La décision Le Chemin des Dames
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Raymond Poincaré
1860 - 1934
Alexandre Ribot
1842 - 1923
Paul Painlevé
1863 - 1933
Robert Nivelle 1856 - 1924
Philippe Pétain
1856 - 1951
Joseph Micheler
1861 - 1931
Intelligence et courage
Incompétent
Séducteur
Décideur
Bureaucrate
Courageux
Pas courageux
Pas intelligent Intelligent
Poincaré Pétain
Ribot
Nivelle
Painlevé
Micheler
Influence et réalisme
Idéologue
Lucide
Stratège
Irresponsable
Influent
Non influent
Non réaliste Réaliste
Poincaré
Painlevé
MichelerPétain
Ribot
Nivelle
La décision n’a pas d’inverse
L’inverse d’une décision est une décision.
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La décision est incertaine!
L a d é c i s i o n o b l i g e à comparer ce qui n ’ e s t p a s comparable.
La décision a un très fort enjeu!Savoir « b ien » décider est une des choses les plus impor tan tes qu i soit.
Les trois ingrédients de la décision
✓Solitude ✓Incertitude ✓Enjeu
!Challenger
28 janvier 1986
Kennedy et la Baie des Cochons« Cette opération a été un désastre et vous me l ’avez tous conseillée. Je s u i s d o n c e n t i è r e m e n t responsable, je n’avais qu’à pas vous écouter. »
Cuba : 24 octobre 1962« Je n’accepte pas que la seule option s o i t l a g u e r r e atomique. » John Kennedy
-‐ Je cherche un vin qui se marie bien avec une très, très, t r è s m a u v a i s e nouvelle que je dois a n n o n c e r à m a femme.
Les lignes de fuite du non décideur
✓ F a i r e c h a n g e r d’épaule au singe (Ribot)
✓ L ’ i n f o r m a t i o n infinie (Painlevé)
✓ L e g o u r o u (Poincaré)
✓ Le découpage de l a d é c i s i o n (Pétain)
La théorie standard de la décision
I l existe une m e i l l e u r e d é c i s i o n e t cette décision est calculable.
Je serai bref.
-‐ J’ai un problème, Daphné : trouvez immédiatement une solution et apportez-‐la moi dans mon bureau.
La rationalité limitée : Herbert Simon
L’a t t i tude la plus rationnelle p o u r u n décideur est c e l l e d ’ u n e « ra t iona l i té limitée ».
Herbert Simon (1916 – 2001)
Paul Simon (1941 -‐-‐)
L’erreur de Descartes
On ne prend j a m a i s u n e décision avec sa raison mais a v e c s e s émotions.
Les deux vitesses de la pensée
Un batte et une balle coûtent 1,10 dollar. La batte coûte 1 dollar de plus que la balle. Combien coûte la balle ?
« P o u r n o t r e e n t r e p r i s e , c e t t e question soulève un g r a v e p r o b l è m e é t h i q u e e t u n p r o b l è m e é c o n o m i q u e . S i personne n ’y vo i t d ’ i n c o n v é n i e n t , passons directement a u p r o b l è m e économique. »
Le piège abscons
« Dès qu’un grand nombre de troupes américaines auront été engagées dans des combats directs, elles commenceront à enregistrer de lourdes pertes. Elles sont inadéquatement équipées pour livrer bataille dans un pays inhospitalier, pour ne pas dire franchement hostile. Une fois que nous aurons subi de grosses pertes, nous serons entrés dans un processus quasi-irréversible. Notre implication sera si grande que nous ne pourrons plus arrêter avant d’avoir complètement atteint nos objectifs, sauf à accepter une humiliation nationale. De ces deux possibilités, je pense que l’humiliation nationale devrait être plus probable que l’atteinte de nos objectifs, même après que nous aurons subi de lourdes pertes. » George Ball : Mémoire au Président Lyndon Johnson, juillet 1965
Le décideur est à lui-même son
principal risque
La cause de la guerre du Vietnam n’est pas l’incertitude mais la façon i r réal iste de penser.
Les messages-clés1. La décision renvoie le décideur à sa solitude. 2. La décision confronte le décideur à une incertitude
radicale. 3. On ne pense pas, face à la décision à très fort enjeu,
à recadrer le problème. 4. Dans la confrontation du courage et de l’intelligence,
c’est généralement le courage qui l’emporte. 5. Les grandes décisions peuvent être prises par des
incompétents. 6. Le décideur est à lui-même son propre risque. 7. Les décideurs ne cherchent pas à prendre une
« bonne décision ». Ils prennent simplement la décision qui leur semble la « moins inacceptable ».
Sept façons efficaces de se planter
1. Ne confrontez pas vos croyances à la réalité observable.
2. Ne faites jamais parler vos émotions.
3. Cherchez à prendre une très bonne décision plutôt qu’une décision acceptable.
4. Faites des prévisions auxquelles vous vous accrochez plutôt que des scénarios.
5. Donnez-vous seulement des objectifs lointains et illimités.
6. Soyez sûr de vous jusqu’à l’arrogance. 7. Méprisez l’idée qu’en tant que décideur, vous êtes le
principal danger dans la décision.