2013-04-11 PMC Méthode Agile, gestion lean et autres tendances

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L’excellence en gestion de projets …par l’intégration des gens, des processus et des technologies

Méthodes Agile, gestion Lean et autres

tendances

2 2

POURQUOI???

3

Bacon, ampoules et montres

Qu’on en commun ces trois éléments?

4

Les approches “Prédictives”

On détermine d’abord le produit…

On détermine aussi les méthodes utilisées

Reste à « prédire » combien ça va coûter et combien

de temps il faudra pour livrer

5

Un exemple de projet “Prédictif”

6

Les origines des méthodes “Agile” Évolution

Ces techniques ont évolué en réaction au modèle

prédictive qui rendait le développement applicatif

lourd, difficile et coûteux (sans compter les échecs)

En février 2001, à Snowbird, UT, 17 développeurs ont produit

le manifeste “Agile”.

7

Les individus et leurs interactions plus que les processus et les outils.

Des logiciels opérationnels plus qu’une documentation exhaustive.

La collaboration avec les clients plus que la négociation contractuelle.

L’adaptation au changement plus que le suivi d’un plan

Source: www.agilemanifesto.org

Note: Bien que les éléments de droite aient de la valeur,

l’approche Agile en reconnait davantage à ceux de gauche

(Signé en Utah, février 2001)

Le Manifeste Agile Les 4 valeurs

http://www.agilemanifesto.org/


8

• La priorité est de satisfaire le client en livrant rapidement et régulièrement

des fonctionnalités à valeur ajoutée.

• Accueillez positivement les changements de besoins, même tard dans le

projet.

• Les processus agiles exploitent le changement pour donner un avantage

compétitif au client.

• Livrez fréquemment un logiciel opérationnel avec des cycles courts.

• Les utilisateurs et les développeurs doivent travailler ensemble

quotidiennement tout au long du projet.

• Réalisez les projets avec des personnes motivées. Fournissez-leur le

soutien et faites-leur confiance.

• La méthode la plus simple et la plus efficace de communication est le

dialogue en face à face.


Le Manifeste Agile Les 12 principes



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• Un logiciel opérationnel est la principale mesure d’avancement.

• Les processus agiles encouragent un rythme de développement

soutenable. Ensemble, les commanditaires, les développeurs et les

utilisateurs devraient être capables de maintenir indéfiniment un rythme

constant.

• Une attention continue à l'excellence technique et à une bonne conception

renforce l’agilité.

• La simplicité – c’est-à-dire l’art de minimiser la quantité de travail inutile –

est essentielle.

• Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent

d'équipes autoorganisées.

• À intervalles réguliers, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus

efficace, puis règle et modifie son comportement en conséquence.


Le Manifeste Agile Les 12 principes



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Prédictif: Exigences – Contenu – Temps – Coûts

Collecte des exigences

Définition du contenu, WBS

Estimation des coûts et du temps requis

Agile: Exigences – Temps – Coûts – Contenu

Collecte et priorisation des exigences

Découpage du temps prévu (itérations) pour le projet et

compréhension des coûts

Assignation des exigences

Prédictive vs. Agile Approche de planification

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Prédictive vs. Agile Approche de livraison

Prédictive

Agile

Temps V

ale

ur

liv

rée

Temps

Va

leu

r li

vré

e

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Les techniques Agile Sprint et Scrum

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Scrum Rôles principaux

Directeur de

produit

Collige les exigences et défini

la vision du produit

Maintien le “Product Backlog”

Établit les priorités

Établit le but du Sprint

Interagit avec les parties

prenantes

S’assure de la compréhension

commune

Fait le lien avec le client

Équipe

Développe le produit

Responsable d’atteindre les

objectifs du Sprint

Gère son “Backlog”

Gère l’effort requis

Participe aux Scrums

Planifie les Sprints et

participe aux revues de

Sprint

Scrum Master

Motivateur

Gère le processus Scrum

Aide à résoudre les conflits

Enlève les obstacles

Protège l’équipe de toute

interférence

Aide à garder le focus

Anime les Scrums

Lien avec la direction

Assiste le directeur de produit

dans l’établissement des

priorités

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Extreme Programming (XP) Survol

XP se base sur des techniques créées afin de répondre à

2 changements majeurs dans le domaine du

développement applicatif:

1. Programmation orienté-objet

2. Emphase sur le “Time-to-market”

Développé chez Chrysler dans les années 1990 (C3)

S’applique à un nombre restreint d’organisation étant

donné la maturité exigée

Très centré sur les approches techniques de la

programmation

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Extreme Programming (XP) PM 12 Pratiques

1. Séance de planification: pour définir les exigences.

2. Livraisons fréquentes: afin de soutenir la motivation.

3. Thème: chaque projet suit une métaphore pour faciliter la

compréhension.

4. Conception simple: afin de compléter le travail.

5. Tests: unitaires et d’acceptation, écrits avant d’ajouter des

fonctionnalités

6. Remaniement: La qualité est systématiquement améliorée

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Extreme Programming (XP) PM 12 Pratiques (suite)

7. Programmation en binôme: Le code est produit par 2

développeurs (pilote et co-pilote).

8. Propriété collective : chaque développeur peut modifier

toute partie du code si nécessaire.

9. Rythme soutenable: Les horaires doivent demeurer

raisonnables et non surchargés

10. Intégration continue: Le système est régulièrement et

fréquemment assemblé et testé.

11.Client sur le site: Le représentant du client et les

développeurs sont sur le même lieu physique.

12.Convention de codage: L’équipe respecte des conventions

de nommage et présentation.

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1. Coder: Rédiger le code

2. Tester: Effectuer les tests

3. Écouter: Les besoins du client

4. Concevoir: En fonction de la simplicité

5. Communiquer: Les exigences du client

aux développeurs

Extreme Programming (XP) 5 étapes clés

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Extreme Programming (XP) Processus de rétroaction

Source: http://wikipedia.org

19

Extreme Programming (XP) Rôles principaux

Coach: Coordonne le travail et résout les problèmes.

Tracker: Mesure et suit l’avancement, met à jour les

tableaux, réassigne les tâches lorsque requis

Client: Créé, priorise les scénarios.

Développeur: Estime les scénarios, rédige le code (en

paire), travaille avec le client.

Testeur: Améliore la qualité en aidant à définir les

plans de test et à identifier les sources

d’erreur.

Administrateur: Supporte l’équipe dans la mise en place

des environnements de développement et

de test.

20

Gestion de projet Lean Survol

La Gestion de Projet Lean est l’adoption des concepts

et principes Lean dans la livraison de projets plutôt

que dans le contexte des opérations.

Les adeptes du Lean cherchent à éliminer les sources

de “gaspillage” (Waste ou DOWNTIME).

21

Gestion de projet Lean 7 Principes

1. Éliminer le gaspillage

2. Améliorer l'apprentissage.

3. Retarder l'engagement.

4. Livrer aussi vite que possible.

5. Donner le pouvoir à l'équipe.

6. Intégrer la qualité dès la conception.

7. Considérer le produit dans sa globalité.

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Gestion de projet Lean

Le “DOWNTIME” Gaspillage Description Exemple

Défauts Produit non-conforme aux attentes

du client

Information incomplète ou

manquante

Sur-Production Production en quantité supérieure

aux besoins immédiats

Livrer plus (en quantité) que

requis. Ex. Production en lots

Délais

d’attente

Délais entre les étapes du processus Files d’attentes. Temps morts.

Mauvaise

utilisation des

ressources

Mauvais utilisation des compétences,

du talent des ressources

Mauvaise communication. Manque

de formation.

Transports Mouvement des matières ou de

l’information.

Envois de courriel.

Inventaires Travaux en cours. Boîtes de réception, courriel,

documents en attente

Mouvements Mouvement des personnes. Espaces physique de travail.

Sur-valeur En donner davantage que ce que le

client désire

“Gold-plating”.

23

1

Identifier la contrainte.

2

Exploiter la contrainte.

3

Optimiser l’utilisation

de la contrainte.

4

Hausser la constrainte.

5

Si la contrainte

s’est déplacée, continuer.

Gestion de projet Lean La Théorie des Contraintes

24

Gestion de projet

Prédictive ou Agile?

25

Prédictive vs. Agile Quand les appliquer?

QU

OI?

COMMENT? connu inconnu

co

nnu

inconnu

Agile

Prédictive

26

Évolution Agile Justifications

Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey

27 Source: Analysis.net Research 6th Annual (2011) State of Agile Survey

Évolution Agile Bénéfices

28

En plus des résultats ci-bas, bon nombre (16%) des

répondants ne rapportent aucun projet ayant échoué.


Évolution Agile Principales causes d’échec

29

Plus de la moitié (52%) des répondants indiquent que

la principale barrière est la culture de l’organisation

tandis qu’un petit nombre (12%) ne voit aucun obstacle.


Évolution Agile Principaux obstacles


Le tiers des répondants est préoccupé par le manque de

planification et de contrôle ainsi que la résistance

tandis que 14% des répondants ne font part d’aucune

inquiétude.

Évolution Agile Inquiétudes


52%

14%

9%

25%

Scrum

Hybride Scrum/XP

Autre Hybride

Autre (XP, Lean, FDD…

2% ou moins)

Note: Plus de 600 répondants

(principalement du domaine des TI).

provenant d’entreprises d’en moyenne

100 employés dont ¼ provenant

d’organisations de plus de 500 employés

Le SCRUM demeure la principale technique adoptée

souvent en combinaison avec d’autres approches

Évolution Agile Adoption

32

Sources

33

Pour plus d’information:

Montréal (Siège social) 2 Place du Commerce, Suite 220

Montréal QC, H3E 1A1 Canada

T: 514-766-7459 F: 514-766-4269

Ottawa 5450 Canotek Road, Unit 51

Ottawa ON, K1J 9G3 Canada

T: 613-235-8075 F: 613-235-5158

Education

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