La mobilisation des personnes au travail
Vecteur de la capacité organisationnelle
La capacité de l’organisation dont traite Ulrich1
est de 2 ordres:
1- Ulrich Dave, Human Resource Champions, Harvard Business School Press, 1997
Une capacité « hard » (du genre technologique)
Et une capacité organisationnelle « soft » (du genre « TQM »)
Construire la capacité de confiance
Éliminer les frontières hiérarchiques
Acquérir la capacité de changer
Conduire les changements
Où les gens vont choisir de se mobiliser…
…pour générer ensemble la capacité organisationnelle…
…Et du succès personnel…
…en vue du succès commun…
…en développant et mettant à profit leurs compétences.
Effets d’une solide mobilisation
• Problèmes de qualité : - 41%
• Roulement de MO là où il est déjà bas : - 65%
• Roulement de MO là où il est déjà haut : - 25%
• Problèmes de santé/sécurité : - 48%
• Absentéisme : - 34%
• Productivité : + 21%
• Profitabilité : + 22%
Inspiré de recherches de 2012 et 2013 par Cicero Group : Quantifying the Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on Employee Engagement – Focus Groups et entrevues individuelles – 10 pays
Ma croyance fondamentale(Comme une prémisse)
Les membres du personnel d’une organisation sont ensemble responsables et redevables du succès de
toutes les activités qui y prennent place, qu’elles soient de direction ou d’exécution, de conseil ou de
contrôle.
Inquiet ?
Voyons ce que la mobilisation apporte :
• Un état d’esprit • …des ancrages psychologiques
• Des comportements• ...de l’énergie
Attachement au travail
Attachement à la mission
Attachement à la culture de
l’organisation
Les ancrages psychologiques, les liens affectifs
Le volet psychologique – le lien affectif avec l’organisation
Montrent un
attachement à son
travail
Montrent un
attachement à la
mission de
l’organisation
Montrent un
attachement à la
culture de
l’organisation
Ressentent le besoin de
relever des défis
Retirent du plaisir des
défis
Sont stimulés par les
projets
Sont motivés par les
nouveaux défis
Aiment et sont
intéressés par leur travail
Sont fiers de leur travail
Expriment leur passion
pour leur travail
Se sentent concernés par
les valeurs économiques
véhiculées par la
direction
Épousent les priorités
qui en découlent
S’intéressent aux
orientations de
l’entreprise
S’intéressent aux projets
d’avenir
Comprennent les enjeux
Sont fiers de leur
organisation
S’identifient à leur
entreprise
Partagent les valeurs des
dirigeants de l’entreprise
Dimensions comportementales, l’énergie
Efforts d’amélioration
continue
Efforts d’alignement stratégique
Efforts de coordination spontanée
Le volet énergétique – les efforts déployés pour le travail
Font des efforts
d’amélioration
continue
Font des efforts
d’alignement
stratégique
Font des efforts de
coordination
spontanée
Cherchent à mieux faire
leur travail
Cherchent à améliorer
leur service
Cherchent à développer
leurs compétences
Suggèrent des solutions,
de nouvelles alternatives
et de l’innovation
Cherchent à travailler
dans le sens du succès
de l’entreprise
Cherchent à centrer
leurs efforts sur
l’atteinte des objectifs
de l’entreprise
Cherchent à travailler en
d’équipe, la
collaboration
Cherchent à aider, à
soutenir, à encourager, à
partager le travail
Cherchent à s’impliquer
en général
Cherchent à faire partie
du processus décisionnel
Cherchent à participer
aux décisions et les
assumer
Leader mobilisant
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Objectif
Déterminer et
communiquer la
vision et rallier
l’équipe à des cibles
communes
Soutenir l’équipe et
guider chacun dans
la réalisation de ses
défis
Mettre en œuvre
l’action, gérer les
processus et les
ressources et
évaluer les résultats
Carac-
téristi-
ques
Créatif,
rassembleur
Planificateur
stratégique
Ouvert à son
environnement
interne et externe
Pédagogue
Ouvert et
empathique
Authentique
Organisateur et
proactif
Décideur et
concret
Innovateur
Leader mobilisant (suite)
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Gestes
clés
Analyse les besoins
des clients
Analyse les besoins de
l’organisation et des
équipes
Priorise les besoins
auxquels il faut
répondre
Communique une
vision de l’avenir
Précise les cibles
communes à atteindre
Clarifie les défis à
relever
Identifie les stratégies
potentielles
Détermine la meilleure
stratégie et en établit le
plan d’action
Procède à une
évaluation juste et
mobilisatrice
accompagnement,
(outils)
Accompagne chacun
vers une responsabilité
et une autonomie
progressive
Écoute et comprend la
dynamique du groupe
Soutient une bonne
communication entre
les coéquipiers et
résout les conflits
Reconnaît l’expertise
de son personnel et
met en évidence les
compétences propres à
chacun
Célèbre les bons coups
et souligne l’atteinte
des objectif
Planifie les projets avec son
personnel ou les membres
de son équipe
Crée une organisation du
travail efficace et saine
Ajuste constamment le
rythme de production
Évalue régulièrement les
résultats atteints et
réoriente la production et
les objectifs en
conséquence
Délègue des projets et des
mandats en fonction de
l’expertise de chacun
Clarifie les rôles et les
responsabilités de chacun
Utilise des outils de gestion
de projets
Gère les processus
administratifs et les
ressources (budgétaires,
matérielles et
technologiques)
Outils et processus efficaces
• On s’attend à ce que les outils fonctionnent bien et soient appropriés à la tâche
• On s’attend à ce que les processus soient bien intégrés, càd– que les rôles et les responsabilités soient claires et compris
– que les façons de faire tiennent compte à la fois des besoins sociaux des personnes et des besoins techniques de l’organisation (STS)
• On s’attend à ce que les frontières hiérarchiques verticales et horizontales permettent l’échange d’information et la collaboration
• On s’attend à ce que chacun aie l’occasion de participer et d’offrir ses compétences
GRH contemporaine
• Des salaires décents
• Un recrutement ciblé et stratégique
• Un programme d’avantages sociaux correct
• Du soutien à la formation et au développement
• Du soutien au développement organisationnel
• Un programme d’appréciation des contributions (gestion du rendement) juste et partagé
• Préoccupation pour l’avancement et le développement de carrière
• La présence de conseil en direction de personne et en gestion de changement
• Et autres…
Des pratiques de gestion appropriées
Des façons de faire…
Un climat de travail…
Un environnement…
Des valeurs…
Une culture…
Rondeau, Lemelin et Lauzon, HÉC 1993
…qui mènent à
l’engagement,
qui le suscitent
Partager l’information, c’est…
• Faire comprendre l’entreprise:
– Ses besoins
– Ses priorités
– Ses projets
– Ses opportunités et ses difficultés
• Faire comprendre l’unité de travail:
– Le rôle et l’apport de l’unité dans le global
– Les problèmes et les succès de l’unité
• Faire comprendre le rôle de la personne:
– Ce qu’il est
– Son apport à l’unité
– Les liens entre le succès de l’unité et son succès
• Faire que la personne soit comprise:
– Ses besoins, ses aspirations
– Son opinion
– Être écoutée, être partie aux discussions, être véritablement entendue
• Maintenir des canaux de communication ouverts
– Que les occasions de communication soient permanentes
– Que les responsables hiérarchiques soient capables de bien communiquer
Pratiques de partage d’info
• La direction me fait connaître ce qu’elle fait, c’est-à-dire ce qu’est son rôle et ce que sont ses projets et objectifs…
• La direction m’informe systématiquement de l’évolution de l’atteinte de ses objectifs ou de l’avancement de ses projets…
• La direction m’invite à lui faire des suggestions et m’incite à lui faire part de mes attentes visant l’amélioration des façons de faire…
• La direction me fait bien comprendre ce à quoi elle s’attend de moi dans mon travail en lien avec sa mission…
• La direction me donne les informations nécessaires me permettant de comprendre ses priorités en lien avec les enjeux auxquels elle fait face…
• La direction sollicite mon opinion sur les sujets qui sont en lien avec la réalisation de ses objectifs…
Créer de l’adhésion, c’est…
• Créer et partager la vision
• Articuler et partager la mission
• Co-gérer et co-créer les valeurs
– Assurer leur respect par l’entreprise et les collègues
• L’entreprise a des projets mais est-elle un projet ?
– Pour servir quelle finalité ?
– Stimulant, inspirant, dynamisant
– Significatif
– Unique, distinctif
– Qui fait une place utile à la personne
– Qui stimule la fierté et l’appartenance
Pratiques d’adhésion
• La direction m’encourage à comprendre et partager sa vision et ses valeurs…
• La direction agit en transparence en ce qui concerne les moyens qu’elle prend pour atteindre les objectifs qu’elle poursuit…
• La direction me fait savoir que le travail que je fais est important pour réaliser sa mission…
• Les actions dont la direction m’informe sont cohérentes avec les valeurs qu’elle véhicule…
• La direction suscite ma participation à des discussions importantes sur les orientations, les priorités et les façons de faire…
• La direction me prend à témoin de l’importance qu’elle accorde au respect de ses valeurs, et ce même dans des situations difficiles..
Créer de l’appropriation, c’est…
• Faire en sorte que je sente que l’entreprise vit par mon apport, mon implication, mon travail
• Comment ?– Exprimer clairement que la direction s’attend
à ce que tous soient responsables de bien faire les choses et même de les améliorer
– Proposer et maintenir des objectifs clairs, mesurables et atteignables et mesurés d’une manière juste et équitable
– Outiller le personnel: formation de base, formation complémentaire, coaching, groupe de discussion
– Faire faire l’apprentissage de certains outils de base: comptabilité, mesure de l’efficacité, interprétation des résultats (comme les taux de fréquence et de sévérité des accidents), travail d’équipe
– Décentraliser la prise de décision: créer un espace pour que les personnes exercent des choix autonomes
Pratiques d’appropriation
• La direction maintien des pratiques de gestion me permettant de développer mes compétences en vue d’améliorer mon travail…
• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’apporter une contribution essentielle à l’obtention des résultats…
• La direction maintient des pratiques de gestion me permettant d’avoir mon mot à dire sur les moyens de faire mon travail…
• La direction fait en sorte que je connaisse bien mon travail…
• La direction fait des suivis systématiques me permettant de bien comprendre l’environnement organisationnel dans lequel je travaille…
• La direction maintient des activités qui me permettent de mieux connaître ses produits, ses services de même que ses dirigeants…
Créer de la reconnaissance, c’est…• Apprécier en tenant compte des formes1 de reconnaissance
– Reconnaissance existentielle
• Manifester son appréciation de l’individu comme personne
: caractère unique, autonome, besoin d’intégration
– Reconnaissance des résultats
• Manifester son appréciation des résultats obtenus
– Reconnaissance de la pratique de travail
• Manifester son appréciation des façons de faire et du
respect des règles de l’art
– Reconnaissance de l’investissement dans le travail
• Manifester son appréciation des efforts fournis pour mener
à bien les projets, les affectations particulières
• Manifester concrètement son appréciation
– La parole, les remerciements écrits, les célébrations publiques,
les cadeaux, les affectations spéciales, les consultations…
1-Typologie de la reconnaissance de Jean-Pierre Brun de l’Université Laval
Pratiques de reconnaissance1
• Reconnaissance existentielles– Informer régulièrement sur les objectifs et stratégies– Consulter et faire participer– Autoriser des aménagements et horaires flexibles de travail– Donner de la latitude décisionnelle– Encourager le développement des compétences– Visibilité et accessibilité du gestionnaire
• Reconnaissance de la pratique du travail– Rétroaction des pairs sur la qualité du travail– Proposer des mandats à la mesure de l’expertise reconnue– Des prix de pratiques professionnelle– Lettres de remerciement personnalisées de clients
• Reconnaissance de l’investissement dans le travail– Remerciement personnalisé d’un gestionnaire pour l’engagement dans un projet– Reconnaissance par un gestionnaire pour la valeur des idées – Applaudissements lors d’une réunion pour souligner efforts et temps investis– Remerciement d’un supérieur pour le courage et la ténacité dans un projet
• Reconnaissance du résultat– Rencontres d’évaluation du rendement– Primes de motivation– Bonis pour performance exceptionnelle
1- Jean-Pierre Brun, Ninon Dugas, La reconnaissance au travail: analyse d’un concept riche de sens, 2003
Merci de votre écoute.
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Biographie
Jean-Charles a maintenant consacré au-delà de 40 ans à la gestion des ressourceshumaines dont 15 ans en développement organisationnel, en développementstratégique de la fonction RH et conseiller sénior pour la direction des personnes. Il aagit comme cadre de direction et conseiller interne au sein de grandes entreprises dessecteurs public et privé, dans l’industrie manufacturière et dans celle des services. Àtitre d’intervenant dans la grande entreprise comme dans la PME, il a conçu, planifiéet instauré des pratiques de gestion propres à susciter la mobilisation et doncpropices à la mise en œuvre du potentiel de création des personnes dédiées etdésireuses de participer à l’essor de l’entreprise.Diplômé de l’Université de Montréal en relations industrielles et membre de l’Ordredes conseillers en ressources humaines agréés du Québec, Jean-Charles possède undiplôme d’études supérieures en gestion (DESG) de HEC Montréal. Il a aussi complétédiverses autres formations, notamment le Programme de formation endéveloppement organisationnel de Michel Maletto et Associés, Empowered Manageret Staff Consulting Skills de Design Learning, Perfectionnement des cadres du Centreinternational de recherche en management (CIREM), Rightsizing de Human ResourcesPlanning Society et Quality of Working Life de l’université Western Ontario.Comme formateur et coach ainsi qu’en sa qualité de chargé de cours à l’Université duQuébec à Montréal, Jean-Charles a acquis une vaste connaissance du développementpar la formation et le coaching des personnes et des équipes.Depuis 1993, Jean-Charles est à la barre de Strategis Conseil, un cabinet deconsultation en développement organisationnel qu’il a fondé avec l’idée de mettreses expertises et ses talents au service de ses clients. Cette entreprise lui donnel’occasion de participer, de différentes manières, tant au succès organisationnel qu’ausuccès en affaires de ses clients. Il agit aussi comme conférencier.
Quelques références
TREMBLAY M., LEMELIN M., RONDEAU A., LAUZON N., Les stratégies de mobilisation des
ressources humaines, HEC, date inconnue.
WILS, T., LABELLE, C., GUÉRIN, G. ET TREMBLAY, M. Qu’est-ce que la « mobilisation » des
employés ? Le point de vue des professionnels en ressources humaines, HÉC, Gestion, numéro 23, été
1998.
LAWLER III, E., MOHRMAN, S. A., LEDFORD, G.E., Employee Involvement and Total Quality
Management, San Francisco, Jossey-Bass Publishers, 1992.
DELIVERING RESULTS, Harvard Business Review Book, A New Mandate for Human Resource
Professionals, 1998
BUCKINGHAM, M., et COFFMAN, C., First, Break all the Rules, Simon & Schuster, The Gallup
Organisation, 1999.
BRUN, Jean-Pierre, La reconnaissance au travail: des pratiques à visage humain, présentation, Chaire
en gestion de la santé et de la sécurité au travail, Université Laval.
BRUN, Jean-Pierre et DUGAS, Ninon, La reconnaissance au travail : analyse d’un concept riche de
sens, La mobilisation des personnes au travail HÉC Montréal, 2008.
Quelques références (suite)
The two studies referenced here were conducted by The Cicero Group
in 2012 and 2013. Service Awards: Quantifying the
Return-on-Investment and The Effect of Performance Recognition on
Employee Engagement both followed the same methodology and
were conducted in two phases. Both studies included qualitative and
quantitative research across an expansive breadth of demographic
groups. In the first phase, qualitative research comprised of interviews
and focus groups across varying geographies, cultures, and ages. This
was further supported by international focus groups with full-time
employees as well as in-depth interviews with human resource
executives and business managers.
The second phase of both studies comprised of a global survey
completed by employees and managers in 10 countries.
Les leaders reconnus pour exercer un leadership mobilisateur auprès de leur équipe ont su intégrer, dans leurs
actions quotidiennes, trois dimensions essentielles du leadership. Ils utilisent leurs talents de visionnaire pour rallier leur
équipe à une vision commune, mettent leurs compétences de coach à profit pour guider chacun dans l’accomplissement
de ses défis et consacrent leurs habiletés d’organisateur à orienter leurs collaborateurs vers des résultats concrets.
Le visionnaire Le coach L’organisateur
Objectif
Déterminer et communiquer la
vision et rallier l’équipe à des cibles
communes
Soutenir l’équipe et guider chacun
dans la réalisation de ses défis
Mettre en œuvre l’action, gérer les
processus et les ressources et
évaluer les résultats
Caracté-
ristiques
Créatif, rassembleur
Planificateur stratégique
Ouvert à son environnement
interne et externe
Pédagogue
Ouvert et empathique
Authentique
Organisateur et proactif
Décideur et concret
Innovateur
Gestes clés
Analyse les besoins des clients
Analyse les besoins de
l’organisation et des équipes
Priorise les besoins auxquels il
faut répondre
Communique une vision de
l’avenir
Précise les cibles communes à
atteindre
Clarifie les défis à relever
Identifie les stratégies
potentielles
Détermine la meilleure stratégie
et en établit le plan d’action
Négocie et réalise le contrat de
supervision/coaching
Donne du feedback constructif
Procède à une évaluation juste et
mobilisatrice
Répond aux besoins (formation,
accompagnement, outils)
Accompagne chacun vers une
responsabilité et une autonomie
progressive
Écoute et comprend la dynamique du
groupe
Développe la créativité et l’innovation
Soutient une bonne communication
entre les coéquipiers et résout les
conflits
Reconnaît l’expertise de son personnel
et met en évidence les compétences
propres à chacun
Célèbre les bons coups et souligne
l’atteinte des objectifs
Planifie les projets avec son personnel
ou les membres de son équipe
Crée une organisation du travail efficace
et saine
Ajuste constamment le rythme de
production
Évalue régulièrement les résultats
atteints et réoriente la production et les
objectifs en conséquence
Délègue des projets et des mandats en
fonction de l’expertise de chacun
Clarifie les rôles et les responsabilités de
chacun
Utilise des outils de gestion de projets
Gère les processus administratifs et les
ressources (budgétaires, matérielles et
technologiques)
Inspiré de « Les 3 dimensions du leader mobilisateur » de