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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ″LISANDRO ALVARADO″
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO CONVENIO UCLA-UNELLEZ
BARQUISIMETO-EDO LARA
EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA GERENCIA
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN
VIAL DE PORTUGUESA, C.A
(AVIPO)
Autor: Lic. Yaritza C. Delgado B. Tutor: Lic. Msc. Carlos Figueredo
BARINAS, 2005
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ″LISANDRO ALVARADO″
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO CONVENIO UCLA-UNELLEZ BARQUISIMETO-EDO LARA
EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA GERENCIA
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN
VIAL DE PORTUGUESA, C.A
(AVIPO)
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el Título de Especialista en Contaduría
Mención: Auditoria
Autor: Lic. Yaritza C. Delgado B. Tutor: Lic. Msc. Carlos Figueredo
BARINAS, 2005
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ″LISANDRO ALVARADO″
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO CONVENIO UCLA-UNELLEZ BARQUISIMETO-EDO LARA
Trabajo de Grado presentado como requisito para optar el Título de Especialista en Contaduría
Mención: Auditoria
EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA GERENCIA
ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN
VIAL DE PORTUGUESA, C.A
(AVIPO)
JURADO JURADO
Tutor Académico
Barinas, Octubre 2005
vii
Resumen Curricular
Yaritza C. Delgado de A, C.I. 10.727.534. Nació en Biscucuy Edo Portuguesa el 01-09-1971. Edad 33 años. Casada. Residenciada en Guanare. T.S.U. en Contaduría Pública (1994). Licenciada en Contaduría Pública (1998) C.P.C. 35.884. Ha Realizado Cursos de Auxiliar de Contabilidad, Técnicas Secretariales, Relaciones Humanas, Inteligencia Emocional, en el INCE. Conciliación Bancaria, Contabilidad Práctica I, Inglés Instrumental, en la UNELLEZ-BARINAS. Papeles de Trabajo y Redacción de Informes de Auditoria, El Sistema Nacional de Control Fiscal, en la Contraloría General del Estado. Transcriptor de Datos, en DIGICOMP. Planificación Estratégica, en el IUTEP. Estrategias de Comercialización, en el Instituto Financiero Ejecutivo. Taller de Derecho Laboral, en el M & A Development Solutions. Contabilidad Presupuestaria. En la Universidad Lisandro Alvarado. Actualización Tributaria en Venezuela, en la Universidad de Carabobo. I Congreso Latinoamericano Gerencia Empresarial y Planificación Estrategica. En Mérida. Auditoria de Gestión, en el Centro de Desarrollo Integral de la Administración Local. La Nueva Ley del Estatuto de la Función Pública, en el Instituto Laboral de Estudios y Capacitación. I Jornada Coromotana de Actualización Profesional, III Jornadas Coromotanas de Contadores Públicos Tributaria, en el Colegio de Contadores Públicos del Estado Portuguesa. La Unidad de Auditoria Interna: Estructura Básica, en el FUCEP José Vicente de Unda. Taller Trabajo en Equipo, en COMEGA Consultores Gerenciales. Fue Auxiliar de Servicios de la UNELLEZ-Barinas (1990). Fue Técnico de Comercialización “A” en la Empresa: CADELA-Barinas (1994). Fue Administradora del Colegio Semillitas del Futuro-Barinas (1996). Fue Asistente Contable en el Colegio de Contadores Públicos del Estado Barinas (1997) y desde mayo 1998 hasta la fecha Contador de la Empresa: Administración Vial de Portuguesa, C.A AVIPO.
viii
DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO Y A LA VIRGEN DE COROMOTO, por ser mí
guía siempre.
A MI HIJO DANIELZ, por ser mi gran tesoro y razón para seguir adelante.
A MIS PADRES EMIGDIO E INES, por su apoyo moral y las bendiciones
durante los viajes realizados.
A MI ESPOSO DANILZ, por estar a mi lado y darme su apoyo para culminar
esta meta.
AL UNIVERSO, en todas sus manifestaciones.
Los amo,
YARITZA
ix
AGRADECIMIENTO
A Dios Todopoderoso por darme salud y acompañarme en todo momento.
A mis tías: Benilde y Albina por esos consejos que me ayudaron a seguir
adelante, las quiero.
A mi abuela Marcelina, que desde el cielo debe sonreír de alegría por mi
triunfo.
A mis hermanos, sobrinos, amigos y demás familiares que fueron
partícipes en la adquisición de esta meta.
A mis compañeras de Postgrado: Marisol, Maricarmen, Yoh’set y
Arístides por compartir momentos muy agradables.
A los profesores: Carlos Figueredo y Victoria Rosales, por el apoyo y
paciencia en la realización y culminación del trabajo de grado, gracias.
A las Universidades: UCLA y la UNELLEZ por dejar ser parte de ellas,
adquiriendo conocimientos y experiencias nuevas.
YARITZA
x
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL ″LISANDRO ALVARADO″ DECANATO DE ADMINISTRACIÓN
Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
CONVENIO UCLA-UNELLEZ BARQUISIMETO-EDO LARA
EL CONTROL DE GESTIÓN EN LA GERENCIA ADMINISTRATIVA DE
LA EMPRESA ADMINISTRACIÓN
VIAL DE PORTUGUESA, C.A
(AVIPO)
Autora: Lic. Yaritza C. Delgado B. Tutor: Lic. Msc. Carlos Figueredo
Año 2005
RESUMEN El trabajo tiene como objetivo general analizar el control de gestión en la gerencia administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A (AVIPO) y su contribución en la toma de decisiones gerenciales, con su oficina principal en Guanare, enmarcado dentro de la investigación de campo y bajo la modalidad descriptiva, tomando como período de evaluación el Ejercicio Fiscal 2003. Tuvo como propósito dirigir las acciones a seguir para tomar decisiones orientadas a alcanzar los objetivos marcados y a su vez establecer la eficacia, eficiencia y economía dentro de la gerencia. Concluyendo que los criterios de eficacia, eficiencia y economía del control de gestión en la gerencia administrativa reflejan debilidades y el proceso de toma de decisiones no satisface los parámetros teóricos establecidos en la investigación, en consecuencia esto limita a la gerencia referida a detectar de manera oportuna y efectiva las líneas de acción que le competen. Por lo tanto se propone una base metodológica para la elaboración de indicadores de gestión en la Gerencia Administrativa de AVIPO, para ser aplicada y que puede servir de apoyo a la misma.
xi
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN
Y CONTADURÍA COORDINACIÓN DE POSTGRADO
BARQUISIMETO-EDO LARA CONVENIO UCLA-UNELLEZ
THE CONTROL OF ADMINISTRATION IN THE ADMINISTRATIVE MANAGEMENT OF THE COMPANY ADMINISTRATION
VIAL OF PORTUGUESA, C.A (AVIPO)
Author: Lic. Yaritza C. Delgado B Tutor: Lic. Msc. Carlos Figueredo
Año 2005
SUMMARY
The work has as general objetive to analyze the administration control in the administrative management of the company Administration Vial of Portuguesa, C.A (AVIPO), and its contribution in the taking of managerial decisions. With their main office in Guanare, framed inside field investigation and under the descriptive modality, taking as evaluation period the 2003 Fiscal Exercise year. It had as purpose direct the actions to follow in order to reach the marked objectives and at the same time establish the effectivenes, efficiency and economy of the administration control in the administrative management reflects weaknesses and the process of taking decisions doesn’t satisfy the theoretical parameters settled down in the investigation, in consequence this limit the referred management to detect in a proper and effective way the lines of action that concern it. Therefore a methodological base is proposed to elaborate the administration indicators in the Administrative Management of AVIPO, to be applied and that it can serve of support to itself.
INDICE
Pág.
Lista de Cuadros v
Lista de Gráficos vi.
Resumen Curricular vii
Dedicatoria viii
Agradecimiento ix
Resumen x
Resumen xi
Introducción 1
Capítulo I El Problema
Planteamiento de la Investigación 4
Objetivos de la Investigación
Objetivo General 7
Objetivos Específicos 7
Justificación e Importancia 7
Alcance y Limitaciones 9
Reseña Histórica de AVIPO 10
Capítulo II
Marco Teórico 13
Antecedentes de la Investigación 13
Bases Teóricas 16
Control 16
Importancia del Control 16
Elementos del Control 17
Tipos de Control 18
Requisitos de un buen Control 18
Técnicas de Control 19
Gestión 19
Niveles de Gestión en la Organización 20
Control de Gestión 20
Atributos para el Control de Gestión 22
Condicionantes del Control de Gestión 23
Funciones del Control de Gestión 24
Finalidades del Control de Gestión 24
Sistema del Control de Gestión 25
Indicadores del Control de Gestión 26
Auditoria de Gestión 26
Relación de la Auditoria de Gestión con el Control de Gestión 27
Fases de una Auditoria de Gestión 28
Programa de Auditoria 28
Planificación de la Auditoria 29
Ejecución de la Auditoria 30
Informe de Auditoria 30
Seguimiento 31
Toma de Decisiones 31
Pasos a seguir en la toma de decisiones 31
Bases Legales 34
Capítulo III
Marco Metodológico
Tipo de Investigación 39
Técnica e Instrumento de recolección de datos 39
Instrumento 39
Validez 40
Confiabilidad del instrumento 40
Procedimiento 41
Técnica y análisis de los datos 41
Capítulo IV
Análisis e Interpretación de los Resultados 42
Capítulo V
Conclusiones y Recomendaciones
Conclusiones 59
Recomendaciones 60
Capítulo VI
Propuesta
Presentación 62
Justificación 62
Aspectos Conceptuales 62
Criterios para cada Indicador 63
Características de los Indicadores 65
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión 65
Demostración del uso de los indicadores 74
Bibliografía 84
Anexos
Cuestionario 87
Validación del Cuestionario 91
v
Lista de Cuadros
Nº Cuadro pág
1 Operacionalización de las variables…………………………………………
38
2 Dimensión, criterios de medición, indicador de eficacia……………………
42
3 Dimensión, criterios de medición, indicador de eficiencia………………….
44
4 Dimensión, criterios de medición, indicador de economía………………….
46
5 Dimensión, procedimiento de comparación e indicador frecuencia………...
47
6 Dimensión, procedimiento de comparación e indicador pasos de auditoría..
48
7 Dimensión, procedimiento de comparación e indicador control de gastos….
50
8 Dimensión, análisis de desviación e indicadores imprevistos y metas……
51
9 Frecuencia y porcentaje de los resultados del indicador comité de decisión..
52
10 Frecuencia y porcentaje de los resultados de la dimensión, criterios de
decisión e indicador consulta al personal…………………………………..
54
11 Dimensión, alternativa e indicador costo – beneficio……………………….
55
12 Dimensión, alternativa e indicadores de eficacia, eficiencia y economía…
56
13 Indicadores formulados……………………………………………………..
73
14 Validación del instrumento………………………………………………….
92
1
INTRODUCCION
La obligación de rendir cuentas de la gestión pública, por su propia naturaleza,
genera una mayor demanda de información sobre el funcionamiento de las
organizaciones. Ello es importante dado que el Gobierno, las autoridades,
funcionarios públicos y la comunidad en general, necesitan conocer, no sólo si los
recursos públicos se administran correctamente, sino también si están cumpliéndose
los fines para los que fueron autorizados y, si tales fines, se logran con eficacia,
eficiencia y economía.
La preocupación se ha extendido con rapidez a las sociedades occidentales a
lo largo de la última década y exige respuestas rápidas, sencillas y en constante
evolución. Estos aspectos han provocado la necesidad en todos los sectores
económicos de acometer reformas estructurales e implantar cambios para adaptarse a
esta nueva situación.
Es de señalar que el ámbito público no ha escapado a este entorno, con el
agravante de que ha de afrontar diversos retos. Por un lado, existe la imperiosa
necesidad de alcanzar mejoras en la gestión de los recursos y por otro, mantener un
equilibrio que optimice la relación entre los conceptos de productividad, equidad y
calidad en la prestación de servicios.
Ante esta realidad, se hace necesario estudiar las organizaciones, darles sentido
de dirección, rediseñar y optimizar los procesos fundamentales, desarrollar
estructuras financieras aptas para que los procesos funcionen oportunamente y
diseñar estrategias dinámicas, realistas e incorporar indicadores de gestión que
ayuden a materializar la visión trazada por la organización.
2
En el caso Venezolano existen diversos organismos que dependen del Estado
pero actúan como entes descentralizados es el caso de la Empresa Administración
Vial de Portuguesa, C.A, AVIPO, adscrita a la secretaria de infraestructura de la
Gobernación del Estado Portuguesa y que funciona como una Compañía Anónima de
carácter público, cuyo objeto es planificar, programar, diseñar, ejecutar, mantener,
administrar y aprovechar las obras de infraestructura vial del Estado Portuguesa dadas
en concesión y tiene como misión garantizar a los usuarios de la vialidad
concesionada del Estado Portuguesa, un servicio confiable y seguro, la cual por
poseer las características y situaciones ya descritas, se hace necesario estudiarla, ya
que los constantes y recientes cambios en el marco jurídico y organizativo del sector
público, incluidos los entes descentralizados, exigen respuestas que le permitan
adaptarse a tales exigencias y luego que sea capaz de demostrarlo, mediante las
técnicas de análisis de Gestión moderna.
Desde esta perspectiva se ha considerado además necesario: la elaboración de
un documento que permita diseñar bases metodológicas, y estándares para el
establecimiento de un sistema de información basado en indicadores de gestión, que
tenga capacidad para dar respuesta eficaz a las demandas del entorno y más
concretamente sirva para evaluar la gestión de los diferentes servicios públicos que
AVIPO presta en el Estado Portuguesa.
Bajo esta perspectiva se desarrolla el presente estudio, el cual corresponde a una
investigación descriptiva de campo. Los resultados obtenidos permitieron diseñar una
base metodológica para la elaboración de indicadores que al ser implementada deberá
mejorar la gestión de la empresa.
De esta manera el trabajo quedó estructurado en seis capítulos, donde el
capítulo I; representa el planteamiento del problema, se establecieron los objetivos
3
del estudio, la justificación, los alcances, limitaciones y la reseña histórica de
AVIPO. El capítulo II; determina el marco teórico reflejando los antecedentes, bases
teóricas de la investigación bases legales y la operacionalización de las variables. El
capítulo III; representa el marco metodológico define el tipo de investigación,
técnicas e instrumento, análisis de los datos. El capítulo IV señala el análisis e
interpretación de los resultados. El capítulo V refiere las conclusiones y
recomendaciones y el capítulo VI describe la propuesta como alternativa de
selección al problema planteado. Aparte se presentan las referencias bibliográficas y
los anexos.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento de la Investigación
El Control de Gestión dentro de las organizaciones públicas o privadas está
determinado por la acción válida y eficaz, fundamentada en los resultados previstos,
es decir cuando estos se obtienen como consecuencia de la ejecución que al final o
durante el curso de los hechos corresponden puntualmente a la prevención y a los
objetivos propuestos.
Lo anterior, conlleva a que las organizaciones actuales fijen una visión, misión,
objetivos y estrategias corporativas en procesos de medición y valoración de
cualquier actividad o presentación en base a indicadores, que garanticen el éxito de la
gestión, lo cual hace que las organizaciones se orienten, planifiquen y tomen
decisiones de manera asertiva.
La Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, establece que a la Contraloría General de la República “le corresponde el control, la vigilancia y la fiscalización de los ingresos, gastos y bienes públicos, cuyas actuaciones se orientaran a la realización de auditorias, inspecciones y cualquier tipo de revisiones fiscales en los organismos y entidades sujetos a su control” (Art. 2).
Es decir la Contraloría, en el ejercicio de sus funciones, verificará la legalidad,
exactitud y sinceridad así como la eficacia, eficiencia y economía de la gestión de los
organismos y entidades sujetos a su control.
En este orden de ideas, es de resaltar que la empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A. (AVIPO) a partir del año 1996 asumió la responsabilidad, control y
mantenimiento de la vía concesionada en el Estado que limita con los Estados Lara,
5
Cojedes y Barinas; gestión que se ha venido consolidando tanto en infraestructura
vial como en servicios.
Sin embargo, de acuerdo con la información expuesta por los gerentes de la
empresa, ésta carece de los mecanismos de control que le permita medir sus
resultados, evaluar su gestión en base a los indicadores de eficacia, eficiencia y
economía. Prueba de ello lo representa uno de los accidentes que se presentó en la
(TO05) Troncal 05 Municipio Agua Blanca vía San Rafael de Onoto, (mayo 2004)
donde el puente sobre el Río Sarare (progresiva 161+130) cedió, generando un caos
total lo cual obligó al Ministro de Infraestructura a restringir totalmente el flujo
vehicular por esta vía por espacio de quince días, período durante el cual la empresa
sufrió grandes pérdidas, debido a que el Peaje los Hijitos ubicado en San Rafael de
Onoto no percibió ingreso alguno.
De acuerdo al informe realizado por la Gerencia de Operaciones, reflejó que “el
accidente ocurrido, se debió a que la estructura del puente presentaba fallas que no se
supervisaron a tiempo”. Hechos similares se han presentado en otras oportunidades,
pero a menor escala, lo que indica que el control de gestión de AVIPO no está
adaptado a los procesos productivos en forma oportuna, ni implementan los
correctivos necesarios para prever y subsanar las fallas que pudieran presentarse.
Independientemente de lo recién señalado el control de gestión sigue
evolucionando y se orienta a dar fe sobre las operaciones pasadas, pretende mejorar
las futuras a través de la presentación de recomendaciones constructivas tendentes a
aumentar la eficacia, eficiencia y economía de la entidad. Asimismo la normativa
legal venezolana establece que el control que debe implementarse en las
organizaciones públicas centralizadas y descentralizadas debe ser por medio de las
auditorias, con la finalidad de evaluar el cumplimiento de los objetivos y metas
establecidos por la unidad, gerencia o dirección de la institución, con criterios o
indicadores de eficacia, eficiencia y economía.
6
En consecuencia, el enfoque de auditoria de gestión constituye una herramienta
de ayuda a la gestión administrativa, dado que evalúa mediante indicadores las áreas
claves de un programa, proyecto o actividad a fin de verificar el uso racional de los
recursos, el logro eficaz de objetivos, metas y satisfacción de la demanda en atención
al cumplimiento de la misión de la organización.
Lo argumentado previamente y expuesta la situación confrontada por AVIPO,
conduce a las siguientes interrogantes:
¿Cual es la situación actual del Control de Gestión en la empresa Administración Vial
de Portuguesa, C.A. AVIPO Guanare Estado Portuguesa?
¿Como se ejecutan los planes, metas y objetivos en la Gerencia Administrativa de la
Empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO, Guanare Estado
Portuguesa?
¿Como se llevan los procesos administrativos en la Gerencia Administrativa de la
Empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO, Guanare Estado
Portuguesa?
¿Es factible el diseño de una base metodológica para la elaboración de indicadores de
gestión en la Gerencia Administrativa de la empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A. AVIPO, Guanare Estado Portuguesa?
Con el propósito de dar respuesta a estas interrogantes se realizó un estudio con
el objetivo de analizar el control de gestión en la gerencia administrativa de la
empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO, ubicada en Guanare
Estado Portuguesa.
7
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar el Control de Gestión en la Gerencia Administrativa de la empresa
Administración Vial de Portuguesa, C.A AVIPO y su contribución en la Toma de
Decisiones Gerenciales.
Objetivos Específicos
1. Diagnosticar la eficacia, eficiencia y economía del control de gestión en la
Gerencia Administrativa de la Empresa Administración Vial de Portuguesa,
C.A AVIPO.
2. Examinar la ejecución de los planes, objetivos y metas de la Gerencia
Administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A
AVIPO
3. Estudiar el proceso administrativo de control que se ejecuta en la Gerencia
Administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A
AVIPO.
4. Diseñar una Base Metodológica para la elaboración de indicadores de gestión
en la Gerencia Administrativa de la empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A AVIPO.
Justificación e Importancia
La gestión de una organización comprende todas las actividades que implica el
establecimiento de metas u objetivos, formuladas a partir de una estrategia
corporativa que garantice su desarrollo y cumplimiento, además del desarrollo de una
estrategia operativa que garantice la supervivencia de la misma.
8
La razón que justifica la presente investigación, es la necesidad de buscar
indicadores claves, que permitan a la empresa Administración Vial de Portuguesa,
C.A.(AVIPO), optimizar los recursos disponibles y el logro de las metas y objetivos
previstos mediante una buena gestión administrativa. En tal sentido, dicho estudio
pretende servir de aporte en la solución de problemas a la organización, permitiendo a
partir de los resultados que se obtengan, hacer las modificaciones requeridas en un
futuro, ajustado a la reciente Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal la cual tiene por objeto regular las funciones
de la Contraloría General de la República, el Sistema Nacional de Control Fiscal y la
participación de los ciudadanos en el ejercicio de la función contralora. Al efecto la
investigación podrá contribuir en lo siguiente:
-Revelar a la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A AVIPO una base de
datos que servirá para instrumentar o mejorar alternativas, que conduzcan al cabal
cumplimiento de su misión. Asimismo los resultados podrán consolidar los
argumentos teóricos utilizados por la empresa y de esta manera cohesionarse la teoría
y la praxis para llevar a cabo un control de gestión eficiente.
-A los funcionarios de los diversos departamentos de la empresa fortalecer las
competencias tendentes a la consolidación y óptimo desempeño, esto redundaría en
una labor eficaz y efectiva con grados de excelencia.
-A los usuarios porque en consecuencia, recibirían un servicio de calidad.
Por otro lado, la importancia de la presente investigación radica en que se toma
en consideración el conocimiento y potencialidades del entorno para organizar y
desarrollar la gestión de los procesos administrativos de la empresa en estudio, en
términos de tiempo, a objeto de que se asuma una nueva direccionalidad que permita
generar conductas innovadoras y creadoras, aprovechando las oportunidades del
entorno, las cuales deben ser manejadas tanto para beneficio de la organización como
para los miembros de la misma.
9
De igual manera, se aspira que este estudio constituya un aporte para
investigaciones posteriores, relacionadas con el tema tratado bien como antecedentes
o referentes.
Alcance y Limitaciones
El trabajo de investigación se realizó en la empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A AVIPO, Guanare Estado Portuguesa, y tuvo como objetivo general
analizar el Control de Gestión en la Gerencia Administrativa de la empresa
Administración Vial de Portuguesa, C.A AVIPO y su contribución en la toma de
decisiones gerenciales, a su vez busca el establecimiento de la eficacia, eficiencia y
economía del proceso administrativo de control que se ejecuta en la Gerencia para el
mejor uso de los recursos presupuestarios asignados, metas y objetivos propuestos,
tendente a lograr un mayor grado de eficiencia en la ejecución.
Es a partir del año 2003, cuando la Gobernación del Estado Portuguesa,
comienza a evaluar la gestión de cada una de las organizaciones adscritas a ella por lo
que el lapso ó período de evaluación del presente estudio corresponde al Ejercicio
Fiscal 2003, considerando el plan operativo, objetivos y metas para comparar los
efectos de la gestión con lo programado y ejecutado para determinar la eficacia,
eficiencia y economía de la gerencia administrativa de AVIPO.
Es importante destacar además que se seleccionó la gerencia administrativa de
AVIPO para abordar el presente estudio, debido a que es la que establece y orienta
los procesos llevados a cabo en la empresa desde el punto de vista técnico, económico
y operativo.
10
Reseña Histórica y actualidad
de la Administración Vial de Portuguesa, C.A. AVIPO
La concesión de la vialidad en Portuguesa, marca el inicio del proceso de
descentralización dentro del Estado, estando definida dentro del contexto establecido
en la Ley Especial de Competencias de Conservación, Administración y
Aprovechamiento de las Carreteras Puentes y Autopistas del Estado Decretado por la
Gobernación del Estado en fecha 21 de Enero de 1994.
El Gobierno Regional, en vista de la situación económica, el alto volumen de
presupuesto requerido para el acondicionamiento de la vialidad y el que por el Estado
Portuguesa atraviesan dos de las principales vías del País como lo son las troncales
(T004 y T005) que requieren de un mantenimiento continuo; retomó la idea de la
creación de un instituto de vialidad y viendo la experiencia de otros Estados en
relación al otorgamiento de concesiones, que permitan la generación de recursos
propios, el mantenimiento continuo y el mejoramiento de las principales vías del
Estado, tomó la decisión siguiente:
En Octubre de 1996 en la búsqueda de mejorar la infraestructura vial del Estado
Portuguesa y con la finalidad de dar cumplimiento a los programas que en materia de
descentralización tiene la COPRE Portuguesa, el Gobernador del Estado con el
apoyo de CORPO-Portuguesa, impulsa la creación de la empresa Administración Vial
de Portuguesa, C.A (AVIPO), la cual se crea mediante Decreto Ley la Administración
Vial de Portuguesa AVIPO, C.A. (31-10-96), como una empresa estadal de capital
mixto que asumiría el mantenimiento y conservación de las troncales 04 y 05
mediante un Convenio de Concesión con el Consorcio Motiasca Invercanpa,
financiándose mediante la creación y administración de peajes en las vías
concesionadas.
Esta primera etapa de desarrollo de la vialidad se debe a la necesidad imperiosa
del Ejecutivo Regional de contar con un organismo capaz de cubrir, mediante
ingresos propios, toda la obligación económica que representa esta competencia. Con
11
el objetivo de asumir la responsabilidad de canalizar a través de esta, todo lo
relacionado en materia de concesiones viales en el Estado.
En una primera etapa, se realizó el proceso de concesión de las vías troncales
T004 en el tramo Límite Lara-Araure, de la T005 en el tramo límite Cojedes –
Acarigua-Ospino-límite Barinas y de la vía expresa Agua Blanca-Ospino, en el tramo
de la autopista General José Antonio Páez, otorgándose la buena pro al Consorcio
Motiasca- Invercanpa, la cual tendrá una duración de 10 años; durante los cuales se
consolidará tanto la infraestructura vial, como la infraestructura de servicios, dentro
de este último podemos destacar: servicio de vigilancia, seguridad, auxilio vial
recreación y todas aquellas actividades que garanticen a los usuarios de la vialidad
una vía confortable, segura y humanizada, propósito que se pretende ampliar a toda la
red vial principal del Estado.
La Compañía Anónima, Administración Vial de Portuguesa se constituye
inicialmente con una Junta Directiva conformada por cinco Directores. Esta junta
directiva inicia entonces el proceso de descentralización en el Estado Portuguesa y
decide a solicitud del ciudadano Gobernador del Estado; otorgar bajo la figura de
Concesión las carreteras troncales T004 y T005 y la Vía expresa Agua Blanca Ospino
Autopista General José Antonio Páez.
Actualmente AVIPO, es una empresa que cuenta con tres Gerencias (General,
Administración y de Operaciones) dirigidas por un grupo interdisciplinarios de
profesionales, que día a día se preocupan mediante una gerencia honesta, óptima y
efectiva por lograr que los Portugueseños, los aledaños, los lejanos, los transportistas
de carga pesada y en fin todos los usuarios que transitan por estas vías disfruten de un
servicio seguro y confiable.
De no existir esta empresa se agravarían los casos de inseguridad, desperfectos
del mecanismo en los vehículos, inexistencia de limpieza de laterales, entre otros.
12
El manejo de los recursos obtenidos por el cobro de peajes se hace mediante un
fideicomiso, en donde AVIPO en representación del estado actúa como
fideicomitente y fiduciario (cosa que no ocurre en el resto de los contratos
establecidos en las otras concesiones viales de Venezuela), garantizando de esta
manera de que los recursos obtenidos por los peajes sean destinados solo y
exclusivamente para la vialidad y garantice además de que sean depositados de
acuerdo a los lapsos estipulados, los cuales se recaudan anualmente mas de Once Mil
Cuatrocientos Millones de Bolívares (Bs. 11.400.000.000,00)
El mencionado Contrato de Concesión establece que los recursos obtenidos por
el cobro de peajes se utilicen de acuerdo con prioridades, para de esta manera cubrir
en primera instancia el pago de los gastos de operación de la vialidad y el pago del
derecho de concesión al estado; sin ningún tipo de desviación.
Es importante destacar que los peajes de Portuguesa cuentan con un sistema
computarizado dotado de censores y cámaras que permiten realizar controles y
auditorias a distancia y que generen una gran variedad de reportes para realizar
diariamente conciliaciones de las recaudaciones realizadas en cada uno de los canales
o casetas de cobro.
13
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes de la Investigación
El control de gestión es la actividad que se desarrolla dentro de las
organizaciones dirigida a asegurar el cumplimiento de su misión y objetivos, de sus
planes, programas y metas, de las disposiciones normativas que regulan su
desempeño, que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de calidad, además de
esta importancia para las organizaciones empresariales, ese concepto es fuente y
objeto de investigaciones académicas, algunas de las cuales para esta investigación se
toman como antecedentes y entre ellos se citan:
Hernández, M. (1997), en su trabajo de grado titulado: “Procedimiento de
diagnóstico para el control de gestión aplicado a una industria farmacéutica″, hace
referencia que la gestión obedece a un proceso mediante el cual se formulan objetivos
y luego se miden los resultados obtenidos para finalmente orientarlos hacia la mejora
permanente, de esta manera se establecerán objetivos y metas más consolidadas, de
acuerdo a ello puede apreciarse que este estudio indica referentes similares al que se
cursa, por lo que se tomó como un aval para orientar los procesos que se
establecieron en la investigación.
Galicia, A. (2001), realizó su trabajo de grado denominado “Evaluación del
Control de Gestión de Eleoccidente, C.A Falcón’’ en este estudio se analizaron las
necesidades internas y externas de la Empresa, con la finalidad de orientar a la
gerencia en el proceso de toma de decisiones. Se verificó la eficiencia y efectividad
de los controles internos de las áreas funcionales para garantizar la integridad de su
patrimonio, se evaluaron los indicadores de gestión comercial y áreas criticas, de
acuerdo a las metas establecidas para medir el grado de eficacia, eficiencia y
economía, asimismo presentaron los resultados de la evaluación del Control de
Gestión, con sus conclusiones y recomendaciones, haciendo énfasis en que la
14
empresa no proyecta una imagen a nivel corporativo, pues sólo utiliza los medios
para informar a los clientes de las interrupciones, por lo que recomendó avocarse a
proyectar la imagen de la empresa utilizando efectivamente los medios de
comunicación. Respecto a los resultados puede señalarse que estos permitieron
establecer las fallas que presentaba la empresa de acuerdo a los indicadores de
eficacia, eficiencia y economía, aspectos significativos que en este estudio se
abordan.
Guevara, Y. (2002), en su trabajo de grado titulado ‘’Plan Estratégico para
optimizar la gestión de la Administración Vial de Portuguesa, C.A’’ se fijo como
objetivos Proponer un plan estratégico con la finalidad de mejorar la calidad de sus
servicios y aumentar su participación en el mercado y a su vez conocer las
percepciones de los miembros de la organización sobre el desempeño; así como la
opinión de los actores de las instituciones gubernamentales, con las cuales se llevan
relación, y los usuarios. Este estudio permitió tener información descriptiva sobre las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que enfrenta la empresa. Como
puede apreciarse esto permite determinar la forma de conocer los indicadores de
eficacia, eficiencia y economía, pues si se establecen los resultados se conocerán los
alcances, criterios que se abordan en esta investigación.
Durán, L. (2003), En su trabajo de grado denominado “Evaluación del Control
de Gestión de la Gerencia de Construcciones Viales del Instituto Autónomo de
Vialidad y Transporte del Estado Yaracuy’’, plantea la necesidad de revisar los
conceptos fundamentales del control de gestión y proponer un enfoque conceptual y
metodológico, que facilite el diseño de un sistema de control de gestión, que responda
a las necesidades de control de la organización. Dicha investigación hace aportes
significantes a la gerencia de construcciones viales del Instituto autónomo del Estado
Yaracuy, similares a la que se cursa, pues el enfoque conceptual y metodológico
propuesto, permite consolidar el control de gestión de la organización, tal como se
pretende con este estudio.
Abreu, I (2004), realizó su trabajo de grado denominado “Diseño de un Sistema
de Control de Gestión de las obras inversión pública ejecutadas por la Gobernación
15
del Estado Portuguesa’’, cuyo objetivo general estuvo determinado a fortalecer el
Sistema de Control de gestión de las obras de inversión pública ejecutadas por la
Secretaria de Infraestructura y Servicios (SINSE) de la Gobernación del Estado
Portuguesa. Para ello se seleccionó el modelo teórico de control de gestión pública,
fundamentado en un proyecto factible, utilizando la revisión documental y entrevista
no estructurada para la recolección de la información, el estudio concluyó que en el
SINSE, al igual que los demás organismos públicos adscritos a la Gobernación del
Estado Portuguesa observan algunos aspectos de control de gestión, los cuales
reflejan debilidades del sistema de control de gestión que le permitirá detectar
oportunamente las desviaciones y evaluación de las diversas variables que orientan
las obras. Esto afecta directamente la eficacia, eficiencia, economía y calidad del
servicio que se presta. Para ello, presentó un diseño de control de gestión de las obras
inversión pública ejecutadas por la Gobernación del Estado Portuguesa. Como se
puede observar este estudio aborda una situación similar a la que se cursa y se apoya
en la metodología de proyecto factible, en lo cual coincide con esta investigación y su
orientación.
Como puede apreciarse las investigaciones citadas tienen aportes concretos
relacionados con los controles de gestión que deben asumir las organizaciones y en
tal sentido son pertinentes para analizar el control de gestión de AVIPO, con ello se
pretende brindarle a la empresa la oportunidad, comodidad, buen desempeño y
servicio de calidad.
16
Bases Teóricas
Esta investigación se sustenta en los aspectos teóricos referidos al Control de
Gestión, como herramienta para mejorar el desempeño de la gestión tanto pública
como privada de acuerdo a parámetros y estándares establecidos con el propósito de
determinar la eficiencia, eficacia y economía en el manejo de los recursos, para la
toma de decisiones que permitan la mejora de la productividad, donde el control
ejerce una función específica.
Control
Según Abad D, (2001): ″El control es una etapa primordial en la
administración, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cual
es la situación real de la organización si no existe un objetivo″. (p. 123). El concepto
de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para
evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico.
Asimismo Lorenzi P. (1997), refiere al término como, “la función fundamental
de la ingeniería cuyo mayor propósito es medir, evaluar y corregir las operaciones del
proceso, máquina o sistema bajo condiciones dinámicas para lograr los objetivos
deseados dentro de las especificaciones de costo y seguridad’’ (p. 99).
Dentro de este contexto, Robbins C. (1996), señaló: “es el proceso de vigilar
actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y
corrigiendo cualquier desviación significativa, allí radica su importancia’’ (p. 205)
Importancia del Control
Es el enlace final en la cadena funcional de las actividades de administración y
es la única forma como los gerentes saben si las metas organizacionales se están
17
cumpliendo o no y por qué si o por qué no. El valor específico de la función de
control, sin embargo, radica en su relación con la planificación y delegación de
actividades.
El control es un proceso por medio del cual se modifica algún aspecto de un
sistema para que se alcance el desempeño deseado en el mismo. La finalidad del
proceso de control es hacer que el sistema se encamine completamente hacia sus
objetivos.
Elementos del Control
- Establecimiento de los criterios de medición: esto pasa por la fijación de los
objetivos y su cuantificación; por determinar las áreas críticas de la actividad en la
organización relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los
objetivos y por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las
acciones en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados.
- Fijación de los procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con
respecto a los deseados.
- Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de acciones
correctivas.
La principal limitante de este enfoque Según Robbins (1996): “radica en que las acciones correctivas se tomaran una vez ocurrida la desviación (a posterior), por el hecho de no encontrarse previamente informados y preparados para evitar la posible desviación. Además presenta otras limitantes que lo hacen poco efectivo ante las necesidades concretas de la organización, que requieren un análisis más detallado, en cuanto a su relación con el entorno, características de la organización, carácter sistémico y valoración de aspecto cualitativos los cuales se denominan factores no formales del control” (p.210).
Uno de los aspectos más importantes que ha de caracterizar al control como
proceso, lo constituye el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico,
por lo que resulta de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados.
18
Tipos de control
- Control Estratégico: se basa en la planificación estratégica, por consiguiente es a
largo plazo y se centra en los aspectos ligados a la adaptación al entorno,
comercialización, mercados, recursos productivos, tecnología, recursos financieros,
etc.
- Control de Gestión: se basa en la realización de presupuestos, planificación
presupuestaria a corto plazo (menos de un año), intenta asegurar que la empresa, así
como cada departamento de forma individual logren sus objetivos.
- Control Operativo: Dirige su acción hacia la planificación operativa, es decir, que
asegura que las áreas realizadas en cada puesto de trabajo día a día se realicen
correctamente y requiere de unos pasos a seguir.
Requisitos de un buen control
a) El control debe detectar e indicar errores de planeación, organización o dirección.
b) El control al detectar e indicar errores actuales, debe prevenir errores futuros, ya
sean de planeación organización o dirección.
c) La eficiencia del control esta en asegurar la anticipación de los cambios del
entorno y sus impacto en la empresa.
d) La mejor forma del control es aquella que promueve el autocontrol de las
personas mientras actúan y toman decisiones, pues garantiza la motivación y la
identificación con los objetivos de la empresa.
e) Todo control debe ser complementado con un análisis formalizado que brinde la
información necesaria para conocer los resultados de la gestión interna.
f) El control debe ser realizado por la alta dirección y por todos y cada uno de los
componentes de la organización, aunque a mayor responsabilidad mayor
involucramiento debe existir.
g) Ser adaptado a la cultura de la empresa y a las personas.
h) Ser flexible para contribuir a motivar hacia el comportamiento deseado más que a
coaccionar hacia el mismo.
19
i) No ser realizado a posteriori, sino ser un ejercicio permanente de adaptación de la
organización al entorno.
Técnicas de Control
Entre las diferentes técnicas del control se pueden mencionar las siguientes:
a) Contabilidad
b) Auditoria
c) Presupuestos
d) Reportes, e Informes
e) Computarizados
f) Mecanizados
g) Graficas y Diagramas
h) Redes
i) Métodos Cuantitativos
j) Modelos Matemáticos
k) Estadística
l) Cálculos Probabilísticas
Gestión
La gestión definida por Robbins (1996): “es el conjunto Planificación-
Organización-Control″ (p. 88). Planificación equivale a la formulación de objetivos y
las líneas de acción para alcanzarlos, se centra en seleccionar los objetivos de la
organización que tienen repercusión en la producción, elaborarlos en términos
productivos y completarlos con objetivos derivados, establecer las políticas,
programas y procedimientos para el alcance. Organización es la estructuración de
tareas, distribución de responsabilidades y autoridad, dirección de personas y
coordinación de esfuerzos en vías de la consecución de los objetivos,
establecimientos de las estructuras formales de división del trabajo dentro del
20
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas la
responsabilidad de realizarlo. Control garantiza que los resultados y rendimientos
obtenidos se encuentren dentro del intervalo marcado y en dependencia de esto tomar
las medidas correctivas, su información se toma directamente de las operaciones.
De acuerdo a Beltrán J. (1998) “es el conjunto de decisiones y acciones que
llevan al logro de Objetivos previamente establecidos. El concepto de Gestión esta
asociado al logro de los resultados, por eso es que no se debe entender como un
conjunto de actividades sino de logros″ (p.24)
Niveles de Gestión en la Organización
- Gestión estratégica: se desarrolla en la dirección, y tiene como característica
fundamental que la influencia de las acciones y las decisiones son, generalmente,
corporativa y de largo plazo. Incluye la relación de la empresa con el entorno.
- Gestión táctica: se desarrolla con base en la gestión estratégica. El impacto de las
decisiones y acciones, de mediano plazo, abarca las unidades estratégicas del
negocio. Tiene que ver con las operaciones iniciales de las decisiones estratégicas.
Enmarca las funciones de organización y coordinación.
- Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica. El impacto de las
decisiones y acciones es de corto plazo e incluye los equipos naturales de trabajo y
los individuos. Básicamente tiene que ver con las funciones de ejecución y control.
Control de Gestión
Se relaciona con las actividades de: formulación de objetivos, fijación de
estándares, programas de acción (presupuestos), utilización de recursos, medición de
resultados (verificación), análisis de desviaciones, corrección del desempeño o
mejora.
21
El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla. En conclusión es un
medio para desplegar la estrategia en toda la organización. La definición de control
de gestión varia ya que el constante cambia del entorno empresarial conduce a una
evolución en la forma de pensar y actuar, así como en los métodos y herramientas
empleadas para dirigir una organización.
Control de gestión en términos generales, debe servir de guía para alcanzar
eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los recursos disponibles
(técnicos, humanos, financieros, etc). En pocas palabras puede definirse como un
proceso de retroalimentación de información, de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados. En este sentido,
definir el concepto de control de gestión implica considerar el desarrollo del mismo
en su ámbito administrativo, distintos autores han definido el concepto de acuerdo a
sus propias posiciones e interpretaciones. Sin embargo, la mayoría coincide en que es
un sistema dinámico e importante para el logro de metas organizacionales, dichas
metas provienen inicialmente del proceso de planificación como requisito básico para
el diseño y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones culturales y
organizacionales.
El control de gestión, como herramienta de control, es el análisis sistemático de
los resultados obtenidos por las entidades del sector público, en la administración y
utilización de los recursos disponibles para el desarrollo de su objeto social
establecido mediante el cumplimiento de objetivos y metas, la evaluación de la
economía y la eficiencia en la utilización de los mismos, la identificación de los
beneficios de su acción, y el impacto macroeconómico derivado de sus actividades.
El grado de eficiencia viene dado por la relación entre los bienes adquiridos o
producidos o, los servicios prestados, por un lado y los recursos utilizados, por otro.
22
Una actuación eficiente es aquella que con unos recursos determinados obtiene
un resultado máximo que con unos recursos mínimos que mantiene la calidad y
calidad de un servicio determinado. Existe eficacia cuando determinada actividad o
servicio obtiene resultados esperados independientemente de los recursos utilizados
para obtener dichos resultados. La eficiencia en una organización se mide por el
grado de cumplimiento de los objetivos previstos, es decir comparando los resultados
reales obtenidos con los resultados previstos.
El control de gestión en las empresas públicas pretende establecer un control
integral, a partir de la evaluación de los estados de los resultados de las actividades
administrativas y operativas, su proyección hacia el futuro, y la evaluación de sus
resultados históricos para detectar variaciones y tendencias, con el propósito de
determinar la eficiencia y eficacia.
Uno de los objetivos del control de gestión es evaluar si las empresas están
cumpliendo con el objeto social para la cual fueron creadas e identificar el valor que
estas le aportan a la sociedad e n términos económicos y sociales.
El control de gestión es el examen de la eficiencia, eficacia, economía y equidad
en la administración de los recursos públicos por medio de información tanto interna
como externa de tipo contable, comercial, estadístico y operativo. Esta información
al ser analizada permite evaluar resultados históricos, detectar desviaciones,
establecer tendencias y producir rendimientos. El resultado obtenido del control de
gestión sirve de herramienta en la toma de decisiones y su buen uso garantiza la
efectividad en la consecución de los recursos, la eficiencia en su utilización y la
eficacia en su orientación.
Atributos para el Control de Gestión
1. Es un instrumento gerencial por excelencia
23
2. Constituye un eficaz apoyo para la toma de decisiones
3. Se centra en el cómo, a más de en la producción de resultados
4. Enfatiza en la producción de rendimientos
5. Emplea normas y patrones operativos
6. Proyecta el futuro de la organización
7. Es integral
Condicionantes del Control de Gestión
- El Entorno: puede ser un entorno estable o dinámico, variable cíclicamente o
completamente atípico. La adaptación al entorno cambiante puede ser la clave del
desarrollo de la empresa.
- Los objetivos de la empresa: también condicionan el control de gestión, según sean
de rentabilidad, de crecimiento, sociales y ambientales, etc
- La estructura de la organización: según sea funcional o divisional, implica
establecer variables distintas y por ende objetivos y sistemas de control también
distintos.
- El tamaño de la empresa: condición que está directamente relacionada con la
centralización, mientras más grande la empresa es necesario descentralizarla, porque
afecta la toma de decisiones debido a la gran cantidad de información que se maneja.
- La cultura de la empresa: las relaciones humanas son muy importantes, y se debe
incentivar y motivar al personal que labora en la empresa.
De allí que el control de gestión requiere de una interpretación amplia en torno
a los elementos básicos que intervienen en el proceso, por un lado se tiene que el
control parte de un objetivo definido dentro de parámetros de alcance de logros, y por
el otro, el control exige técnicas especificas para llevarlo a cabo de una manera
efectiva dentro de un contexto organizacional concreto. Lo primero lo define un
determinado marco de planificación y lo segundo la sistematización operativa del
control.
24
Funciones del Control de Gestión
a) Apoyar y facilitar los procesos de toma de decisiones
b) Controlar la evolución en el tiempo de los principios procesos y variables
c) Racionalizar el uso de la información
d) Servir de base para la adopción de normas y patrones efectivos y útiles para la
organización
e) Servir de base para la planificación y la prospección de la organización
f) Servir de base para el desarrollo de sistemas de remuneración e incentivos
g) Servir de base para la comprensión de la evolución, situación actual y futuro de la
organización
h) Propiciar la participación de las personas en la gestión de la organización.
Finalidades del Control de Gestión
a) Incrementar la eficiencia de los servicios públicos
b) Optimizar el uso de los recursos disponibles
c) Contribuir al logro de metas y objetivos
d) Mejorar la planificación con base en estadísticas
e) Satisfacer las nuevas demandas de la comunidad
El capítulo del control de gestión en la nueva Ley Orgánica de la Contraloría
General de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal (2002), desarrolla
en este organismo la potestad para practicar las auditorias, estudios análisis e
investigaciones, así como la evaluación del cumplimiento y de los resultados de las
políticas y decisiones gubernamentales que guarden relación con los ingresos, gastos
y bienes públicos, y en general para determinar la eficacia con que operan las
entidades sujetas a su vigilancia, fiscalización y control.
25
Sin embargo, la eficacia de la gestión administrativa, el cumplimiento de la
misión y de los objetivos institucionales, de los planes y de los programas, de las
metas y de la legalidad, son responsabilidad primaria de los directivos y gerentes de
la organización. Es decir, es a ellos a quienes incumbe, en primer termino, el control
de la gestión de los organismos que dirigen, para asegurar la productividad y calidad
de esa gestión.
En resumen, el control de gestión, a la luz de los dispositivos de la Ley
Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal (op. cit.) y en su acepción más amplia y acorde con las modernas
orientaciones doctrinarias del control, tiene una doble expresión:
- El externo a la entidad controlada, que ordinariamente se hace a posteriori, mediante
estudios, análisis e investigaciones de cualquier tipo, pero fundamentalmente a través
de las auditorias.
- El interno, entendido como el dominio o poder de los directivos y gerentes sobre el
desempeño de una organización, para asegurar el cumplimiento de la legalidad, su
misión y fines institucionales, de la exactitud y veracidad de la información financiera
y administrativa, de los planes, programas y metas establecidas y en general, de la
eficacia, productividad, calidad e impacto esperado de la gestión.
Sistema de Control de Gestión
Un sistema de control de gestión es una estimulación organizada para que los
gerentes tomen sus decisiones a su debido tiempo, permite alcanzar los objetivos
estratégicos perseguidos por cada empresa. Para mantener la eficiencia organizativa y
facilitar la toma de decisiones es fundamental controlar la evolución del entorno y las
variables de la propia organización que pueden afectar su propia supervivencia.
En otras palabras, se puede afirmar que el sistema de control de gestión esta
basado en información recopilada para trazar los objetivos y el camino a seguir por la
26
entidad, controlar y tomar las decisiones correspondientes para corregir las
desviaciones.
Indicadores de Control de Gestión
Beltrán J. (1998) define un indicador ″como la relación entre las variables
cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las tendencias de
campo generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencia esperadas″.(p. 35) Entre los indicadores comúnmente utilizados
en la evaluación del desempeño de un sistema aparecen aquellos que apuntan hacia la
eficacia, eficiencia, efectividad, estabilidad y mejora del valor. Para efecto de esta
investigación se consideraron con mayor énfasis los indicadores de eficacia,
eficiencia y economía, dado que a través de ellos se puede fundamentar el control de
gestión en AVIPO:
- Eficacia: relación entre los servicios o productos generados y los objetivos y metas
programados. Ejemplo: total de ordenes de pago ejecutadas en relación con las
ordenes de pago programadas.
- Eficiencia: relación entre los bienes o servicios producidos y el manejo de los
recursos humanos, económicos y tecnológicos para su obtención. Incluye la relación
de los recursos programados con los realmente utilizados para el cumplimiento de las
actividades. Ejemplo: total horas hombres disponibles en relación con el total horas
hombre utilizadas.
- Economía: uso oportuno de los recursos en cantidad y calidad adecuadas y al menor
costo posible, con relación a los programas de la organización y con las condiciones y
opciones que presenta el mercado Ejemplo: costo del servicio prestado en relación
con el costo estimado del servicio, puede ser determinado a través de las auditorias.
Auditoria de Gestión
- Es el examen objetivo, sistemático y profesional de evidencias, realizado con el fin
de proporcionar una evaluación independiente sobre el desempeño (rendimiento) de
27
una empresa, programa o actividad planificadas con anterioridad, orientada a mejorar
la eficacia, eficiencia y economía en el uso de los recursos, para facilitar la toma de
decisiones por quienes son responsables de adoptar acciones corrientes y mejorar su
rendimiento.
- Tiene por objeto realizar un examen de la gestión de una empresa con el propósito
de evaluar la eficacia de sus resultados con respecto a las metas previstas, es decir,
evaluar si los recursos asignados (humanos, financieros, técnicos, etc.) están siendo
administrados con la eficiencia, efectividad y economía que se ha programado en la
planificación estratégica de la empresa y si se lograrán o no estos objetivos.
- Es una poderosa herramienta de apoyo efectivo a la gestión de las empresas, donde
se puede conocer las variables y los distintos tipos de controles que se deben producir
en la empresa. Se tiene en cuenta la descripción y análisis del control estratégico, el
control de eficacia, cumplimiento de objetivos empresariales, el control operativo o
control de ejecución y un análisis del control como factor clave de competitividad.
Relación de la Auditoria de Gestión con el Control de Gestión
La Auditoria de Gestión pasa a ser hoy un elemento vital para la gerencia,
permitiéndole conocer a los ejecutivos que tan bien resuelven los problemas
económicos y sociales que a este nivel se presentan, generando en la empresa un
saludable dinamismo que la conduce exitosamente hacia las metas propuestas.
Esta auditoria ésta muy relacionada con los atributos, características y funciones
del objeto de estudio; es ejecutada por profesionales internos o externos a la
organización, independientes en su actuar, con el propósito de evaluar la eficiencia de
la gestión, los planes y programas, realizar estudios e investigaciones para evaluar el
cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones gubernamentales teniendo
en cuenta los objetivos generales y específicos; su eficiencia como organización y
posicionamiento desde el punto de vista competitivo con el propósito de emitir un
informe sobre la situación global de la empresa y la actuación de la dirección
28
superior, incluyendo siempre el control de gestión, fundado en la eficiencia, eficacia y
economía.
En el ámbito de la administración, la auditoria es una función asesora y técnica al
servicio de la dirección superior de la empresa, cuya misión fundamental es apoyar la
gestión empresarial en lo relativo a las necesidades de información, evaluación y
control para el proceso de toma de decisiones, tanto internas como externas a la
organización.
También, la auditoria de gestión es un instrumento de control que sirve de
asesoría gerencial muy efectivo para asegurar el éxito dentro de una organización.
Fases de una Auditoria de Gestión
Cuando se plantea una auditoria cualquiera sea esta, lo primero que se debe
hacer es planificar el programa de la auditoria, tomando en consideración el estado y
la importancia de los procesos o áreas a auditar, así como los resultados de las
auditorias previas.
Pasos que se deben seguir en el proceso de la auditoria de gestión.
Programa de Auditoria
La empresa cuando ha tomado la decisión de realizar una auditoria de
gestión, puede revisar varias situaciones en las cuales pueden considerarse
características peculiares de la empresa como tal, su ambiente y su política general
adoptada para lograr sus objetivos generales.
Para seleccionar el área que se desea auditar se puede considerar:
- Los problemas y debilidades conocidas, es decir, identificación de los problemas
específicos de las áreas que son puntos de partidas para algunos procesos, la
ocurrencia de actos irregulares en la administración de dinero y gastos
29
presupuestarios, en apariencia excesivos, contratación de personal innecesario, la
sospecha que existen áreas improductivas o menos eficientes las que pueden generar
la necesidad de examinarlas.
- Identificar algunas áreas que no han sido auditadas anteriormente, es decir, otra
forma de seleccionar el área o las áreas a auditar esta dado por el interés de saber
como esta desempeñando su labor aquella área que no han sido auditadas
anteriormente.
- Con el objetivo de realizar un plan de auditoria eficiente se debe realizar un
conocimiento inicial a la empresa o área que se va a auditar, esto implica además, el
diseño de una estrategia para entender como se desarrollan las actividades y
operaciones, con el objeto de evaluar la importancia de la auditoria, para ello se debe
tener presente:
- Los objetivos y metas; es decir, revisar los resultados o efectos que la empresa
esperaba alcanzar al momento de poner en marcha un proyecto.
- Recursos autorizados; revisar la asignación de fondo que autorizo la empresa, para
una actividad u proyecto, para así poder medir la variación que existe entre los
variables costo, tiempo y calidad.
- Sistemas y controles existentes; revisar los sistemas que existen en la empresa, ya
que son estos los que permitirán que se logren los objetivos planteados, así se podrá
medir que las actividades que se realizaron aseguraron el logro de los objetivos.
Planificación de la Auditoria
Esta etapa comienza con la decisión de realizar la auditoria, abarca todas las
actividades, desde la selección del equipo auditor hasta la recolección de la
información. Si bien las actividades relacionadas con la planificación tienen mayor
incidencia al inicio del examen, ellas continúan durante la ejecución y aún en la
30
formulación del informe, por cuanto mientras el documento final no sea aprobado y
distribuido, su contenido puede estar sujeto a ajustes y reconsideraciones, producto de
nuevas decisiones que obligarán a afinar la planificación aún en la fase del informe.
Durante esta etapa, el equipo de auditoria se dedica básicamente a obtener una
adecuada comprensión y conocimiento de las actividades y operaciones ejecutadas
por la empresa a examinar, llevando a cabo ciertas acciones que ayuden a la revisión
final, con el objetivo de determinar, entre otros aspectos, los objetivos y alcance del
examen, así como las condiciones para realizarlas. En esta etapa el auditor dedica sus
mayores esfuerzos a planear la estrategia que utilizara en la auditoria que ejecutara.
Ejecución de la Auditoria
Empieza con la reunión de apertura, en las instalaciones donde se realizara la
auditoria e incluye la recolección y análisis de la información existente. En otras
palabras esta fase involucra básicamente la recopilación de evidencias suficientes,
competentes y pertinentes sobre los asuntos más importantes para la realización de
pruebas y análisis de las evidencias, para asegurar el éxito de la auditoria, de modo de
acumular bases suficientes para la formulación de observaciones, conclusiones y
recomendaciones efectivas y debidamente respaldadas, así como para acreditar haber
llevado a cabo el examen de acuerdo con los requisitos previamente establecidos.
También en esta etapa se aplican procedimientos y técnicas de auditoria y
comprende: pruebas y evaluación de controles, identificación de hallazgos (condición
y criterio), desarrollo de observaciones (incluyendo condición, criterio, causa-efecto,
y evaluación de comentarios de la entidad) y comunicación de los resultados a los
funcionarios responsables de la empresa evaluada.
Informe de Auditoria
En esta etapa se informan las conclusiones a las cuales ha llegado el equipo de
auditores, respecto de su objeto revisado, abarca la reunión de cierre con los máximos
directivos de la empresa y la emisión del informe final y formal de la auditoria. En
otras palabras mediante informes, el equipo de auditoria formaliza sus observaciones.
31
Este informe es el producto final del examen y deberá detallar, además de los
elementos de la observación (condición, criterio, causa y efectos), los comentarios de
la empresa evaluada, evaluación final de tales comentarios, conclusiones y
recomendaciones finales.
Seguimiento
La auditoria no será efectiva si ha concluido con un buen informe y no se le
efectúa un seguimiento para verificar, que la empresa auditada ha puesto en marcha
las observaciones y recomendaciones que le ha propuesto el equipo auditor. El
método para efectuar el seguimiento, dependerá del tipo de observación y también de
la importancia y materialidad de las observaciones y recomendaciones y esto
orientará de manera coherente la toma de decisiones.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa. El
administrador debe escoger constantemente que se debe hacer, quien debe hacerlo,
cuándo, dónde y, muchas veces, cómo hacerlo. En cualquier actividad, bien sea en la
función de establecer objetos o asignar recursos, el administrador debe ponderar el
efecto de la decisión de hoy en las oportunidades de mañana. Después de establecer
los objetivos, el administrador evalúa las alternativas futuras en función de sus
objetivos. La toma de decisiones es un proceso integral, no solo un acto de elección
entre alternativas y esta se estima como una serie de ochos pasos.
Pasos a seguir en la toma de decisiones
1: Identificación del Problema: el proceso de toma de decisiones, empieza con la
existencia de un problema o con una discrepancia entre un estado de cosas existente y
el deseado.
32
2: Identificación de los Criterios de Decisión: una vez que el gerente ha identificado
un problema que requiere atención, debe identificarse el criterio de decisión
importante para resolver el problema. Es decir, los gerentes tienen que determinar qué
es relevante para tomar una decisión.
3: Asignación de pesos a criterios: un enfoque sencillo es simplemente dar al criterio
más importante un peso de 10 puntos y luego asignar peso al resto de los elementos
de acuerdo con esta norma. Así, comparando al que le dio una calificación de 5, el
factor más alto sería dos veces más importantes. La idea es emplear sus preferencias
personales para asignar una prioridad a los criterios importantes de su decisión, así
como indicar el grado de importancia al asignarle un valor a cada uno.
4: Desarrollo de Alternativas: el cuarto paso requiere que el tomador de decisiones
liste las alternativas viables que pueden resolver problema. No se hace intento alguno
en este paso por evaluar dichas alternativas, sólo se les lista.
5: Análisis de Alternativas: una vez que se han identificado las alternativas, el
tomador de decisiones debe analizar críticamente cada una de ellas. Los puntos
fuertes y débiles de cada alternativa se hacen evidentes al compararlos con los
criterios y pesos establecidos en los pasos 2 y 3.
6: Selección de Alternativas: el sexto paso es el acto decisivo de elegir la mejor
alternativa entre las enlistadas y evaluadas. Ya que hemos pesado de manera
adecuada e identificado las alternativas viables, simplemente tenemos que elegir la
alternativa que género la calificación más alta en el paso 5.
7: Implementación de la alternativa: la implementación comprende la transmisión de
la decisión a quienes se ven afectados y obtener de ellos su compromiso al proyecto.
8: Evaluación de la eficacia de la decisión: el último paso, en el proceso de toma de
decisiones, evalúa el resultado de la decisión para determinar si el problema ha sido
resultado.
33
En consecuencia, la toma de decisiones es un proceso fundamental dentro de la administración pública y privada. “la administración pública tendrá como principal objetivo de su organización y funcionamiento dar eficacia a los principios, valores y normas consagrados en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela y, en especial, garantizar a todas las personas, conforme al principio de progresividad y sin discriminación alguna, el goce y ejercicio irrenunciable, indivisible e interdependiente de los derechos humanos” (art.2).
34
Bases Legales
El tema objeto de esta investigación tiene su basamento legal
fundamentalmente en la Constitución de la Republica Bolivariana de Venezuela
(1999) y en la ley Orgánica de la Contraloría General de la Republica y del Sistema
Nacional de Control Fiscal (2002) y en otras leyes que rigen la materia en estudio, las
cuales se analizan a continuación:
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela
Sección cuarta
de la Contraloría General de la República
“La Contraloría General de la República es el órgano de control, vigilancia y
fiscalización de los ingresos, gastos bienes públicos y bienes nacionales, así como de
las operaciones relativas a los mismos. Goza de autonomía funcional, administrativa
y organizativa y orienta su actuación a las funciones de inspección de los organismos
y entidades sujetas a su control”, (Art. 287).
De acuerdo a lo señalado en el citado artículo se deduce, que el órgano rector
que se encarga de la fiscalización de los gastos públicos es la Contraloría General de
la República, el cual tiene como función principal, controlar, vigilar y fiscalizar los
intereses de la nación en un área determinada, de todos los entes públicos del país;
por tal razón esta Ley constituye un recurso legal para la empresa, pues esta regula y
fiscaliza los ingresos y egresos que AVIPO maneja por las funciones que presta; es
decir que de ellas se derivan las acciones legales del funcionamiento y operatividad
de la misma.
35
Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de
Control Fiscal
El capítulo V en los artículos 61 y 62 establece que la Contraloría podrá realizar
auditorias y estudios:
- Organizativos
- Estadísticos
- Económicos
- Financieros
- Análisis
“Con el fin de evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y
decisiones gubernamentales, así como también para determinar el costo de los
servicios públicos, los resultados de la acción administrativa y, en general, la eficacia
con que operan las entidades”.
La Ley en estudio, estipula como se debe evaluar el cumplimiento de los
resultados de la acción administrativa, a lo cual esta sujeta la empresa AVIPO debido
a su condición jurídica.
Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público
Con la entrada en vigencia de la ‘’Ley Orgánica de Descentralización,
Delimitación y Transferencia de Competencias del Poder Público’’ (L.O.D.D.T), en
enero de 1990, se inicia en todo el país el proceso de desconcentración, mediante el
cual los Estados de la República, asumirían una serie de competencias y
responsabilidades que hasta ahora eran de exclusivo manejo del Estado. Orientándose
hacia la competencia de vialidad, un alto porcentaje de Gobiernos Regionales ha
asumido dicha competencia, debido a que la misma representa para las gobernaciones
una fuente de ingresos extras. De tal manera, las gobernaciones de todo el país han
36
enfrentado la tarea de hacerse cargo de su vialidad, a fin de obtener nuevos ingresos,
los cuales se usan para el mantenimiento y aprovechamiento de la vialidad ya
existente, así como para la creación de nuevas vías de acceso hacia los sitios mas
apartados de la geografía regional.
El artículo 1 de la presente ley tiene por objeto ″desarrollar los principios
constitucionales para promover la descentralización administrativa, delimitar
competencias entre el poder nacional y los estados, determinar las funciones de los
gobernadores como agentes del ejecutivo nacional, determinar las fuentes de ingresos
de los estados, coordinar los planes anuales de inversión de las entidades federales
con los que realice el ejecutivo nacional en ellas y facilitar la transferencia de la
prestación de los servicios del poder nacional a los Estados.” AVIPO se sujeta a esta
ley, pues de esta manera la competencia y responsabilidad vial del estado, se orienta
donde se presenten las situaciones y que deben ser atendidas a nivel regional para
satisfacer, prevenir las demandas a corto, mediano y largo plazo de acuerdo con la
disponibilidad y asignación de recursos.
Ley Orgánica de Planificación
En concordancia con lo consagrado en la ley Orgánica de la Contraloría General
de la República y del Sistema Nacional de Control Fiscal, en la Ley Orgánica de
Planificación (2001) se establecen las normas que regulan la planificación pública en
los diferentes niveles territoriales de gobierno, los artículos 12,13,14,15,16 y 50 de la
referida ley, corresponden a la formulación, seguimiento, control y evaluación de las
acciones gubernamentales, expresadas en los planes, programas que ejecutan los
gobiernos en el año fiscal correspondiente, acorde a los objetivos, programadas y
proyectos establecidos anualmente por cada organismo público.
Por tal razón se considera con carácter de obligatoriedad que los organismos
públicos y en este caso AVIPO, elabore su respectivo Plan Operativo Anual, donde
37
deben concretarse los programas, proyectos y acciones a desarrollar en el año fiscal
correspondiente.
Ley Orgánica de la Administración Pública
En el artículo 18 del principio de funcionamiento planificado y control de la
gestión y de los resultados, se establece que:
“El funcionamiento de los órganos y entes de la Administración Pública se
sujetará a las políticas, estrategias, metas y objetivos que se establezcan en los
respectivos planes estratégicos y compromisos de gestión”.
El principio de eficacia en el cumplimiento de los objetivos y metas fijadas, se
consagra en el artículo 19: “la actividad de los órganos y entes de la Administración
Pública perseguirá el cumplimiento eficaz de los objetivos y metas fijados en las
normas, planes y compromisos de gestión, bajo la orientación de las políticas y
estrategias establecidas por el presidente o presidenta de la República, por el
gobernador o gobernadora, el alcalde o alcaldesa según el caso”.
Esto significa que todo órgano o ente de la Administración Pública como es el
caso AVIPO debe regir sus acciones mediante la planificación operativa, que
facilitará precisar los objetivos y metas que se pretenda alcanzar en el año fiscal,
siguiendo los lineamientos generales de desarrollo y las áreas funcionales de la
gestión.
38
Cuadro Nº 1
OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES
Variable Conceptualización Dimensión Subdimensión Índicadores Items
CONTROL DE
GESTIÓN
Es un proceso mediante el cual se establecen de manera sistematizada los criterios indicados que justifican la ejecución y prevención de planes, programas y proyectos de una organización.
Críterios de medición.
Procedimientos de comparación Análisis de Desviaciones
-Indicadores -Auditorías -Métodos Cuantitativos. -Reportes -Diagramas
-Eficacia -Eficiencia -Economía -Frecuencia -Pasos de Auditoría -Control de Gastos -Imprevistos -Metas
1-2-3 4 -5 6-7
8 9-10-11
12
13 14-15
TOMA DE DECISIONES
Es un proceso integral, un núcleo de la responsabilidad administrativa
Identificación del Problema Criterios de Decisión
Alternativas
Evaluación de la Alternativa
-Análisis Situacional -Técnicas de Grupos -Jerarquización -Comparación -Resultados
-Comité de Decisión -Consultas al Personal -Costo-Beneficio -Eficacia -Eficiencia -Economía
16-17
18-19
20
21-22 23-24
25
Fuente: Datos de la Investigación, 2005
39
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
Tipo de Investigación
El estudio se proyectó dentro de una investigación de campo tipo descriptivo,
la cual tiene por objeto estudiar el control de gestión en la gerencia administrativa de
la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A AVIPO y su contribución en la
toma de decisiones gerenciales, para ello se analizó los criterios de eficacia, eficiencia
y economía con el propósito de obtener la información donde se suceda el hecho
investigado.
En base a esta metodología se realiza la investigación que tiene como objetivo
general analizar el Control de Gestión y la unidad de investigación es la gerencia
administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A (AVIPO). Los
sujetos informantes fueron seis personas de la alta gerencia de AVIPO: Presidente,
Gerente de Administración, Gerente de Operaciones, Gerente General, Auditor
Interno e Ingenieros Inspectores.
Técnica e Instrumento de Recolección de Datos
La técnica utilizada en la investigación fué la encuesta, según Ary (1998) esta
técnica amerita la relación directa con el encuestado, para obtener datos confiables
relacionados con el problema en estudio.
Instrumento
El instrumento utilizado fué el cuestionario, que consiste en un conjunto de
preguntas sobre los hechos y aspectos que interesan en la investigación, aplicado a 06
personas involucradas con los procesos medulares de la Organización, el mismo se
estimó inicialmente en 24 ítems de tipo cerrado, considerando las dimensiones,
subdimensiones e indicadores de la variable a medir, utilizando mayoritariamente las
40
categorías si – no, como alternativas de respuesta, el encuestado seleccionó la opción
y marcó con una equis (X) la que consideró conveniente.
Previamente fue revisado por los expertos, una vez redimensionado, quedo
definitivamente estructurado en 25 ítems, bajo los criterios anteriores.
Validez
La validez del Instrumento se obtuvo mediante juicio de tres (03) expertos, un
Economista, un Contador y un Ingeniero, quienes emitieron su opinión basados en
los criterios de pertinencia, consistencia, coherencia de los ítems, en relación con los
aspectos expuestos. Este procedimiento permitió relacionar y rediseñar el
cuestionario en relación con los objetivos y su construcción.
Confiabilidad del Instrumento
La confiabilidad del instrumento se determinó a través de una prueba piloto
aplicada a cuatro (04) sujetos informantes, los resultados obtenidos se procesaron
estadísticamente mediante la técnica Alpha de Crombach, según Ruiz (1998).
La formula fue:
rn = n * S2 1 - ? S 2
n – 1 S2 1
Donde:
rn = Es el coeficiente de confiabilidad. 0,95
n = Es el número de ítems que contiene el instrumento. 4
S2 1 = Es la varianza total de la prueba. 24,75
? S 2 1 = Es la sumatoria de la varianza individual los ítems. 6,64
41
Sustituyendo:
4 * 24,75 - 6,64 = 1,3 * 0,73 = 0,95
4 – 1 24,75
El resultado obtenido de la prueba piloto fue de 0,95, de acuerdo a la escala de
Ruiz (1998), éste se ubica en una magnitud muy alta, lo que indica que la
confiabilidad del instrumento contribuye a darle veracidad a la investigación.
Procedimiento
Para abordar el proceso investigativo se procedió a seguir una serie de pasos
que facilitaron planificar cada una de las actividades a ejecutar:
1. Solicitud de autorización ante la gerencia administrativa de AVIPO para realizar
la investigación.
2. Recopilación y organización de material bibliográfico.
3. Diseño y validación del instrumento.
4. Aplicación de la prueba piloto, análisis e interpretación de los datos, revisión y
ajuste de la información.
5. Aplicación del instrumento, análisis e interpretación de los resultados.
6. Redacción de conclusiones y recomendaciones e informe final.
7. Elaboración de la propuesta.
8. Estructuración del Informe Final.
Técnica y Análisis de los Datos
Los resultados obtenidos se agruparon en cuadros y gráficos para reflejar
valores frecuenciales y porcentuales de cada ítems en particular, los cuadros
contienen el grupo de ítems de acuerdo a las variables, dimensiones, subdimensiones
e indicadores, esto permitió una visión de carácter global y particular de los aspectos
específicos de la investigación, con el propósito de elaborar conclusiones y
recomendaciones.
42
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS
En este capítulo se presenta el análisis e interpretación de los resultados
obtenidos, al aplicar el instrumento.
Los datos se expresan en cuadros y gráficos con el objeto de visualizar en
forma rápida los resultados obtenidos. Estos se estructuraron en relación a las
dimensiones, subdimensiones e indicadores de las variables sugeridas.
- A continuación se presentan el cuadro 2 y gráfico 1.
Cuadro N° 2
Dimensión, criterios de medición, indicador eficacia.
Fuente: Delgado, 2005
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
1. ¿Los objetivos de la gerencia tienen relación con la misión de la organización?
2. ¿Los objetivos planteados responden a la visión de la empresa?
3. ¿Divulga la empresa al personal las metas propuestas para su conocimiento?
4
4
2
66,6
66,6
33,3
2
2
4
33,3
33,3
66,6
6
6
6
43
0
10
20
30
40
50
60
70
1 2 3
ítems
Si
No
Gráfico 1
Dimensión, criterios de medición, indicador eficacia
Fuente: Delgado 2005
Análisis
Según las respuestas dadas en el ítem Nº 1, se puede observar que un 66.6% de
los encuestados afirman que los objetivos de la gerencia tienen relación con la misión
de la organización, mientras que un 33,3% expreso que no. Esto indica una fortaleza
para la gerencia, ya que la mayoría de los encuestados conoce la misión.
En el ítem 2, un 66,6% argumento positivamente, es decir: que los objetivos
planteados responden a la visión de la empresa, mientras que un 33,3% dijo lo
contrario. Esto indica una fortaleza para la empresa.
Referente al ítem 3, los consultados opinaron en un 66,6% que no, y un 33,3%
que si, los resultados obtenidos denotan problemas en la cultura o política
comunicacional de la organización respecto a las metas propuestas, indicando esto
una debilidad en la eficacia de la empresa, pues el desconocimiento de las metas
influye en las acciones a seguir.
44
Respecto a los resultados, Harrinton (1998) señala que los ‘’indicadores
quedan expresados por un atributo y un horizonte temporal y al considerar lo que
define la eficacia, este mide la relación entre servicios o productos generados con los
objetivos o metas programados’’ (p.89), comparando lo anterior con los resultados
puede inferirse que el indicador eficacia no está bien fortalecido a pesar que los
itemes 1 y 2 reflejaron que los objetivos planteados responden a la visión y misión de
la empresa de manera positiva, pero estos no son suficientemente divulgados entre los
empleados lo que puede incidir en el logro de tales objetivos
- Seguidamente se presentan el cuadro 3 y gráfico 2
Cuadro N° 3
Dimensión criterios de medición, indicador eficiencia.
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
4. ¿Existe una coordinación para manejar los recursos presentes en la empresa?
5. ¿Existe un control para los gastos de inversión?
6
4
100
66,6
-
2
-
33,3
6
6
Fuente: Delgado 2005
45
0
20
40
60
80
100
120
4 5ítems
Si
No
Gráfico 2
Dimensión criterio de medición, indicador eficiencia.
Fuente: Delgado 2005
Análisis
En el cuadro 3 y gráfico 2 se presenta la información del indicador eficiencia,
con respecto al ítem 4 referido a la existencia de una coordinación para manejar los
recursos presentes en la empresa, el 100% de los consultados respondió que si,
infiriéndose de ello que la empresa AVIPO dispone dentro de su control de gestión
una coordinación que permite dirigir los recursos de la misma.
En el ítem 5, los resultados obtenidos reflejan que el 66,6% de los consultados
expresó que la empresa si dispone de un control de gastos de inversión y un 33,3%
indicó que no. Tomando en cuenta los resultados se puede deducir que el indicador
eficiencia de acuerdo con los criterios de medición de la empresa AVIPO está
orientado satisfactoriamente y si se compara con lo argumentado en las bases
teóricas, se puede notar una correlación acertada, pues este se refiere al manejo y
control de los recursos para el cumplimiento de las actividades programadas.
46
0
10
20
30
40
50
60
70
80
6 7ítems
Si
No
- Se presentan el cuadro 4 y gráfico 3:
Cuadro N° 4
Dimensión criterios de medición, indicador economía.
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
6. ¿la empresa AVIPO posee un sistema de control para la ejecución de los planes?
7. ¿Se planifican las auditorias para garantizar la ejecución de los planes?
1
1
16,7
16,7
5
5
83,3
83,3
6
6
Fuente: Delgado 2005
Gráfico 3
Dimensión criterios de medición, indicador economía.
Fuente: Delgado 2005
Análisis
Los resultados sobre el indicador economía reflejaron una debilidad para la
empresa AVIPO, debido a que en el ítem 6 un 83,3% de los consultados expresó que
no se posee un sistema de control para la ejecución de los planes.
47
0
20
40
60
80
100
120
8ítems
Anual
Asimismo en el ítem 7 un 83,3% respondió que no se planifican las auditorias
para garantizar la ejecución de los planes. Esto refleja que el indicador economía de
acuerdo con los criterios de medición de AVIPO presenta fallas, evidenciado por la
ausencia de planificación de las auditorias.
- De seguida se presentan el cuadro 5 y el gráfico 4, referidos a lo siguiente:
Cuadro 5
Dimensión procedimiento de comparación e indicador frecuencia.
ALTERNATIVA ÍTEM
ANUAL SEMESTRAL TRIMESTRAL OTROS
TOTAL
8. ¿Cada cuanto tiempo llevan a cabo las auditorias para evaluar los planes ejecutados?
100% 6
Fuente: Delgado 2005
Gráfico 4
Dimensión procedimientos de comparación e indicador frecuencia
Fuente: Delgado 2005
48
Análisis
De acuerdo con la información aportada por los entrevistados se denota que en
la empresa AVIPO se llevan a cabo auditorias anuales para evaluar los planes
ejecutados. Sin embargo, la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal establece que el control de gestión tiene
doble expresión, el externo donde las auditorias deben realizarse periódicamente a
posteriori de cualquier actividad mediante estudios, análisis e investigaciones de todo
tipo y de cualquier naturaleza. El interno el cual asegura a los directivos o gerentes el
cumplimiento, legalidad, veracidad de sus operaciones y la información financiera
administrativa de los planes, programas y metas establecidas de su gestión. Lo usual
es realizar las auditorias anuales.
Esta comparación permite inferir que la frecuencia de las auditorias establecidas
por AVIPO son insuficientes para conocer con precisión los resultados de su gestión
administrativa.
- A continuación el cuadro 6 y gráfico 5:
Cuadro N° 6
Dimensión procedimiento de comparación e indicador pasos de auditoría.
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
9. ¿se comparan los objetivos propuestos con los planes ejecutados?
10. ¿Se planifican al inicio del año fiscal los planes a desarrollar?
11. ¿Se involucran a todo el personal en el cumplimiento de las metas?
2
6
2
33,3
100%
33,3
4
-
4
66,6
-
66,6
6
6
6
Fuente: Delgado 2005
49
0
20
40
60
80
100
120
9 10 11ítems
Si
No
Gráfico 5
Dimensión procedimientos de comparación e indicador pasos de auditoria
Fuente: Delgado 2005
Análisis
La información reflejada en el gráfico 5, permite observar lo siguiente; sobre el
ítem 9 el 66,6% de los consultados respondió que no se compararan los objetivos
propuestos con los planes ejecutados; el ítem 10 reflejó en un 100% que la empresa
AVIPO planifica al inicio del año fiscal los planes a desarrollar, mientras que en el
ítem 11 un 66,6% respondió que no se involucra a todo el personal en el
cumplimiento de las metas.
Estos resultados reflejan una debilidad en el indicador, por cuanto con la
planificación, ejecución, evaluación y seguimiento de las auditorias se obtiene una
adecuada comprensión de las actividades propuestas y operaciones ejecutadas, esto
determinará los alcances e impactos de la empresa, para ello se recopila información
que aseguren el éxito y formulación de conclusiones y recomendaciones.
Comparando este argumento con los resultados, puede señalarse que las
auditorias realizadas en AVIPO no cumplen los pasos establecidos por la teoría, salvo
en lo referido a la planificación.
50
0
20
40
60
80
100
120
12
ítems
SI
- Respecto al cuadro 7 y gráfico 6:
Cuadro N° 7
Dimensión, procedimiento de comparación e indicador control de gastos.
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
12. ¿Dispone la empresa de un control para
administrar los gastos?
6 100 - - 6
Fuente: Delgado 2005
Gráfico 6
Dimensión, procedimiento de comparación e indicador control de gastos.
Fuente: Delgado 2005
Análisis
Como puede observarse los resultados del ítem 12, reflejan que el 100% de los
consultados, señaló que la empresa dispone de un control para administrar los gastos,
esta situación es favorable, ya que se establece un presupuesto para cumplir con las
obligaciones establecidas por la organización.
51
0
20
40
60
80
100
120
13 14 15 ítems
SI
NO
- Seguidamente se presentan el cuadro 8 y gráfico 7:
Cuadro N° 8
Dimensión análisis de desviación e indicadores imprevistos y metas.
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
13. ¿Se dispone de alternativas para canalizar los imprevistos?
14. ¿Se cumplen las metas establecidas en el año?
15. ¿La empresa fija al inicio del año fiscal las metas a cumplir?
5
4
6
83,3
66,6
100
1
2
-
16,7
33,3
-
6
6
6
Fuente: Delgado 2005
Gráfico 7
Dimensión análisis de desviación e indicadores imprevistos y metas.
Fuente: Delgado 2005
52
Análisis:
Sobre el ítem 13, un 83,3% señaló que si se dispone de alternativas para
canalizar los imprevistos, respecto al ítem 14 un 66,6% expresó que la empresa si
cumple con las metas establecidas en el año, mientras que un 33,3% expresó que no;
la respuesta en el ítem 15 denota en un 100% que AVIPO fija sus metas a cumplir al
inicio del año fiscal.
Sobre estos resultados se permite inferir que la dimensión, análisis de
desviaciones, sustentada con los indicadores imprevistos y metas está definida en la
empresa AVIPO; pues los resultados así lo evidencian.
- Seguidamente se presentan el cuadro 9 y gráfico 8:
Cuadro 9
Frecuencia y porcentaje de los resultados del indicador comité de decisión.
Fuente: Delgado 2005
ALTERNATIVAS SI NO
TOTAL
ITEMES
F % F % 16 ¿AVIPO da a conocer a los empleados las normas de funcionamiento laboral?
17 ¿Se discute en equipo la programación de la empresa?
1
1
16,7
16,7
5
5
83,3
83,3
6
6
53
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
16 17 ítems
SI
NO
Gráfico 8
Dimensión identificación del problema e indicador comité de decisión
Fuente: Delgado 2005
Análisis
En el ítem 16 el 83,3% de los consultados expresó que AVIPO no da a conocer
a los empleados las normas de funcionamiento laboral, el 16,7% señaló que si, sin
embargo las mismas no están bien definidas en el manual de procedimiento
administrativo.
Con respecto al ítem 17, en las respuestas dadas por el personal un 83,3% indica
que no se discute en equipo la programación de la empresa, esa situación deja notar
que en la empresa AVIPO debería fortalecerse el comité de decisión.
De acuerdo a la conceptualización presentada en el marco referencial, el proceso
de toma de decisiones debe ser integral, es decir todos deben intervenir para lograr los
objetivos o metas programadas, situación contraria a lo que se observó en la empresa.
54
0
20
40
60
80
100
120
18 19 ítems
SI
NO
- A continuación se presentan el cuadro 10, gráfico 9
Cuadro 10
Frecuencia y porcentaje de los resultados de la dimensión criterios de decisión e
Indicador consulta al personal.
Fuente: Delgado 2005
Gráfico 9
Distribución de resultados de la Dimensión criterio de decisión e indicador
consulta al personal
Fuente: Delgado 2005
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES F % F %
TOTAL
18 ¿Existe un manual de procedimiento administrativo para la ejecución de las obras planificadas?
19 ¿La gerencia administrativa evalúa los planes desarrollados ajustándose a las normas de la empresa?
6
6
100
100
-
-
-
-
6
6
55
0
10
2030
40
5060
70
80
90
20Items
SI
NO
Análisis
En el ítem 18, los consultados expresaron total acuerdo en que si existe un
manual de procedimiento administrativo para la ejecución de las obras planificadas en
AVIPO, respuesta igual se recibió sobre el ítem 19, es decir el 100% de los
consultados señaló que la gerencia de administración si evalúa los planes
desarrollados ajustándose a las normas de la empresa; lo que indica que el criterio de
decisiones adoptados por AVIPO se puede definir.
- A continuación se presentan el cuadro 11 y gráfico 10:
Cuadro 11
Dimensión alternativa e indicador costo - beneficio
Fuente: Delgado 2005
Gráfico 10
Distribución de resultados de las dimensiones alternativas e indicador costo –
beneficio.
Fuente: Delgado 2005
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
20. ¿Son considerados los resultados de las auditorias para reformular los planes?
5 83,3 1 16,7 6
56
Análisis
Como puede apreciarse en el ítem 20 el 83,3% respondió si, cuando se les
pregunto si los resultados de las auditorias son considerados para reformular los
planes, tal como lo plantea el cuarto paso del proceso de toma de decisiones, (deben
considerarse todas las alternativas viables así se obtendrá un mayor compromiso).
- En el cuadro 12 y gráfico 11 se refleja lo siguiente:
Cuadro N° 12
Distribución de los resultados de la dimensión de alternativa e indicadores de
Eficacia, Eficiencia y Economía.
ALTERNATIVAS SI NO
ITEMES
F % F %
TOTAL
21 ¿Se coordina el trabajo dentro de la empresa para tomar decisiones?
22 ¿Se supervisa el trabajo dentro de la empresa?
23 ¿Se organizan los recursos disponibles en la empresa para solucionar problemas?
24 ¿Se establecen prioridades ante las situaciones que se presentan en la empresa?
25 ¿Se comparan las necesidades presentes para tomar decisiones?
2
3
1
2
2
33,3
50
16,7
33,3
33,3
4
3
5
4
4
66,6
50
83,3
66,6
66,6
6
6
6
6
6
Fuente: Delgado 2005
57
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
21 22 23 24 25 ítems
SI
NO
Gráfico 11
Distribución de los resultados de la dimensión evaluación de alternativa e
indicador eficacia, eficiencia y economía
Fuente: Delgado 2005
Análisis
En el ítem 21, el 66,6% de los consultados indicó que no se coordina el trabajo
dentro de la empresa para tomar decisiones.
En el ítem 22 los resultados sobre el indicador eficiencia (referido a la
supervisión) se presentaron de manera equitativa, es decir en igual proporción (50%
si y 50% no).
Respecto al ítem 23 el 83,3% de los participantes indicó que no se organizan los
recursos disponibles en la empresa para solucionar problemas.
En el ítem 24 el 66,6% respondió que no se establecen prioridades ante las
necesidades presentes para tomar decisiones. Este porcentaje es similar al que se
obtiene sobre el ítem 25 cuando la mayoría de los consultados (66,6%) señaló la
alternativa no.
58
En resumen la información recabada por el cuestionario, orienta a la
investigadora a inferir que en la empresa AVIPO los indicadores sujetos a la variable
control de gestión y toma de decisiones, requieren de ajustes que le permitan
gerenciarse satisfactoriamente, de acuerdo con los criterios de eficacia, eficiencia y
economía.
59
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Los objetivos propuestos y los resultados de la investigación en la empresa
AVIPO; orientaron a las siguientes conclusiones:
Respecto a el objetivo: ‘’Determinar la eficacia, eficiencia, y economía del
control de gestión en la gerencia administrativa de la empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A, (AVIPO)″ se detectaron debilidades, dado que los sujetos
desconocen información respecto a los objetivos o metas establecidas, asimismo no
poseen un sistema de control para la ejecución de los planes. Por otra parte, las
auditorias que se llevan a cabo sólo se realizan anualmente y no son planificadas de
acuerdo con las actividades ejecutadas, lo que permite inferir que la información
respecto a los resultados de las acciones desarrolladas es insuficiente.
Respecto a el objetivo: ″Examinar la ejecución de los planes objetivos y metas
en la gerencia de administración de la empresa Administración Vial de Portuguesa,
C.A, (AVIPO)″ los resultados permiten argumentar que en el proceso para examinar
la ejecución de los objetivos y planes, no se involucra a todo el personal en el
cumplimiento de las metas, siendo esto negativo para la empresa; pues los objetivos y
las metas deben ser comunes en el equipo empresarial.
Con respecto al objetivo: ″Estudiar el proceso administrativo que se ejecuta en
la Gerencia Administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A
AVIPO″, se concluye que tal proceso se ve afectado dado que no se organizan los
recursos disponibles para solucionar problemas, ni se evalúan los resultados
obtenidos con los planes propuestos. Todo ello conduce a opinar que los criterios de
eficacia, eficiencia y economía no satisfacen los parámetros establecidos, en
consecuencia el control de gestión en la gerencia administrativa de la Administración
60
Vial de Portuguesa (AVIPO) está limitado para detectar de manera oportuna y
efectiva las líneas de acción que le competen.
En cuanto al objetivo: ″Diseñar una base Metodológica para la elaboración de
indicadores de gestión en la gerencia administrativa de la empresa Administración
Vial de Portuguesa, C.A, (AVIPO)″, al tomar como base los resultados obtenidos, se
confirma que es necesario crearla, debido a que el control de gestión y la toma de
decisiones en la empresa carecen de elementos de evaluación.
Los resultados del estudio, conllevan a la investigadora a opinar que la
empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A, AVIPO requiere implementar una
base metodológica para la elaboración de los indicadores de gestión especialmente en
la eficacia, eficiencia y economía, dado que el estudio abordado así lo plasmó, siendo
esto una debilidad en la empresa, pues ellos permiten medir la calidad del servicio
que se presta; asimismo se estima que debe profundizarse el nivel de conocimiento de
los consultados, ya que se recibieron respuestas que ameritan la continuidad del
proceso iniciado en esta investigación.
Recomendaciones
Las conclusiones presentadas sobre la base de los resultados obtenidos en el
estudio, generan las siguientes recomendaciones:
1. A la Gerencia Administrativa de AVIPO se le recomienda establecer al inicio
del año fiscal un tiempo para informar, discutir, analizar las metas, objetivos, planes,
programas, acciones delimitadas dentro del plan operativo anual para así consolidar
una organización en equipo.
2. Se requiere para la ejecución de las auditorias, establecerlas de acuerdo con el
artículo 34 de la Ley Orgánica de la Contraloría General de la República y del
Sistema Nacional de Control Fiscal, es decir evaluar periódicamente a los fines de
determinar el grado de efectividad, eficiencia y economía con que operan los órganos
sujetos a la misma.
61
3. En los planes, objetivos y metas debe hacerse una comparación entre lo
planificado y lo ejecutado, para determinar los resultados. Asimismo, el proceso
administrativo de control debe llevar una acción coordinada, que organice los
recursos para resolver los problemas que se establezcan o se presenten a corto,
mediano y largo plazo.
4. A fin de brindar apoyo y contribuir a la consolidación de los indicadores de
eficacia, eficiencia y economía en la Gerencia Administrativa de AVIPO se presentan
la Base Metodológica para la elaboración de indicadores de gestión en la Gerencia
Administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A, AVIPO, que
pueden servir como orientadoras a la misma y por lo tanto se recomienda su
aplicación.
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CAPITULO VI
PROPUESTA
Base Metodológica para la elaboración de indicadores de gestión en la
Gerencia Administrativa de la empresa Administración Vial de Portuguesa C.A.
AVIPO.
Presentación
La propuesta de la Base Metodológica para la elaboración de indicadores de
gestión en la gerencia administrativa de la empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A, AVIPO constituye una guía para la misma debido que con ella se
pueden medir los indicadores de eficacia, eficiencia y economía los cuales de una u
otra manera denotan la visión, misión y objetivos que esta proyecta, incluye esta
propuesta una demostración de cómo usar o aplicar los indicadores.
Justificación
Este diseño tiene como propósito aportar a la gerencia administrativa de la
empresa AVIPO una metodología para la elaboración de indicadores de gestión,
específicamente, eficacia, eficiencia y economía, los cuales podrían darle a la misma
una mejor proyección; pues a través de ella podrán estimarse y canalizarse las
situaciones que AVIPO atiende de una manera lineal, contribuyendo al éxito de la
gestión que lleva a cabo.
Aspectos Conceptuales
Benjamín, (2001) define los indicadores de gestión como un punto en una
estadística simple o compuesta que refleja algún rango importante de un sistema dentro de un contexto de interpretación, de esta manera se establece la relación cuantitativa entre dos cantidades que corresponden a un mismo
63
proceso o procesos diferentes, dado que con los indicadores se pretende caracterizar el éxito o la efectividad, por si solo no son relevantes, adquieren importancia cuando se comparan con otras de la misma naturaleza’’. (p. 82)
El indicador de gestión puede ser entendido como una referencia numérica de
la gestión pública, que representa el comportamiento de una o mas variables en forma
de denominaciones, la cual permite conocer la magnitud de su desvio y en
consecuencia actuar de manera preventiva o correctiva.
Por lo tanto, en la elaboración, seguimiento, control y evaluación del plan
operativo anual, los responsables de las unidades administrativas de la organización
deben contar con indicadores que sean de su utilidad para medir semanal, mensual,
trimestral o semestral el comportamiento y desempeño institucional de la
organización.
Criterios para cada Indicador
I. Indicador de Eficacia
Se refiere al cumplimiento satisfactorio de los objetivos y metas previstos en
un programa o actividad; es decir, mide el grado de cumplimiento de los objetivos
fijados en un tiempo establecido, independientemente de los medios utilizados
(resultados previstos Vs. Obtenidos).
- Requiere establecer objetivos claros y cuantificados (planificar POA).
- Revisión de los objetivos para medir el nivel de logro desde dos perspectivas:
a. Objetivos de hechos: elaboración de órdenes de pago en el lapso previsto.
b. Objetivos de resultados: conseguir que se realicen todas las órdenes de pago
planificadas en un mes determinado.
II. Indicador de Eficiencia
Orienta fundamentalmente a la aplicación de métodos de trabajos capaces de
conducir al mejor desempeño de la actividad gerencial y operativa de acuerdo con
los objetivos, los recursos y las limitaciones de las organizaciones. Es lo que permite
64
transformar los recursos en productos y servicios al menor costo (servicios prestados
Vs. Recursos empleados).
Evalúa las unidades monetarias y no monetarias:
- Físicos (Materiales y Equipos).
- Humanos.
- Financieros.
- Relación existente entre los bienes y servicios producidos y los bienes o servicios
consumidos por empleados.
- Una actuación es eficiente en la medida en que se obtengan el máximo resultado
posible con los recursos determinados.
- Los resultados del trabajo se deben a una finalidad (Plan Operativo Anual).
- Se debe estimar los excedentes o déficit de productos o servicios.
III. Indicador de Economía
Es el que establece la relación mas favorable entre el valor de los recursos
utilizados y presupuestados, esto implica la formalización de criterios adecuados para
la obtención, control, disposición y utilización de los insumos que entran a los
procesos productivos de bienes y servicios con el fin de ejecutar los procesos
productivos a los menores costos posibles (recursos adecuados Vs. menor valor).
Mide las condiciones en que se adquieren los recursos financieros, humanos y
materiales (insumos).
- Se alcanza cuando se adquieren los recursos adecuadamente en cantidad y calidad,
en el momento requerido y el costo mas bajo.
- Exige conocer a profundidad las necesidades de insumos requeridos y los estándares
y patrones para establecer comparaciones.
- Establece la relación del recurso utilizado en una organización similar o entre
estándares y patrones de referencia.
65
Características de los indicadores
Para que los indicadores de AVIPO sean oportunos y efectivos en la detección
de las irregularidades o desviaciones en el comportamiento o desempeño institucional
de la organización, deben reunir las siguientes características.
a. Ser relevantes o útiles para la toma de decisiones.
b. Factibles de medir.
c. Que Conduzcan fácilmente información de una parte a otra de la organización.
d. Libres de sesgo estadístico o personal.
e. Aceptados por cada una de las unidades administrativas que integran la
organización.
f. Justificables en su relación costo-beneficio.
g. Fáciles de interpretar para los funcionarios públicos de la organización.
h. Utilizables con otros indicadores.
i. Con precisión matemática en los indicadores cuantitativos.
j. Con precisión conceptual en los indicadores cualitativos.
Metodología para el establecimiento de Indicadores de Gestión
Seguidamente se presentan las diez (10) fases genéricas de la metodología
para el establecimiento de indicadores de gestión, siguiendo a los aportes teóricos de
Beltrán (1998).
1. Revisar la estructura organizacional.
El primer momento metodológico, se refiere a que para la formulación de los
indicadores de gestión, los funcionarios de AVIPO deben conocer las competencias,
funciones y actividades correspondientes a la organización, con el fin de tener claro
los factores críticos de éxito. Esto significa que para la formulación de los indicadores
de gestión, es necesario la revisión y evaluación de la estructura organizacional de
66
AVIPO, con el propósito de detectar la vigencia o no de las áreas funcionales y
operativas de la organización.
Esta revisión y evaluación se realiza a través de un estudio analítico al Manual
Organizacional en cuanto a las funciones correspondientes y actividades
desarrolladas por cada una de las unidades administrativas superiores que integran la
organización, expuestas en el Plan Operativo Anual (POA), como también a las
normativas vigentes respecto a las competencias atribuidas a la organización, con las
cuales se define en la práctica sus funciones y actividades, para ello se complementan
a través de un ejemplo de como se deben llevar los procesos medulares de AVIPO.
2. Considerar el Plan Operativo Anual
El segundo momento metodológico consiste en que para el personal de la
organización, el Plan Operativo Anual (POA) debe constituir el principal
instrumento de planificación de la organización, siguiendo los principios y normas
que rigen la planificación pública en el país, como está expuesto en la Ley Orgánica
de Planificación.
En este sentido, el POA consiste en la planificación del conjunto de
actividades a desarrollar en el año fiscal por AVIPO. Para su elaboración, el personal
de AVIPO debe considerar los siguientes aspectos de manera interrelacionada; las
actividades son derivadas de los objetivos con sus respectivas metas y estrategias,
determinando así las acciones y precisando los indicadores, como también los
responsables, el tiempo de ejecución de cada acción y los resultados esperados.
3. Contar con objetivos y estrategias
El tercer momento metodológico se refiere a la formulación de los indicadores
de gestión, es necesario contar con objetivos claros, precisos, cuantificados y tener
establecidas las estrategias que se emplearán para lograr los objetivos, expresados en
el Plan Operativo Anual de la organización. Los objetivos y las estrategias dan el
67
punto de llegada, las características del resultado que se espera. Existen unos factores
que ayudan a especificar, a cuantificar, un objetivo o una estrategia, considerando las
metas. Estos factores son los siguientes:
a. Atributo: es el que indica la meta.
b. Escala: corresponde a las unidades de medida en que se especificará la meta.
c. Estatus: es el valor actual de la escala, el punto de partida.
d. Umbral: es el valor de la escala que se desea alcanzar.
e. Horizonte: hace referencia al periodo en el cual se espera alcanzar el umbral.
f. Fecha de iniciación: cuando se inicia el horizonte.
g. Responsable: persona que tendrá a su cargo la ejecución de la estrategia o el logro
de la meta.
4. Identificar los factores críticos de éxito de la organización
El cuarto momento metodológico consiste en identificar los factores críticos
de éxito de AVIPO. Beltrán (op. cit) “entiende por factor crítico de éxito aquel
aspecto que es necesario mantener bajo control para lograr el éxito de la gestión, el
proceso o la labor que se pretende adelantar”.(p.62) Para los factores críticos de éxito
se debe tener en cuenta siempre la concepción, monitoreo y evaluación de la gestión
de la organización.
Los factores críticos de éxito de AVIPO se identifican partiendo de las áreas
funcionales y operativas de la organización, por ejemplo, el factor crítico de la
Oficina de la Consultoría Jurídica de AVIPO es el aspecto legal debido a que engloba
un conjunto de actividades que realiza el personal de la oficina, como revisión o
elaboración de contratos del personal y todo lo referente al aspecto jurídico
concerniente a la organización. Otro ejemplo lo constituye el factor crítico de la
Unidad de Auditoria Interna como unidad de control posterior, del cual se
desprenden todas las actividades de auditoria financiera, administrativa y de gestión
realizadas en AVIPO.
68
5. Establecer los indicadores Gestión para cada factor crítico de éxito
El quinto momento metodológico se refiere a que una vez identificados los
factores de éxito, asociados a la eficiencia, eficacia y la economía, es necesario
establecer unos indicadores de gestión para la organización, que permitan hacer el
monitoreo antes de ejecutar las acciones del proyecto, durante éste y después de la
ejecución del proceso respectivo. Es importante destacar que para este momento
metodológico, se debe tener establecida la capacidad de gestión de la organización y
los recursos disponibles para la ejecución de las acciones de AVIPO.
6. Determinar para cada indicador el estado, umbral y rango de Gestión
-En el sexto momento metodológico se hace necesario determinar en que consiste el
estado, el umbral y el rango de gestión, como elementos constitutivos de esta fase en
la formulación de los indicadores de gestión de AVIPO. Estos tres elementos
representan el nivel conceptual y operativo de cada indicador de gestión ubicado
respectivamente con los factores críticos de éxito de la organización.
- El estado corresponde al valor inicial o actual del indicador, en algunos casos no
existe el valor inicial o actual del indicador, lo cual no significa necesariamente que
las cosas no se estén haciendo correctamente. Esto ocurre cuando no se tiene registro,
o base de datos, sobre el comportamiento de las variables que conforman el indicador
de la organización. Beltrán (op. cit), recomienda que para estos casos, “es usual
encontrar o utilizar para el estado las letras (NA)”. (p.55)
- El umbral se refiere al valor del indicador que se requiere lograr o mantener en el
rendimiento institucional de una organización, usualmente se especifica en las metas
establecidas en el Plan Operativo Anual del mismo. No se debe confundir el umbral
con la unidad de medida del indicador, sin embargo, la unidad de medida, entendida
como el valor de los resultados, guarda una relación directa con el umbral, ya que está
69
asociado directamente a los resultados provenientes de la relación cuantitativa entre
dos cantidades que corresponden a un mismo proceso o a procesos diferentes.
- El rango de gestión consiste en la designación en el espacio comprendido entre los
valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar. La propuesta de Beltrán
(1998) “consiste en establecer, para cada indicador, un rango de comportamiento que
permita hacerle el seguimiento, teniendo en cuenta el hecho de que es muy difícil que
una variable se comporte siempre de manera idéntica.″ (p 53).
Como se observa, con estos elementos representativos del indicador de gestión
se definen las dimensiones de los valores que adquiere el mismo. Por lo tanto, se debe
tener presente que un indicador posee varios valores, los cuales están asociados con
las metas, las acciones y los resultados esperados, además están incorporados a la
estructura conceptual del indicador.
Para determinar el estado, el umbral y el rango de gestión de cada uno de los
indicadores formulados en la parte anterior, se recomienda al personal de AVIPO
realizarlo en mesas de trabajo, dado que son los que conocen el comportamiento de
las variables de la organización, como también sus características. Estos tres
elementos representan el nivel valorativo de cada indicador de gestión identificado
con los factores críticos de éxito de la organización ya establecidos.
7. Diseñar la medición
El séptimo momento metodológico, siguiendo a Beltrán (1998), “Consiste en
determinar fuentes de información, asignación de responsables de la recolecció n,
tabulación, análisis y presentación de la información” (p.54) Es importante destacar
que una vez establecidos los indicadores se determine exactamente la fuente que
proveerá la información pertinente para su cálculo. Esta fuente deberá ser lo más
específico posible, de manera que cualquier persona que requiera hacerle seguimiento
al indicador esté en la posibilidad de obtener los datos de manera ágil y totalmente
confiable, de fuentes como, estados financieros, informes de gestión, reportes de
gestión, informes de técnicos y bases de datos.
70
También es importante destacar, la frecuencia con que se recoge la información.
Lo ideal es tener en mente que se agregue valor, que el número de mediciones sea
razonable y se distribuya de manera racional a lo largo del período de duración de la
gestión pública. Con esto se busca que la frecuencia de la medición deberá ser
adecuada en términos de poder tomar decisiones activas y a tiempo, con el propósito
de corregir oportunamente las desviaciones del comportamiento de las variables de la
organización.
La fuente de información para diseñar la medición de los indicadores de gestión
de AVIPO son las siguientes: el Plan Operativo Anual, los informes de gestión de
cada una de las Gerencias de la Organización y los Estados Financieros. Para ello es
necesaria la asignación de responsables de la recolección, tabulación, análisis y
presentación de la información de cada una de las gerencias, con el propósito de
contar con información organizada, oportuna y efectiva.
8. Determinar y asignar recursos
Con base en lo establecido en el momento metodológico anterior, para la
medición se establecen las necesidades de recursos que demanda la realización de las
mediciones. Para ello Beltrán (1998) hace dos recomendaciones. La primera consiste
en que la medición se incluya e integre a la ejecución de las actividades de la
organización, sea realizada por quien ejecuten las actividades y esta persona sea el
primer usuario y beneficiario de la información en pro del cumplimiento de las metas
establecidas en el Plan Operativo Anual. La otra recomendación se refiere a los
recursos que se utilicen sean parte de los recursos que se emplean en el desarrollo de
las actividades especificadas en la organización.
Es así como, la medición de los indicadores de gestión de AVIPO se puede
incluir e integrar a la ejecución de las acciones de la organización en el proceso de
elaboración del Plan Operativo Anual, sea realizado por quien ejecuten las acciones
en cada una de las gerencias y esta persona sea el primer usuario y beneficiario de la
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información. En este sentido, los recursos que se necesitan estarán incluidos en el
presupuesto en las partidas de personal y capacitación de los mismos.
9. Medir, probar y ajustar el sistema de indicadores de gestión
La aplicación de un sistema de indicadores en una organización no se logra la
primera vez, por lo cual la persona responsable de la utilización de los indicadores en
las unidades administrativas de la organización debe tener esto presente, ya que se
necesita contar con un proceso de medición, probación y ajuste de los indicadores. En
este proceso se sugiere considerar los siguientes factores:
a. Pertinencia del indicador.
b. Valores y rasgos establecidos.
c. Fuentes de información seleccionadas.
d. Proceso de toma y presentación de la información.
e. Frecuencia en la toma de la información.
f. Destinatario de la información.
Considerando estos factores, la persona responsable de la utilización de los
indicadores en cada una de las unidades administrativas de AVIPO debe saber que la
precisión del sistema de indicadores se logra aproximadamente en la cuarta y quinta
medición, o sea adquiriendo un grado mínimo de experiencia en el uso de los
indicadores, con los correspondientes ajustes que mejoran las probabilidades de éxito
de los indicadores, como también en la detección de las irregularidades y
desviaciones en el comportamiento o desempeño institucional de la organización.
10. Mantener y mejorar continuamente
Este momento metodológico se refiere a la actualización de los indicadores de
gestión de la organización, en cuanto a los cambios dinámicos internos y externos
que sufren los procesos y el entorno de la organización. Es decir, los indicadores de
72
gestión deben ser revisados a la par con los objetivos, las metas, las estrategias y las
acciones contenidas en el Plan Operativo Anual de la organización.
Lo que se busca en este momento, es hacer mantenimiento contínuo al
sistema de indicadores de gestión, revisando cada uno de sus elementos conceptuales
y operativos, como también sus aspectos metodológicos en el diseño y la formulación
de los mismos. La persona que utiliza los indicadores en cada una de las unidades
administrativas de la organización, determinará la pertinencia y frecuencia de la
utilización de los indicadores en la evaluación y control de la gestión pública.
Para el personal de AVIPO cada momento metodológico debe significar
unos requisitos básicos que le faciliten la formulación, aplicación y evaluación de los
indicadores de gestión, incorporados en el Plan Operativo Anual (POA). No se trata
que de incumplirse dichos requisitos, la persona encargada del uso de los indicadores
tendrá una sanción, por el contrario, se pretende generar valores referentes a una
cultura de planificación de la gestión pública partiendo de la importancia de medir en
determinado tiempo las acciones planificadas de la organización en el POA.
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Cuadro N° 13 Indicadores Formulados
Nombre del Indicador Formula del Indicador Unidad de Medida Número de documento firmados Total de contratos firmados x 100=
Total de contratos firmados programados %
Repavimentación de las vías concesionadas Total de repavimentación x 100= Total de repavimentación programada
%
Bacheo de vías concesionadas Total de bacheo x 100= Total de bacheo programada
%
Informe sobre el Plan Operativo Anual Informe sobre el Plan Operativo Anual Cantidad Número de inspecciones realizadas Total de inspecciones realizadas x 100=
Total de inspecciones programadas
Escuelas atendidas en la vía concesionada Total de escuelas atendidas x 100= Total de escuelas atendidas programadas
%
Nivel de cumplimiento del perfil Puntos obtenidos por el candidato contratado x 100= Puntos requeridos por el perfil
%
Control de costo de la contratación Costo real incurrido x 100= Costo presupuestado
%
Control de costo de material Costo real incurrido x 100= Costo presupuestado
%
Funcionarios capacitados Total de funcionarios capacitados x 100= Total de funcionarios capacitados programados
%
Costo escuelas atendidas en las vías concesionadas
Costo real incurrido x 100= Costo presupuestado
%
Auditorias Financieras Total de audítorias realizadas x 100= Total de audítorias programadas
%
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DEMOSTRACION DEL USO DE LOS INDICADORES Los resultados que se obtengan de cada ejemplo, tendrán como patrón lo propuesto por
Beltrán (1998):
Resultado = a 80%: la gestión es Ineficiente
Resultado = 81 % a 90%: la gestión es Buena
Resultado desde 91% hasta 100%: la gestión es Eficaz
I. CRITERIO EFICACIA
Ejemplo N° 01 Unidad de análisis: Gerencia Administrativa de AVIPO
Nombre del Indicador: Eficacia mensual en la elaboración de Órdenes de Pago
Unidad: Porcentaje % Definición
Este indicador mide porcentualmente la eficacia en la elaboración de órdenes de
pago relacionando el total de órdenes de pago realizadas entre el total de órdenes de pago
planificadas durante un mes determinado.
El total de órdenes de pago realizadas: corresponde a la cantidad total de órdenes de pago
que realmente se efectuaron en un mes determinado.
El total de órdenes de pago planificadas: se refiere al total de órdenes de pago planificadas
para ser ejecutadas durante el mes establecido.
A manera de ejemplo se cita: Supongamos que en la Gerencia Administrativa de AVIPO para el mes de Mayo de 2005,
se planificaron 100 órdenes de pago; de las planificadas se realizaron 98.
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Formula de cálculo:
Eficacia mensual en la elaboración Total de órdenes de pago realizadas x 100 de órdenes de pago = Total de órdenes de pago planificadas Sustituyendo los valores: Eficacia mensual en la elaboración 98 x 100 = 98% de órdenes de pago = 100 Análisis: El indicador eficacia señala que la Gerencia Administrativa de AVIPO maneja de
manera efectiva las metas ejecutadas respecto a lo planificado en el lapso y tiempo previsto
dado que un 98% de las órdenes de pago fueron realizadas, concluyéndose que el proceso
abordado siguió los parámetros establecidos.
Ejemplo N° 02 Tomando en cuenta el ejemplo anterior se estima otra posible forma en que pueda
desarrollarse el procedimiento de la elaboración de órdenes de pago, suponiendo que para
el mes de Mayo 2005 en la Gerencia Administrativa de AVIPO ejecutaran 100 órdenes de
pago y se habían planificado 100 órdenes de pago para dicho mes.
Formula de cálculo:
Eficacia mensual en la elaboración Total de órdenes de pago realizadas x 100 de órdenes de pago = Total de órdenes de pago planificadas Sustituyendo los valores: Eficacia mensual en la elaboración 100 x 100 = 100% de órdenes de pago = 100
76
Análisis Tomando como base la propuesta clasificatoria de Beltrán (op. Cit), el resultado
obtenido, refleja que el 100% de las órdenes de pago fue procesado en el tiempo previsto lo
que permitió alcanzar cabalmente lo planificado por la gerencia para el mes.
Ejemplo N° 03
Otra forma de medir los resultados es la siguiente: supongamos que en la Gerencia
Administrativa de AVIPO en el mes de Mayo de 2005, se hubiera planificado 100 órdenes
de pago y se ejecutaron 120.
Formula de cálculo:
Eficacia mensual en la elaboración Total de órdenes de pago realizadas x 100 de órdenes de pago = Total de órdenes de pago planificadas Sustituyendo los valores: Eficacia mensual en la elaboración 120 x 100 = 120% de órdenes de pago = 100 Análisis Este resultado (120%) no está considerado en la propuesta de Beltrán, pero en caso
de ocurrir se observa que hubo un excedente de lo ejecutado sobre lo programado, esto
puede ocurrir por no haberse previsto determinadas situaciones, pero a simple vista se
puede opinar que estos valores no satisfacen el indicador, pues una adecuada planificación
debe considerar o estimar los percances que se pueden presentar.
77
II. CRITERIO EFICIENCIA Unidad de análisis: Gerencia Administrativa de AVIPO
Nombre del Indicador: Eficiencia mensual en la elaboración de Ordenes de Pago
Unidad: Porcentaje % Definición:
Este indicador permite medir porcentualmente la eficiencia en la elaboración de las
órdenes de pago, relacionando el total de horas hombre utilizadas entre el total de horas
hombre planificadas durante un mes determinado.
Ejemplo N° 01
Supongamos que la Gerencia Administrativa de AVIPO en el mes de mayo de 2005,
desea conocer la eficiencia en la elaboración de las órdenes de pago, supongamos también
que se utilizo un total de 80 horas hombres de las 85 horas hombre que fueron planificadas
para ese mes:
Formula de cálculo:
Eficiencia mensual en la elaboración Total horas hombre utilizadas x 100 de órdenes de pago = Total horas hombre planificadas
Ejemplificando:
Eficiencia mensual en la elaboración 80 x 100 = 94% de órdenes de pago = 85
78
Análisis Como puede observarse el indicador de eficiencia satisface las pautas establecidas,
dado que los cálculos de las horas hombre utilizadas (80), relacionándolas con las
planificadas (85) arrojan un rango de 94%. De esta manera se puede afirmar que el
indicador eficiencia en la empresa AVIPO para este ejemplo mostró parámetros positivos.
Ejemplo N° 02
También puede ocurrir la siguiente situación: supóngase que la Gerencia
Administrativa de AVIPO para el mes de mayo de 2005, desea conocer el nivel de
eficiencia en la elaboración de las órdenes de pago (esta vez se utilizaron 120 horas
hombres y se habían planificado 85), donde el valor del indicador será:
Formula de cálculo:
Eficiencia mensual en la elaboración Total horas hombre utilizadas x 100 de órdenes de pago = Total horas hombre planificadas
Ejemplificando:
Eficiencia mensual en la elaboración 120 x 100 = 141% de órdenes de pago = 85
Análisis Se observa en los resultados, que la cantidad de horas hombre utilizadas (120)
excede a las planificadas (85), esto indica que no se ajusta a lo previsto, pudiendo existir
diversas causas que generaron la mayor inversión en horas, sin embargo una buena
planificación refleja las posibles situaciones que deben tomarse en cuenta a la hora de
organizar el trabajo.
79
Ejemplo N° 03
Otros resultados que se pueden obtener son los siguientes: suponiendo que la
Gerencia Administrativa de AVIPO en el mes de mayo de 2005, desea conocer el nivel de
eficiencia en la elaboración de las órdenes de pago esta vez se utilizaron 50 horas hombres
de las 85 horas hombre que fueron planificadas para tal mes:
Formula de cálculo:
Eficiencia mensual en la elaboración Total horas hombre utilizadas x 100 de órdenes de pago = Total horas hombre planificadas
Ejemplificando:
Eficiencia mensual en la elaboración 50 x 100 = 58% de órdenes de pago = 85
Análisis
Comparando los resultados con los parámetros establecidos por Beltrán (1998),
estos se ubican dentro de una gestión ineficaz respecto a lo planificado, debido a que el
nivel de eficiencia cayó en un rango del 58%, ósea menos a 80%
CRITERIO ECONOMÍA Unidad de análisis: Gerencia Administrativa de AVIPO
Nombre del Indicador: Economía en el total de bolívares utilizados en la elaboración de
Órdenes de Pago en un mes.
Unidad: Porcentaje %
80
Definición:
Este indicador mide porcentualmente la economía en el total de bolívares invertidos
en la elaboración de las órdenes de pago, relacionado con el total de bolívares planificados
en la elaboración de órdenes de pago.
Ejemplo N ° 01
Supongamos que la Gerencia Administrativa de AVIPO, para mayo de 2005 invirtió
Bs. 800.000,00 para realizar 98 órdenes de pago, se habían planificado Bs. 850.000,00 (los
800.000,00 Bs. Estarían conformados de la siguiente manera):
Datos:
Tiempo programado: 02 semanas
Recurso humano: 01 (Asistente Administrativo)
Sueldo integral de la Asistente: Bs. 405.000,00 mensual
Número de talonarios utilizados: 02 de 50 Págs. C/u.
Precio de los talonarios: 35.000,00 c/u.
Servicios Básicos:
Luz: 305.000,00 mensual
Teléfono: 70.000,00 promedio mensual
Total Bs.- 850.000,00
Forma de cálculo:
Economía en el total de bolívares Utilizados en la elaboración = Total de bolívares invertidos en órdenes de pago x 100 de órdenes de pago Total de bolívares planificados en órdenes de pago
81
Sustituyendo:
Economía en el total de bolívares utilizados en la elaboración = 800.000,00 x 100 = 94% de órdenes de pago 850.000,00
Análisis El resultado obtenido, deja notar que el nivel de economía es satisfactorio, lo cual
indica que se considero acertadamente cada uno de los aspectos que exige el mismo, es
decir se tomó el cálculo del número de talonarios, uso del computador, papel carbón,
recurso humano, electricidad y dió como resultado que lo que se ejecutó se ajusta a lo que
se planificó para la elaboración de las órdenes de pago en 02 semanas.
Ejemplo N° 02
Sobre el mismo ejemplo se puede producir otro tipo de resultado a saber:
suponiendo que en la Gerencia Administrativa de AVIPO, para el mes de mayo de 2005
invirtió Bs. 1.000.000,00 para realizar 98 órdenes de pago y se habían planificado Bs.
850.000,00 al mes.
Formula de cálculo:
Economía en el total de bolívares Utilizados en la elaboración = Total de bolívares invertidos en órdenes de pago x 100 de órdenes de pago Total de bolívares planificados en órdenes de pago
Sustituyendo:
Economía en el total de bolívares utilizados en la elaboración = 1.000.000,00 x 100 = 117% de órdenes de pago 850.000,00
82
Análisis
En este caso los resultados evidencian la cantidad de bolívares utilizados (Bs.
1.000.000,00), excedió a lo planificado (Bs. 850.000,00), lo que indica una gestión ineficaz,
pues no se tomo en cuenta algunos de los imprevistos que se puedan presentar en la
empresa.
Ejemplo N° 03
Otra situación posible de ocurrir es la siguiente: supongamos que en la Gerencia
Administrativa de AVIPO, en el mes de mayo de 2005 se lograra invertir Bs. 500.000,00
para realizar 98 órdenes de pago y se habían planificado Bs. 850.000,00:
Formula de cálculo:
Economía en el total de bolívares Utilizados en la elaboración = Total de bolívares invertidos en órdenes de pago x 100 de órdenes de pago Total de bolívares planificados en órdenes de pago
Sustituyendo:
Economía en el total de bolívares utilizados en la elaboración = 500.000,00 x 100 = 58% de órdenes de pago 850.000,00
Análisis
El nivel de resultado es del 58%, lo que indica que está muy por debajo de lo
planificado, concluyéndose que la gestión es ineficaz, pues hubo una sobreestimación de lo
planificado, evidenciándose que no fuimos económicos al momento de la programación.
83
Aclaratoria:
Todos los ejemplos demostrados pueden tener lecturas diferentes a las acá
expuestas, por lo que se aclara que la intención de ellos no fue agotar todas las
posibilidades, por lo contrario, el interés es sólo mostrar la manera de relacionar los
componentes de cada formula y que cada situación en particular tendrá sus propias
características y condiciones.
84
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Harrinton, I. (1.998) El Control Integrado de Gestión. Mexico, Editores S.A.
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Ruiz, C. (1998) Instrumento de Investigación Educativo CIDEG. Barquisimeto Venezuela.
86
ANEXOS
87
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
COORDINACIÓN DE POSTGRADO ESPECIALIZACIÓN EN CONTADURÍA
MENCIÓN: AUDITORÍA CONVENIO UCLA -UNELLEZ
Para: Directivos y personal de la Empresa Administración Vial de Portuguesa, C.A.
El presente cuestionario, tiene por objeto recolectar información que permita analizar el Control de Gestión de la Administración Vial de Portuguesa, C.A específicamente el área de la Gerencia Administrativa. La finalidad es hacer un estudio detallado y en lo posible proponer alternativas que orienten la efectividad y calidad de servicio en la Organización. Estoy segura de contar con su apoyo y aporte.
Usted ha sido seleccionado para dar su opinión al respecto, se le agradece su colaboración al dedicar su valioso tiempo, ya que de ello depende el éxito del estudio realizado.
La información recabada es de carácter netamente académico y se utilizará de manera confidencial.
¡Gracias!
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CUESTIONARIO
Instrucciones
§ Opine colocando una equis (X) en el paréntesis de la alternativa seleccionada.
§ Sólo puede elegir una alternativa por cada proposición. § No deje ninguna pregunta en blanco. § Si se presentan dudas en el cuestionario consulte con la persona que se
lo suministro.
1) ¿Los objetivos de la gerencia tienen relación con la misión de la organización? SI ( ) NO ( )
2) ¿Los objetivos planteados responden a la visión de la empresa?
SI ( ) NO ( )
3) ¿Divulga la empresa al personal las metas propuestas para su conocimiento? SI ( ) NO ( )
4) ¿Existe una coordinación para manejar los recursos presentes en la empresa?
SI ( ) NO ( )
5) ¿Existe un control para los gastos de inversión? SI ( ) NO ( )
6) ¿La empresa AVIPO posee un sistema de control para la ejecución de los planes?
SI ( ) NO ( )
7) ¿Se planifican las auditorias para garantizar la ejecución de los planes? SI ( ) NO ( )
8) ¿Cada cuanto tiempo llevan a cabo las auditorias para evaluar los planes ejecutados?
( ) Anual ( ) Semestral ( ) Trimestral ( ) Otros
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9) ¿Se comparan los objetivos propuestos con los planes ejecutados? SI ( ) NO ( )
10) ¿Se planifican al inicio del año fiscal los planes a desarrollar?
SI ( ) NO ( )
11) ¿Se involucra a todo el personal en el cumplimiento de las metas? SI ( ) NO ( )
12) ¿Dispone la empresa de un control para administrar los gastos? SI ( ) NO ( )
13) ¿Se dispone de alternativas para canalizar los imprevistos?
SI ( ) NO ( )
14) ¿Se cumplen las metas establecidas en el año? SI ( ) NO ( )
15) ¿La empresa fija al inicio del año fiscal las metas a cumplir?
SI ( ) NO ( )
16) ¿AVIPO da a conocer a los empleados las normas de funcionamiento laboral? SI ( ) NO ( )
17) ¿Se discute en equipo la programación de la empresa? SI ( ) NO ( )
18) ¿Existe un manual de procedimiento administrativo para la ejecución de las obras planificadas? SI ( ) NO ( )
19) ¿La Gerencia Administrativa evalúa los planes desarrollados ajustándose a las
normas de la empresa? SI ( ) NO ( )
20) ¿Son considerados los resultados de las auditorias para reformular los planes?
SI ( ) NO ( )
21) ¿Se coordina el trabajo dentro de la empresa para tomar decisiones? SI ( ) NO ( )
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22) ¿Se supervisa el trabajo dentro de la empresa? SI ( ) NO ( )
23) ¿Se organizan los recursos disponibles en la empresa para solucionar problemas? SI ( ) NO ( )
24) ¿Se establecen prioridades ante las situaciones que se presentan en la empresa? SI ( ) NO ( )
25) ¿Se comparan las necesidades presentes para tomar decisiones? SI ( ) NO ( )
91
Validación del cuestionario a través de juicios de expertos.
Ciudadano: __________________________ Considerando su gran experiencia y características profesionales, anexo al presente
un cuestionario, agradeciéndole validarlo, de acuerdo a los siguientes aspectos:
Pertinencia, consistencia, coherencia y un renglón de observaciones.
Es importante referirle que este instrumento fue elaborado para recopilar
información respecto al control de Gestión de la Empresa Administración Vial de
Portuguesa, C.A., con el objeto de hacer un estudio detallado y en lo posible proponer
alternativas que orienten la efectividad y calidad de servicio de esa organización. Estoy
segura de contar con su apoyo y aporte.
Atentamente, Lic. Yaritza Delgado Guanare,
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Cuadro 14: Validación del Instrumento a través de juicio de expertos.
Pertinencia Consistencia Coherencia Ítem SI NO SI NO SI NO
Observaciones
1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Datos personales Nombres: ________________________________________________________ Apellidos: ________________________________________________________ Cédula de Identidad: _______________________________________________ Título: __________________________________________________________ Postgrado: _______________________________________________________ Cargo desempeñado: _______________________________________________
Firma: ____________________
