Lean, stratégie et résultats
Catherine Chabiron, Institut Lean France
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•Rendre des comptes
Reporting
Améliorer le résultat
•Renouveler carnet commandes
•Attirer le talent, maintenir la paix sociale
•Accroître la valeur de son entreprise :
Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI)
Les problèmes concrets d’un patron d’unité
Comment améliorer les résultats ?
•Prendre de la part de marché aux concurrents
•Augmenter les prix de vente:
Consommables
Maintenance, après-vente
Obsolescence programmée
Squeezer les marges des intermédiaires …
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?
Comment améliorer les résultats ?
•Sinon, on peut tenter de réduire les coûts poste
par poste
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Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service
•Maximiser le TRS d’une ligne de production ?
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Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service
•Risque de perdre sur
Les stocks
Les délais
La manutention
Les m2
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Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service
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•Délocaliser ?
•Externaliser ?
Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service
•Risque de perdre sur
Les stocks
Les délais
La manutention
Les m2
La qualité
Les coûts logistiques
Les interfaces de communication
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Gagner sur le coût unitaire d’une pièce ou d’un service
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Attention, danger !
•Perte du savoir-faire et de la capacité d’innovation
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Source : Journal du net
Attention, danger !
•Dégradation des relations de travail
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Compta
sous-traitée
1Usine 2UsineUsine 1 1
Usine 3
Saisie
Gestion des
retouches
temps
Harvard Business Review – Avril 2013
Mieux plutôt que moins cher
N°1 : mieux plutôt que moins cher
N°2 : ventes plutôt que
coûts
N°3 : il n’y a pas d’autre
règle
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•Rendre des comptes
Reporting
Améliorer le résultat
•Renouveler carnet commandes
•Attirer le talent, maintenir la paix sociale
•Accroître la valeur de son entreprise :
Chiffre d’affaires,
Rentabilité des capitaux investis (ROI)
Revenons aux problèmes du patron
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Le Lean comme stratégie, des résultats incomparables
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Une équation se dessine
ROI = résultat (EBIT) / capitaux investis
Source: O. Fiume, M. Balle, D.
Jones, J. Chaize in Planet Lean
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Méthode scientifique
•Comment améliorer les
résultats ou les capitaux
investis ?
•En travaillant sur les
facteurs contributifs
Source: O. Fiume, M. Balle, D.
Jones, J. Chaize in Planet Lean
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Des clients complètement satisfaits
• « La fidélité est 1,5 fois plus
importante quand les clients sont
complètement satisfaits » (*)
• 5% de fidélité en plus = 25 à 85 % de
profit en plus
(*) S. Boyer – Toyota France - 2010
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Des clients complètement satisfaits
• Traitez vos réclamations
• Analysez vos incidents qualité
• Regardez vos retards de livraisons un à un
• Contactez vos clients inactifs et écoutez-les
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Développement des compétences
•Réflexion (hansei) sur le produit et le service
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Des clients complètement satisfaits
+ de Ventes
- de Coûts de non qualité
Et vous cernez mieux ce qui pourrait être votre
Unique Value Proposition
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Qualité, Délai, Variété
• Complètement satisfaits,
vos clients attendent vos
nouveaux produits ou
services
• Outils lean :
takt time de lancement
qualité (Jidoka),
délais et variété des
services offerts (Juste à
Temps)
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Qualité, délai, variété
•Ce qui offrira d’autres opportunités
de réduction de coûts :
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Qualité, délai, variété
•Et de réduction de besoin en fonds de roulement:
Evolution of production unbilled deliveries
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
7000
26.0
3
01.0
4
12.0
5
03.0
6
16.0
6
23.0
6
07.0
7
13.0
7
21.0
7
27.0
7
12.0
8
18.0
8
21.0
8
27.0
8
02.0
9
08.0
9
18.0
9
28.0
9
02.1
0
14.1
0
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Qualité, délai, variété
•Facteurs contributifs des stocks :
Lissage / petits lots Fréquence appros
Gestion Fabrication
(tiré vs poussé)Taille lotsSMED
Fréquence
expéditions
Distance
Conception
moyens
production
Gestion
remplissage
camion
Négociation
clientsGestion appros
Stocks
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Petits lots, flexibilité de la production
• Il faut lisser, faire de
petits lots, avec une
demande mouvante
et exigeante ?
Flexibilité des moyens
de production
SMED
Produit
A
B
C
Semaines
1 2 3 4
Produit
A
B
C
1 2 3 4
Semaines
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Petits lots, flexibilité de la production
•Ce qui pose des questions sur le choix des machines
ou des systèmes
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Flexibilité des moyens de production
Toyota New Global Architecture (TNGA)
At the heart of TPS 2.0 is a trim and nimble factory, downsized to around 200,000 units per
year, but capable of making eight or more models at the same time on the same line.
To increase capacity, the line can be made longer, over the weekend. It can be made shorter
when demand ebbs.
A typical paint line is some 10 meters high, and a nearly two football fields long monster. The
TNGA paint line is only 6.5 meters high, and a little more than one football field long
With TNGA, Toyota thinks it can reduce CAPEX necessary for new plants by 40 percent. The
cost of a model switchover can be cut in half, and the time to do it is close to nothing.
And what will Toyota do with all the money it saves? “The purpose of TNGA is not to share
common parts and to reduce cost,” Kato said yesterday. “Capital gained in streamlining will
be reinvested into making better cars.”
Source Daily Kanban – Bertel Schmitt - March 27, 2015
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•Rendre des comptes
Reporting
Améliorer le résultat
•Renouveler carnet commandes
•Attirer le talent, maintenir la paix sociale
•Accroître la valeur de son entreprise :
Chiffre d’affaires, rentabilité des capitaux investis (ROI)
Oui, le Lean résout les problèmes concrets d’un patron d’unité
Oui, le Lean résout les problèmes concrets d’un patron d’unité
• Rendement (*) entreprises lean cotées au New York Stock Exchange > entreprises du même secteur (Buy and HoldAbnormal Return ou BHAR).
• Etude menée en Italie sur 50 SME lean italiennes (écart par rapport aux concurrents non lean) :
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(*) Buy and Hold Abnormal Return ou BHAR
Source : Arnaldo Camuffo - Bocconi University - Istituto Lean Management - Italie
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A condition de ne pas oublier que …
•Le capital humain est le seul qui s’apprécie avec le
temps