Risque achat , scm

Université Sidi Mohammed Ben AbdellahEcole supérieure de téchnologie

Licence professionnelle Filiere : Logistique

La gestion des risques :

Des achats et de la supply chain

Demandé par :Mr Fouad JAWAB

Réalisé par :Kaoutar IHSSANEIlham YACHAOUI

Bibliographie

• Management des achats et de la supply chain - David Doriol , Thierry Sauvage

• Logistique et supply chain management

« intégration, collaboration et risques dans la chaine logistique globale »

Pierre Médan , Anne Gratacap

2

Plan Introduction

I. La gestion des risques achats A. Cartographie des risquesB. Outils et moyens de gestion de risque achatC. Processus d’intégration et de pilotage

II. La gestion des risques de la Supply chainA. DéfinitionsB. Types de risquesC. Sources de risqueD. Méthodologie de gestion du risque

III. Étude de cas Dell: pour une culture globale de la gestion des risques logistiques

3

Introduction

4

La cartographie des risques

5

AB

1

2

3

4

Définition du risque achat

La cartographie des risques

Objectifs de la Cartographie

Exemples d’une cartographie des risques

6

Le Risque d’Achat

Le Risque :

Eventualité d’un événement ne dépendant pas exclusivement de la volonté des parties

Pouvant causer la perte d’un objet ou tout autre d’ommage

7

Définition du risque d’achatA1

8


défaillance d'un fournisseur

(dépendance réciproque), qualité

insuffisante des produits reçus, non

respect d'un contrat, fraudes

engagement de la responsabilité sociétale de

l'entreprise (RSE, image),, non respect

des règles de pouvoirs en matière

d’engagement de dépenses

problèmes logistiques,

défaillance du système

d'information, incapacité à

protéger la marque, coûts

Risques «critiques» Risques «élevés » Risques «modérés»

Fonction directement impliquée dans les décisions stratégiques de l’entreprise

Rôle d’interface

Mise en place d’outils et d’indicateurs pour mieux identifier, appréhender et piloter les risques.

9


Rôle du service Achat:

10


La fonction achats doit piloter ses risques pour préserver la marge opérationnelle de l’entreprise…

• Comment cartographier les risques d’achat:

• Maitriser l’ensemble des enjeux économiques ;• Comprendre les risques pour :

les répertorier, les classer, les gérer, les piloter ;

• Dresser une liste exhaustive des risques basée sur les événements

susceptibles de provoquer, de stimuler, d'empêcher, de gêner, d'accélérer

ou de retarder l'atteinte des objectifs que leur source soit ou non sous le

contrôle de l'organisme ».

11

La cartographie des risquesA2

• Méthodologie de la cartographie:

12

La cartographie des risquesA2

QUESTIONNAIRE INTERVIEWS

Une dizaine de questions sur le risque aux achats : 4 questionsouvertes, 6 questions fermées ; Expérience moyenne de l’échantillon dans les achats : 11,5 ans ; Une majorité d’hommes ; Une majorité d’acheteurs hors production.

2 directeurs achats interviewés par le Master. 2 directions achats directement rattachées à la Direction Générale.Permet d’approfondir le questionnaire et d’ouvrir la discussion. Permet d’intégrer de nouveaux secteurs d’activité.

Connaissance de l’organisation de l’entreprise : Quelle place pour la

fonction achat ?

Capacité de la majorité des services achats à identifier les risques en

amont.

• Objectifs de la cartographie:

• L’identification de l’ensemble des risques majeurs selon leurs impacts et

leurs occurrences sur les objectifs stratégiques de l’organisation;

• La mesure de l’importance de ces risques afin de définir de possibles

plans d’actions afin de les réduire ou les contrôler;

• L’élaboration graphique d’une représentation des risques en fonction de

leur impact pour l’entreprise est un excellent moyen de communication

compris de tous;

• Améliorer la communication autour des risques liés à l’achat dans un

souci de clarté auprès des actionnaires et des autorités financières.

13

Objectif de la cartographie:A3

14

Exemples d’une cartographie des risque:A4

Volatilité des prix Taux de change Climatiques Sociaux Évolutionmarchés

ÉCONOMIQUE

Exploitation Fournisseurs(LME)Trésorerie Bilan fournisseur

FINANCIER

QualitéTechnologieIndustrielSupply chainRupture

INDUSTRIEL &

QUALITÉ

Contractuels Clauses abusives FraudeOpérationnel Nouvelles réglementations

DOMAINE LÉGAL

Pilotage et stratégiePerformancePortefeuille Processus et contrôle internePartenariats fournisseurs

MÉTIER

15

Dimensions Impacts directs

Risque politique Mauvaise négociation ,résistances internes,Dépendance vis-à-vis du fournisseur

Risque opérationnel Désynchronisation de la suplly chain

Risque téchnique lié au besoin

Insatisfaction interne , en terme de produit ou de service

Risque fournisseur Non-qualité,dépendance,défaillance,capacité mal planifiées,confidentialité

Risque juridique Litiges,marchandages,responsabilité civil et pénale,propriété intellectuelle

Autres risques: déontologique/éthique/sanitaire/écologique

Mauvaise image,faible capital confiance ,surqualité contractuelle,abus de bien sociaux

Exemple 2:

16

Exemples d’une cartographie des risque:A4

• La cartographie des risques permet de connaître les menaces, leur

impact ,et d’adapter les mesures de couverture.

Les outils et moyens

17

BB

1

2

3

4

5

Gestion des risques: définition et intérêt

Les phases d’évaluation et de hiérarchisation

Outils et moyens:Spécifique à chaque risque Commun à tous les risques

Intérêt de l’évaluation de risque

Après l’évaluation et la hiérarchisation…

18

La gestion des risques: définition et intérêt;B1

Définition de la gestion du risque

― Moyen permettant à une entreprise de s’assurer qu’elle a bien identifié les risques

auxquels elle s’expose et qu’elle les c comprend

― Permet donc la mise en œuvre des plans d’action destinés à prévenir ces aléas éventuel

et d’en déterminer les différents tactiques d’amortissement

L’objectif attendu:

Une économie des ressources en minimisant les risques potentiels;Une plus grande maitrise de portefeuille d’achat;Image positive auprès des clients et des fournisseurs;

Concrètement cette gestion permet de:

De déterminer l’importance du risque identifié;De l’anticiper et le prévenir;De déterminer son impact sur les résultats de l’entreprise;

• L’objectif est d’évaluer la criticité des risques identifiés, selon la nature de famille d’achat :

19

Les phases d’évaluation et de la hiérarchisation;B2

Achats à effet de levier

Achats stratégiques

Achats non critique

Achats critique

Risques sur les approvisionnement

Imp

act

su

r la

ren

tab

ilité

Il s’agit d’une approche globale, qui permet à l’entreprise de savoir quels sont les familles d’achat les plus exposées

aux risques

Il convient de classer chacun des risques en fonction de leur importance en définissant :

- Son impact : valeur entre 1 (faible) et 5 (catastrophique) ;

- Son occurrence : valeur comprise entre 1 (supérieure à 20 ans) et 4 (inférieure à 1 an).

20


En parallèle, il est important de distinguerpour chaque risque, le niveau de maitrisede ce dernier. Il peut être qualifié de maximal lorsque :- Le risque est connu, traité de manièreefficace et pérenne.

Se focaliser sur les risques extrêmespour les transférer progressivementvers les risques faibles par ladiminution de leur criticité.

Objectif:

• Selon la notation attribuée à chaque risque, l’acheteur pourra recourir à 3 stratégies de gestion des risques :

• L’acceptation: Si coût lié à la réduction du risque > impact et probabilité ;

• Le contrôle: Si impact et probabilité élevé ;

• Le transfert: Si impact et probabilité élevé ;

21


22

Outils et Moyens: Spécifique à chaque risqueB3

Risques Financiers

Moyens:

• Mise en place d’un servicedédié à la prévention risquepérennité fournisseur• Mise en place d’un plan dedésengagement progressifdes fournisseurs• Diversification desapprovisionnements• Étude du carnet decommande du fournisseur

Outils:

• Réalisation de la cotationfinancière du fournisseur• Évaluation du taux dedépendance• Analyse de l’ensemble desdépenses et des dépensesavec le fournisseur

23


Risques Sociales:

Moyens:

• Les audits sociaux• Application des principes deDéveloppement Durable dans lesspécifications produits• Mise en place des plans deperformance des fournisseurs• Diffuser largement la charteachat

Outils:RSE Responsabilité Sociale etEnvironnementale

• Établir systématiquement un CDC pour tous les achats non-standards

• Piloter la performance des fournisseurs

• Contrôler la qualité par échantillonnage

• Réaliser des audits d’évaluation fournisseurs

Moyens

• Mise en place d’une veille technologique

• Développement de l’AQF et AQP

• Promouvoir les contrats cadre qualité avec les fournisseurs

Outils

24


Risques industrielles et Qualité:

Outils

Une politique risque qui permet la gestion et

maîtrise des risques

Moyens

25


Risques Métier:

•Création du métier de RiskManager• Mise en place des systèmesd’information (SI)• Mise en place d’un dispositif desurveillance. Ex: Value At Risk• Évaluation de la maturité industrielle• Business Intelligence• Score Card• Tableau de bord prospectif

Moyens

• Service juridique

• Protéger ses richesses immatérielles de l’entreprise

• Contractualiser de manière appropriée

• Revue régulière des couvertures d’assurance

Outils

• Politique d’assurance

• Veille règlementaire

• Suivi des contentieux et litiges

• Contrats

26


Risques contractuels et légales:

27


Risques Economiques:

Moyens

• Calcul des sensibilités duportefeuille• Production de reportingPDF personnalisés détaillés• Suivi de la valorisationdes stocks, achats etventes

Outils•Évaluations régionales etanalyses pays• Mesurer le risque parfamille• Établir une cartographiegénérale des risques surlatotalité du portefeuilleachat.

28

Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3

La démarche de gestion

Maîtriser le portefeuille achat fondé sur les 3 axes que sont: le marché,les contraintes internes et les fournisseurs. Cela suppose une bonneconnaissance du marché et du segment à considérer.

Établir une veille stratégique afin de disposer à tout moment de la bonneinformation et de développer un avantage concurrentiel permettant de soutenir la compétitivité par l’identification des meilleures pratiques opérationnelles.

Utiliser la matrice des contraintes pour quantifier chacune des contraintessuivant le segment considéré et en évaluer un taux de contrainte globale par typologie d’achat.

1

2

3

4Réalisation de tableaux de bord et d ’ outils de pilotage pour reprendrel’ensemble des indicateurs majeurs à tenir sous surveillance.

29

Les systèmes d’informations sur les

achats

L’intégration interne des achats

Les dispositifs financiers de

couverture de risque

Le pilotage des fournisseurs

Le dispositif contractuel

Outils et Moyens: Commun à tous les risquesB3

Les moyens de gestion

• 1- les systèmes d’information sur les achats:

30

Les SI améliore la visibilité sur les conditions des marchés fournisseurs

Data warehouse Permettant de capitaliser et d’archiver les

données achats;

Permettant une optimisation des

achats locaux

Outil de repérage et d’alerte Sur les problèmes et les

incidents en interne et/ou chez

le fournisseur

Les outils de knowledge

management

Les bases de données

centralisées sur les accords

cadres

Incident management

system

• 2- le dispositif contractuel

31

Objectifs et enjeux Facteur de succès

-Référencement et économie deressources au niveau décentralisé;

-Catalyseur d’innovation etd’implication à LT, moyennant unerémunération des fournisseursadaptée;

-Économie relative constatée:20% en moyenne, mais aucune si

pas de garantie de volume.

-régime d’application:Non obligatoire en général

1-transparence des règles d’utilisation:(ex: charte publique d’achat)

-sur les règles individuelles(éthiqueinterne)

- sur les règles fournisseurs etconditions d’audits (éthique externe);

2-développement d’une « vision » achats globale:

permettant la prévention d’une doublenégociation au niveau local et sonanticipation par les fournisseurs

3- décomposition des couts et des marges des fournisseurs

• 3- l’intégration interne des achats:

• cette intégration vise à:

assurer une prise de conscience générale sur le risque achats;

L’adhésion de toutes les fonctions ( finance, production, commerciale…) au

processus de prévention.

32

l’intégration interne des achats est le fait d’impliquer tous les acteurs internesdans le processus de sélection des fournisseurs afin de coresponsabiliser cesacteurs vis-à-vis du risque (de prix, de rupture.)

Définition:

• 4-le pilotage du risque fournisseurs:

la réalité et la qualité des moyens et des ressources mis à disposition par

les fournisseurs;

l’évaluation de degré dz sous-traitance en cascade;

La mesure de satisfaction des fournisseurs;

L’évaluation du nombre de plans de progrès conduits par les sous-traitants;

Le repérage des soucis de trésorerie fournisseurs par le crédit

management;

33

• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:

34

Causes:

-La multiplication des désastres naturels-La dépréciation du Dollar-La croissance des activités financières spéculatives

Conséquences

-Affecte la capacité de l’entreprise à sécuriser ses marges;-la disponibilité de matière première;-la capacité à garantir des prix stables aux clients

La volatilité des prix

• 5-Le pilotage de la volatilité des prix matières premières:

35

Le prix théorique

Le prix réel

L’évaluation de la

volatilité des prix

36

intérêt de l’évaluation de risqueB4

Conforter les orientations engagées

Expliquer les résultats dégagés au regard desobjectifs définis

Faire vivre les stratégies mises en place

La gestion des risques implique la mise en place de

processus, de méthodes et d'outils permettant de traiter les événements identifiés.

L’application des moyens et outils doit faire l’objet d’un suivi au sein de l’entreprise.

Les processus doivent être revus périodiquement dans les

organisations.

L’étape suivante sera donc:

37

Après l’évaluation et la hiérarchisation…B5

INTÉGRATION ET PILOTAGEDES PROCESSUS

Les processus d’intégration et de gestion du risque

38

cB

1

2

3

4

Le cadre théorique

La gestion et l’intégration des risques achats

Propositions

Conclusion

S’assurer que l’on connaît et comprend les risques auxquels on est exposé ;

Prendre conscience de la fragilité intérieure et extérieure de son

organisation et des conséquences possibles Risques ;

Prévenir les dommages et réagir à des aléas ;

Mettre en place un plan de prévention ;

39

le cadre théoriquec1

l’intérêt pour une entreprise de gérer le risque

- Il doit fixer des objectifs spécifiques et mesurables (stratégique, opérationnel,

liés au reporting et légaux) ;

- Évaluer les risques et opportunités de chaque objectif (modèle SWOT) ;

- Déterminer la réalité de chaque risque pouvant se déclarer, leur criticité, les

différents scénarios possible et leurs solutions ;

- Évaluer les risques résiduels ;

- Mettre en place des politiques de contrôle des risques identifiés.

40


Le rôle du management face aux risques:

41


Cas concret vécu chez Renault:

Information sur un éventuel risque signalé par le comité des risques, les clients internes, les actualités...

Mettre en place une politique deprévention des risques.Étudier les différentes natures desrisques et développer des solutions afin de minimiser les impacts.

Mise en place d'un groupe de travail pour traiter le risque.Plusieurs personnes venant de différents services (logistique, achats, juriste...).

Réunions d’étude pour trouver des solutions et avec le fournisseur afin d’appréhender au mieux la situation.Collecte des informations nécessaires pour comprendre le risque et vérifier sa nature. Mettre en place ce qui a été décidé et vérifier que le risque est sous contrôle.Sinon, revoir la solution appliquée.

1 Informel

-Processus non documenté.-Repose seulement sur des initiatives individuelles.

2 Ebauche

-Risque est identifié et géré de différentes façons.-Ni vision globale ni processus rigoureux établis.

3Défini

-Cadre commun traitant l’évaluation et le traitement des risques.-dirigeants ont une vue d’ensemble sur les risques possibles.-Plan d’action établis concernant les risques les plus importants.

4 intégré

-Gestion coordonnée dans l’ensemble des Business UnitOutils et procédures communs de management des risques.

- Évaluation et reporting établit fréquemment à travers toute l’entreprise

5 Optimisé

- Analyse des risques intégrée à la stratégie.-Système de détection des risques.-Si franchissement d’un certain palier : Comité Exécutif prévenu.

42

La gestion et l’intégration des risques d’achatc2

La notion de maturité d’une structure

43

Propositionsc3

1

2

3

Intégration des risquesQui : DirigeantsComment : Validation principes, objectifs

Pilotage des risquesQui : Responsables AchatsComment : Démarche, Politique, Reporting

Gestion des risquesQui : Responsables ActivitésComment : Dispositifs appropriés,identification, mise en oeuvre et suivi

44

Propositionsc3

Intégration par le management

Manager les risques et les problèmes

Maitriser Piloter

• Identifier les risques etprendre en compte lesconséquences• Évaluer & Hiérarchiser• Éliminer ou les gardersous contrôle

• Définir l’organisation• Affecter et planifier• Piloter• Suivi et reporting

1 2

communication

45

Propositionsc3

Le processus de gestion

Communication

Identification

analyse

Planification

suivi

contrôle

• L’identification prévention sur les risques

• Analyse Évaluer & hiérarchiser les risques

La probabilité d’un risque;

Sa fréquence;

Son impact.

• Planification mesures à intégrer Quelle stratégie adoptée face à un risque identifié ?

• Suivi mise à jour des fiches de risque Recueil d’informations pertinentes

Consolidation des informations

Communication des éléments

• Contrôle conformité niveau de risque & objectifs définis

46

Propositionsc3

47

Conclusionc4

Communiquer : transmettre la bonne

information à la bonne personne.

Un risque est toujours latent, une veille permanente

permet d’en maitriser ses effets.

48

Le Risque de la Supply Chain

Définition : Supply chain

49

Gain d’une bonne gestion de :la supply chain

Client

• le bon produit

• au bon moment

• au bon endroit

• au moindre coût

Fournisseurs

• une réduction des stocks

• une réduction des délais

• une réduction des coûts

50

Le risque dans la Supply Chain

le risque dans la Supply Chain se définit:

le regroupement de 11 types de risques avec 5 types de pertes

51

Les types de pertes

Des pertes

Financières

Performances

TempsPhysiques

psychologiques

52

Les types de risques

• Affecte l’exécution de la stratégie commerciale

Risque stratégique

• Affecte la capacité d’une entreprise à produire des marchandises / des services

Risque opérationnel

• Affecte défavorablement les flux internes

Risque d’approvisionnement

53


• Affecte la probabilité des clients à passer des commandes

Risque lié au consommateur

• Réduit l’utilisation des capitauxRisque lié au

capitaux

• Affecte la capacité d’une entreprise à différencier ses produits /services de ceux de ses concurrents

Risque concurrentiel

54


• Expose une entreprise à une perte potentielle due aux changements des marchés financiers

Risque financier

• Apparaît avec des changements d’imposition

Risque fiscal

• Expose une entreprise aux changements des réglementations comme les lois environnementales

Risque législatif

55


• Réduction de la valeur commerciale due à une perte de

• confiance envers la marque

Risque lié à la réputation

• Expose une entreprise au litige avec des clients, des fournisseurs, des employés

Risque juridique

56

Les catégories de risques

57

Raison de vulnérabilité de:la Supply Chain

focalisation sur le rendement plus que sur l’efficacité

mondialisation de la chaîne

logistique

la réduction du nombre de

fournisseurs

58

Raison de vulnérabilité de:Supply Chain

i. Une focalisation sur le rendement plus que sur l’efficacité :

par les pratiques du juste à temps, les entreprises deviennent de plus en plus

dépendantes de leurs fournisseurs

59


ii. La mondialisation de la chaîne logistique :

Pour une raison de réduction des coûts, les chaînes logistiques s’étendent :

approvisionnements, fabrication, assemblage réalisés à l’étranger

Ces décisions engendrent :

des risques de délais plus longs, de stocks tampons plus volumineux et d’obsolescence des produits plus rapides

surtout pour les produits à cycle de vie très court 60


iii. la réduction du nombre de fournisseurs :

dans certains cas, il y a un seul fournisseur pour l’approvisionnement d’un article

61

Sources principales de risques

Risques lié à :

Approvisionnement

demande

processusContrôle

environnement

62


quelle est la vulnérabilité de l’entreprise face à desinterruptions d’approvisionnement ?

Le risque peut être plus élevé si l’approvisionnement est mondial et/ou s’il dépend de quelques fournisseurs clés

1. Risque lié à l’approvisionnement :

63


2. Risque lié à la demande :

Quel est le degré d’instabilité de la

demande?

Est-ce que la demande d’un autre produit

affecterait la demande du nôtre ?

64


3. Risque lié aux processus :

Les procédés sont-ils

flexibles ?

où se situent les goulets

d’étranglement ?

De quelle capacité complémentaire

dispose l’entreprise ?

65


4. Risque lié au contrôle :

quelle est la probabilité que des perturbations soient causées par les

propres systèmes de contrôle interne de l’entreprise ?

66


5. Risque organisationnelles :

Résultent des problèmes liés au travail :les grèves, des incertitudes de production

:défaillances de machine

67


6. Risque lié à l’environnement :

bien que la nature d’une catastrophe extérieure et le

moment où elle survient soient toujours imprévisibles, leur

impact doit toujours être évalué

68

Méthodologie de gestion du risque

Préparation définir le système analysé

Identificationdresser l'inventaire des risques

potentiels

Estimation estimer les dommages potentiels liés aux risques identifiés préalablement

Evaluationpermettre d'établir un classement des

risques et fixer les priorités d'action

Réduction mettre en oeuvre, suivre les actions de

précaution et actions correctives69


1. La préparation :

Donner une vision plus claire de tous les acteurs susceptibles d’encourir un risque

Hiérarchiser notre action tout en commençant à distinguer les risques déjà connus des

risques plus difficiles à appréhender.

70


71

2. L’identification :


3. L’Estimation :

déterminer la probabilité ou la fréquence d'occurrence du risque, à savoir si nous

sommes confrontés à un risque exceptionnel où potentiellement récurrent

72


4. L’Evaluation :

Déterminer le niveau de gravité des dommages potentiels identifiés

l'entreprise devra se doter d'indicateurs pertinents lui permettant de mesurer la

gravité

73


5. La réduction :

.

74

s'orienter vers le ou les risques les plus importants à traiter en priorité sans négliger les indices les plus faibles qu'il conviendra de traiter par la suite

Entamer une phase de prévention ; tenter de

minimiser l’occurrence de ces risques tandis qu’agir sur la gravité sera une phase de protection;protéger la ressource menacée.

Étude de cas Dell: pour une culture globale de la

gestion des risques logistiques

• 1- la prise de conscience collective du risque et sa prévention:

Voilà pour Dell une liste de risques d’après la méthode des centres derisque en fonction des causes et de leurs vulnérabilités potentielles surla supply chain. Selon:

75

Ressources

Humaines

internes

Ressources

techniques

Ressources

informationnelles

Ressources partenaires

fournisseurs

RessourcesPartenaires logistiques

Ressources financières

Ressources gratuites

RessourcesHumaines externes

• Les causes selon les Ressources humaines internes:

Défaut d’implication des différents acteurs qui induit un risque

réputation de non-satisfaction par la « non-qualité » des produits

apporté au client;

Avenants aux régimes de prévoyance et retraite qui génèrent des

risques économiques et sociétaux ( conflits sociaux);

Rapport sociaux, responsabilité employeur et risque culturel;

Disparition ( décès, départ en retraite ou démission) d’un individu ou

d’un groupe d’individus ayant un rôle stratégique dans l’entreprise;

76

• Les causes selon les Ressources humaines externes:

la cause essentielle de risques résulte de conflits sociaux chez les

fournisseurs qui participent à la réalisation:

Un risque économique (chômage technique);

Un risque sociétal ( facteur humain);

77

• Les causes selon les Ressources techniques:

Le défaut d’homogénéité dans les pratiques de gestion de la qualité

(notion de qualité-satisfaction) qui entraine un risque réputation;

Le défaut et/o dysfonctionnement dans les unités de fabrication (notion

de qualité attributs) et/ou de stockage qui suppose un risque financier;

La défaillance au niveau de l’adaptation de l’outil de production (pour

suivre les innovations technologiques) impliquant un risque financier, un

risque économique (commercial);

La délocalisation de la production génèrent un risque sociétal (conflits);

78

• Les causes selon les Ressources informationnelles:

Non-transmission d’information conduisant à la réalisation d’un risque

économique de nature organisationnelles et un risque économique de nature

logistique;

Disparition d’un fournisseur clé, associé à un risque financier, risque économique;

Changement volontaire d’un fournisseur, entrainant un risque financier, risque

commercial;

Virus, spam… informatiques, ont pour conséquence la réalisation d’un risque

réputation du à la cybercriminalité, associé à un risque financier;

79

• Les causes selon les Ressources partenaires fournisseurs:

Défaut qualité: risque financier et risque réputation;

Fournisseur en mauvaise santé financière : risque financier;

Fournisseur ayant des valeurs et/ou une éthique non compatible avec celle de

l’entreprise, induit un risque réputation;

Marchandises défectueuses du fournisseur : là encore risque financier;

Fournisseur clé, induit un risque économique de non-approvisionnement si

défaillance du fournisseur;

80

• Les causes selon les Ressources partenaires logistiques:

Multiplication des intermédiaires: d’où risque économique de

confusion dans les responsabilités, de « manque de

traçabilité », et/ou un risque financier (hausse des couts);

Production de type JAT (juste-à-temps) d’où réalisation d’un

risque de rupture d’approvisionnement, un risque financier,

un risque financier, un risque économique;

81

• Les causes selon les Ressources financières:

Placement financiers, investissements, provoquant un risque

financier et/ou un risque juridique;

Règlements créances clients et/ou règlements dettes fournisseurs :

un risque financier et/ou risque juridique peut survenir;

Éthique comptable: de nouveau probabilité de risque financier

et/ou de risque juridique;

82

• Les causes selon les Ressources gratuites:

Élément de l’environnement (air, eau, terre) : probabilité de

survenance d’un risque environnemental de pollution;

Élément politiques et sociaux : risque environnemental de

gêne des usagers, riverains, etc.

83

Risque économique

Risque sociétal

Risque Environn-emental

Risquejuridique

Risque financier

Risque réputation

total 13 4 2 4 15 9

84

Le risque financier semble être le risque le plus fréquent dans l’entreprise Dell, de même que le

risque réputation

• 2- la recherche de solution globales et le contrôle du résultat par Dell:

Les solutions adoptées par l’entreprise Dell sont aussidiverses elles se caractérisent par la prise en compte globaledes vulnérabilités, c.-à-d. :

85

• Extension du champ des risques

• Simultanéité dans les phases d’identification et de traitement des risques

• Intégration globale du réseau d’acteurs ( du frs du frs jusqu’au clt du clt – à l’échelle raisonnable de l’entreprise)

La collaboration entre Dell et ses fournisseurs s’effectue dans un souci

d’amélioration continue, afin de favoriser des cycles de vie cohérents et stables;

L’entreprise s’oblige à détenir une technologie de pointe pour adapter très vite ses

outils de production aux nouvelles exigences du marché;

Les cinq usines de fabrication de Dell utilisent les même processus et les même

pièces;

Le système de gestion des stocks à flux tendus de 2 heures a pour avantage de ne

pas avoir à réaliser d’inventaire couteux de produits rapidement obsolètes;

86

Parmi ces solutions:

Conclusion

87

Education

Risque achat , scm