, etc..)
3. Populations externes ( sous-traitants, travailleurs autonomes, pigistes, consultants, etc...)
GRH 221 Automne 200817 Séance # 05
Conditions de succès des transformations dans l’organisation du
travail
1. Comprendre et promouvoir la légitimité des transformations
Pourquoi ? Pressions externes (pressions concurrentielles, attentes des clients) et internes (absentéisme, accidents de travail, sabotage, productivité)
2. Respecter chaque environnement de travail et miser sur les ressources disponibles
Ressources financières, temps, personne-ressource, technologies, informations, etc.
GRH 221 Automne 200818 Séance # 05
Conditions de succès des transformations dans l’organisation du travail (suite)
3. Respecter la dynamique des rapports sociaux Appui et engagement de la direction Résistances et peurs des cadres Implication des syndicats Compétences et solidarité des employés
4. Adopter un nouveau contrat social et de nouvelles pratiques de gestion
Cohérence avec les autres pratiques de GRH
5. Gains mutuels (gagnants-gagnants)