Moi entreprise participant

MMooii eett mmoonn eennttrreepprriissee

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GÉRER EFFICACEMENT MA NOUVELLE ENTREPRISE PROGRAMME COURT EN ENTREPRENEURIAT

ÉQUIPE DE PRODUCTION

DIRECTION DU PROJET BRIGITTE BOURDAGES COORDONNATRICE

SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE

RÉALISATION DU PROJET CAROLINE POULIN RESPONSABLE DU DOSSIER ENTREPREUNARIAT

SYNOR, CENTRE DE SERVICES-CONSEILS AUX ENTREPRISES DU CÉGEP DE SAINT-HYACINTHE

RÉDACTION CLAIRE MARCHESSAULT RÉDACTRICE

RÉVISION PÉDAGOGIQUE ALINE LESSARD CONSULTANTE EN APPROCHE PÉDAGOGIQUE

ÉDITION ET MISE EN PAGE LOUISE MARCOTTE CONSULTANTE EN BUREAUTIQUE

IDÉE ORIGINALE GRAPHIQUE VÉRONIQUE TÉTREAULT GRAPHISTE

RÉVISION LINGUISTIQUE BERNARD BOYER RÉVISEUR

COLLABORATION COMPLÉMENT D’INFORMATION RELATIF AUX ENTREPRISES COOPÉRATIVES

M. ANDRÉ JALBERT DIRECTEUR GÉNÉRAL

FÉDÉRATION DES COOPÉRATIVES DE DÉVELOPPEMENT DU QUÉBEC

MME CLAIRE L’HEUREUX DIRECTRICE

COOPÉRATIVE DE DÉVELOPPEMENT RÉGIONAL DE LA MONTÉRÉGIE MICHEL MAROIS

RÉDACTEUR

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Remerciements

Le programme court en entrepreneuriat a été réalisé dans le cadre du premier plan d’action triennal du Défi de l’Entrepreneuriat Jeunesse grâce à la collaboration du Secrétariat à la Jeunesse du Québec et la participation financière du Fonds Jeunesse Québec. Nous tenons également à remercier la Direction de la formation continue et du soutien du Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sport et les membres du Comité national des Services aux entreprises pour leur concours dans tout le processus d’élaboration de ce programme. Un merci particulier à tous les membres du Comité de concertation qui provenaient du milieu de l’éducation et du milieu économique pour leur disponibilité, leurs précieux conseils et leur travail assidu. Ce programme court en entrepreneuriat permet d’initier les jeunes entrepreneurs aux meilleures pratiques de gestion entrepreneuriale et, par conséquent, à soutenir le déploiement d’une véritable culture de l’entrepreneuriat et de ses valeurs auprès des jeunes. Il est offert dans toutes les régions du Québec par les Services aux entreprises des commissions scolaires et des cégeps. Un complément d’information est présent dans la plupart des manuels afin d’apporter des précisions quant aux particularités inhérentes aux entreprises coopératives. Nous vous invitons à visiter le site Internet www.inforoutefpt.org/sae pour obtenir les coordonnées du Service aux entreprises de la commission scolaire ou du cégep le plus près de chez vous.

TOUS DROITS RÉSERVÉS © AVRIL 2005

RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES DES COMMISSIONS SCOLAIRES ET DES COLLÈGES DU QUÉBEC DIRECTION DE LA FORMATION CONTINUE ET DU SOUTIEN MINISTÈRE DE L’ÉDUCATION, DU LOISIR ET DU SPORT 1035, DE LA CHEVROTIÈRE, 12E ÉTAGE QUÉBEC (QUÉBEC) G1R 5A5 TOUS DROITS RÉSERVÉS. TOUTE REPRODUCTION, MODIFICATION, ENREGISTREMENT, DIFFUSION D’AUCUNE PARTIE DU PRÉSENT OUVRAGE, SOUS QUELQUE FORME OU PAR QUELQUE PROCÉDÉ QUE CE SOIT (ÉLECTRONIQUE, MÉCANIQUE, PHOTOGRAPHIQUE OU AUTRE), N’EST AUTORITÉ SANS AVOIR OBTENU AU PRÉALABLE L’AUTORISATION ÉCRITE DU RÉSEAU PUBLIC DES SERVICES AUX ENTREPRISES. POUR NE PAS ALOURDIR LE TEXTE DE CE DOCUMENT, LE MASCULIN EST UTILISÉ COMME GENRE ÉPICÈNE.

7

Table des matières

PLAN DE L’ATELIER ................................................................................................................................... 9

INTRODUCTION ......................................................................................................................................... 11 Savoir s'entourer… .................................................................................................................................. 13

Naît-on entrepreneur ou devient-on entrepreneur?.............................................................................................15 Les aptitudes et les attitudes ................................................................................................................... 21 Les exigences de la profession et la sauvegarde de ses valeurs personnelles ....................................... 26

L’intelligence émotionnelle ..................................................................................................................................28 Gérer ses émotions .............................................................................................................................................37 Résoudre les problèmes .....................................................................................................................................44 Mériter le respect!................................................................................................................................................45 Les types de personnalité ...................................................................................................................................48 Les quatre styles .................................................................................................................................................50

L’éthique et l’entreprise............................................................................................................................ 54 Les facteurs qui influencent l’éthique ..................................................................................................................56 Les consommateurs… ........................................................................................................................................60

CONCLUSION ............................................................................................................................................ 61

ANNEXE I – COMPLÉMENT D’INFORMATION POUR LES ENTREPRISES COOPÉRATIVES.............. 63

Moi et mon entreprise

9

Plan de l’atelier BUTS

Gérer son entreprise en fonction de son profil d’entrepreneur. Au terme de cet atelier, vous aurez d’abord appris à mieux vous connaître, vous pourrez ensuite expliquer votre « profil entrepreneurial » lequel vous fera réaliser l’impact de vos réactions psychologiques sur la gestion de votre entreprise.

OBJECTIFS

1. Définir les divers types de personnalité. 2. Évaluer ses traits psychologiques pour mieux se connaître. 3. Reconnaître les caractéristiques du profil entrepreneurial. 4. Identifier les exigences de la profession. 5. Mesurer l’impact de notre personnalité sur la gestion de son entreprise.

MÉTHODOLOGIE

• Exposés magistraux • Discussions de groupe • Exercices dirigés

BALISES DE CONTENU

• Exigences de la profession et valeurs dans la vie (garder sa vie personnelle, solitude et rejet vécus par l’entrepreneur)

• Vision élargie • Types de personnalité • Forces et faiblesses de l’individu • Habiletés/Aptitudes/Attitudes • Expériences et leçons tirées • Motivation et estime de soi • Leadership et relations humaines • Connaissance de ses limites (habiletés, émotions, santé) • Sensibilisation au contrôle de soi en situation de crise (stress, émotions) • La discipline du travailleur autonome


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Introduction

Qu'en est-il de « VOUS »? Combien de temps avez-vous consacré à faire le point sur votre « SAVOIR-ÊTRE et votre SAVOIR-FAIRE »? Sur vos attitudes et vos aptitudes entrepreneuriales? Sur les compétences emmagasinées au fil de vos expériences antérieures, sur celles à améliorer et celles à développer?

Une évaluation honnête de ces caractéristiques fait partie intégrante d'un « Plan d'affaires » sérieux et réaliste. Bien se connaître comme personne et comme entrepreneur est un facteur souvent déterminant dans la réussite et la longévité de l'entreprise (et de l'entrepreneur).

Tout comme votre plan et votre stratégie d'affaires, vos aptitudes et vos compétences évolueront au fil du temps. Un examen de conscience et une évaluation annuelle sont donc essentiels à l'amélioration constante de votre savoir-faire et de votre savoir-être ainsi qu’à la maîtrise de votre leadership.

L'atelier « Profil entrepreneurial » vous permettra de prendre du temps pour vous, permettant ainsi de mieux connaître et de cibler vos intérêts et vos prédispositions à l'entrepreneuriat. Vous serez aussi amené à réfléchir sur les moyens et les outils qui vous seront nécessaires dans votre rôle de chef d'entreprise.

Il est maintenant temps d'entreprendre votre démarche entrepreneuriale vers le succès

En annexe, un complément d’information présente les particularités relatives aux entreprises coopératives.


13

SAVOIR S'ENTOURER…

Savoir bien s'entourer est une caractéristique d'un entrepreneur intelligent. Savoir s'entourer de gens expérimentés, disponibles et prêts à vous guider et à vous prodiguer de judicieux conseils est un signe de votre volonté à mettre toutes les chances de votre côté. Ces « mentors », parrains ou marraines d'affaires, très souvent bénévoles et heureux de pouvoir transmettre et partager leurs expériences, leurs succès et même leurs échecs, sauront vous accompagner dans vos démarches tout au long du démarrage et même dans les années subséquentes.

Votre conseiller financier, votre comptable, votre Centre Local de Développement (CLD) et les associations professionnelles ou sociales et les CDR sont des sources pour les entreprises coopératives sont des sources d'aide dans cette démarche. Mais peut-être connaissez-vous déjà cette personne!?! Ce peut être une personne déjà en affaires ou qui le fût ou le propriétaire d'une entreprise ou d'un commerce que vous fréquentez régulièrement. Il se peut aussi que ce soit quelqu'un de votre famille ou de votre entourage. Il faut cependant être prudent dans ce choix. Il peut être préférable de choisir une personne complètement à l'extérieur de vos relations, ce qui permet une démarche qui subira moins d'influences émotionnelles ou de comparaison.

L'élément le plus important demeurant que vous vous sentiez à l'aise et en confiance avec cette personne.

Connaissez-vous des personnes qui pourraient devenir votre parrain ou marraine d'affaires?

Quelles raisons vous incitent à les choisir?


PROFIL ENTREPRENEURIAL

« Un ENTREPRENEUR est une personne imaginative qui décèle des occasions d'affaires, qui sait prendre des décisions en vue d' innover.

Être ENTREPRENEUR , c 'est avant tout une façon d'être, avant d'être une façon de faire.

L'ENTREPRENEUR est un visionnaire. »

Citat ion : Louis Jacques Fi l ion, Vision et relat ions : clés du succès de l 'entrepreneur, Montréal, Les Édit ions de l 'entrepreneur, 1991

Source : Paul A. Fort in, Devenez entrepreneur : pour un Québec plus entrepreneur, Fondat ion de l 'Entrepreneurship, Publ ications Transcont inental inc, Les Presses de l 'Université Laval, 1992


15

Naît-on entrepreneur ou devient-on entrepreneur?

Psychologues, sociologues et spécialistes des affaires se sont souvent penchés sur ces questions. Les résultats de leurs recherches semblent confirmer que les entrepreneurs partagent certaines caractéristiques communes et qu'ils sont motivés par des valeurs assez similaires.

Vous reconnaissez-vous…?

• Personne indépendante • N'aime pas la routine

• Autonome • Beaucoup d'énergie

• Besoin de se réaliser • Se dépasser

• Aime créer • Confiance en soi

• Estime de soi • Accepte le risque

• Positif et optimiste • Aime les défis

• Leadership • Capable d'affronter un problème

• Sait demander de l'aide • Ne compte pas sur la chance

• Discipliné • Sens des responsabilités

• Esprit d'initiative • Facilité à communiquer

• Motivateur • Empathie

• Aime le succès • Ambitieux

Identifiez « 6 » qualités, attitudes ou caractéristiques que vous considérez comme essentielles à un entrepreneur et qui vous caractérisent.


Conseils d’entrepreneurs chevronnés…

• Grosse dose de volonté • Passionné du début à la fin • Tenir le coup • Ne pas se décourager devant un faux pas • Aimer vraiment son produit • Avoir un bon moral • Grande motivation • Bien connaître le secteur dans lequel on veut partir en affaires • Avoir un bon plan d'affaires • Avoir des ressources financières suffisantes • Savoir s'entourer de gens positifs et stimulants • Penser grand, mais dépenser petit • Continuer sa formation • Aimer les gens • Capable de travailler avec des partenaires • Capable de demander conseil et de les recevoir • Avoir une idée viable, innovatrice • Avoir un produit de qualité • Connaître sa concurrence • Avoir de la vision • Se garder des moments uniquement pour soi • Être capable de se remettre en question, d'apporter les changements nécessaires • Savoir gérer sa vie professionnelle et sa vie privée • Être déterminé et persévérant • Savoir gérer son temps

Source : À part ir de témoignages t irés de « Québec en affaires» Paul A. Fort in, Devenez entrepreneur : pour un Québec plus entrepreneur, Fondat ion de l 'Entrepreneurship, Publ ications Transcont inental inc, Les

Presses de l 'Université Laval,


17

Réflexion personnelle

Étape essentielle, mais peut-être moins facile qu'on ne le pense. Exprimez-vous honnêtement et non pas en fonction de ce que vous croyez qui devrait être dit ou répondu. Il n'y a pas de bonnes ou mauvaises réponses. Cette réflexion n'est pas une évaluation, mais un moyen de vous permettre de mieux connaître vos motivations, vos intérêts et vos prédispositions à l'entrepreneuriat.

Votre projet, votre rêve… mijotait depuis combien de temps dans votre tête?

Quelles sont les raisons qui vous motivent ou qui vous ont motivé à démarrer votre entreprise?

Quelles caractéristiques entrepreneuriales possédez-vous?

Vous sentez-vous appuyé et encouragé par votre entourage immédiat? (conjoint(e), parents, famille, amis(es), collègues.) Développez.


Si votre réponse est non, quels sont les motifs invoqués par les personnes?

Pourquoi croyez-vous qu'ils soient réticents à votre décision de concrétiser votre projet d'entreprise?

Quel a été « l'élément déclencheur » dans votre décision de démarrer votre entreprise? Expliquez.

Qui sont vos exemples? Les personnes qui vous inspirent? Pourquoi?

Y a-t-il des situations, des réactions ou des considérations qui vous freinent, qui vous amènent à douter de vous, voire à remettre en question la concrétisation de votre projet? Expliquez.


19

Quelles sont vos craintes concernant votre projet? Expliquez.

Quels sont les changements importants qui pourraient survenir ou qui sont survenus dans votre vie à la suite du démarrage de votre entreprise? (famille, conjoint(e), enfants, amis(es)?

Qu'attendez-vous de votre vie d'entrepreneur?

Quels sont, selon vous, les éléments de gestion qui vous manquent comme entrepreneur?

Comment vous voyez-vous dans 1 an ?


Dans 3 ans?

Dans 5 ans?

Croyez-vous être un entrepreneur individuel ou un entrepreneur collectif?

Avez-vous songé à vous associer avec d’autres personnes ou entrepreneurs en utilisant la formule coopérative?

Quels avantages il y aurait pour vous d’adopter la formule collective?

Quelles seraient vos craintes si vous alliez en formule collective?


21

LES APTITUDES ET LES ATTITUDES

Exercice 1 - Caractéristiques entrepreneuriales*

CARACTÉRISTIQUES 1 ++

2 +

3 +-

4 -

1 Ténacité, détermination et volonté 2 Esprit d'initiative 3 Sens des responsabilités 4 Capable de se contrôler 5 Bonne santé – Bonne résistance (stress et fatigue) 6 Empathie (mettre à la place des autres) 7 Curiosité – Vision d'avenir 8 Enthousiaste 9 Intuition - flair 10 Leadership 11 Sens de l’organisation, discipline 12 Facilité à communiquer 13 Facilité à gérer son temps 14 Capable de décider rapidement 15 Sociable 16 Facilité à s'adapter au changement 17 Confiance en soi 18 Humilité 19 Créativité

L’aptitude fait référence à vos caractéristiques psychologiques en terme d'intérêts, de traits de personnalité et d'attitude et aux valeurs qui permettent de s'adapter aux réalités entrepreuneuriales : confiance en soi, énergie, persévérance et capacité à réagir au stress, etc.

Vos aptitudes sont-elles favorables à votre carrière?

L’attitude fait référence à votre possibilité d'action et de réaction (positive ou négative). Comment réagirez-vous devant certaines situations : stress, conflits, succès, échec?

Votre attitude vous permettra-t-elle de prendre les bonnes décisions


CARACTÉRISTIQUES 1 ++

2 +

3 +-

4 -

20 Bon motivateur 21 Ambitieux 22 Capable (et aime) de prendre des risques calculés 24 Autonome 25 Capable de diriger un groupe 26 Ouvert au changement *27 *28

*Ajoutez des caractéristiques que vous possédez mais non mentionnées dans ce tableau. *Test d’aptitude « Harmonie » disponible pour les entreprises collectives auprès des CDR de votre région, voir détails page 27.

Exercice 2 - Mon profil entrepreneurial

À partir de vos réponses de l'exercice 1, élaborez votre profil entrepreneurial, par ORDRE DE PRIORITÉ. Vous pouvez inscrire des caractéristiques non citées dans le tableau précédent et qui vous apparaissent importantes (dans les 4 catégories du présent tableau)

Principales forces Forces pouvant être améliorées Principales faiblesses Besoin de soutien

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15


23

Ceux qui sont capables, en toute

humil i té, de reconnaître et de mettre en valeur leurs capacités personnelles :

- Font preuve d 'assurance.

- Ont de la « présence, du

char isme ».

- Sont capables de défendre des po in ts de vue impopula i res.

- Peuvent prendre des r isques qu ' i ls est iment jus tes.

- Sont réso lus e t capables de prendre

des déc is ions

Trois caractéristiques qui vous définissent tout à fait

Savoir s'autoévaluer, c'est savoir connaître ses ressources, ses capacités et ses limites

Ceux qui possèdent ces compétences sont :

• Conscients de leurs forces et de leurs faiblesses; • Réfléchis, capables de tirer des leçons de leurs expériences; • Ouverts aux avis sincères, aux nouvelles perspectives; • Capables d'apprendre et de s'enrichir sans cesse; • Capables d'humour et de recul sur eux-mêmes.

Un outils d’évaluation du potentiel de réussite d’une équipe entrepreneuriale : e test Harmonie : L’entrepreneurship prend plusieurs formes. Elle se retrouve sous la forme individuelle mais aussi sous la forme collective. Pour explorer la possibilité d’entreprendre collectivement le test d’aptitude « Harmonie » est disponible pour les entreprises collectives auprès de la Coopérative de développement régionale de votre région. Pour connaître la Coopérative de développement régionale la plus près de chez vous : http://cdrm.fcdrq.coop


La perception , c’est l ' image que les autres ont ou

véhiculent de nous; el le est souvent très

différente de la nôtre, de cel le que l 'on a de

nous ou que l 'on voudrait .

Jeu de la perception

6. Pour chacune des personnalités artistiques citées, inscrivez un mot qui, selon vous, la décrit bien.

7. Comparons nos PERCEPTIONS.

MA PERCEPTION CELLES DES AUTRES Jean-Luc Mongrain Julie Snyder Jeanette Bertrand Les Bougons Marie-Chantal Toupin René Angelil

Petit test amical ! (voir référence : page 19-20 et 21)

Demander à un de vos amis en qui vous avez confiance, tant dans son jugement que dans son impartialité, de vous faire part de « SA PERCEPTION » de votre profil entrepreneurial.

Quelles sont les plus grandes différences « perçues » par votre ami(e)…?

Qu'est-ce qui vous surprend le plus?

Quels sont ses commentaires et ses suggestions?


25

ATTENTION

Quelques at t i tudes d 'aveuglément… et

d ' insouciance pouvant être coûteuses!

Nourr i r une ambi t ion aveugle: vou lo i r gagner ou avoi r

ra ison à tout pr ix ;

Se f ixer des buts i r réa l is tes;

Trava i l le r sans rép i t ;

Fa i re press ion sur les aut res;

Êt re assoi f fé de pouvoi r ;

Montrer un insat iab le besoin de

reconnaissance;

Êt re obsédé par les apparences;

Voulo i r para î t re par fa i t .

Et maintenant faisons un voyage dans le temps

Aujourd'hui, c'est votre anniversaire. Vous avez 90 ans. Vous avez vécu une vie dont vous êtes fier et qui suscite l'admiration de tous. Quatre personnes viennent vous rendre hommage : votre conjoint(e), un de vos enfants, un(e) ami(e) et un(e) ancien(ne) employé(e).

Que voudriez-vous qu'ils disent de vous? Quelle différence avez-vous faite dans leur vie? Quelles caractéristiques et quelles qualités aimeriez-vous qu'ils mentionnent?

Conjoint(e) Enfants

Ami(e) Ancien(ne) employé(e)


Une haie entre deux amis garde

l ’amit ié verte!

Ci ta t ion anonyme

LES EXIGENCES DE LA PROFESSION ET LA SAUVEGARDE DE SES VALEURS PERSONNELLES

Il est fort à parier que cette partie de l'atelier vous fera froncer les sourcils et qu’elle sera même difficile à croire pour vous.. Vous serez probablement tenté de vous dire : « Ben voyons donc…pour voir si … »! L'objectif n'est pas d'être prophète de malheur, défaitiste ou même négatif, mais plutôt de vous conscientiser et de vous amener à réfléchir sur l'importance que vous devrez accorder à la gestion de vos émotions et de vos valeurs personnelles en sachant maintenir l'équilibre entre votre vie professionnelle et votre vie personnelle ainsi que dans vos relations interpersonnelles. Ce n'est souvent que le temps, l'expérience et les aléas de la profession qui pourront vous permettre de découvrir certains bouleversements et questionnements qui vous sont présentement inconnus.

Un entrepreneur, par sa situation publique, son engagement dans sa communauté et sa participation sociale à différentes activités professionnelles, est une personne presque constamment entourée de gens. Mais, c'est souvent aussi une personne seule. Vous serez toujours seul et responsable relativement à vos décisions, à vos choix d'affaires et à la gestion quotidienne de votre entreprise; souvent porté aux nues et envié; adulé et cité en exemple lors de vos succès, mais aussi jalousé et pouvant être facilement délaissé à la suite d’un échec. Certaines personnes de votre entourage (famille, amis) surveilleront de très près le moindre signe de faiblesse de votre part, le moindre faux pas et prendront peut-être même un (malin) plaisir de vous rappeler… : « Je te l'avais bien dit! ».

Vous devez comprendre que tous ces « judicieux conseils » vous sont prodigués avec les meilleures intentions et que, dans certaines situations, ils sont plus que réalistes et peuvent vous amener à une réflexion tout à fait pertinente de votre part..

Votre décision de démarrer votre entreprise « déstabilise et insécurise » votre entourage proche. Vous allez prendre un chemin inconnu, peut-être abandonné un emploi qui vous assure une certaine sécurité financière et des avantages sociaux. Soyez honnête, votre enthousiaste peut vous amener à ne (vouloir) voir que les bons côtés et à (naïvement) repousser (même nier) la véracité de certains de ces conseils. N'êtes-vous pas CONVAINCU que vous allez réussir!?! Que VOUS, vous ne réagirez pas comme les autres! Bref, que VOUS, vous ne ferez pas les mêmes erreurs! Vous ne connaîtrez pas l'échec!


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Ce qui déstabilise et insécurise également le plus votre entourage c'est que vous allez « changer de camp »! Vous allez passer du côté de ceux qui prennent des risques, des décisions et qui peuvent gagner! Vous allez devenir « un patron »!!!

Notes


L ' INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE peut vous aider à

résoudre un problème épineux avec un col lègue ou un employé, à

conclure une vente avec un cl ient

di f f ic i le, à formuler une cri t ique, à avoir l 'énergie

nécessaire pour parachever une tâche; el le peut aussi intervenir dans d'autres

aspects inf luant sur votre réussite professionnel le et

personnel le.

L’intelligence émotionnelle

Le développement et la croissance de votre entreprise passeront en premier lieu par votre propre épanouissement personnel. Vos intérêts professionnels devront aller de pair avec les intérêts de votre personne et de vos proches. Une fois la frénésie et l'excitation des premiers mois passées, vous devrez veiller à votre qualité de vie, à vos relations familiales et interpersonnelles et être en mesure d'apporter les ajustements nécessaires à l'établissement d'un sain équilibre, d’une harmonie féconde entre travail et vie privée. Soyez toujours vigilant à cet égard!

Nous allons nous pencher maintenant sur les exigences rattachées à la carrière d'entrepreneur et sur les valeurs personnelles et émotionnelles que vous devrez développer et protéger afin de maintenir votre qualité de vie et votre équilibre personnel.

L'expression « INTELLIGENCE ÉMOTIONNELLE » signifie-t-elle quelque chose pour vous? Si oui, quelle en est votre définition pour vous?

Définitions selon des experts du sujet

Selon H. Gardner, l'intelligence émotionnelle comporte les caractéristiques suivantes : l'empathie, l'aptitude à se motiver ou à persévérer dans l'adversité, à maîtriser ses pulsions et à attendre avec patience la satisfaction de ses désirs; la capacité de conserver une humeur égale et de ne pas se laisser dominer par le chagrin au point de ne plus pouvoir penser; la capacité d'espérer.

Selon Hendrie Weisinger, l'intelligence émotionnelle consiste simplement en l'utilisation intelligente de nos émotions; nous utilisons volontairement nos émotions à notre avantage pour qu'elles guident nos comportements et nos réflexions de façon à obtenir les résultats attendus.

Ex. : Avant de prononcer une conférence, vous êtes stressé, angoissé. Votre intelligence émotionnelle vous conduit à entreprendre un certain nombre d'actions pour vous aider à réduire votre anxiété : grandes respirations, marcher de long en large, etc.

Source et lecture recommandée Hendrie Weisinger, L'Intell igence émotionnelle au travail, Édit ions Transcont inentales, 1998


29

• Apprenez à reconnaître les manifestations physiques Bien que les sentiments soient intérieurs, ils se manifestent souvent par des signes extérieurs. Si votre visage devient chaud au cours d'une conversation, c'est peut-être que vous êtes embarrassé. Votre estomac se noue… Seriez-vous nerveux? Vous êtes détendu vous êtes probablement à l'aise avec votre interlocuteur.

• Apprenez à reconnaître les comportements… qui révèlent vos sentiments. Vous serrez le bras de votre chaise au cours d'une conversation, vous êtes peut-être en colère. Vous tapotez votre crayon sur le bureau… Anxieux?

Essayez d’imaginer quelles seraient les manifestations physiques si vous étiez confronté à l'une de ces situations?

Vous êtes dans la salle d'attente de votre banquier à qui vous devez demander un prêt additionnel ?

Un client mécontent vous fait des reproches devant d'autres clients?

Conseil Soyez à l’écoute de vos sentiments


Vous devez appeler un fournisseur pour demander un report du paiement pour une facture déjà échue?

Un de vos employés arrive encore une fois en retard?

Les ventes du mois sont faibles, il y a peu de clients?

Un client retourne un produit, disant l'avoir trouvé moins cher ailleurs?

Un de vos principaux concurrents entre dans votre entreprise?


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Exercice 4 - Exigences de la profession et valeurs personnelles (évaluez votre intelligence émotionnelle).

Aptitude FAIBLE à ÉLEVÉE Avant de répondre, essayez de penser à des situations réelles ou déjà vécues.

1 - -

2 -

3 -+

4 +

5 ++

1. Je relève les changements dans ma stimulation physiologique 2. Je sais me relaxer dans des situations stressantes 3. Je reste efficace lorsque je suis en colère 4. Je me calme rapidement lorsque je suis en colère 5. J'associe différentes réactions physiques à différentes émotions 6. Je communique facilement et efficacement mes sentiments 7. Je reste efficace dans les situations qui provoquent l'anxiété 8. Je communique mes sentiments efficacement 9. Je réfléchis à mes sentiments négatifs sans être bouleversé 10. Je reste calme lorsque je suis la cible de la colère des autres 11. Je sais lorsque des pensées négatives m'assaillent 12. Je sais lorsque mon dialogue intérieur est constructif 13. Je sais reconnaître que je suis en colère 14. Je sais interpréter les événements que je vis 15. Je sais communiquer ce que je ressens 16. Je reconnais mes changements d'humeur 17. Je sais quand je me mets sur la défensive 18. Je sais quel impact a mon comportement sur autrui 19. Je me ressaisis rapidement après un échec 20. Je démontre de l'empathie envers les autres 21. Je fournis beaucoup d'énergie quand j'accomplis un travail ennuyeux 22. Je cesse ou je change des habitudes inefficaces 23. Je résous des conflits 24. Je cherche à établir un consensus avec les autres 25. J'agis comme médiateur dans les conflits concernant d'autres personnes 26. J'influence les autres directement ou indirectement 27. Je fonde mes relations avec les autres sur la confiance 28. J'aide les autres à se sentir bien 29. Je sais reconnaître quand les autres sont bouleversés 30. J'aide les autres à gérer leurs émotions

Source : SYNOR, Centre de services-consei ls aux entreprises, t iré de la formation et des notes de cours de l ’atel ier sur « l ' intell igence émotionnelle ».


Exercice 5

Voici une liste de valeurs que l'on rencontre le plus couramment chez les gens. Inscrivez dans la colonne de droite les valeurs par ordre d'importance « pour vous »

1 Aider les autres 2 Amitié 3 Amour 4 Argent 5 Attitude positive 6 Aventure - défis 7 Changement et variété 8 Communauté 9 Compétences 10 Connaissances 11 Contact avec les autres 12 Courage 13 Créativité 14 Croyances religieuses 15 Développement personnel 16 Discipline 17 Équilibre 18 Famille 19 Intégrité 20 Intelligence 21 Liberté 22 Tranquillité d'esprit 23 Plaisir 24 Pouvoir 25 Reconnaissance 26 Respect 27 Responsabilité 28 Santé 29 Succès 30 Sécurité 31 Stabilité 32 Statut social


33

Maîtriser les habiletés de communication

Autoévaluation des habiletés de communication

Consigne : Vous trouverez ci-dessous des attitudes et des comportements qui favorisent la réussite des

communications interpersonnelles dans le monde du travail. Procédez à votre autoévaluation pour chacun des énoncés en utilisant l’échelle proposée.

Très peu 1 2 3 4 5 6 7 Beaucoup

A. Je porte attention aux indices non verbaux émis par les autres. B. Je cherche à comprendre des idées différentes des miennes. C. J’essaie de saisir le cadre de référence de mon interlocuteur. D. Je reformule les propos de l’autre avec justesse. E. Je suis à l’aise dans le monde des émotions. F. J’accepte les suggestions de mes collaborateurs. G. Je demande des précisions, des clarifications. H. Je veille avec soin à distinguer entre les faits et les opinions. I. J’encourage l’autre à clarifier sa pensée. J. Je donne de la rétroaction critique (« feed-back ») quand c’est nécessaire. K. Je souligne les actions ou comportements que j’apprécie. L. J’ai conscience des effets de mon comportement chez les autres. M. J’accepte que les autres me donnent une rétroaction critique (« feed-back »). N. Je reconnais ouvertement mes erreurs. O. Je demande aux autres d’être critiques dans leur rétroaction (« feed-back »). P. Je m’adapte aux personnes avec lesquelles j’interagis. Q. Je prends l’initiative de régler les malentendus dès qu’ils surviennent. R. Quand on me conteste, je suis capable d’en discuter calmement. S. J’exprime clairement mon désaccord. T. Je m’excuse quand c’est approprié, sans me justifier outre mesure.

TOTAL

Source : « La communicat ion et la gestion » de Solange Cormier, Collect ion Organisations en changement


Maîtriser les habiletés de communication – Corrigé Autoévaluation des habiletés de communication

Interprétation des résultats

• Votre total se situe entre 20 et 50. De toute évidence, vous êtes plus à l’aise dans les tâches que vous pouvez acquitter seul que dans les rapports interpersonnels ; à moins que vous ne soyez très sévère envers vous-même!

• Votre total se situe entre 51 et 80. Vous possédez certaines habiletés de communication, mais d’autres sont moins développées. Cependant, vous êtes conscient de vos limites ce qui constitue un levier important pour le développement personnel.

• Votre total se situe entre 81 et 110. Vous semblez parfaitement à l’aise dans le monde des rapports interpersonnels ; il ne vous reste qu’à raffiner les habiletés que vous possédez déjà et à enrichir le répertoire de vos réponses.

• Votre total se situe au-delà de 110. Vous maîtrisez très bien l’ensemble des habiletés de communication ; mais, vous connaissez-vous bien ?

L’autoévaluation de nos habiletés de communication n’est pas toujours facile ; nous avons tendance à nous surévaluer. Les gestionnaires notamment évaluent difficilement leur modèle de communication interpersonnelle (Mabe et West, 1982 ; Webber, 1980). Et comme dans le domaine de la communication, les autres sont meilleurs juges que soi, vous pouvez aussi demander à des collègues, à des collaborateurs ou à votre supérieur hiérarchique, de procéder à votre évaluation.

Validation des résultats

Les écarts entre les résultats de votre autoévaluation et ceux de l’évaluation faite à votre sujet par d’autres personnes doivent être analysés.

Pour procéder à cette analyse, il est important de clarifier et de préciser le sens des énoncés pour les personnes concernées. Par exemple, si l’un de vos collaborateurs vous a attribué la cote 2 au dernier énoncé, T (s’excuse quand c’est approprié, sans se justifier outre mesure) et que vous vous êtes donné la cote 6, il faudrait voir avec cette personne les situations auxquelles elle référait en lisant cet énoncé.

Il faut rappeler, toutefois, que les perceptions relèvent de la subjectivité de chacun. Chercher à savoir quelle est la perception qui n’est pas pertinente.


35

Maîtriser les habiletés de communication (suite)

Mon degré de tolérance à l’ambiguïté

Consigne : Lisez attentivement chacun des énoncés suivants. Puis, à l’aide de l’échelle allant de 1 à 7,

indiquez jusqu’à quel point vous êtes en accord ou en désaccord avec chaque énoncé.

Complètement d’accord 1 2 3 4 5 6 7 Complètement en désaccord A. Être incapable de fournir une réponse définitive dans son domaine d’expertise est un signe

d’incompétence

B. Il y a toujours une bonne manière de faire les choses. C. Si nous pouvions avoir des valeurs semblables, ce serait beaucoup mieux. D. Ne rien laisser au hasard est un indicateur clair d’une bonne gestion. E. Les gens se compliquent la vie inutilement. F. À toute question, il y a une réponse claire et précise. G. Il ne sert à rien de discuter de problèmes pour lesquels il n’y a pas de solutions. H. Souvent, il vaut mieux agir que réfléchir ou discuter. I. Il n’y a pas de problème qui ne puisse être résolu. J. Je trouve important de dire aux gens leurs vérités, même si je risque de les blesser. K. Les gens sont efficaces quand ils connaissent les détails de la tâche à exécuter. L. Je dis toujours ce que je pense. M. Je préfère les rencontres où je connais la plupart des gens à celles où je ne connais personne. N. Je trouve plus stimulant de résoudre un problème simple que de travailler sur un problème

compliqué.

O. Je n’aime pas tellement les imprévus. TOTAL

Source : « La communicat ion et la gestion » de Solange Cormier, Collect ion Organisations en changement

Notes


Maîtriser les habiletés de communication – Corrigé Mon degré de tolérance à l’ambiguïté

Comme il ne s’agit pas d’un test, mais bien d’une activité de réflexion, il n’y a pas d’interprétation précise correspondant au résultat obtenu1.

Cependant, tous les énoncés sont formulés selon une position plutôt intolérante à l’ambiguïté. Donc, plus votre total est faible, plus vous êtes intolérant à l’ambiguïté. Par contre, si vous avez obtenu le total le plus élevé possible, soit 105, ou vous vous êtes amusé à être complètement en désaccord, ou vous êtes tout à fait intolérant à toute forme de structure et de certitude.

Commentaires relatifs aux énoncés

A. Il arrive qu’une personne très compétente n’ait pas de réponse pertinente à une question concernant son domaine.

B. Ah oui ! Intéressant ! C. Si nous avions des valeurs semblables, il n’y aurait ni changement, ni évolution. D. Les gestionnaires doivent souvent laisser certaines choses au hasard ; certains choisissent de le faire

expressément et ils peuvent être d’excellents gestionnaires. E. Certaines personnes ont des vies très compliquées. F. Il arrive qu’une question soit trop complexe pour qu’il soit possible d’y répondre de façon claire et précise. G. La discussion de certains problèmes n’ayant pas de solution peut créer une synergie entre les personnes,

ce qui leur permettra éventuellement de résoudre plus facilement d’autres problèmes. H. L’action sans réflexion, ni discussion peut parfois devenir de l’activisme et donner des résultats plus ou

moins éphémères ou superficiels. I. Certains problèmes ne doivent-ils pas être acceptés plutôt que résolus ? J. Qu’est-ce que vous entendez par « leurs vérités » aux gens ? S’agit-il de vos perceptions ? K. Certaines personnes sont plus efficaces quand elles ont l’initiative des modalités d’exécution d’une tâche. L. Est-il possible de toujours dire ce qu’on pense ?

* Les trois derniers énoncés (M,N,O) concernent vos préférences personnelles.

Notes

1 Si vous êtes contrarié par cette phrase, voilà une première indication à l’effet que vous êtes une personne qui tolère plus ou moins facilement l’ambiguïté.


37

« Ce ne sont pas les grandes

choses qui nous rendent fous, pas

la perte d'un amour, mais le lacet de soulier qui se casse au

moment où on est le plus pressé. »

Char les Bukowski

Gérer ses émotions

Pour le corps, il n'existe pas de séparation entre la vie professionnelle et la vie privée. Pour bien gérer vos émotions, vous devez bien maîtriser ces deux types de pensée :

Pensée de changements physiologiques

Vous devez garder à l'esprit que ce sont vos propres pensées, vos changements physiques et vos comportements qui déterminent vos réactions émotionnelles, et non les gestes d'autrui ou un événement quelconque.

Exemple : votre patron cherche à vous humilier. Vos poings serrés, les battements accélérés de votre cœur et vos pensées concernant votre patron sont les éléments qui ont fait déclencher votre colère. C'est vous qui êtes maître de votre colère et non lui..

Être à l'écoute de ses pensées automatiques

Elles surgissent spontanément et elles ont des caractéristiques communes :

• Elles ont tendance à être irrationnelles et généralisatrices. • En général, nous y croyons! • Elles sont souvent codées. Ex. : « Pauvre type », « Menteur », etc. • Elles engendrent souvent d'autres pensées automatiques (ce qui fait persister la colère et la rend plus vive). • Elles peuvent déformer votre pensée. Les situations pénibles ont tendance à déformer la pensée et à ainsi fausser notre perception de la réalité. Ne pas laisser l'autre parler ou avoir peu d'information peut nous faire sauter à des conclusions hâtives et erronées. • Ne généralisez pas trop. Ne serait-il pas plus approprié de dire « parfois » à la place de « toujours » ou de « jamais »? • Évitez de cataloguer les autres de manière négative. • Évitez de lire dans les pensées des autres. Nous ne connaissons pas toujours les intentions dea autres. En présumant… en pensant… qu'ils pensent…, nous devenons anxieux pour rien. Vaudrait mieux poser la question directement au lieu de tirer des conclusions sans avoir toute l'information.


CONSEIL

GARDER LA MAÎTRISE DE

SES ÉMOTIONS

Dominer ses impulsions et ses

angoisses

Rester calme, posit i f dans les

moments éprouvants

Rester concentré malgré le stress

• N'établissez pas de règles sur la façon dont les autres devraient agir. Cela évitera d'engendrer de la colère et de la déception, car les autres agissent rarement comme nous le souhaiterions. Nous nous croyons alors victimes d'injustice. De plus, nous voyons l'autre selon « notre point de vue. » • N'exagérez pas la signification d'un événement.

Voici quelques exemples qui vous aideront à vous préparer à faire face à une personne en colère :

• « Je vais bien écouter ce que (untel) a à dire ». • « Je ne vais pas l'interrompre ». • « Je vais parler lentement et calmement ». • « Je vais admettre ses préoccupations ». • « Je vais poser des questions si quelque chose n'est pas clair ». • « Je vais demander à la personne comment nous pourrions résoudre le problème ensemble ».

Notes


39

SAVOIR PRENDRE UN

TEMPS D’ARRÊT…

pour mieux revenir!

Réflexion personnelle

Vous est-il déjà arrivé de vous laisser dominer par votre colère? De dire des choses qui dépassaient votre pensée? Comment vous sentiez-vous après? Comment avez-vous réussi à régler la situation?

Les intentions, les paroles ou les actions de l'autre étaient-elles comme vous les aviez interprétées?

Quelles sont les émotions ou les actions qui pourraient vous amener à avoir des « pensées automatiques »?

Notes


Comme entrepreneur, quels sont les comportements, les situations ou les actions des personnes mentionnées ci-dessous qui risqueraient de vous faire sortir de vos gonds, de vous mettre en colère et de vous amener à dire des pensées automatiques?

1. Conjoint ou conjointe

2. Associé (si le cas) ou collègue

3. Fournisseur

4. Employé


41

5. Ami(e)

6. Famille

Notes


Moyens pour s'aider

Fixer des pér iodes de t ravai l intense

Dresser la l is te des pr ior i tés

Ne pas être et accepter d 'être

dérangé

Se créer un environnement de

t ravai l agréable

L’intelligence émotionnelle au travail « Je déteste préparer la facturation reliée à mon travail et j'avais le tour de trouver des moyens d'éviter cette tâche. Toutefois, je prenais tellement de retard que cela occasionnait de sérieux problèmes, comme un faible flux de trésorerie. Je devais changer cette situation.

Maintenant, chaque semaine, habituellement le jeudi après-midi, je dis à mon adjoint que je ne veux pas être dérangée. Je vais alors dans mon bureau et je fais la facturation. Rien d'autre. Pas de visiteurs, pas de téléphone. Que de la facturation. Deux heures plus tard, je me sens vraiment bien parce que j'ai réussi à faire ce travail. Auparavant, cela m'aurait pris une semaine, et non deux heures ». ( Madeleine T., propriétaire d'un service de traiteur)

Se motiver

La motivation est essentielle à l'exécution complète d'un travail.

La manière dont les gens utilisent les sources de motivation et font face aux revers varie d'une personne à l'autre, mais les éléments de motivation sont les mêmes pour tous : confiance, optimisme, ténacité, enthousiasme et détermination.

Tout comme Madeleine T., dans l'exemple du début, si vous apprenez à vous réserver des « périodes intenses de travail » en dressant une « liste des tâches à accomplir par ordre de priorité » et en mettant en place les « moyens pour ne pas être dérangé », vous arriverez à ne pas remettre le travail au lendemain, à ne pas essayer de l'éviter et à ne pas être amorphe.

Le début de semaine (ou la journée la moins occupée) est souvent un moment propice pour ces périodes de travail (et non votre journée de congé!).

L'environnement de travail a un effet extrêmement bénéfique sur notre motivation.

• Rendre votre espace de travail le plus sain possible; • S'entourer d'objets qui vous inspirent; • Organiser votre espace de travail pour le rendre fonctionnel; • Écouter des sons agréables et éviter ceux qui nuisent au travail; • Une lumière adéquate.


43

Dans mon entreprise les tâches qui me rebutent le plus?

Des moyens pour me motiver?

Notes


La cr i t ique tout comme la d isc ip l ine repose sur le QUOI e t non sur le QUI .

Prévo i r un endro i t confor tab le in f lue sur

la récept iv i té .

Fa i re par t qu ' i l s 'ag i t de vos percept ions

Donnez des exemples préc is

Év i ter de dénigrer l 'aut re .

Surve i l le r le compor tement non

verbal

La isser- lu i la chance de par ler

Êt re f ranc et conc is

Inc lure des é léments pos i t i fs tout au long et terminer sur une

note pos i t ive.

Résoudre les problèmes

La critique est difficile à faire et à recevoir parce qu'elle rend le destinataire vulnérable.

Les gens sont souvent sur la défensive lorsqu'ils reçoivent une critique ce qui rend la personne qui doit la faire si inquiète.

La critique est comme une pilule amère : elle est habituellement difficile et désagréable à donner et à recevoir, mais elle est très utile.

Rendre la critique fructueuse et l'utiliser judicieusement :

• Reconnaître que faire une critique est une forme d'aide; • Vérifier si le moment et l'endroit sont appropriés; • Préserver l'estime de soi et de l'autre personne; • Insister sur l'amélioration; • Montrer de l'intérêt; • Gérer ses propres émotions.

Préparer la critique

• Quel est le comportement à critiquer? • Déterminez pourquoi c'est un problème. • Quelles sont les lacunes? • Prévoyez les réactions de l'autre en fonction de son caractère. • Dressez une liste des changements à apporter. • Prévoir un échéancier (si nécessaire). • Apporter un suivi.

Source et lecture recommandée Hendrie Weisinger, L'Intell igence émotionnelle au travail, Édit ions Transcont inentales, 1998


45

Mériter le respect!

Les gens préfèrent dire oui aux personnes qu’ils apprécient. Soyez authentique. Tout en établissant un bon contact visuel, serrez fermement la main de votre vis-à-vis sans toutefois lui broyer les os. Dans le doute, avouez votre ignorance et engagez-vous à trouver la réponse dans les plus brefs délais.

Les êtres humains ont tendance à apprécier davantage les personnes qui leur ressemblent. Nous trouvons plus difficile de faire confiance à une personne qui ne partage aucun point commun avec nous. Vous pouvez augmenter l’appréciation que les autres ont à votre égard en vous trouvant des points communs avec eux. L’habillement, les valeurs, les goûts, les passe-temps, le vocabulaire en sont des exemples.

Le fait de rechercher activement des compliments à adresser à une personne fera grimper votre propre appréciation à son égard. Il vous sera alors plus facile d’entrer en contact avec elle et de viser un objectif faisant deux gagnants. Intéressez-vous sincèrement aux autres. Étonnez-vous!

Les gens apprécient davantage des interlocuteurs qui se présentent à eux en partenaires plutôt qu’en adversaires. Ils préfèrent travailler à l’atteinte d’un objectif commun en entretenant la certitude que l’autre n’abusera pas d’eux et qu’ils n’ont pas à se méfier. Si vous pouvez vous asseoir à côté de la personne que vous tentez d’influencer, vous favorisez l’impression que vous êtes dans la même équipe, que vous naviguez dans le même bateau. Les gens aiment davantage les personnes qu’ils peuvent associer à des pensées positives. Nous n’aimons pas les personnes porteuses de mauvaises nouvelles.

Notes


Complétez la liste des relations humaines. Répondre « oui » ou « non ». Si « non », inscrire l’action à entreprendre pour vous améliorer. Révisez tous les 90 jours jusqu’à ce que vous soyez satisfait de vos relations humaines au travail.

Oui Non 1. Est-ce que je démontre un intérêt sincère envers mes interlocuteurs? Mon action :

2. Suis-je généralement d’humeur égale? Mon action :

3. Est-ce que je tiens mes promesses? Mon action :

4. Suis-je patient avec les membres de l’équipe ainsi qu’avec les interlocuteurs? Mon action :

5. Est-ce que je suis empathique avec les gens? (je me mets facilement à leur place?) Mon action :

6. Est-ce que j’accepte les autres personnes malgré certaines manies? Mon action :

7. Est-ce que je fais part de mon objectif à mes interlocuteurs? Mon action :

8. Est-ce que je remercie les gens d’avoir accepté de me rencontrer? Mon action :

9. Est-ce que je peux dire « non » sans fâcher quelqu’un? Mon action :

10. Suis-je prêt à apprécier le point de vue d’une autre personne? Mon action :

11. Est-ce que j’évite les remarques sarcastiques? Mon action :

12. Suis-je courtois avec les gens? Mon action :

13. Est-ce que j’accepte la critique constructive? Mon action :


47

Oui Non 14. Est-ce que je me souviens de nommer les gens par leur nom? Mon action :

15. Est-ce que j’utilise la règle d’or dans les relations avec les membres de l’équipe et les interlocuteurs (faire à autrui ce que tu voudrais qu’on te fasse à toi-même)?

Mon action :

16. Est-ce que je suis positif et souriant? Mon action :

Ces qualités sont à la fois des outils qui facilitent le travail de persuasion et des balises qui peuvent nous empêcher de sombrer dans la manipulation. Ils agissent à la fois sur la capacité persuasive et sur la moralité de ceux qui les possèdent.

Notes


De nos jours, on reconnaît sans

équivoque que la personnali té des

individus a presque autant de l ien avec le rendement au

travail que l ’apti tude, et dans certains cas, encore davantage.

Les types de personnalité

La connaissance de soi et des autres

Dans un travail qui met les gens en relation avec d’autres personnes (vente, service, promotion etc.), il est essentiel de bien se connaître afin de pouvoir cerner efficacement ses forces et ses obstacles nous permettant ainsi d’une part d’adapter nos méthodes de travail et d’approche en fonction de ces forces et de ces obstacles et d’autre part, d’être en mesure de reconnaître chez l’autre (client, collègue, fournisseur,) les différentes composantes de sa personnalité qui peuvent influencer son attitude et ses aptitudes.

Votre future profession va vous amener à être en contact presque continuellement avec d'autres. Vous devrez apprendre à reconnaître et à prévoir leurs réactions selon les circonstances et les différentes situations.

Comprendre les pr inc ipaux types de personna l i té e t savoi r qu i l 'on est nous a idera à mieux comprendre les

aut res e t à adapter not re approche et not re communicat ion en fonct ion de leurs réact ions

I l n 'y a pas de s ty le PUR, i l y a un s ty le p lus PR ÉD O MIN ANT.

I l n 'y a pas un s ty le bon ou mei l leur .

Nos compor tements var ient se lon not re type et la s i tuat ion vécue.


49

Comment réagissez-vous lorsque vous êtes en présence d'une personne « plus lente » de vous?

Quelles réactions provoquent chez vous une personne qui ne parle pas beaucoup?

Comment réagissez-vous en face d’une personne qui est de type plus agressif?

Avec quel(s) type(s) de personne(s) vous sentez-vous le plus à l'aise?

Le moins à l'aise?


Les quatre styles

ANALYTIQUE MENEUR

CONTRÔLE PLUS LEURS ÉMOTIONS

AMIABLE EXPRESSIF

DÉMONTRE PLUS LEURS ÉMOTIONS

Notes


51

L'ANALYTIQUE ET L'AIMABLE

Seront plus du type à questionner.

LE MENEUR ET L'EXPRESSIF

Seront plus du type à affirmer.

AUCUN STYLE N'EST MEILLEUR OU PIRE.

Chaque personne a un style prédominant qui varie en fonction de son rôle, de la situation ou des gens qui l'entourent!

Notes


Type À faire À éviter

LE MENEUR

• S’en tenir aux affaires • Être concis, direct, précis • Poser des questions pertinentes • QUOI? • Démontrer vos aptitudes à passer

rapidement à l’action • Être réaliste • Offrir des choix et des options

• Engager des relations personnelles • Diriger, commander • Les questions vagues et inutiles (pour

la forme) • Donner l’impression d’avoir tout son

temps • Prendre la décision pour lui

L’EXPRESSIF

• Être stimulant, enthousiaste • Avoir du temps • Une écoute très active • Toujours garder l’objectif de la discussion • Renforcer et demander de confirmer • Démontrer de l’intérêt pour ses réalisations • Démontrer de l’enthousiasme pour les

actions et les solutions proposées • Confirmer son engagement

• Être brusque, froid ou indifférent • Être impersonnel et strictement orienté

vers la tâche • Les détails et l’ indécision • S’attarder aux chiffres, aux options • Brusquer • Se mettre à rêver avec lui (perdre du

temps)

L’AIMABLE

• Établir une relation chaleureuse • Trouver les points communs • Allure détendue, familière • Patiemment découvrir les buts personnels • Écouter et être sympathique • Présenter les faits en relation avec leur

impact sur les gens et leur environnement • Présenter une solution avec calme, sans

l’ombre d’une menace • Être rassurant • Lui assurer votre appui et soutien

• Être abrupt et rapide • Se lancer à fond de train dans les

affaires • Culpabiliser • Offrir des options avec des probabilités • Précipiter ses décisions • Devenir impersonnel

L’ANALYTIQUE

• S’en tenir aux affaires • Être direct, persistant, cohérent, constant et

exhaustif • Perdre le temps à faire le tour de la question • Donner du temps • Soutenirr ses principes • Utiliser une approche prudente • Présenter des faits

• Être désorganisé, désordonné • Présumer • Dramatiser • Utiliser l’opinion des autres en tant

qu’évidence • Utiliser des artifices ou des manœuvres

rapides • Devenir personnel


53

Type À faire À éviter • Bâtir votre crédibilité en dressant la liste des

avantages pour chacune de vos suggestions • Établir un échéancier, étape par étape • Être précis et réaliste


LES LOIS sont

des normes et des valeurs

de la société que l 'on applique en

cour.

Dans certain cas, le caractère

« i l légal » d'une action est aussi

contraire à l 'éthique.

L’ÉTHIQUE ET L’ENTREPRISE

L'éthique définit la « bonne chose » à faire tant pour les individus que pour les entreprises. Souvent, les décisions d'éthique partent de valeurs personnelles et d'un ensemble de principes moraux. Honnêteté, générosité, justice, respect, etc. L'éthique sert de guide aux règles de conduite justes et équitables à adopter devant une décision d'ordre moral.

Exemple : la publicité trompeuse est illégale et elle est contraire à l'éthique parce qu'elle va à l'encontre des principes moraux d'honnêteté et de justice. Par contre, la surfacturation n'est pas considérée comme illégale…! Mais, contre l'éthique! Accepter un pot-de-vin ou une ristourne en échange de… est illégal et contre l'éthique.

Le code de déontologie (code d'éthique) est un texte réglementaire énonçant les principes moraux et les règles de conduite.

Une entreprise ou une association qui se dote d'un code de déontologie indique clairement à ses clients qu'elle veut bien se conduire et qu'elle met en place les valeurs et les principes d'éthique qu'elle veut voir respecter par ses employés.

La responsabilité sociale consiste à tenir compte, dans ses décisions, de l'environnement et des facteurs sociaux de l'entreprise. Il est évident que les consommateurs sont de plus en plus critiques et font de plus en plus de pression sur les entreprises pour que celles-ci adoptent des attitudes qui respectent la société.

Exemple : respect de l'environnement, des ressources naturelles, réduction des produits d'emballage, produits équitables, produits sans gras, sans pesticides, etc.

Notes


55

Quels sont les facteurs de responsabilité sociale qui pourraient être (ou sont) prônés par votre entreprise?

Sont-ils connus de votre personnel?

De vos clients?

Si oui, comment?

Notes


Les facteurs qui influencent l’éthique

La culture et les moeurs

La culture réunit des valeurs qui sont transmises de génération en génération. La culture, étant un facteur social, influence donc l'éthique en dictant ce qui est bon et juste « pour les gens appartenant à cette culture ».

Exemple : au Canada, on considère comme contraire à l'éthique le fait de fausser les prix, de tromper les consommateurs, de vendre des produits dangereux. Une position qui n'est pas partagée par toutes les cultures. Comme autre exemple : l'appropriation d'idées d'autrui, de marques de commerce, du droit d'auteur est considérée ici comme illégale et contraire à l'éthique. Cependant, en Chine, au Mexique et en Corée, peu ou pas d'entreprises seront poursuivies pour utilisation ou reproduction d'idées d'autrui. En fait, en Corée surtout, ces agissements font pratiquement partie de la culture.

La culture organisationnelle et la pratique des affaires…

influent sur le comportement éthique, sur les relations d'échange entre vendeurs et acheteurs et sur le comportement concurrentiel.

L'espionnage industriel et la corruption sont parmi les comportements contraires à l'éthique.

L'espionnage industriel consiste à obtenir clandestinement des secrets commerciaux ou de l'information confidentielle d'une entreprise concurrente. - Recettes, photographies, échantillons, liste de prix, informations d'employés, ristournes, pots-de-vin, etc.

Exemple : en Amérique, l'acceptation de pots-de-vin est illégale; par contre, en France et en Grèce, les pots-de-vin offerts aux entreprises étrangères sont considérés (et acceptés) comme des dépenses d'entreprise.

La culture organisationnelle et les attentes

L'éthique d'en entreprise sera influencée par les valeurs, les principes et les buts partagés par les employés.

La tenue vestimentaire, le service à la clientèle, la manière de travailler en équipe sont des éléments de la culture d'une entreprise.

Le comportement de la direction et des collègues et l'observation des réactions concernant des comportements inacceptables exerceront une grande influence sur les comportements individuels.


57

L'éthique et les organisations

L'objectif de tout gestionnaire est de générer des profits. Cependant, les gestionnaires d'aujourd'hui doivent respecter certains principes qui contribueront `équilibrer les ressources et les profits

• L'entreprise doit contribuer à l'amélioration de la société; • Les gens passent avant l'argent; • Les risques doivent être assumés par les fournisseurs ou le producteur; • Le respect et la dignité du personnel; • Les gestionnaires sont redevables de rendre des comptes aux actionnaires ou à des groupes; • Faire participer les membres au processus décisionnel; • Respect des groupes minoritaires; • Respect des lois; • Respect de l'environnement; • Préserver et miser sur les valeurs d'éthique de l'entreprise.

Le personnel et l'éthique

Peu importe l'importance, la grosseur ou le type d'entreprise, l'éthique professionnelle des employés représente leurs convictions dans l'exécution de leur travail. Chaque entreprise a ses priorités à partir desquelles elle établit son code d'éthique (de déontologie) qui représente les caractéristiques communes à l'ensemble de l'entreprise et qui la caractérisent (la démarque) vis-à-vis les autres. C'est ce que l'on appelle la « culture organisationnelle ».

Il est impératif que les employés adhèrent à ces valeurs pour le bon fonctionnement de toute entreprise mais aussi pour la préservation de la qualité des relations humaines à l'intérieur du groupe. C'est au moment de l'embauche que la direction doit faire part de ses priorités d'ordre éthique et de sa volonté de faire en sorte que son personnel les comprenne, les assume et les mette en pratique. La manière dont l'entreprise assure la direction et le contrôle aura une très grande influence sur l'efficacité et le rendement, mais aussi sur les relations entre la direction et son personnel, entre les collègues et les équipes, entre l'entreprise et ses clients.

Le code d'éthique devrait être affiché à la vue de tous, même des clients!


Écrivez votre propre code d’éthique

EXEMPLE D’UN CODE D’ÉTHIQUE D’UNE ENTREPRISE

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CODE D’ÉTHIQUE DE MON ENTREPRISE

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9

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Les consommateurs…

devant l'éthique et à la responsabilité sociale

Il n'y a pas que les entreprises qui doivent se responsabiliser par rapport à des valeurs d'éthique, de morale et de responsabilité sociale. C'est aussi l'affaire des consommateurs. Malheureusement, l'on observe depuis quelques années une détérioration de plus en plus grande et l'utilisation de pratiques douteuses (voir illégales) de la part des consommateurs.

Exemples : demande de respect de garantie après la date d’expiration, utilisation de bons de réduction frauduleux, demande d'échange ou retour de marchandise malhonnête, fausses soumissions de concurrents, fausses déclarations lors d'une demande de crédit, utilisation clandestine de réseaux téléphoniques ou de satellites, débranchement du compteur électrique, copie et enregistrement de films et disques sans oublier le vol à l'étalage, les poursuites non fondées contre d'autres individus et les demandes d'indemnité à la moindre occasion ne sont que quelques exemples d'attitudes comportementales douteuses.

Notes


61

Conclusion

Les gouvernements, les grandes, moyennes et petites entreprises, les institutions financières, les médias et les personnalités connues sont aux premières loges pour donner l'exemple aux consommateurs. Mais les consommateurs ont aussi un rôle important à jouer comme individu membre à part entière d'une collectivité et d'une société.

« À l'époque d'un marketing sociétal, la préoccupation de l'entreprise ne peut plus être unidimensionnelle; le profit et la satisfaction des consommateurs doivent se faire en équilibre avec les trois objectifs suivants :

• Le profit de l'entreprise… sans lequel, cette dernière n'est pas économiquement viable; • La satisfaction des besoins et des désirs du consommateur… sans laquelle, ce dernier

n'achète pas; • Le respect de l'intérêt de la société… sans lequel nous nous appauvrissons en tant qu'êtres

humains et hypothéquons l'avenir des générations futures ».

En affaires, il important de bien se connaître pour comprendre ses réactions dans des situations pouvant survenir et pour mieux évaluer l’impact de votre comportement sur la gestion de notre entreprise. La connaissance de ses forces et de ses faiblesses est un atout majeur pour tout entrepreneur qui veut percer. Il n’est pas toujours facile d’admettre ses faiblesses, mais en les reconnaissant, c’est ce qui permet de mieux s’outiller pour gérer efficacement son entreprise.

La connaissance de soi et de l’éthique est des atouts majeurs pour développer et conserver de bonnes relations d’affaires qui seront profitables à l’entrepreneur.

Lecture complémentaire : Pourquoi l 'éthique s'affaibl it , par Jean-Luc Landry, Landry Morin inc, novembre 2004, Les Affaires.com

Sources LE MARKETING, Berkowitz, Crane, Kerin, Hart ley, Rudelius, - Denis Pett igrew, Stéphane Gauvin, Will iam Menviel le, Chenelière/McGraw-Hill, 2003 -

Traduction de Marketing Fourth Canadian Edit ion, 2000

Le Market ing, De l ' idée à l 'act ion, 2e édit ion, Jean-Paul Sallenave, Alain D'astous, Édit ions Vermettes inc. 1994, page 502

L'Éthique et la responsabil ité sociale des entreprises, notes de cours, Maxime Dubeau-Marcoux, Francis Morissette, Kim Racine, étudiants en gest ion des organisations, 2003 - Albert Davoine, porfesseur, Col lège Lionel Groulx

Annexe I Complément d’information pour les

entreprises coopératives

Information pour les entreprises coopératives

LA DIFFÉRENCE COOPÉRATIVE

Tableau comparatif entre une coopérative, une compagnie et un organisme à but non lucratif

Ce tableau permet de mieux saisir ce qui différencie une coopérative d'une compagnie et d'un organisme à but non lucratif.

COOPÉRATIVE COMPAGNIE ORGANISME À BUT NON LUCRATIF (OBNL)

L.R.Q., chapitre C-67.2 Loi sur les coopératives

L.R.Q., chapitre C-38 Loi sur les compagnies Partie IA

L.R.Q., chapitre C-38 Loi sur les compagnies Partie III

La loi est administrée par la Direction des coopératives du ministère du Développement économique, de l’Innovation et de l’Exportation (MDEIE).

La loi est administrée par le Registraire des entreprises (REQ).

La loi est administrée par le Registraire des entreprises (REQ).

PARTICIPATION À LA PROPRIÉTÉ

Part nominative Action au porteur Capital social ou capital-actions

La part sociale est nominative. Article 39

Un certificat d’actions au porteur donne, à celui qui en est le porteur, le droit aux actions désignées. Article 54 ( par. 1 et 2)

Inexistant Article 224

La part sociale a une valeur nominale de 10 $, sauf dans une coopérative en milieu scolaire. Articles 41 et 221.5

Le capital-actions est sans valeur nominale, sauf disposition contraire des statuts. Article 123.38

La part sociale est rachetable L’action est rachetable

Un membre peut obtenir, à certaines conditions, le remboursement de ses parts sociales à leur valeur nominale. Articles 38, 38.1, 44 et 202

La loi contient certaines dispositions spécifiques régissant l’achat et le rachat des actions à la valeur du marché. Articles 123.52 et s.

Ne s’applique pas.

Responsabilité des membres Responsabilité des actionnaires Responsabilité des membres

La responsabilité des membres est limitée au montant de leur souscription en capital social. Article 315 du Code civil du Québec

La responsabilité des actionnaires est limitée au capital souscrit. Article 41

La responsabilité des membres est limitée à l’obligation de verser une cotisation fixée par règlement. Article 222

Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de la coopérative. Article 309 du Code civil du Québec

Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de la compagnie. Article 309 du Code civil du Québec

Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de l'organisme. Article 226


PARTICIPATION AU POUVOIR


Un membre, un vote Une action, un vote Un membre, un vote

Un membre n’a droit qu’à une seule voix, quel que soit le nombre de parts qu’il détient. Articles 4 et 68

Chaque actionnaire a droit à autant de votes qu’il possède d’actions votantes de la compagnie. Article 102

Un membre n’a droit qu’à une seule voix. Toutefois, les règlements peuvent limiter le droit de vote à certaines catégories de membres. Article 225

Le vote par procuration est interdit Le vote par procuration est permis Le vote par procuration est interdit

Un membre ne peut voter par procuration. Article 4

Chaque actionnaire peut voter par fondé de pouvoir. Articles 102 et 103

Un membre ne peut voter par procuration. Article 224

Il a le droit de se faire représenter par son conjoint ou son enfant majeur non membre, sous réserve des règlements Articles 69 et 70

Responsabilité des administrateurs Responsabilité des administrateurs Responsabilité des administrateurs

Rôle et devoirs de mandataires de la coopérative. Article 91 Articles 2130 et suiv. C.c.Q.

Rôle et devoirs de mandataires de la compagnie. Article 123.83 Articles 2130 et suiv. C.c.Q.

Rôle et devoirs de mandataires de l’organisme. Article 321 C.c.Q. Articles 2130 et suiv. C.c.Q.

Devoirs et responsabilités d’administrateurs d’une personne morale. Articles 321 à 330 C.c.Q.



Responsabilité dans certains cas. Article 90 (par. 1 et 2)

Responsabilité dans certains cas. Articles 96, 123.58, 123.64, 123.69, 123.71, etc.

Responsabilité dans certains cas. Article 95

Responsabilité en vertu d’autres lois. Responsabilité en vertu d’autres lois. Responsabilité en vertu d’autres lois.


PARTICIPATION AUX RÉSULTATS


Intérêt sur le capital social Le dividende sur les actions n’est pas limité

La loi décrète qu’aucun intérêt ne sera payable sur la part sociale. Par ailleurs, elle prévoit qu’un intérêt peut être payé sur la part privilégiée et que cet intérêt doit être limité par résolution du conseil d’administration. Enfin, un intérêt peut également être payé sur la part privilégiée participante, mais celui-ci doit être limité par règlement de la coopérative. Articles 4 ( par. 3), 42, 46, 49.1 et 49.4

Pourvu que :

-la compagnie ne soit pas insolvable;

-le paiement d’un dividende ne la rende pas insolvable ou ne diminue pas son capital. Article 123.70


La part sociale ne peut avoir de plus-value

L’action ordinaire peut prendre une plus-value

L’article 147 décrète que la réserve ne peut être partagée entre les membres ou les membres auxiliaires. L’article 38.1 stipule que seulement les sommes payées sur les parts sociales des membres démissionnaires ou exclus leur sont remboursées. Une personne non membre n’est généralement pas intéressée à payer à un membre un prix plus élevé pour ses parts que le prix d’émission, puisqu’elle peut en acheter à ce prix de la coopérative. La valeur de la réserve et la rentabilité de la coopérative n’influent pas sur la valeur des parts.

Un actionnaire peut vendre ses actions à une autre personne, à un prix convenu avec elle. La rentabilité de la compagnie et la valeur des bénéfices non répartis influent sur la valeur des actions.


Affectation des trop-perçus ou des excédents

Affectation des profits Affectation des excédents

Les trop-perçus annuels sont affectés à la réserve ou attribués aux membres ou aux membres auxiliaires, sous forme de ristournes, au prorata des opérations de chacun avec la coopérative, ou attribués au paiement d’un intérêt sur les parts privilégiées participantes à titre de participation aux trop-perçus ou excédents, le cas échéant. Articles 4, 143 et 149

Les profits peuvent être distribués sous forme de dividendes, si les administrateurs en déclarent selon les droits prévus pour les différentes catégories d’actions. Ils peuvent être également réinvestis dans la compagnie. Article 123.70

Les membres d’un organisme à but non lucratif n’ont aucun droit sur les biens ou les revenus de cette personne morale. De plus, un tel organisme n’attribue pas de ristourne à ses membres.



Liquidation Liquidation Liquidation

Le détenteur de parts, dans le cas d’une liquidation, n’a droit qu’aux sommes versées sur ses parts.

Le détenteur d’actions ordinaires, dans le cas d’une liquidation, participe à la distribution de l’actif net. Article 123.40

Le membre, dans le cas d’une liquidation, ne participe généralement pas à la distribution des biens de l’organisme.

Le liquidateur paie d’abord les dettes de la coopérative ainsi que les frais de liquidation et rembourse ensuite aux membres les sommes versées sur leurs parts, suivant la priorité établie par règlement ou résolution du conseil.

Après ces versements, le solde de l’actif est dévolu à une coopérative, à une fédération, à une confédération ou au Conseil de la coopération du Québec, par une résolution adoptée à la majorité des voix exprimées. Article 185

Cette disposition ne concerne pas les coopératives agricoles. Article 208

Le liquidateur paie d’abord les dettes de la compagnie ainsi que les frais de liquidation et distribue ensuite le solde de l’actif entre les actionnaires suivant leurs droits et intérêts dans la compagnie Article 12 de la Loi sur la liquidation des compagnies, L.R.Q., c. L-4

En effet, les lettres patentes de la plupart des organismes à but non lucratif ordonnent que le résidu des biens soit remis à un autre organisme poursuivant des fins similaires. Dans ce cas, les membres n’ont aucun droit sur les biens de l’organisme. Articles 28(2), 31(Q) et 224 Toutefois, si les lettres patentes sont muettes sur cette question, les membres ont droit à ces biens au prorata entre eux.

Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation Source : http://www.mdeie.gouv.qc.ca/


QUELS SONT LES 7 PRINCIPES DE BASE DÉTERMIANT LE CHOIX D’ENTREPRENDRE COLLECTIVEMENT ET D’OPTER POUR LA FORMULE COOPÉRATIVE?

1er principe : Adhésion volontaire et ouverte à tous

Les coopératives sont des organisations fondées sur le volontariat et ouvertes à toutes les personnes aptes à utiliser leurs services et déterminées à prendre leurs responsabilités en tant que membres, et ce sans discrimination fondée sur le sexe, l´origine sociale, la race, l´allégeance politique ou la religion.

2e principe : Pouvoir démocratique exercé par les membres

Les coopératives sont des organisations démocratiques dirigées par leurs membres qui participent activement à l'établissement des politiques et à la prise de décisions. Les hommes et les femmes élus comme représentants des membres sont responsables devant eux. Dans les coopératives de premier niveau, les membres ont des droits de vote égaux en vertu de la règle - un membre, une voix - ; les coopératives de d'autres niveaux sont aussi organisées de manière démocratique.

3e principe : Participation économique des membres

Les membres contribuent de manière équitable au capital de leurs coopératives et en ont le contrôle. Une partie au moins de ce capital est habituellement la propriété commune de la coopérative. Les membres ne bénéficient habituellement que d'une rémunération limitée du capital souscrit comme condition de leur adhésion. Les membres affectent les excédents à tout ou enpartie des objectifs suivants : le développement de leur coopérative, éventuellement par la dotation de réserves dont une partie au moins est impartageable, des ristournes aux membres en proportion de leurs transactions avec la coopérative et le soutien à d'autres activités approuvées par les membres.

4e principe : Autonomie et indépendance

Les coopératives sont des organisations autonomes d'entraide, gérées par leurs membres. La conclusion d'accords avec d'autres organisations, y compris des gouvernements, ou la recherche de fonds à partir de sources extérieures, doit se faire dans des conditions qui préservent le pouvoir démocratique des membres et maintiennent l'indépendance de leur coopérative.

5e principe : Éducation, formation et information

Les coopératives fournissent à leurs membres, leurs dirigeants élus, leurs gestionnaires et leurs employés l'éducation et la formation requises pour pouvoir contribuer effectivement au développement de leur coopérative. Elles informent le grand public, en particulier les jeunes et les dirigeants d'opinion, sur la nature et les avantages de la coopération.


6e principe : Coopération entre les coopératives

Pour apporter un meilleur service à leurs membres et renforcer le mouvement coopératif, les coopératives oeuvrent ensemble au sein de structures locales, régionales, nationales et internationales.

7e principe : Engagement envers la communauté Les coopératives contribuent au développement durable de leur communauté dans le cadre d'orientations approuvées par leurs membres.

Sources : Ministère du Développement économique, de l'Innovation et de l'Exportation :http://www.mdeie.gouv.qc.ca/ site du gouvernement du Canada au www.canada.gc.ca Fédération des CDR du Québec : http://cdrm.fcdrq.coop/

Notes

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