altae Performance et dynamique organisationnelle

Performance et dynamique organisationnelle

altaepassion for strategy

Nous savons par expérience que la mise en œuvre d’un projet quel qu’il soit induit des changements complexes et peut avoir de lourdes répercussions. La démarche développée par altae vous fournit les grilles de lecture nécessaires à la compréhension des enjeux organisationnels, sociologiques et humains qui se jouent. Notre approche prend en compte l’ensemble du système de contraintes de votre entreprise dans l’analyse et la mise en œuvre d’un projet. : Structure organisationnelle, stratégie, système d’information, outils, valeurs, style de management, savoir-faire, besoins et attentes des collaborateurs. Face à la dictature du temps, notre expérience nous a appris que l’analyse rapide des causes d’un problème ou que la mise en œuvre d’une solution, par trop évidente, pouvaient constituer autant d’écueils et de dangers pour le dirigeant contraint à imposer un changement. Notre valeur ajoutée réside dans la prise de recul et dans la nécessaire neutralité dont font preuve nos consultants pour vous aider à prendre les bonnes décisions et agir sur les bons leviers. Diagnostic organisationnel, Analyse systémique, Analyse Sociologique de l’Organisation constituent autant de facteurs clés de succès d’une conduite du changement réussie.

Développer votre capital organisationnel Accompagner vos transformations Améliorer vos processus Créer de la valeur Réduire les risques Rationaliser vos structures de coûts

Développer votre capital client et votre capital économique Anticiper votre développement Formaliser votre vision Déterminer votre Business Modèle Elaborer votre Business Plan Décliner et aligner vos objectifs opérationnels Consolider votre stratégie financière

Développer votre capital humain Créer l’ambiance et les conditions favorables à l’engagement des hommes Mobiliser les équipes Ritualiser de nouveaux comportements

Une voie médiane entre performance économique et sociale

Un savoir-faire éprouvé Préserver les équilibres économiques, sociaux et culturels, pour une performance accrue, raisonnée et durable

Formation & Conseil réunis en une seule prestation Pour initier et ritualiser de nouvelles pratiques, nous sommes convaincus de la nécessité d’une relation de proximité avec les dirigeants mais aussi avec les collaborateurs de l’entreprise. C’est la raison pour laquelle les consultants formateurs d’altae dispensent également des formations in situ et vous transfèrent immédiatement leur savoir-faire en travaillant sur vos propres méthodes et outils et en accompagnant leurs évolutions. Par le conseil, la formation et l’accompagnement sur site, altae vous fait bénéficier d’un résultat visible et d’un retour sur investissement tangible, à l’inverse des formations classiques, générales. Nous savons qu’il existe des actions parfois simples, peu coûteuses, faciles à mettre en œuvre et qui sont porteurs de sens et de symboles pour le personnel. Un personnel mobilisé, engagé, c’est un climat social préservé, une capacité de production reconstituée, une compétitivité accrue, des clients satisfaits.

Nos engagements à vos côtés

Le commentaire de l’Expert La réussite d’une telle démarche, innovante, réside, outre l’implication de l’ensemble des adhérents et la communication réalisée, dans la nécessaire liberté de choix et d’actions laissée aux dirigeants de chaque entreprise. Il s’agit en fait de faire naître ici un consensus minimal permettant d’homogénéiser les salaires de référence. Chaque entreprise reste libre d’adopter une politique de rémunération dans ses composantes intrinsèques et extrinsèques et de choisir les modalités d’évolution des salaires de ses collaborateurs sur des critères qui lui appartienne.

Facteurs clés de succès

L’implication du secrétariat général de l’association et des membres du comité de pilotage

L’information auprès des adhérents

La mixité de l’approche : terrain et enquête afin d’impliquer le plus grand nombre et de favoriser l’appropriation du projet

Des ateliers de sensibilisation et de formation à l’issue de la mission

L’approche développée

Appropriation de la mission auprès de l’association

Nomination d’un comité de pilotage composée de DRH représentatifs des entreprises Communication du projet Visites sur site, diagnostic des pratiques RH en vigueur dans la filière Description des processus : activités, autorités & responsabilités des fonctions Analyse et regroupement des postes par métier (Emploi Métier) ; Mise à jour de la nomenclature (Filière, sous-filière, métiers, postes) Mise en cohérence des descriptions d’emploi (fiches métiers) : Référentiel d’emploi et référentiel d’activités de chaque emploi Réalisation d’une enquête de salaire auprès des adhérents Diagnostic des pratiques de rémunération en vigueur dans la filière Choix des règles d’évolution de la rémunération collective et individuelle Choix d’une méthode et des critères classants Identification des degrés (nombre et définition) par critère Identification des « points facteurs » par degré Détermination des groupes de qualification Détermination de l’amplitude des échelles de salaires, des coefficients, du choix de chevauchement des échelles Positionnement des emplois/métiers de référence sur la classification : pesée, cotation, affectation du salaire de référence des emplois repères Ateliers de sensibilisation et de formation en vue d’une adoption pratique et contextuée Accompagnement à la mise en œuvre d’un panel de membres

Lesbénéfices pour les entreprises

Une équité externe retrouvée, tout en améliorant les bases

de l’équité interne entre les emplois

Une concurrence apaisée entre les acteurs de la filière

Une différenciation entre les entreprises qui se fait

aujourd’hui, au-delà des salaires de poste sur des politiques

RH innovantes, basées sur l’employabilité, la montée en

compétence, la mobilité interne

La mise en œuvre d’un véritable observatoire des métiers,

des qualifications et des compétences

La finalité et les objectifs du projet

Adopter une définition commune des emplois/métiers et des composants de la compétence, ce qui permettra de promouvoir des politiques salariales basées sur des critères objectifs. Introduire une cohérence dans les pratiques salariales tout en respectant les principes de liberté de décision du chef d’entreprise et la législation du travail. Réduire la surenchère pratiquée par certaines entreprises et introduire une stabilité de la ressource humaine. Stabiliser les niveaux de salaires et maintenir leur attractivité. Les contraintes rencontrées Choisir un panel représentatif d’entreprises afin d’avoir une vision exhaustive des pratiques RH et salariales.

Le contexte

Dans le cadre d’un projet de coopération internationale, une association regroupant plus de mille entreprises d’une même filière professionnelle souhaite aider ses adhérents et plus largement, les PME de la filière en mettant à leur disposition deux outils : un répertoire des emplois/métiers de la Filière et une méthode de classification des emplois dans les entreprises de la filière pour établir une grille de rémunération cohérente ; consciente de la place du facteur humain dans la maîtrise de processus conformes aux standards internationaux.

Les enjeux pour les entreprises

Maintenir la position des entreprises de la filière sur leur marché et augmenter leur productivité en améliorant leur management au moyen d’une maîtrise d’outils modernes de GRH et le respect des principes de Corporate gouvernance, au lieu de se livrer une concurrence débridée et une compétition dénuée de règles, Faciliter le moment venu, la négociation d’une convention de branche.

ELABORER UN REFERENTIEL METIER ET UNE GRILLE DE REMUNERATION COMMUNE AU SEIN D’UNE FILIERE PROFESSIONNELLE DE PLUSIEURS CENTAINES D’ENTREPRISE



Le commentaire de l’Expert La carte stratégique permet de rompre avec le cloisonnement des structures et l’isolement de ces dirigeants, qui ont bien souvent l’impression d’être seul face à des objectifs subis, et parfois disons le incohérents avec ceux de leurs collègues. La mise en œuvre de la méthode permet de faire un point régulier de l’avancement des actions et des résultats à horizon d’une année mais également d’avoir toujours en ligne de mire l’atteinte de la vision élaborée à moyen terme, redonnant ainsi un réel leadership au manager. Par ailleurs, le nécessaire travail en atelier que l’élaboration de la carte stratégique demande diminue de fait les tensions et incompréhensions entre les structures, ressoude les équipes et favorise l’instauration de véritables changements organisationnels et managériaux.


L’implication du Directeur Général

Le TOP Management réuni dans un cadre convivial, loin de l’entreprise

Les méthodes et outils de facilitation utilisés


Appropriation de la mission ; visite de l’entreprise, analyse des processus,

Réunion du Comité de Direction

Facilitation : Brainstorming, méta plan, vote pondéré

Mission

Vision

Orientations stratégiques

Obstacles


Mesure clés de succès

Carte stratégique (finance, client, processus, RH)

Formalisation de la cartographie des processus

Elaboration de la matrice d’impact : processus concernés par les objectifs clés de

l’entreprise

Ateliers de travail regroupant les pilotes de processus concernés par un même objectif

clés

Formalisation par processus des obstacles à l’atteinte de l’objectif clé,

Formalisation des plans d’actions opérationnels par processus

Définition des indicateurs de processus ; Définition des objectifs de processus

Elaboration du plan de contrôle & de collecte

Elaboration des tableaux de bord (processus, entreprise)

Les bénéfices pour l’entreprise Une solidarité créée autour de l’équipe de direction La compréhension par les pilotes des enjeux et contraintes des processus en interactions Des objectifs et des plans d’actions homogènes entre les processus et en prise directe avec les objectifs clés de l’entreprise L’instauration d’une méthode de travail collaboratif, pragmatique, et offrant un cadre de référence annuel et pluriannuel


Définir la mission et la vision de l’entreprise sur son marché à moyen terme. Elaborer la carte stratégique de l’entreprise. Aligner les objectifs des processus sur la carte stratégique.

Les contraintes rencontrées

Libérer les cadres de direction.

Le contexte

Cette entreprise du secteur pharmaceutique ambitionne de devenir leader de la distribution, dans les trois années à venir, sur son marché domestique. Face à ce défi, la direction générale souhaite rompre avec le traditionnel exercice de fin d’année de fixation des objectifs, unilatéral, par structure, basé sur les résultats

passés.

Les enjeux pour les entreprises

Passer d’une logique d’élaboration des objectifs par structure, et ascendante, à une logique d’élaboration transverses « interprocessus », et cohérente avec la vision de l’entreprise et les mesures clés définies par la direction. Piloter la performance et les métiers clés de l'entreprise par les processus Centrer le rôle du manager sur la chaîne de valeur


ALIGNER LES PROCESSUS SUR LA VISON DE L’ENTREPRISE A MOYEN TERME


Le commentaire de l’Expert Il est parfois intéressant de prendre appui sur un projet d entreprise fort pour fédérer les énergies autour de l’objectif recherché. Dans le cas de cette entreprise, il apparaîtra nécessaire de ne pas confondre vitesse et précipitation en considérant dans un premier temps l’importance des enjeux internes et leur prise en compte par un changement de management pour initier alors un changement d’image de l’entreprise vers l ’extérieur.

²

Facteurs clés de succès Analyser les causes de résistance au changement afin de diminuer la criticité des risques liée au temps de mise en œuvre du projet. Mobiliser une équipe pluridisciplinaire de consultants disposant d’une expérience de la maintenance et de compétences en organisation, qualité, RH et en accompagnement du changement


Appropriation de la mission auprès de la Direction

Analyse du contexte, des objectifs, du système de contraintes, des enjeux du projet

Rencontre avec les managers des agences et communication du projet

Analyse Stratégique de l’Organisation des agences

Mise en évidence des résistances au changement

Enquête de satisfaction clients

Confrontation des pratiques techniques et comportementales sur site : Interviews des clients et accompagnement des techniciens sur sites clients : SOBEGI, ELF ATOCHEM, SNPE, STATIONS ELF, SOGERMA

Elaboration d’un rapport de diagnostic avec axes d’amélioration sur la systémique du projet : structure, stratégie, système d’information, style de management, savoir-faire métiers, valeurs, attentes du personnel

Validation par la Direction des actions prioritaires à engager

Définition d’objectifs de performance et de contribution

Préconisations sur la refonte du système de motivation des agents

Formation des managers à la mobilisation d’équipes

Séminaires de formation des agents

Retours d’expérience auprès de clients

Les bénéfices pour l’entreprise Une mission qui concilie un travail concommittant sur les aspects techniques, managériaux, comportements et sur la satisfaction client Des salariés qui sentent que leurs besoins et attentes sont compris Une réelle écoute client mise en œuvre Des clients considérés


Passer d’une culture de techniciens travaux neufs à une culture de maintenance orientée client. Faire évoluer les comportements des agents. Augmenter la satisfaction client.


L’autonomie de management des agences face à la mise en œuvre d’une politique Groupe.

Le contexte

Leader sur le marché de la maintenance, ce Groupe compte 12500 salariés répartis en 6 centres de profits. L’activité s’exerce sur sites permanents et sur chantiers temporaires, Les agents de maintenance, une fois leurs interventions terminées, rendent peu comte de celles-ci à leurs clients. Face aux réclamations, le Groupe se doit de restaurer la confiance auprès de ses clients. Le Groupe souhaite développer une politique de qualité de service.

Les enjeux pour l’entreprise

Restaurer l’adhésion du personnel aux valeurs de l’entreprise Changer l’image de l’entreprise.


FACILITER LA TRANSITION D ’UNE CULTURE TECHNICIENNE A UNE CULTURE ORIENTEE CLIENT


Le commentaire de l’Expert La pérennité du système passe par la mise en œuvre de groupe de résolution de problèmes intra-direction visant à résoudre les difficultés rencontrées par une analyse des causes et à proposer des actions correctives immédiates, puis définitives. De même l’expérience montre qu’ ’il est nécessaire de suivre et d’analyser les entretiens durant les 2 premières années afin de s’assurer de la mise en œuvre des décisions prises afin de pérenniser le système et de s’assurer la participation des salariés.


Analyser le système de contraintes de l’entreprise

Transformer les contraintes

Impliquer les cadres dans la construction

Commencer par un périmètre pilote

S’appuyer sur des Personnes ressources

Accompagner les premiers entretiens

Analyser les retours d’expérience

Pérenniser le système dans le temps


Appropriation de la mission auprès de la Direction et de la DRH :

contexte entreprise, objectif, problématique, contraintes, enjeux

Information du CE

Communication du projet auprès de l ’encadrement

Mise en place d ’un comité de pilotage composé de cadres inter-directions

Animation du comité de pilotage et établissement de plans d ’actions périodiques

Déclinaison des objectifs de l’entreprise au plus près des collaborateurs

Préconisations sur la refonte du système de décision budgétaire de l’entreprise et sur le

système d’information et de reporting

Elaboration des règles, des supports et du circuit de transmission : lettre de cadrage,

charte déontologique, grille d ’étalonnage des critères, formulaire d ’entretien

Séminaires de formation de l ’encadrement : appropriation de l ’outil et conduite des

entretiens

Adaptation des supports à l ’issue des séminaires

Hot line durant la phase d ’entretiens

Retours d’expérience

Généralisation de la démarche

Les bénéfices pour l’entreprise

Faire évoluer la culture managériale

Appréhender le climat social

Mobiliser le personnel sur la performance

Rendre l’entreprise agile et réactive

Fidéliser le personnel par une équité interne ressentie


Mobiliser les hommes dans un contexte de surchauffe du marché de l’emploi. Diminuer le turn-over.


Comment concilier la nécessaire latitude d’actions et la réactivité de l’encadrement en matière de décisions touchant les collaborateurs avec une culture managériale autocratique et fortement centralisée, sans remettre en cause la crédibilité des cadres ?

Le contexte Leader mondial de l’éclairage professionnel, ce site industriel de 800 personnes a pour objectif de fidéliser et de mobiliser ses collaborateurs dans un contexte de surchauffe du marché de l’emploi, renforcé par la spécificité du tissu économique local faible (taux de chômage) et par la culture managériale du siège social situé à Munich. Une enquête de satisfaction du personnel a montré la nécessité d’instaurer un management plus participatif. La mise en place d’un bilan périodique d’activité est plébiscitée par le personnel et approuvée par la Direction.


Asseoir la légitimité de l’encadrement. L’enjeu majeur de ce projet, au delà des craintes suscitées par « le système », réside davantage dans la prise de conscience par le siège social d’une refonte touchant l’organisation, les centres de décisions et le pouvoir.


FAVORISER LA MOBILISATION DES HOMMES ET L ’EVOLUTION DE L ’ENTREPRISE


Le commentaire de l’Expert Les préconisations des consultants ont permis de sauvegarder ou de créer plus d’emplois que prévus initialement, notamment en transférant une partie du personnel vers une structure externalisée de logistique. Par ailleurs le plan social s’est étalé sur 3 ans avec passage progressif d’une organisation à court terme à une organisation finale permettant de concilier la mise en place progressive des investissements avec des départs naturels ou préparés et ainsi de sauvegarder les individus en atténuant le choc pour les salariés restants. Un plan de formation visant à développer la polyvalence a été mise en œuvre.


Externalisation

Mobilité intersites

Mesures d’âge

Formations et reconversions

Mise en œuvre d’une période transitoire d’adaptation permettant d’atténuer le choc

Rapidité d’action et de décision

Clarté et engagement


Appropriation de la mission auprès du PDG, DAF, Directeur production : objectifs,

problématique, contraintes, enjeux

Visites des sites automatisés avec le Directeur technique

Rencontre avec les directeurs de sites

Analyse de la nouvelle configuration de production et des différents scénarii par site,

fonction de l ’étalement de l ’investissement sur 3 ans

Séances de travail consultants/Directeur technique pour déterminer les compétences

nécessaires à court et moyen terme et ajuster les besoins quantitatifs en personnel

Rédaction des descriptions de postes et des fiches de profils

Elaboration d ’une stratégie de communication vers l ’encadrement et le personnel

Réunion de l ’encadrement des 3 sites : présentation de la mission et perspectives

d ’avenir

Interviews du personnel des 3 sites

Elaboration d ’un projet d ’organisation par site comprenant organigrammes à CT et MT,

dossier par salarié sur perspectives de mobilité interne et externe

Préconisations sur les externalisations possibles avec reprise du personnel (logistique)

Mise en œuvre de mesure d’âge

Présentation à la Direction et validation

Mise en œuvre et suivi du plan d’actions sur 3 ans


Un appareil de production qui continue à tourner

Un conflit social évité

La mobilisation du personnel

Un savoir-faire interne conservé

Une cohésion du groupe facilitée


Mobiliser les hommes dans un contexte de fusion – acquisition. Identifier les compétences susceptibles de répondre aux besoins de la nouvelle entité.


Comme souvent dans pareil cas, le groupe repreneur n’a qu’une vision parcellaire de l’entreprise nouvellement acquise. Le succès d’une telle opération dépend en l’occurrence de la réactivité avec laquelle va s’opérer la fusion afin de ne pas aggraver le déficit déjà sensible, en laissant planer et perdurer des doutes sur le personnel quant aux conditions de sa reprise. Le choix d’un prestataire tierce-partie permet alors de mobiliser une équipe opérationnelle rapidement afin d’identifier les compétences futures nécessaires à la nouvelle organisation en assurant la transition entre une culture familiale et paternaliste et une culture orientée performance.

Le contexte

Leader européen du recyclage de verre, et fournisseur privilégié de ST GOBAIN, Ce groupe entreprend le rachat d’un groupe familial composé de 3 sites industriels. Afin de restaurer la compétitivité des 3 sites, il est décidé d’implanter de nouvelles chaînes de production automatisées. Ce projet s’accompagne d’un plan social visant 50 % de l’effectif repris.


Accélérer la transition des cultures. Maintenir l’activité et la productivité des sites.


ADAPTER LES STRUCTURES ET LES COMPETENCES AUX BESOINS DE L ’APPAREIL DE PRODUCTION


Le commentaire de l’Expert Le cas de cette entreprise est typique d’une situation où la contrainte « temps » est fondamentale et contradictoire dans les changements à opérer. L’objectif rapide de certification imposée par le groupe renforce un management autocratique, alors qu’ ’un management orienté sur l’individu, plus participatif, nécessite du temps. En tout état de cause, il s’agira d’engager des changements rapides, facilités, acceptables par tous, chargés de sens pour engager une dynamique de succès. C’est ce que ce site à entrepris. La démarche devrait être étendue à l’ensemble des usines du Groupe.

Facteurs clés de succès Montrer que les choses changent par des actions simples, rapides, peu coûteuses et qui ont force de symbole pour le personnel Donner l’exemple Enclencher une dynamique de succès


Appropriation de la mission auprès de la Direction et du Responsable QSE : objectif, problématique, enjeux, contraintes Communication du projet auprès de l ’encadrement et du personnel Interviews semi-directifs des cadres et salariés Elaboration d ’un rapport de diagnostic avec axes d ’amélioration soumis par la Direction au siège du Groupe : - Changement de poste du Directeur production vers un poste d’expert technique - Nomination d’un jeune Directeur de production, favorable à la démarche QSE - Actions visant de nouveaux comportementaux managériaux de l’encadrement, notamment en matière d’équité : - Mobilisation des cadres et du personnel sur les objectifs - Renforcement des qualifications de la maîtrise et des cadres - Actions visant à consolider les valeurs du Groupe et à renforcer la cohésion - Ouverture du dialogue social - Informations et feed-back en direction du personnel

Réunion d ’information du personnel sur les changements décidés en matière de management Animation d’un groupe de résolution de problèmes QSE (encadrement et R.A.Q) Plan d’actions et mise en œuvre des mesures d’actions correctives Ateliers de sensibilisation du personnel au chiffrage des coûts de non qualité Mise en place d’ateliers sur site autogérés par les salariés visant à communiquer les actions en cours concernant la démarche QSE Mise en place de réunions d’expression


Une compréhension par la direction du site des résistances du personnel

Une meilleure compréhension par le personnel des enjeux de l’entreprise

Un dialogue social accru

La réduction des coûts de non qualité

Une productivité retrouvée

La continuite de l’activité industrielle sur ce site


Impliquer le personnel à la démarche QSE. Réduire les dysfonctionnements et les coûts de non qualité.


Comment concilier les comportements nécessaires - autonomie, responsabilisation, force de propositions, amélioration continue - avec une culture managériale autocratique et de tout temps paternaliste ? La contrainte majeure de ce projet, au delà des difficultés techniques de la démarche en cours, réside dans la prise de conscience des dirigeants du groupe de revisiter les principes du management - structure, stratégie, systèmes d’information, valeurs partagées, style de l’encadrement, rétribution, savoir-faire et prise en compte des besoins/attentes du personnel - depuis notamment le décès du fondateur, figure emblématique du Groupe. .

Le contexte

Leader sur le marché des liquides depuis 1932, ce site industriel appartenant à un leader de l’agroalimentaire a entrepris depuis une année une démarche Qualité, Sécurité, Environnement, comme l’ensemble des autres sites du groupe. Devant la faible implication du personnel à la démarche en cours, la Direction de l’usine souhaite en connaître les causes.


Pérenniser le site industriel dans le cadre d’une restructuration du Groupe visant à rationaliser les charges de structure.


MOBILISER LE PERSONNEL AUTOUR D ’UN PROJET REMETTANT EN CAUSE LES FONDEMENTS DE LA CULTURE

D’ENTREPRISE


Le commentaire de l’Expert Approuvé à la première réunion de négociation et mise en application dès le mois de juillet, cet accord se révèle beaucoup plus intéressant que le précédent pour le personnel; reste à valider la pertinence des choix effectués pour l’entreprise au regard de l’atteinte des objectifs assignés : amélioration continue de la qualité, mobilisation des hommes, cohésion interne. Pour cela il est prévu la mise en place de réunions trimestrielles (cadres/personnel) sur l’avancée des objectifs et l’affichage mensuel des indicateurs pour faire vivre l’accord selon un principe « gagnant gagnant ».


Les tableaux de bord de l’entreprise

La pratique du management par objectif

La méthode de travail

La disponibilité des cadres dirigeants

Les explications fournis au personnel


Appropriation de la mission auprès de la Direction et du DAF :

Contexte, objectifs, système de contraintes, enjeux

Séances de travail de travail avec le PDG et le DAF : analyse des objectifs et indicateurs

qualité, par processus : commercial, approvisionnement, production, maintenance,

logistique, supports. Analyse des dysfonctionnements et des écarts

Refonte des objectifs de l ’entreprise, des processus, en tenant compte de leur caractère

homogène Création de 2 unités de travail : « production » et « services supports »

Formulation des indicateurs généraux (entreprise) et spécifiques (unités) :

10Formalisation du système de calcul, échelle et seuil de déclenchement par indicateur,

pondération, majoration, minoration , harmonisation pour les 2 unités

Validation régulière par la Direction

Rédaction de l’accord

Participation à la négociation de l’accord devant le CE avec la Direction


Un pilotage axé sur la valeur ajoutée de l’entreprise

Un système incitatif et moteur qui ne grève pas la masse

salariale de part son caractère aléatoire, indexé sur les

résultats

Une performance globale accrue

Des collaborateurs motivés, en prise directe avec leur

contribution

Des marges préservées dans un contexte de gel des salaires

de base


Individualiser l’intéressement par unité sans rompre la cohésion globale Réduire les coûts liés aux dysfonctionnements. Maîtriser le coût de revient.


Comment identifier des critères suffisamment pertinents, au plus près de la valeur ajoutée des unités de travail, en respectant l’équité interne, et sans créer de dysfonctionnements majeurs entre les unités par l’atteinte d’objectifs spécifiques à chacune d’elles, mais pouvant devenir contradictoires au regard du résultat global de l’entreprise et de la cohésion interne. La seconde contrainte de ce projet est la variable temps : 2 mois entre la réflexion initiale et la négociation pour une entrée en vigueur de l’accord dans l’année. .

Le contexte

Fournisseur de premier rang de PHILIPS et WHIRLPOOL, cette entreprise de 120 salariés souhaite revoir les modalités d’attribution de la prime d’intéressement. De conception classique, l’accord en vigueur prévoit l’octroi d’une prime uniforme à l’ensemble du personnel basée sur un seul critère économique lié au résultat de la société. La mise en place des 35 heures et le gel voir la baisse des salaires (diminution des heures supplémentaires) impose de trouver des leviers financiers avantageux pour l’entreprise afin de remobiliser le personnel sans mettre à mal la productivité. L’intéressement présente de ce point de vue des avantages fiscaux intéressants.


Mobiliser les hommes dans un contexte de 35 heures et de gel des salaires.


RELIER INTERESSEMENT ET VALEUR AJOUTEE DES SALARIES


Le commentaire de l’Expert L’accord négocié prévoyait la mise en place de 3 équipes, 6 jours / 7, une DUE augmenter de 30 %, sans travail de nuit, et un argument fort : 1 heure de travail de plus par jour = 1 jour de repos supplémentaire par semaine. La recherche de productivité nécessaire pour l’entreprise passera par la mise en œuvre d’une mobilisation importante de son personnel autour de ce projet notamment par la mise en place d’un accord d’intéressement (inexistant jusqu’ ’alors) et par la mise en œuvre d’un plan de formation visant à amener le personnel à plus d’autonomie et de responsabilisation.

Facteurs clés de succès Recherche de compensations financières, qui ne grèvent pas la masse salariale et les coûts de revient

Nécessité d’optimiser le plan formation

Faire preuve de pédagogie pour montrer les gains aux salariés

L’approche système et processus de travail développée

Appropriation de la mission auprès de la Direction :

contexte, objectifs, système de contraintes, enjeux

Simulation financière sur 3 ans, 6 scénarii afin d ’identifier le scénario le plus avantageux

économiquement (en l ’occurrence passage immédiat à 35 heures)

Validation d ’un scénario par la Direction et recherche des compensations

Rédaction d ’une lettre d ’information au personnel sur la démarche en cours

Simulation sur tableur : DUE, Equipes par un consultant en organisation

Présentation à la Direction de différents scénarii d ’organisation

Validation d ’un scénario, rédaction d ’un projet d ’organisation et présentation à

l ’encadrement pour porter le projet, identifier les résistances et trouver des arguments de

compensations préventifs

Rédaction d ’un préaccord

Négociation Direction, Rédaction de l ’accord

Les bénéfices pour l’entreprise Une capacité de production maintenue Une compétitivité préservée Des clients satisfaits Des bénéfices pour les salariés : davantage de formations, mise en œuvre d’un intéressement aux résultats…


Réduire le temps de travail dans un contexte de demande forte.


Comment augmenter la productivité et donc la DUE (durée d’utilisation des équipements) sans recourir au travail de nuit, non souhaité par la direction, afin de ne pas aggraver les taux de fréquence et de gravité des AT; sans recourir à l’embauche et dans un contexte de pénurie de chefs d’équipe qualifiés susceptibles d’assurer un temps d’ouverture plus important. Comment négocier un accord gagnant - gagnant sans baisse nominale de salaire mais avec une réduction importante des heures supplémentaires. Comment dans ces conditions faire admettre la notion de Temps de Travail Effectif aux salariés ? .

Le contexte

Fournisseur de premier rang de l’industrie automobile - RENAULT est son premier client - cette UES de 700 salariés compte 5 entreprises. Dans un contexte de fort accroissement de son carnet de commandes et de réduction annuelle de ses coûts imposée par ses clients, ce groupe doit diminuer le temps de travail de 11,2 %. La production travaille en 2x8, 5 jours sur 7, avec un fort recours aux heures supplémentaires.


Accroître la productivité sans embauche, sans baisse de salaire, en veillant aux conditions de travail.


CONCILIER CONTRAINTES DE PRODUCTION ET BAISSE DU TEMPS DE TRAVAIL


Le commentaire de l’Expert Cette démarche est particulièrement adaptée dans des opérations de refonte et de réingénierie. Elle permet d'éviter lors des descriptions d’emploi une vision parcellaire du travail par une approche trop analytique et d'éviter les redondances marquées d'activités/de tâches entre deux emplois. Outre son gain de temps, cette méthode diminue la subjectivité du contenu des descriptions énuméré par les acteurs eux-mêmes, car elle s'appuie sur des Experts Métiers et des Cadres RH formés et indépendants vis-à-vis des titulaires de postes et de leur hiérarchie. En effet, la description de poste peut être un « lieu » où dans l'inconscient collectif se jouent des enjeux de pouvoir et de rémunération associés.

Facteurs clés de succès Une communication et des rencontres vers les structures opérationnelles L’appui et la formation des cadres RH et experts métiers Une équipe projets de consultants disposant d’une connaissance sectorielle, de compétences en organisation, qualité, RH, accompagnement du changement

L’approche système et processus développée

Cette démarche s'appuie sur l'analyse de l'organisation par la décomposition de ses processus de travail. Des consultants se rendent sur sites et décrivent chacun d'eux avec des experts métiers de l'entreprise. La chaîne de v:aleur de l'entreprise, ses filières et métiers sont reconstitués,

Le croisement des données de chaque processus permet d'identifier les autorités et responsabilités de chaque fonction et d’établir par similitude les regroupements de postes en emplois. Les domaines de compétences sont également mis en évidence par processus et activités.

Les référentiels de compétences des emplois sont ainsi élaborés. Chaque domaine de compétence est décrit en niveaux de difficultés croissantes de connaissances et savoir faire. Les niveaux requis pour chacun des domaines de compétences sont déterminés. La nomenclature et le répertoire des compétences de l'entreprise sont validés par les différents responsables des périmètres avec l'arbitrage de la DRH.

Les objectifs et indicateurs de performance des processus sont tracés. L'ensemble des outils est porté par un système d'information RH permettant une aide à l'analyse et un gain de temps pour élaborer les plans RH, après évaluation des collaborateurs.


Analyser le travail réel et non déclaré.

Clarifier et visualiser instantanément l'organisation du travail.

Développer la culture organisationnelle et la connaissance des

métiers. Favoriser la culture d'entreprise

Analyser la valeur. Animer une démarche qualité.

Introduire la polyvalence par le regroupement des postes en emplois.

Fixer des objectifs et manager par objectifs. Evaluer les salariés

Déterminer les plans d'ajustement RH (GPEC):

Recrutement, Bourse de l'emploi, Formation, Parcours de formation,

Mobilité, Relève.

Identifier et mettre en œuvre des parcours métiers. Faciliter le travail

d'un Observatoire des métiers

Adapter la politique de rémunération en basant les augmentations du

salaire de base sur l’acquisition des compétences et la part variable

sur les l’atteinte des objectifs.


Manager par la performance. Mettre en œuvre un système instrumenté de GPEC.


Concilier le temps accordé à la mission avec les contraintes de taille de la structure, d’implantations géographiques, de disponibilité des salariés, dans un souci économique. Faire abstraction des descriptions existantes, obsolètes.

Le contexte

Une entreprise de plusieurs milliers de salariés souhaite mettre en œuvre une politique Ressources Humaines dynamique. Pour cela, il est nécessaire de refonder les outils de l'emploi et des compétences. C’est la début pour l’entreprise d’un processus de refonte de son organisation et de ses valeurs managériales, tourné vers un accroissement de ses performances.


Redonner du sens au travail, inscrire l’équité comme une valeur managériale, permettre à terme de maintenir la compétitivité de l’entreprise, tout en préservant et en faisant évoluer la culture de l’entreprise.


PASSER D’UNE GESTION DE STRUCTURE A UN MANAGEMENT TRANSVERSE ET PERFORMANT DE L’ORGANISATION


Le commentaire de l’Expert La réussite d’une nouvelle classification passe par un diagnostic approfondi de la structure salariale de l’entreprise et la mise en évidence de dysfonctionnements et d’écarts qui s’imposent à toutes les parties prenantes. Il n’existe pas de système optimal, celui-ci doit servir à rétablir au maximum l’équité interne et externe, au plus juste de l’intérêt général et particulier. Par ailleurs, la refonte des systèmes de rémunération doit servir la stratégie de l’entreprise en matière de polyvalence, de montée en compétence du capital humain, facteur de productivité et de différenciation forte sur son marché. Il est nécessaire pour cela d’introduire la pratique du management par les compétences et les performances.


L’implication de la Direction et des experts métiers

La création de véritables outils RH de management par les compétences

La mise en œuvre d’un management par objectif

L’information auprès du personnel

Le temps nécessaire à l’appropriation par toutes les parties


Appropriation de la mission auprès de la Direction :

Contexte, objectifs, système de contraintes, enjeux

Séances de travail avec le DG et la DRH

Formalisation de la cartographie des processus avec les experts métier Elaboration de la nomenclature des emplois (regroupement des postes présentant des proximités fortes), et du répertoire des compétences de l’entreprise Description des emplois, avec leur référentiel et profil de compétences Diagnostic des salaires et analyse des facteurs de dispersion par groupe (mode, moyenne, médiane, écart à la moyenne, amplitude) Elaboration des échelles de salaires et de la classification par groupe et niveaux Formalisation d’une méthode de qualification des emplois par critères classants Pesée des emplois et attribution d’un salaire minimum de qualification Mesure d’ajustements pour les salariés présentant des écarts salariaux Formalisation des objectifs et indicateurs qualité, par processus avec les experts métier en tenant compte de leur caractère homogène Elaboration d’un système de rémunération variable, basé sur l’atteinte des objectifs de performance des processus et individuels Formalisation des règles d’évolution des salaires, basées sur l’évolution des compétences et l’atteinte d’objectifs de contribution des salariés Construction du système d’évaluation annuelle Validation régulière par la Direction et les cadres


Un système incitatif qui ne grève pas la masse salariale de

part son caractère aléatoire, indexé sur les résultats et les

compétences des collaborateurs

Un climat social apaisé, une équité interne rétablie

Des salariés davantage motivés, en prise directe avec leur

véritable contribution

Un management par objectifs centré sur la valeur ajoutée de

l’entreprise

Une polyvalence accrue qui s’accompagne en contrepartie

d’une véritable montée en compétences des salariés,

favorisant leur employabilité


Rétablir l’équité salariale. Individualiser la rémunération, tout en préservant la cohérence d’équipe et les interactions entre les processus de travail.


La gestion du changement culturel et l’accompagnement nécessaire des managers.

Le contexte

PME de premier plan dans le domaine de la promotion immobilière et de la construction, cette PME d’une trentaine de salariés connait une croissance forte. Elle doit faire face à de nombreux recrutements. La croissance de l’entreprise ne s’est pas accompagné des outils RH nécessaires à la préservation de l’équité interne. Au fil du temps et des recrutements, de fortes disparités salariales ont vu le jour au sein de postes présentant de fortes similitudes. Dans le même temps, l’entreprise doit faire face à des départs dans ses processus cœurs de métiers, face à la croissance du marché externe.


Mobiliser les hommes dans un contexte de croissance. Gérer les résistances au changement et les risques de conflit social.


REMUNERER LES COMPETENCES, LES CONTRIBUTIONS ET LES PERFORMANCES


Le commentaire de l’Expert Ce projet ne rencontre guère de résistances sur le fond, seule la force de l’habitude émaille encore de quelques difficultés l’élaboration d’une politique cohérente d’ensemble Dans un contexte de crise et de plan social comme ce fut le cas, la formation reste ou devient parfois le parent pauvre. C’est à ce moment-là pourtant que l’efficacité et surtout l’efficience du processus formation doivent faire leur preuve et légitimer le rôle de son responsable. Ce qui fut bien compris.


Le responsable formation est entouré de correspondants formation au sein de chaque direction, légitimés auprès du personnel et porteurs du projet Une crise doit légitimer l’efficience de la formation


Appropriation de la mission et des objectifs auprès du Responsable Formation

Analyse du contexte, du système de contraintes, des enjeux

Audit des 10 directions ayant pour objectif l’analyse de l’ensemble des activités du Processus Formation de l’entreprise, sur la base des exigences de bonnes pratiques

Synthèse des écarts présentée en Comité de Direction

Mise en place d’un groupe de travail de 15 collaborateurs inter-directions (cadres et AM)

Animation du groupe pendant 6 mois à partir de la synthèse effectuée, à raison d’une séance de travail hebdomadaire: analyse des dysfonctionnements, recherche des causes, propositions d’actions correctives

Élaboration d’un Système de Management de la Formation

Validation par le Responsable Formation, la DRH, la Direction

Création et mise en place des outils

Suivi de la mise en œuvre et retour d’expérience


Un investissement formation en prise avec les orientations

stratégiques de l’entreprise

Une priorisation des actions sur les compétences clés

Une sortie de crise facilitée


Ancrer la formation dans une optique stratégique en prise directe avec les orientations de l’entreprise et les besoins de développement des compétences clés face aux restructurations à venir. Uniformiser les pratiques en matière de formation.


La véritable contrainte réside en fait dans la volonté de la Direction de confier un rôle stratégique à la formation et à son responsable, en matière de budget, de pouvoir de décisions, d’informations.

Le contexte

Ce leader européen de la fabrication de turbines compte3800 salariés répartis en 10 directions. Chaque direction gère la formation de ses collaborateurs selon des méthodes et procédures qui lui sont propres. Le responsable formation souhaite mettre en place un référentiel de management de la formation commun aux 10 directions. L’entreprise doit face à un second plan social et doit se tourner vers de nouveaux marchés.


« Formation dépense » ou « formation investissement » ? Sortir de la crise renforcée.


ANCRER LA FORMATION DANS UNE OPTIQUE STRATEGIQUE EN PRISE AVEC LES ORIENTATIONS DE L ’ENTREPRISE



Nos Références

Administration & Collectivités locales

Aéronautique

Agro-alimentaire

Banque

Energie

Hydrocarbures

Industrie automobile

Industrie de biens d’équipements

Industrie du verre

Industrie électronique

Industrie pharmaceutique

Secteur hospitalier &médico-social

Services aux entreprises

Téléphonie

UNE CONNAISSANCE SECTORIELLE, UNE EXPERTISE FONCTIONNELLE

GROUPES INTERNATIONAUX & PME


Notre vocation et nos valeurs Développer les performances des entreprises en préservant les équilibres économiques, sociaux et culturels. Les réseaux locaux et internationaux des consultants altae défendent une éthique économique du conseil et de la formation fondée sur le juste prix de l’expertise. Partager le leadership avec nos clients est la raison d’être qui fonde notre implication à vos

côtés.

Les plus de altae Des équipes de consultants internationaux

et locaux, présents en Algérie

Une proximité géographique, une

implication et un réel suivi clients

Laforte imprégnation du contexte socio-

économique des entreprises algériennes, y

compris en PME, depuis 7 ans

Des expériences et une mobilité sur tout le

territoire algérien

La valeur ajoutée de nos retours

d’expérience, en Algérie et à l’international

Des frais de structure réduits

Des clients satisfaits qui ne paient que le

prix de l’expertise

QUELQUES REFERENCES DE NOS CONSULTANTS FORMATEURS

Les consultants et formateurs altae ont accompagné et/ou formé les collaborateurs des plus

grandes entreprises internationales et algériennes au cours de leurs carrières, passés dans les plus

grands cabinets de conseil et de formation : Apave, Cesi, KPMG. Ils ont occupé des postes de

direction dans de grandes entreprises comme en PME, et vous font bénéficier à ce titre de leurs

expériences fonctionnelles et sectorielles.

ARH

CEGELEC - ALSTOM

COSTE SA /THYSSEN KRUPP

EDF - GDF

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PINET INDUSTRIE

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OSRAM / SIEMENS



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ASSOCIATION BHP BILLITON

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altae Performance et dynamique organisationnelle