Tribunaux de commerce : l’ultimatum

Lundi 11 mai, les portes des 134 juridictions commerciales de France resteront closes. Pour une durée indéterminée. Jusqu’au clap de fin ? Les raisons de la colère de Fabien Paul, président du Tribunal de commerce de Nice. p.5

N° 791 du 08/05/2015 / 0,70 € Nice > 15, rue A. Mari 06300 - 04.92.17.55.00Cannes > 13, bd Carnot 06400 – 04.93.39.38.88 Antibes > 32, av. R. Soleau 06600 – 04.93.34.00.50

www.tribuca.fr > Facebook page FAN : Tribune Bulletin Côte d'Azur > Twitter : @Tribuca ISSN 1625-2489 RESO HEBDO ECO

h, la crise de 2008, la raréfac-tion des ressources financières, la baisse de la rentabilité des entreprises et la diminution

consécutive des capacités d'auto-finan-cement... Depuis quelques années, les entreprises familiales doivent trouver d'autres moyens d'assurer leur quête de développement et de croissance. Oui mais... La volonté de transmis-sion aux générations futures, au cœur de leur ADN, les soumet à une double contrainte : la pérennité de l'entreprise et de son contrôle. Des critères qui pri-ment, dans la prise de décisions finan-cières, sur le ratio rendement/risque, unique jauge de leurs homologues non familiales. Une approche en quatre dimensions qui influe sur le choix des modes de financement, et qui tend à expliquer que les entreprises fami-liales rechignent à s'endetter, comme l'indique une récente publication de l'EDHEC Family Business Center et du pôle de recherche Analyse financière et Comptabilité de la business school. Car les frais financiers liés à la dette, qui constituent des coûts fixes, augmentent la probabilité de défaillance.

Et pourtant (non, vous ne lisez pas un article sur l'immobilier), les taux d'inté-rêt, proches de zéro, remettent en ques-tion ce paradigme : des taux d'emprunt faibles, ce sont des coûts fixes au plus bas, et donc un risque de faillite bien plus faible, lui aussi. Alors, ne serait-ce pas le moment pour les entreprises familiales de tenir compte de cette nou-velle donne et de considérer l'endette-ment comme une véritable alterna-tive, plutôt qu'une option à utiliser en dernier recours ?

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Entreprises familiales, endettez-vous !Intrinsèquement réticentes à recourir à l'emprunt, ne ratent-elles pas le coche des taux d'intérêt historiquement bas ?

Azur Trucks, toujours poids lourd dans sa filière

Sous cette nouvelle enseigne, le groupe Ippolito renforce son maillage sur le 06 et le 83. p.6

suite en pages 2&3

Être en amont des tendances, une philosophie qui a réussi à Star Wellness

Dernière prestation en date, le spa de la Tour Odéon à Monaco. p.6

Une connexion santé entre Nice et San Diego

Dans le cadre du partenariat South Bio Alliance, une délégation américaine s’est rendue la semaine dernière à Nice et à Marseille. Prometteur… p.8

Cannes : qui pour faire danser le Baoli ?

Haut lieu de l’animation nocturne sur le port Canto, le restaurant-discothèque fait l’objet d’un nouvel appel à exploitation, la ville ayant annulé la précédente concession attribuée il y a deux ans. p.4

Vendredi 8 mai 2015 Tribune Bulletin Côte d’Azur 2

’expertise est locale, le réseau est global, l’indépen-dance est non négociable.» Pour Jean Mane, aux rênes depuis 1995, si la recette n’est pas propre aux entreprises familiales, tout est question de priori-

tés. En particulier dans la répartition du bénéfice, clef d’une capacité d’investissement augmentée et d’un emprunt maî-trisé. «Dans les entreprises familiales, on se montre souvent plus prudents sur la gestion de ce qu’il reste après impôt. La question, c’est comment distribuer le profit. Chez nous, très clairement, l’actionnaire reste la sixième roue du carrosse. Nos cibles ? D’abord nos clients, car sans eux pas d’entreprise. Ensuite viennent la masse salariale et les charges sociales (32% de notre chiffre d’affaires y sont consacrés, nous allons tangenter les 100M€ cette année), nous comptons sur nos ressources humaines, qui ont droit à une juste rétribution par contrat, et par stimulation, pour nous guider vers l’inves-tissement futur. Ensuite viennent l’Etat, à travers l’impôt, et à part quasi-égale les taxes locales. Tout cela soustrait des moyens à notre capacité d’auto-financement… Vient aussi la participation et/ou l’intéressement, et nous n’avons pas encore parlé actionnaires. Chez Mane, la politique (que tous acceptent), c’est de se voir par principe distribuer des divi-dendes qui sont inférieurs à la participation/intéressement, c’est ce qui caractérise notre gouvernance. Ainsi, la société pourra réinvestir plus, en proportion de son EBITDA*. Le but n’est pas de satisfaire l’actionnaire, mais de se développer. Pas question de distribuer 60% du free cash flow aux actionnaires comme le promettent certains de nos concurrents.»

Une prudence et un bon sens qui admettent pourtant le besoin d’un apport extra-ordinaire ponctuel, par exemple pour réaliser une acquisition externe. «Ne pas dépenser plus que ce que l’on gagne est certes un principe de saine gouver-nance, mais c’est un principe qui parfois a ses limites. Devant une occasion qui se présente et qui entre dans la stratégie de

développement de l’entreprise, qui permet même de l’accélérer, il faut accepter d’avoir recours à l’emprunt. Je me suis montré moins vertueux que les générations précédentes… Il ne faut pas pour autant avoir les yeux plus gros que le ventre : avec un certain nombre d’acquisitions externes en 1998, nous avons eu l’expérience d’une digestion lourde et difficile, et si nous retombions dans le même travers, cela voudrait dire que nous n’avons rien compris. Mais dans certains cas, l’acquisition, sans casse sociale, avec une addition de compétences, ouvre à la croissance et à l’innovation : avec le rachat l’année der-nière d’une unité d’additifs pour la viande en Espagne, nous avons complété un pan d’activités déjà maîtrisé. C’était une opportunité, il a fallu aller très vite. Mais la dette générée est

adossée à une trésorerie positive, donc globalement, nous ne sommes pas endettés. Ce qui satisfait plus le conseil de surveillance que les actionnaires.»

Croître et transmettreOn l’aura compris, l’outil, l’homme et le patrimoine indus-

triel restent le nerf de la guerre : «oui, nous investissons beaucoup par rapport au bénéfice dégagé. Mais si demain l’euro était dévalué, ne vaut-il pas mieux avoir un outil indus-triel performant, et des collaborateurs de valeur ? Sans se sur-endetter pour faire du sur-investissement qu’on ne saura pas amortir. Il faut investir sur des technologies d’innovation, de rupture, écouter nos clients et les satisfaire.» Ainsi, l’ancien modèle de l’entreprise familiale, qui vit sur ses acquis et ses savoir-faire, aurait vécu ? «Moi je vis en 2015, pas en 1871. Nous avons évolué. Oui, il y a des forces familiales dans l’industrie française, même si les droits de succession ou les dogmes passéistes véhiculés par certaines organisations y font des ravages. Oui, l’objectif c’est un développement har-monieux, une entreprise est vivante, elle doit grandir, se finan-cer grâce à ses profits, pas faire plaisir à ses actionnaires.» Chez les Mane, on appelle cela le GBSP : le gros bon sens paysan. Et c’est aussi cela, l’indépendance.

*Bénéfices avant intérêts, impôts et amortissements.

n exemple. «Une caricature même !» s’amuse Luc Tournaire, actuel président du directoire, qui a fait basculer sous son ère l’entreprise familiale au rang de groupe international. Mais toujours indépen-

dant. Rester «familial», c’est surtout éviter toute pression trop forte des actionnaires. «Dans nos entreprises, priorité est donnée à la pérennité à moyen et long termes, et les choix sont faits en ce sens. Ce qui n’empêche pas le développement, bien au contraire.»

Preuve avec ce tout récent effort consenti sur la division Équipement, qui vient de bénéficier d’un investissement de 3M€ pour répondre aux besoins d’une industrie divisible à l’envi quant à ses activités. Alors, Tournaire suit, et se diversifie à son tour, dans ses produits comme dans ses services. De l’accompagnement clef en main.

La Bourse ou la vie… de familleQu’est-ce qui alimente nos entreprises ? «De l’énergie finan-

cière et créative.» Et en termes d’énergie, Luc Tournaire sait se montrer hyper-actif. «Bien sûr, en cas d’arbitrage, la pérennité prendra le pas sur la rentabilité. Mais l’inves-tissement sert le développement. Il peut être financier, mais aussi humain : les salariés font partie de cet investissement, ce sont des «actifs» de l’entreprise au même titre que les bre-vets.» Aussi la distribution de dividendes n’est pas, là non plus, la première des priorités. Et l’atmosphère s’en ressent: «nous avons tenté l’expérience du solaire, et nous avons eu des soucis. Pendant trois ans, interruption des dividendes.

Bien sûr, les actionnaires n’ont pas applaudi, mais il n’y a pas eu de problème particulier. Oui, dans une entreprise fami-liale, on peut se tromper…» On peut aussi redresser la barre et continuer sa route, pour peu que les dettes n’écrasent pas la structure. «Chez nous, c’est à l’ancienne. Les banques peuvent nous aider, c’est arrivé, toujours en accord avec les actionnaires. A chaque famille sa stratégie, mais je dirais qu’il

ne faut pas être trop gourmands concernant les acquisitions externes par exemple. Certains s’en sont mordu les doigts. Une acquisition externe, pourquoi pas, mais il faut un sens à la démarche, et ce sens, c'est la préparation du futur. Si c’est juste grossir pour grossir, ça ne sert pas à grand chose, et c’est une prise de risque pas forcément utile.»

Un bonus ?Pour Luc Tournaire, il est une autre explication à la lon-

gévité des entreprises familiales : «familiale implique durée dans le temps. Tournaire, comme beaucoup d’autres, officie sur un métier industriel. Les services, les nouvelles techno-logies, toutes ces filières sont trop jeunes pour être familiales dans le sens où nous l’entendons. Et la mise de départ dans l’industrie est lourde. Nos entreprises familiales, c’est un gage de qualité dans un secteur où le temps compte, où les choses ne se font pas en un jour. Regardez Tournaire : un marché étroit, ciblé, pour une PME aux visées… internationales.»

L

U

Familiales et fières de l’êtreDépoussiérage d’une image parfois un peu obsolète, avec deux exemples azuréens qui ont franchi avec succès les caps générationnels sans céder aux sirènes des financeurs.

DossierDossierwww.tribuca.fr

Siège : Le Bar-sur-Loup

Création : 1871

Salariés : 3.840

Chiffre d’affaires 2013 : 723M€

Siège : Grasse

Création : 1833

Salariés : 270 (dont 234 à Grasse)

Chiffre d’affaires 2013 : 52M€

Jean Mane : «dans un principe de saine gouvernance»Au 6e rang mondial de la filière parfums et arômes alimentaires, V. Mane Fils n’a jamais quitté son fief du Bar-sur-Loup.

Luc Tournaire : «pas de pression des actionnaires»Spécialisé dans l'ingénierie du traitement des matières premières naturelles et emballages haute-technicité, l’entreprise grassoise investit très régulièrement pour étoffer ses prestations.

Vendredi 8 mai 2015 Tribune Bulletin Côte d’Azur 3

Dossier réalisé par Lizza Paillier et Isabelle Auzias

LE CHIFFRE

80.000m²C'est la surface d'exploitation du Festival de

Cannes, qui se tiendra du 13 au 24 mai. Et après la montée des marches (modernisée en 2013), c'est la salle mythique du Palais des Festivals et des Congrès, le Grand Auditorium - théâtre Louis Lumière, qui dévoilera son embellissement.

LE LAURÉATLa meilleure baguette de tradition française de

PACA est signée Sébastien Poidevin. L'ouvrier boulanger de La Miche d'Or (Nice) avait déjà remporté le trophée départemental le 31 mars dernier à la CMA 06 (notre édition n°786). Il a une nouvelle fois montré et démontré son savoir-faire devant ses concurrents du Sud-Est ce 1er mai, et représentera la région et le départe-ment lors de la finale nationale, qui se tiendra sur le parvis de Notre-Dame à Paris le 13 mai.

LES NOMMÉS> Romain Simonet prend les fonctions de res-

ponsable régional PACA d'ELSYS Design. > Françoise Lemalle a été élue présidente du Conseil d'orientation et de surveillace de la Caisse d'Epargne Côte d'Azur.

NOS ENTREPRISES- AVRIL 2015 -

- source annonces légales parues dans les Alpes-Maritimes -

Pas assez endettées, les entreprises familiales ?Pour des raisons propres à leur ADN, elles le sont en tout cas moins que leurs homologues non familiales.

DossierDossier

es entreprises familiales (qui comptent pour 60% de l'ensemble des entreprises européennes) font l'objet d'une multitude de définitions. Pour leurs travaux, Philippe Foulquier et Frédéric Her-

bin, de l'EDHEC Business School, ont retenu celle d'une société au sein de laquelle les membres d'une famille ont un pouvoir de décision sur la stratégie et le mana-gement, ainsi qu'un lien capitalistique fort. Elles se dis-tinguent des entreprises non familiales par un objectif inscrit dans leur ADN : la transmission du patrimoine aux générations futures. Pour répondre à cette finalité, deux priorités : «d'une part la pérennité de l'entreprise, qui engendre un allongement de l'horizon des décisions, le développement de valeurs spécifiques comme la répu-tation et la confiance, et un risque idiosyncratique plus élevé, puisque le patrimoine personnel est souvent engagé, explique Philippe Foulquier. D'autre part, la pérennité du contrôle de l'entreprise, qui relève de la problématique de son indépendance.» Une double contrainte qui influe sur leur structure financière.

La quatrième dimensionPour répondre à leurs besoins de développement et

de croissance, les entreprises disposent de plusieurs options: l'auto-financement, la dette, l'augmentation de capital ou les capitaux hybrides. «La théorie financière moderne veut qu'une entreprise cherche à maximiser sa valeur selon un critère de rendement-risque. C'est le modèle CAPM, le cœur du système, qui permet de définir la struc-ture financière pertinente, le niveau d'endettement opti-mal.» Or, pour les entreprises familiales, ce critère passe au second plan, et il devient nécessaire de considérer un modèle à quatre dimensions qui intègre leur sacro-sainte double volonté de pérennité : «pour les entreprises familiales, au moment d'arbitrer, la pérennité prime sur la rentabilité.» Alors, une fois ses capacités d'auto-finan-cement épuisées, l'entreprise familiale... fait la moue. Il faut aller puiser ailleurs qu'au fond de ses poches, mais entre la peste et le choléra, elle ne sait que choi-sir: si elle s'endette, les coûts fixes induits, cumulés à la volatilité des profits, représentent un risque de faillite. La pérennité de l'entreprise est donc menacée. Et si elle fait appel à des capitaux externes, l'actionnariat familial s'en retrouve dilué et dans ce cas, c'est la pérennité du contrôle qui est en jeu.

On l'aura compris, le risque, c'est pas leur truc. Alors, lorsque la source de l'auto-financement se tarit, les entre-prises familiales se tournent en premier lieu vers... la famille, pour une augmentation de capital sans mélan-ger les torchons et les serviettes, qui permet de ne pas diluer l'actionnariat. «Si cette augmentation de capital familial n'est pas possible, alors le recours à la dette est envisagé, dans l'ordre de révélation d'informations crois-sant : emprunt bancaire, placements privés puis dette obli-gataire» (car le culte du secret est aussi là : moins on en dit, plus on maîtrise). Quant à l'augmentation de capital, le financement hybride ou l'introduction en bourse, «ils ne sont envisagés qu'en dernier ressort, la crainte de la dilution supplantant parfois toute référence objective», indiquent les auteurs.

Sauter le pasAlors ? Alors, il y a un paramètre que les entreprises

familiales n'ont pas encore intégré, d'après Philippe Foulquier : celui d'un contexte où les taux d'intérêts sont historiquement bas, où «certaines structures familiales se financent, par des emprunts obligataires ou des inves-tissements privés, à un coût inférieur à 1% par an sur une période de cinq à sept ans, le paradigme de détresse financière devient probablement moins contraignant». En clair, les intérêts sont faibles, donc les coûts fixes qu'ils représentent pour l'entreprise aussi. Par conséquent, le

risque de faillite tant redouté a chuté avec les taux. Une situation favorable que la majorité des entreprises fami-liales n'auraient toujours pas pris en compte. A moins que leur toute nouvelle bonne volonté ne soit bien là, mais se heurte à la règlementation Bâle III, qui restreint l'accès au crédit ? Toujours est-il que «de nouveaux modes de financement devraient se développer spécifiquement pour les entreprises familiales afin d'intégrer cette double contrainte de pérennité de l'entreprise et de son contrôle, comme le financement hybride de quasi fonds propres sans ouverture du capital ou les émissions obligataires mutua-lisées». Dont acte.

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L

Philippe Foulquier, professeur de finance et de comptabilité, directeur du pôle de recherche Analyse financière et Comptabilité, et directeur du EMBA à Paris (EDHEC).

Au plus près des entreprises

L'EDHEC (6.000 étudiants, 10.000 cadres en formation, cinq campus, accréditations EQUIS, AACSB et AMBA) a pour ambition d'être recon-nue pour l'impact de ses recherches et de ses formations sur les entreprises. Ainsi, l'EDHEC Financial Analysis and Accounting Research Center, dirigé par Philippe Foulquier, traite des questions d'analyse financière et en particulier des problématiques liées à la mesure de la performance financière des entreprises et à la création de valeur.

Le Family Business Center, créé par le groupe EDHEC avec, entre autres, la famille Mulliez (groupe Auchan) et des entreprises familiales (Bic, Roquette, Somfy), a pour mission de sou-tenir la croissance des entreprises familiales en développant des travaux de recherche quanti-tative sur leur management, des programmes de formation adaptés à leurs besoins et des événements dédiés à l'échange et au partage des connaissances.