Planification à court et à long terme

Planification opérationnelle 1 an

Planification stratégique 5 ans

Planificationopérationnelle (1 an)

● Pourquoi?

● Quoi planifier?

comités CA, CE, autres actions

▪ vision ▪ affectation des ressources

▪ gestion du temps

▪ budgets ▪ activités ▪ objectifs financiers ▪ communications

Planification stratégique

- processus de réflexion

- adaptation au changement

- approche visionnaire

Planification stratégique[à long terme ( au moins 5 ans)]

Questions - projets de développement (besoins)

- revenus potentiels

- organisation requise

- plan de reconnaissance

- échéanciers et priorités

- durée du processus

Planification stratégique[à long terme (au moins 5 ans)]

Réponses (changements structurels)

- mission - gouvernance - performance passée et future

- plan de développement - plan marketing - plan de reconnaissance - calendrier d’implantation

Méthodologie

- le président - 3 ou 4 membres - la direction générale

- la direction du service de développement

- le consultant

- Mise en place d’un groupe de réflexion

Méthodologie (suite…)

- facilitateur - expert-conseil - analyse et propositions

- rapports - recommandations

- Rôle du consultant

Méthodologie (suite…)

- Huit rencontres à toutes les 3 ou 4 semainesmais bien planifiées

Au terme des travaux de planification stratégique

Les résultats attendus Amélioration des sources de financement, selon les

approches et les techniques les plus à jour et par comparaison avec les « benchmarks » pertinents

Recrutement des ressources nécessaires

Des solutions adaptées à la réalité de l’organisation

Des besoins à financer bien identifiés

Des objectifs précis et réalisables

Un plan d’action quinquennal

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX

- territoire desservi - questions démographiques - entreprises et commerces

1. L’examen de l’environnement :

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX (suite)

- à ses levées de fonds - à ses activités-bénéfice - à ses activités commerciales

2. L’évaluation de la performance de l’organisation quant :

Portrait synchronique et diachronique

Évaluation des événements-bénéficeet des activités commerciales

1. Comparaisons avec les «benchmarks» monétaires :

a) les coûts

b) les rendements

2. Analyse des «efforts consentis» par l’organisation :

a) combien de bénévoles sont requis pour chaque activité?

b) combien de jours-personnes sont requis du personnel [coûts indirects]?

c) quelle est l’importance ou la complexité de l’organisation et quel est le niveau de suivi requis?

d) quels sont les coûts directs?

Évaluation des événements-bénéficeet des activités commerciales (suite…)

3. Appréciation des effets secondaires des activités :

a) l’activité favorise-t-elle l’identification et le recrutement de bénévoles et le «networking»?

b) l’activité génère-t-elle une publicité ou une visibilité significative?

c) quelles sont les retombées des activités?

Évaluation des événements-bénéficeet des activités commerciales (suite…)

4. Détermination des résultats :

a) en termes absolus : les dollars recueillis en justifient-ils les efforts et l’organisation?

b) quelles sont les possibilités de croissance, année après année?

c) quels sont les taux de rendement (sur les revenus) ou les taux de «profit» (ou de revenus nets) par rapport aux revenus bruts?

Évaluation des événements-bénéficeet des activités commerciales (suite…)

5. Évaluation globale des activités :

a) l’organisation est-elle capable de trouver les bénévoles requis en nombre et en qualité pour supporter chaque événement et l’ensemble des événements?

b) quel est le niveau de satisfaction des bénévoles impliqués dans chaque activité?

c) sur quelle échelle de 1 à 10, quelles sont les activités à conserver, celles à terminer et celles à développer?

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX (suite…)

- les projets - la recherche - les investissements

3. La connaissance des objectifs dedéveloppement et des projets majeurspour les cinq prochaines années :

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX (suite…)

4. Une évaluation de la situation et des relations avec les commettants

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX (suite…)

5. Une redéfinition des orientationset des objectifs

6. La collaboration ou la synergie :objectifs, moyens, participation réciproque aux instances, services en commun, etc.

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX (suite…)

7. Une évaluation des programmes de communications et de relations avec la communauté afin de bien supporter les activités de financement.

ORDONNANCEMENT DES TRAVAUX (suite…)

8. Une appréciation de la « gouvernance » de la Fondation, des ses politiques et de ses pratiques administratives : mission, rôles, fonctions et responsabilités des instances bénévoles et administratives, composition, mandat et responsabilités des comités et groupes de travail.

Le rapport

Au terme des travaux du groupe de réflexion, un rapport final sera présenté au Conseil d’administration, ce rapport inclura à la fois les réponses aux questions présentées précédemment et un ensemble de propositions et de recommandations pour décision.

Le rapport (suite…)

Entre autres, le rapport comprendra des propositions :

1. sur la mission et les orientations

2. sur le mécanisme des relations avec les commettants

3. sur la gouvernance

4. sur la performance (le passé) et le potentiel futur

5. sur les relations

6. sur le plan du développement

Le rapport (suite…)

Entre autres, le rapport comprendra des propositions :

7. sur le plan de financement

8. sur le plan marketing

9. sur les programmes de communication

10. sur les programmes de reconnaissanceet de visibilité

11. sur l’utilisation des fonds

12. sur les grandes lignes du plan d’action donnant effet aux propositions